某咨詢管理咨詢XX集團(tuán)組織架構(gòu)方案

2002年12月XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目

第一部分

項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于6月中旬啟動(dòng)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃1目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議2項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問(wèn)題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問(wèn)題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率解決協(xié)同性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化3結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式……運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無(wú)必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議4……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式5在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通過(guò)預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購(gòu)項(xiàng)目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度6目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議7為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會(huì)及預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)審查、評(píng)估集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會(huì)決策提供專業(yè)性的意見(jiàn)審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會(huì)審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況8根據(jù)投資委員會(huì)的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍……董事會(huì)一般由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會(huì)的工作鑒于集團(tuán)目前無(wú)獨(dú)立董事，且董事會(huì)人員較少，為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性及投資委員會(huì)工作的獨(dú)立性，建議目前董事會(huì)成員不參加投資委員會(huì)管理層集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員專家應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會(huì)的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場(chǎng)專家法律專家投資委員會(huì)構(gòu)成集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購(gòu)、重組項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目下屬板塊控股公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）指標(biāo)管理型：2000萬(wàn)元及以上扶持型：1000萬(wàn)元及以上培育型：500萬(wàn)元及以上效益監(jiān)控型：500萬(wàn)元及以上下屬板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍以外，將對(duì)集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審查項(xiàng)目范圍9……以及投資委員會(huì)的運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理投資委員會(huì)董事會(huì)開始審查擬投資項(xiàng)目的投資方案，進(jìn)行市場(chǎng)分析/盡職調(diào)查，并完成項(xiàng)目的初步評(píng)估審核初步評(píng)估審核投資方案批準(zhǔn)投資項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會(huì)的表決規(guī)則并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項(xiàng)目類型選擇專家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會(huì)的會(huì)議業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專家委員是否盡職作出評(píng)價(jià)，并向董事會(huì)提出專家委員的調(diào)整建議流程說(shuō)明對(duì)控股公司限額以上的投資項(xiàng)目，除非項(xiàng)目具有重大風(fēng)險(xiǎn)因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會(huì)同控股公司進(jìn)行更為深入的評(píng)估投資委員會(huì)成員需進(jìn)行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見(jiàn)并說(shuō)明理由投資委員會(huì)成員的表決意見(jiàn)應(yīng)記錄在案，作為評(píng)價(jià)該委員是否盡職的依據(jù)只有經(jīng)投資委員會(huì)表決通過(guò)的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會(huì)討論并表決董事長(zhǎng)對(duì)是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目擁有一票否決權(quán)董事會(huì)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專家委員的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會(huì)進(jìn)行審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔10同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議董事會(huì)為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會(huì)成員不參加預(yù)算委員會(huì)管理層集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部等部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員外部專家可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會(huì)的顧問(wèn)預(yù)算委員會(huì)構(gòu)成工作機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會(huì)開會(huì)工作程序計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同有關(guān)部門制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審核年度預(yù)算，通過(guò)后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)計(jì)劃財(cái)務(wù)部定期向預(yù)算委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式11集團(tuán)下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖12集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控股公司董事會(huì)構(gòu)成中華人民共和國(guó)公司法上市公司治理準(zhǔn)則關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求*控股董事會(huì)的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團(tuán)派出董事董事長(zhǎng)總經(jīng)理**財(cái)務(wù)總監(jiān)**其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否對(duì)非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事**證監(jiān)會(huì)2002年1月發(fā)布實(shí)施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請(qǐng)見(jiàn)附件執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù)13集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會(huì)決定職責(zé)擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會(huì)的工作向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見(jiàn)履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見(jiàn)負(fù)責(zé)控股公司的財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見(jiàn)非執(zhí)行董事由運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)協(xié)助運(yùn)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理（詳見(jiàn)下頁(yè)）14集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé)了解、跟蹤控股公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，尤其是大型項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程，及時(shí)督促控股公司有關(guān)部門向集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部報(bào)送控股公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供運(yùn)營(yíng)管理部分析控股公司的運(yùn)營(yíng)狀況經(jīng)控股公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門報(bào)送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會(huì)就該事項(xiàng)提出表決意見(jiàn)根據(jù)集團(tuán)對(duì)控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團(tuán)報(bào)批的主要事項(xiàng)有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營(yíng)管理部）控股公司年度預(yù)算（報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部）控股公司限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案期間報(bào)相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管理部）控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項(xiàng)非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。非執(zhí)行董事在控股公司董事會(huì)的任何意見(jiàn)，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán)15集團(tuán)派出董事的績(jī)效評(píng)價(jià)及報(bào)酬原則派出董事績(jī)效評(píng)價(jià)的要點(diǎn)董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并參考控股公司股東會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績(jī)效由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并由董事長(zhǎng)及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績(jī)效由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并由控股公司董事長(zhǎng)及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具該意見(jiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財(cái)務(wù)狀況薪酬決定及支付由集團(tuán)決定支付其薪酬薪酬的變動(dòng)部分與控股公司的績(jī)效掛鉤由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績(jī)掛鉤如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董事由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部評(píng)價(jià)其績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付16目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議17集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過(guò)程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)營(yíng)中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它18集團(tuán)組三織結(jié)構(gòu)三調(diào)整的三建議方三案董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)三劃部Str三ate三gic三Pl三ann三ing業(yè)務(wù)拓三展部Bus三ine三ss三Dev三elo三pme三nt資產(chǎn)管三理部Ass三et三Man三age三men三t審計(jì)部Aud三iti三ng計(jì)劃財(cái)三務(wù)部Pla三nni三ng三&Fi三nan三ce人力資三源部Hum三an三Res三our三ces基礎(chǔ)設(shè)三施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委三員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室Off三ice運(yùn)營(yíng)管三理部Ope三rat三ion三Ma三nag三eme三nt公共關(guān)三系部Pub三lic三Re三lat三ion三s信息中三心IT三Cen三ter19集團(tuán)本三部部門三設(shè)置的三主要變?nèi)瘶I(yè)務(wù)拓三展部資產(chǎn)管三理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)三務(wù)部人力資三源部辦公室運(yùn)營(yíng)管三理部總經(jīng)理研究發(fā)三展部實(shí)業(yè)管三理部資產(chǎn)管三理部審計(jì)法三律部計(jì)劃財(cái)三務(wù)部人力資三源部辦公室金融管三理部戰(zhàn)略規(guī)三劃部現(xiàn)有部三門建議部三門公共關(guān)三系部信息中三心重組前三的部門重組后三的部門新設(shè)的三部門20集團(tuán)本三部部門三組織結(jié)三構(gòu)設(shè)計(jì)三的關(guān)鍵三特征優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵特三征將金融三管理部三、實(shí)業(yè)三管理部三重組，三設(shè)立運(yùn)三營(yíng)管理三部有利于三集團(tuán)對(duì)三各板塊三企業(yè)的三運(yùn)營(yíng)過(guò)三程和運(yùn)三營(yíng)績(jī)效三進(jìn)行統(tǒng)三一、集三中的監(jiān)三控和管三理設(shè)立業(yè)三務(wù)拓展三部，負(fù)三責(zé)重大三戰(zhàn)略決三策的實(shí)三施（聯(lián)三盟、并三購(gòu)、資三本運(yùn)作三），配三合下屬三板塊的三具體項(xiàng)三目的開三展和實(shí)三施，為三集團(tuán)對(duì)三重大項(xiàng)三目的投三資決策三提供支三持該部門三的設(shè)立三在組織三結(jié)構(gòu)上三保證了三或更利三于集中三集團(tuán)需三要的業(yè)三務(wù)拓展三、資本三運(yùn)作方三面最優(yōu)三秀的人三才組織結(jié)三構(gòu)上保三證集團(tuán)三本部重三大項(xiàng)目三的開發(fā)三效率，三而且能三對(duì)下屬三板塊的三業(yè)務(wù)開三發(fā)提供三支持可以為三集團(tuán)對(duì)三下屬公三司報(bào)批三的投資三項(xiàng)目提三供建議三，有利三于集團(tuán)三決策的三科學(xué)性在業(yè)務(wù)三的開展三過(guò)程中三，該部三門可以三為集團(tuán)三培育優(yōu)三秀的人三才21戰(zhàn)略規(guī)三劃、業(yè)三務(wù)拓展三、營(yíng)運(yùn)三管理部三門主要三功能的三劃分戰(zhàn)略規(guī)三劃部業(yè)務(wù)拓三展部運(yùn)營(yíng)管三理部部門主三要職能部門所三需技能示例集團(tuán)發(fā)三展戰(zhàn)略三的研究三與規(guī)劃集團(tuán)下三屬板塊三發(fā)展戰(zhàn)三略的審三核集團(tuán)競(jìng)?cè)隣?zhēng)環(huán)境三的監(jiān)測(cè)三與評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)三劃與管三理能力對(duì)宏觀三經(jīng)濟(jì)環(huán)三境的研三究分析三能力產(chǎn)業(yè)競(jìng)?cè)隣?zhēng)環(huán)境三的研究三分析能三力研究分三析是否三進(jìn)入某三產(chǎn)品的三生產(chǎn)和三銷售集團(tuán)重三大并購(gòu)三、重組三、項(xiàng)目三開發(fā)的三方案設(shè)三計(jì)與實(shí)三施集團(tuán)下三屬板塊三投資權(quán)三限以上三項(xiàng)目的三可行性三分析與三評(píng)估集團(tuán)國(guó)三際化戰(zhàn)三略的組三織實(shí)施重大項(xiàng)三目開發(fā)三與管理三能力投融資三分析與三方案設(shè)三計(jì)能力交易結(jié)三構(gòu)設(shè)計(jì)三、盡職三調(diào)查、三談判定三價(jià)的能三力集團(tuán)運(yùn)三營(yíng)績(jī)效三的分析三與監(jiān)控集團(tuán)下三屬板塊三運(yùn)營(yíng)活三動(dòng)的支三持與協(xié)三調(diào)集團(tuán)下三屬板塊三運(yùn)營(yíng)過(guò)三程的監(jiān)三控與績(jī)?nèi)гu(píng)價(jià)集團(tuán)所三投產(chǎn)業(yè)三的專業(yè)三知識(shí)與三行業(yè)背三景與下屬三板塊企三業(yè)的協(xié)三調(diào)與溝三通能力數(shù)據(jù)分三析與報(bào)三告能力戰(zhàn)略規(guī)三劃業(yè)務(wù)拓三展運(yùn)營(yíng)管三理績(jī)效管三理戰(zhàn)略性三管理流三程主要的三運(yùn)營(yíng)功三能在板三塊企業(yè)設(shè)計(jì)方三案：新建？合作？OEM三？實(shí)施方三案：尋找并三確定合三作伙伴交易結(jié)三構(gòu)談判盡職調(diào)三查簽約完三成交易部門運(yùn)營(yíng)：產(chǎn)品設(shè)三計(jì)工程建三設(shè)產(chǎn)品生三產(chǎn)產(chǎn)品銷三售運(yùn)營(yíng)過(guò)三程與績(jī)?nèi)ПO(jiān)控三：是否有三重大風(fēng)三險(xiǎn)是否完三成生產(chǎn)三任務(wù)是否完三成銷售三任務(wù)運(yùn)營(yíng)支三持22根據(jù)與三集團(tuán)的三溝通，三集團(tuán)認(rèn)三為建議三方案是三集團(tuán)組三織發(fā)展三的方向三，但目三前實(shí)施三有一定三的難度三，因此三提出過(guò)三渡方案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管三理一部運(yùn)營(yíng)管三理二部業(yè)務(wù)拓三展部說(shuō)明：戰(zhàn)略規(guī)三劃部負(fù)三責(zé)集團(tuán)三戰(zhàn)略制三定，業(yè)三務(wù)板塊三戰(zhàn)略制三定的指三導(dǎo)和審三核業(yè)務(wù)拓三展部執(zhí)三行三項(xiàng)三目主要三職能中三的兩項(xiàng)三目，即三：負(fù)責(zé)三集團(tuán)新三業(yè)務(wù)的三開發(fā)，三重大重三組及資三本運(yùn)作三項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管三理一部三和運(yùn)營(yíng)三管理二三部負(fù)責(zé)三板塊管三理職能三，按照三板塊劃三分，具三體負(fù)責(zé)三板塊的三運(yùn)營(yíng)監(jiān)三控、績(jī)?nèi)Ч芾砣?，并三?fù)責(zé)板三塊企業(yè)三限額以三下重大三項(xiàng)目評(píng)三審過(guò)渡方三案其它部三門戰(zhàn)略規(guī)三劃部過(guò)渡方三案設(shè)計(jì)目的：實(shí)現(xiàn)組三織結(jié)構(gòu)三和管理三模式的三漸進(jìn)式三調(diào)整，三防止組三織結(jié)構(gòu)三設(shè)計(jì)和三管理模三式轉(zhuǎn)變?nèi)^(guò)大，三造成集三團(tuán)管理三混亂，三導(dǎo)致管三理失控通過(guò)過(guò)三渡方案三的實(shí)施三，逐步三將集團(tuán)三的組織三結(jié)構(gòu)和三管理模三式調(diào)整三為建議三方案要求：體現(xiàn)建三議方案三中按照三流程、三職能部三門化，三加強(qiáng)部三門間協(xié)三調(diào)的設(shè)三計(jì)思想三，又在三一定程三度上保三留集團(tuán)三目前分三行業(yè)板三塊管理三的作法必須體三現(xiàn)運(yùn)營(yíng)三中心下三移至各三板塊企三業(yè)，同三時(shí)加強(qiáng)三集團(tuán)本三部過(guò)程三管理和三風(fēng)險(xiǎn)管三理職能三的指導(dǎo)三思想組織結(jié)三構(gòu)和管三理方式三的調(diào)整三幅度不三應(yīng)過(guò)大三，將對(duì)三集團(tuán)管三理和業(yè)三務(wù)開展三的沖擊三降低至三最小過(guò)渡方三案應(yīng)有三利于向三建議方三案的調(diào)三整23根據(jù)集三團(tuán)復(fù)合三型管理三模式，三建議運(yùn)三營(yíng)管理三一部管三理房地三產(chǎn)、基三礎(chǔ)設(shè)施三兩個(gè)板三塊，運(yùn)三營(yíng)管理三二部負(fù)三責(zé)高科三技、貿(mào)三易、酒三店三個(gè)三板塊經(jīng)營(yíng)管三理戰(zhàn)略控三制戰(zhàn)略指三導(dǎo)投資控三股集團(tuán)干三預(yù)的程三度相互關(guān)三聯(lián)/整三合的程三度同一業(yè)三務(wù)系統(tǒng)分立共享技三能共享業(yè)三務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)三控C培育B扶持A指標(biāo)管三理XX集團(tuán)復(fù)三合型的三管理模三式說(shuō)明“二次三創(chuàng)業(yè)”三期間，三集團(tuán)的三運(yùn)營(yíng)中三心下移三至板塊三，集團(tuán)三本部履三行管理三職能。三因此為三防止運(yùn)三營(yíng)管理三部門過(guò)三多介入三下屬板三塊的運(yùn)三營(yíng)，建三議每個(gè)三運(yùn)營(yíng)管三理部門三應(yīng)當(dāng)管三理兩個(gè)三以上的三板塊集團(tuán)采三取的復(fù)三合型管三理模式三中，根三據(jù)各板三塊的成三熟度，三集團(tuán)對(duì)三不同的三板塊管三理深度三不同。三為保證三管理效三率和質(zhì)三量，同三一個(gè)管三理部門三中，對(duì)三不同板三塊的管三理深度三不應(yīng)當(dāng)三相差過(guò)三大。建三議運(yùn)營(yíng)三管理一三部和二三部按照三集團(tuán)對(duì)三板塊的三管理深三度進(jìn)行三分工在集團(tuán)三的復(fù)合三型管理三模式中三，集團(tuán)三對(duì)效益三監(jiān)控型三、培育三型板塊三的管理三較深，三對(duì)指標(biāo)三管理型三、扶持三型板塊三的管理三深度相三對(duì)較淺三。建議三:運(yùn)營(yíng)管三理一部三管理指三標(biāo)管理三型和扶三持型板三塊，即房三地產(chǎn)和三基礎(chǔ)設(shè)三施板塊三；運(yùn)營(yíng)管三理二部三管理效三益監(jiān)控三型和培三育型板三塊，即貿(mào)易、酒店三、高科三技根據(jù)集三團(tuán)目前三機(jī)構(gòu)狀三況，金三融板塊三可以由三證融國(guó)三際或由三業(yè)務(wù)拓三展部負(fù)三責(zé)管理運(yùn)營(yíng)管三理二部運(yùn)營(yíng)管三理一部24條件成三熟時(shí)，三集團(tuán)應(yīng)三當(dāng)調(diào)整三過(guò)渡方三案，實(shí)三施建議三方案過(guò)渡方三案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理一部運(yùn)營(yíng)管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到三建議方三案在調(diào)整三后組織三架構(gòu)下三，集團(tuán)三本部的三管理理三念逐步三轉(zhuǎn)變，三適應(yīng)新三的管理三模式，三集團(tuán)對(duì)三控股公三司的管三理水平三和能力三得到提三升下屬板三塊具備三了較為三成熟和三規(guī)范的三運(yùn)營(yíng)管三理體系三,自主三決策能三力增強(qiáng)最終方三案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)三整結(jié)構(gòu)調(diào)三整運(yùn)營(yíng)管三理部門三在過(guò)渡三期間應(yīng)三強(qiáng)化對(duì)三控股公三司運(yùn)營(yíng)三過(guò)程及三風(fēng)險(xiǎn)的三管理，三并逐漸三淡化對(duì)三控股公三司限額三以上投三資項(xiàng)目三評(píng)審的三管理，三最終將三投資評(píng)三審職能三移交至三業(yè)務(wù)拓三展部業(yè)務(wù)拓三展部在三過(guò)渡期三間，應(yīng)三積累集三團(tuán)各板三塊業(yè)務(wù)三的行業(yè)三經(jīng)驗(yàn)，三為板塊三企業(yè)投三資項(xiàng)目三評(píng)審工三作在組三織上和三人員上三作好準(zhǔn)三備，在三過(guò)渡階三段完成三后，有三效地承三擔(dān)其三三項(xiàng)目主三要職能過(guò)渡期三不應(yīng)太三長(zhǎng)，具三備以下三條件時(shí)三，集團(tuán)三的組織三結(jié)構(gòu)應(yīng)三調(diào)整到三建議方三案：25集團(tuán)組三織結(jié)構(gòu)三的崗位三在過(guò)渡三期間的三設(shè)置建三議方案集團(tuán)領(lǐng)三導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)三劃部業(yè)務(wù)拓三展部戰(zhàn)略規(guī)三劃助理戰(zhàn)略規(guī)三劃經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管三理一部運(yùn)營(yíng)管三理二部板塊運(yùn)三營(yíng)經(jīng)理板塊運(yùn)三營(yíng)經(jīng)理資產(chǎn)管三理部投資項(xiàng)三目經(jīng)理資本項(xiàng)三目經(jīng)理項(xiàng)目助三理公共關(guān)三系部資產(chǎn)管三理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)三理審計(jì)部審計(jì)師計(jì)劃財(cái)三務(wù)部人力資三源部財(cái)務(wù)分三析會(huì)計(jì)三二統(tǒng)計(jì)和三產(chǎn)權(quán)會(huì)三計(jì)帳務(wù)會(huì)三計(jì)培訓(xùn)管三理經(jīng)理薪資管三理經(jīng)理績(jī)效管三理經(jīng)理信息中三心系統(tǒng)規(guī)三劃工程三師辦公室法律事三務(wù)經(jīng)理行政后三勤文秘黨群工三作秘書人事管三理經(jīng)理系統(tǒng)維三護(hù)工程三師制度建三設(shè)經(jīng)理計(jì)劃預(yù)三算會(huì)計(jì)板塊運(yùn)三營(yíng)助理板塊運(yùn)三營(yíng)助理出納財(cái)務(wù)分三析會(huì)計(jì)三一人力資三源規(guī)劃三經(jīng)理集團(tuán)黨三委黨群工三作包括三黨、團(tuán)三、工會(huì)三等工作三，應(yīng)由三集團(tuán)黨三委根據(jù)三上級(jí)部三門的要三求設(shè)置26部門目前人數(shù)過(guò)渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過(guò)渡方案項(xiàng)目組建議最低數(shù)量項(xiàng)目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部——37運(yùn)營(yíng)管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運(yùn)營(yíng)管理二部144計(jì)劃財(cái)務(wù)部7887不包括集團(tuán)派出財(cái)務(wù)人員審計(jì)部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來(lái)可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部——23信息中心——24合計(jì)29—4960根據(jù)過(guò)三渡期間三的設(shè)置三建議方三案，集三團(tuán)總部三有42三個(gè)崗位三（不包三括高層三領(lǐng)導(dǎo)）三，項(xiàng)目三組建議三人員配三備49三人，在三目前基三礎(chǔ)上增三加20三人，二三五規(guī)劃三末期人三員配備三60人27目錄集團(tuán)本三部的管三理功能三及下屬三企業(yè)的三管理模三式集團(tuán)及三控股公三司治理三結(jié)構(gòu)的三調(diào)整集團(tuán)本三部的組三織結(jié)構(gòu)三及崗位三設(shè)置集團(tuán)的三管理流三程集團(tuán)控三股公司三征求意三見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人三力資源三管理體三系信息系三統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)三施的建三議28項(xiàng)目組三設(shè)計(jì)了三核心的三管理流三程體系戰(zhàn)略目三標(biāo)集團(tuán)的使命、三目標(biāo)和三策略戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目投三資管理企業(yè)運(yùn)三營(yíng)管理（重大三項(xiàng)目跟三蹤）（運(yùn)營(yíng)三計(jì)劃）（運(yùn)營(yíng)三過(guò)程監(jiān)三控）人力資源管三理財(cái)務(wù)管三理（預(yù)算管三理，資三金管理三）企業(yè)運(yùn)三營(yíng)績(jī)效審計(jì)管三理（年度審三計(jì)，離三任審計(jì)三）集團(tuán)戰(zhàn)三略規(guī)劃三是所有三經(jīng)營(yíng)活三動(dòng)的出三發(fā)點(diǎn)，三人力資三源戰(zhàn)略三、經(jīng)營(yíng)三策略和三財(cái)務(wù)策三略等規(guī)三劃均依三據(jù)集團(tuán)三戰(zhàn)略的三指導(dǎo)而三制定。三同時(shí)，三人力資三源管理三為企業(yè)三運(yùn)營(yíng)提三供了人三力的保三障，財(cái)三務(wù)管理三為企業(yè)三運(yùn)營(yíng)提三供了資三金資源三的支持三，內(nèi)審三部門為三集團(tuán)防三范經(jīng)營(yíng)三風(fēng)險(xiǎn)和三合規(guī)經(jīng)三營(yíng)提供三了服務(wù)三。所有三經(jīng)營(yíng)活三動(dòng)的目三標(biāo)就是三要最終三實(shí)現(xiàn)集三團(tuán)的戰(zhàn)三略目標(biāo)三。29管理流三程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有三密切關(guān)三系，須三藉各部三門間的三緊密協(xié)三調(diào)，以三達(dá)到管三理功能三的目標(biāo)董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營(yíng)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理投資管理流程★重大項(xiàng)目跟蹤流程★運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理流程★運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理流程★財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理流程★資金管理流程★審計(jì)管理年度審計(jì)管理流程★離任審計(jì)管理流程★★流程負(fù)三責(zé)部門參與部三門30核心管三理流程三清單戰(zhàn)略管三理流程集團(tuán)本三部指標(biāo)管三理型企三業(yè)扶持型三企業(yè)培育型三企業(yè)效益監(jiān)三控型企三業(yè)投資管三理流程集團(tuán)業(yè)三務(wù)控股子三公司－三限額以三上控股子三公司－三限額以三下審計(jì)流三程*內(nèi)部審三計(jì)流程離任審三計(jì)流程裁決管三理流程運(yùn)營(yíng)管三理流程重大項(xiàng)三目跟蹤三流程運(yùn)營(yíng)計(jì)三劃管理三與考核運(yùn)營(yíng)過(guò)三程管理三/監(jiān)控財(cái)務(wù)管三理流程三*預(yù)算管三理流程三－控股三公司預(yù)算管三理流程三－集團(tuán)三各部門資金管三理流程三－集團(tuán)三本部資金管三理流程三－控股三公司*財(cái)三務(wù)管理三和審計(jì)三流程僅三供參考三，以普三華永道三項(xiàng)目為三主31目錄集團(tuán)本三部的管三理功能三及下屬三企業(yè)的三管理模三式集團(tuán)及三控股公三司治理三結(jié)構(gòu)的三調(diào)整集團(tuán)本三部的組三織結(jié)構(gòu)三及崗位三設(shè)置集團(tuán)的三管理流三程集團(tuán)控三股公司三征求意三見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人三力資源三管理體三系信息系三統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)三施的建三議32控股公三司負(fù)責(zé)三人總體三上認(rèn)可三集團(tuán)管三理模式三、組織三結(jié)構(gòu)的三調(diào)整方三案，但三也表示三出一些三擔(dān)心或三顧慮…三…擔(dān)心或三顧慮總體方三案是否三和集團(tuán)三的實(shí)際三情況相三結(jié)合，三如何認(rèn)三并延續(xù)三對(duì)集團(tuán)三過(guò)去的三優(yōu)勢(shì)和三經(jīng)驗(yàn)新的組三織架構(gòu)三中，集三團(tuán)本部三部門較三多，是三否會(huì)造三成管理三環(huán)節(jié)過(guò)三多，降三低效率對(duì)三級(jí)三公司如三何管理金融板三塊業(yè)務(wù)三構(gòu)成，三股權(quán)關(guān)三系等較三為復(fù)雜三，如何三管理項(xiàng)目組三的意見(jiàn)在方案三制定的三過(guò)程中三，項(xiàng)目三組充分三分析了三集團(tuán)一三次創(chuàng)業(yè)三階段與三二次創(chuàng)三業(yè)階段三對(duì)管理三要求的三不同，三方案的三形成是三基于二三次創(chuàng)業(yè)三階段的三特點(diǎn)方案中三延續(xù)了三“放權(quán)三式”管三理等有三效的經(jīng)三驗(yàn)和作三法，并三在轉(zhuǎn)型三難度較三大的方三面設(shè)計(jì)三了過(guò)渡三方案，三保證管三理變革三的順利三實(shí)施集團(tuán)此三次以職三能、流三程部門三化，強(qiáng)三調(diào)風(fēng)險(xiǎn)三管理，三力求在三風(fēng)險(xiǎn)控三制與效三率之間三取得平三衡本次方三案設(shè)計(jì)三，只涉三及到板三塊，三三級(jí)公司三的管理三模式，三由板塊三公司根三據(jù)業(yè)務(wù)三及股權(quán)三結(jié)構(gòu)確三定，集三團(tuán)對(duì)板三塊企業(yè)三的管理三模式可三作為參三考金融板三塊暫不三歸入運(yùn)三營(yíng)管理三部，由三于金融三板塊的三特殊性三，如何三進(jìn)行有三效的管三理，需三由集團(tuán)三進(jìn)一步三研究項(xiàng)目組三建議可三由證融三國(guó)際代三集團(tuán)管三理金融三板塊內(nèi)三的企業(yè)三；或在三過(guò)渡方三案期間三，由于三業(yè)務(wù)拓三展部不三負(fù)責(zé)板三塊企業(yè)三投資項(xiàng)三目審核三工作，三可由業(yè)三務(wù)拓展三部負(fù)責(zé)三金融板三塊的管三理，具三體方案三由集團(tuán)三研究決三定由于控三股公司三負(fù)責(zé)人三在較短三的時(shí)間三內(nèi)，尚三未對(duì)集三團(tuán)管理三變革的三方案有三充分的三理解，三在方案三的實(shí)施三過(guò)程中三，還需三要進(jìn)行三大量的三溝通工三作33……并三提出了三一些具三體意見(jiàn)控股公三司負(fù)責(zé)三人的意三見(jiàn)對(duì)運(yùn)營(yíng)三管理部三，提出三了三種三具有代三表性的三意見(jiàn)運(yùn)營(yíng)管三理部的三職能確三定需要三加強(qiáng)，三并作到三人員的三能力與三其職能三相匹配運(yùn)營(yíng)管三理部不三應(yīng)分設(shè)三兩個(gè)部三門，原三方案建三議一個(gè)三部門是三合理的運(yùn)營(yíng)管三理部的三職能應(yīng)三虛化，三只起到三溝通作三用，上三傳下達(dá)三，不承三擔(dān)具體三的管理三職能關(guān)于控三股公司三董事長(zhǎng)三與總經(jīng)三理分設(shè)三，董事三長(zhǎng)由集三團(tuán)高層三管理人三員兼任三，控股三公司負(fù)三責(zé)人均三表示贊三同，并三強(qiáng)調(diào)應(yīng)三由總經(jīng)三理負(fù)責(zé)三組建管三理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組三的意見(jiàn)運(yùn)營(yíng)管三理部是三項(xiàng)目組三為適集三團(tuán)對(duì)板三塊企業(yè)三管理的三要求，三尤其是三風(fēng)險(xiǎn)管三理和過(guò)三程管理三的要求三而設(shè)的三部門，三在集團(tuán)三對(duì)控股三公司的三管理中三承擔(dān)重三要職責(zé)三并發(fā)揮三重要作三用為使集三團(tuán)逐步三由按行三業(yè)管理三向按職三能、流三程管理三過(guò)渡，三運(yùn)營(yíng)管三理部在三過(guò)渡期三間劃分三為一部三和二部三，在過(guò)三渡期完三成后，三合并為三一個(gè)部三門與項(xiàng)目三組方案三設(shè)計(jì)意三見(jiàn)一致部分負(fù)三責(zé)人提三出，公三共關(guān)系三及信息三中心目三前不應(yīng)三成為獨(dú)三立的部三門，公三關(guān)職能三可并到三辦公室三，信息三中心可三并入戰(zhàn)三略規(guī)劃三部公共關(guān)三系是否三在現(xiàn)段三成為獨(dú)三立的部三門，由三集團(tuán)決三策決定基于信三息化管三理對(duì)集三團(tuán)的重三要性，三集團(tuán)的三信息化三已被提三上議事三目日程三，建議三設(shè)立信三息中心三，負(fù)責(zé)三集團(tuán)信三息系統(tǒng)三的規(guī)劃三與建設(shè)34目錄集團(tuán)本三部的管三理功能三及下屬三企業(yè)的三管理模三式集團(tuán)及三控股公三司治理三結(jié)構(gòu)的三調(diào)整集團(tuán)本三部的組三織結(jié)構(gòu)三及崗位三設(shè)置集團(tuán)的三管理流三程集團(tuán)控三股公司三征求意三見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人三力資源三管理體三系信息系三統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)三施的建三議35目標(biāo)在充分三分析集三團(tuán)人力三資源管三理現(xiàn)狀三的基礎(chǔ)三上，建三議集團(tuán)三向戰(zhàn)略三性的人三力資源三管理體三系過(guò)渡三，以企三業(yè)發(fā)展三戰(zhàn)略為三出發(fā)點(diǎn)三，以人三力資源三規(guī)劃為三中心，三實(shí)現(xiàn)選三、育、三用、留三等戰(zhàn)略三性職能企業(yè)發(fā)三展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性三人力資三源管理三體系人力資三源規(guī)劃選拔招三聘培訓(xùn)發(fā)三展績(jī)效管三理薪酬激三勵(lì)人力資三源管理三的信息三系統(tǒng)企業(yè)組三織架構(gòu)三及發(fā)展三規(guī)劃引導(dǎo)、三塑造員三工的行三為，增三強(qiáng)員工三的使命三感和組三織的凝三聚力，三培育并三發(fā)展組三織的核三心能力三，保證三組織目三標(biāo)的實(shí)三現(xiàn)選育用留36集團(tuán)本三部人力三資源管三理的功三能定位政策中三心管理中三心服務(wù)中三心擬定集三團(tuán)統(tǒng)一三的人力三資源管三理政策三并監(jiān)督三實(shí)施以人力三資源戰(zhàn)三略規(guī)劃三的制定三與執(zhí)行三為核心三，實(shí)現(xiàn)三“選”三“育”三“用”三“留”三的戰(zhàn)略三性管理三職能面向集三團(tuán)管理三層、集三團(tuán)本部三員工及三集團(tuán)控三股公司三，提供三共享的三和專業(yè)三的人力三資源服三務(wù)XX集團(tuán)人三力資源三管理在戰(zhàn)略三性人力三資源管三理的基三本前提三下，集三團(tuán)的人三力資源三管理功三能將更三加多元三化，并三對(duì)專業(yè)三化的管三理提出三了更高三的要求37戰(zhàn)略性三的人力三資源管三理，不三僅對(duì)人三力資源三部實(shí)現(xiàn)三其職能三的專業(yè)三化提出三了更高三的要求三，而且三要求各三級(jí)管理三人員承三擔(dān)人力三資源管三理的職三責(zé)，以三及全體三員工的三參與人力資三源戰(zhàn)略三的價(jià)值三取向及三目標(biāo)核心崗三位的人三員配置三與培養(yǎng)對(duì)中層三管理人三員的績(jī)?nèi)гu(píng)價(jià)職責(zé)范三圍內(nèi)崗三位職責(zé)三的確定分析技三能差距三和需求三，提出三招聘和三培訓(xùn)需三求直接下三屬的績(jī)?nèi)гu(píng)價(jià)員工自三身技能三發(fā)展高層管三理人員中層管三理人員基層員三工人力資三源管理三要參與三集團(tuán)戰(zhàn)三略的制三定，應(yīng)三具有前三瞻性，三要求人三力資源三管理部三門在人三力資源三專業(yè)領(lǐng)三域具有三很強(qiáng)的三研究能三力、分三析能和三預(yù)測(cè)能三力人力資三源職能三范圍內(nèi)三的績(jī)效三管理、三培訓(xùn)管三理、招三聘管理三等是專三業(yè)性和三技技巧三性很強(qiáng)三的工作三，需要三人力資三源管理三人員持三續(xù)地學(xué)三習(xí)并接三收專業(yè)三的訓(xùn)練戰(zhàn)略性三的人力三資源管三理需要三全體員三工的參三與…………同三時(shí)對(duì)人三力資源三管理提三出了更三專業(yè)化三的要求38集團(tuán)人三力資源三管理與三控股公三司的關(guān)三系,應(yīng)三符合控三股公司三治理結(jié)三構(gòu)的制三度安排XX集團(tuán)集團(tuán)控三股公司董事會(huì)集團(tuán)控三股公司總經(jīng)理控股公三司人力資三源部集團(tuán)人三力資源三管理指導(dǎo)服三務(wù)支持政策中三心管理中三心服務(wù)中三心管理組織及三職能關(guān)三系集團(tuán)對(duì)三控股公三司人力三資源管三理的職三能管理中三心政策中三心服務(wù)中三心集團(tuán)人三力資源三管理政三策及制三度體系三對(duì)下屬三公司有三指導(dǎo)意三義由于集三團(tuán)控股三公司業(yè)三務(wù)的多三元性，三集團(tuán)不三直接干三預(yù)控股三公司人三力資源三政策制三定，但三可對(duì)控三股公司三人力資三源管理三政策體三系的建三設(shè)提供三指導(dǎo)和三支持為集團(tuán)三決策層三選拔控三股公司三總經(jīng)理三提供決三策支持控股公三司總經(jīng)三理的績(jī)?nèi)гu(píng)價(jià)三及薪酬三水平由三控股公三司董事三會(huì)決定三，集團(tuán)三人力資三源部會(huì)三同運(yùn)營(yíng)三管理部三提出決三策意見(jiàn)控股公三司副總?cè)脑O(shè)置三由控股三公司總?cè)?jīng)理提三出，集三團(tuán)人力三資源審三核并出三具意見(jiàn)三，交由三控股公三司董事三會(huì)表決集團(tuán)派三出的財(cái)三務(wù)總監(jiān)三的績(jī)效三評(píng)價(jià)和三薪酬水三平，由三控股公三司董事三會(huì)決定三，集團(tuán)三人力資三源部會(huì)三同財(cái)務(wù)三部提出三決策意三見(jiàn)集團(tuán)對(duì)三控股公三司的人三力資源三戰(zhàn)略、三人員規(guī)三模及薪三酬總額三進(jìn)行評(píng)三估，為三控股公三司董事三會(huì)決定三上述事三項(xiàng)提出三決策意三見(jiàn)服務(wù)范三圍及內(nèi)三容取決三于控股三公司的三需求及三集團(tuán)的三服務(wù)能三力，在三下述方三面的服三務(wù)可為三控股公三司創(chuàng)造三價(jià)值政策及三制度建三設(shè)、人三力資源三戰(zhàn)略規(guī)三劃的指三導(dǎo)與支三持共享的三招聘與三培訓(xùn)服三務(wù)，專三業(yè)技能三的培訓(xùn)三和指導(dǎo)指導(dǎo)、三協(xié)助控三股公司三進(jìn)行人三力資源三管理信三息系統(tǒng)三的建設(shè)39平衡記三分卡把三戰(zhàn)略放三在其管三理過(guò)程三的核心三地位，三深刻描三述了戰(zhàn)三略在公三司各個(gè)三層面的三具體體三現(xiàn)，克三服了單三純利用三財(cái)務(wù)手三段進(jìn)行三績(jī)效管三理的局三限。財(cái)三務(wù)報(bào)告三傳達(dá)的三是已經(jīng)三呈現(xiàn)的三結(jié)果、三滯后于三現(xiàn)實(shí)的三指標(biāo)，三沒(méi)有向三公司管三理層傳三達(dá)未來(lái)三業(yè)績(jī)的三推動(dòng)要三素是什三么，以三及如何三通過(guò)對(duì)三技術(shù)革三新等方三面的投三資來(lái)創(chuàng)三造新的三價(jià)值圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評(píng)價(jià)和報(bào)告計(jì)劃和資源配置績(jī)效激勵(lì)財(cái)務(wù)預(yù)算圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管三理體系管理控三制體系項(xiàng)目組三建議集三團(tuán)逐步三實(shí)施以三平衡計(jì)三分卡（BS三C）方法為三基礎(chǔ)的三績(jī)效管三理體系40績(jī)效管三理的運(yùn)三作過(guò)程三是一個(gè)三不斷循三環(huán)、完三善和提三高的過(guò)三程第一步三：簽定三績(jī)效合三同第二步三：績(jī)效三考核第三步三：總結(jié)三與反饋工作內(nèi)三容董事會(huì)三、管理三層：確立集三團(tuán)的戰(zhàn)三略及績(jī)?nèi)繕?biāo)三標(biāo)。各部門三：根據(jù)集三團(tuán)戰(zhàn)略三及績(jī)效三目標(biāo)制三定出本三部門的三績(jī)效指三標(biāo)及目三標(biāo)值。人力資三源部：匯總部三門的績(jī)?nèi)е笜?biāo)三、形成三關(guān)鍵績(jī)?nèi)е笜?biāo)三初步方三案并經(jīng)三管理層三核準(zhǔn)各部門-與主管三副總討三論部門三指標(biāo)、三標(biāo)準(zhǔn)、三考核辦三法和權(quán)三重。各部門-負(fù)責(zé)與三員工討三論部門三的指標(biāo)三標(biāo)準(zhǔn)和三考核辦三法。人力資三源部-負(fù)責(zé)匯三總，經(jīng)三管理層三審定后三制作績(jī)?nèi)Э己巳谋砀袢肆Y三源部-發(fā)放三考核表三，組織三考核工三作，控三制考核三流程，三管理考三核程序三。財(cái)務(wù)部-提供財(cái)三務(wù)數(shù)據(jù)三進(jìn)行定三量分析三。人力資三源部-匯總?cè)龜?shù)據(jù)，三計(jì)算形三成考核三結(jié)果各部門-將考核三結(jié)果與三被考核三人進(jìn)行三確認(rèn)控股公三司財(cái)務(wù)三性指標(biāo)三的考核三，在年三度財(cái)務(wù)三報(bào)表完三成后即三可進(jìn)行三，如此三后的審三計(jì)發(fā)現(xiàn)三報(bào)表需三有重大三調(diào)整，三可調(diào)整三績(jī)效考三核結(jié)果管理層三、各部三門員工三進(jìn)行績(jī)?nèi)ЫY(jié)果三分析和三總結(jié)，三找出差三距，提三出改進(jìn)三方案人力資三源部、三戰(zhàn)略和三財(cái)務(wù)部三門對(duì)績(jī)?nèi)ЫY(jié)果三進(jìn)行分三析提出三可能的三改進(jìn)方三法?？?jī)效考三核與晉三升和獎(jiǎng)三勵(lì)制度三相關(guān)聯(lián)決定培三訓(xùn)和職三業(yè)發(fā)展三計(jì)劃討論、三修訂下三一考核三周期的三績(jī)效指三標(biāo)一月初二月初二月中二月中三月初時(shí)間步驟41集團(tuán)本三部部門三負(fù)責(zé)人三內(nèi)部客三戶方面三指標(biāo)的三考評(píng)辦三法建議部門負(fù)三責(zé)人常三規(guī)的3三60度三考評(píng)法集團(tuán)本三部部門三負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)三導(dǎo)根據(jù)三績(jī)效指三標(biāo)體系三的考核直接下三屬的評(píng)三價(jià)同級(jí)部三門負(fù)責(zé)三人的評(píng)三價(jià)相關(guān)控三股公司三負(fù)責(zé)人三的評(píng)價(jià)集團(tuán)部三門考核三辦法的三建議由于集三團(tuán)的績(jī)?nèi)Ч芾砣w系處三于初步三建立的三過(guò)程中三，考評(píng)三辦法應(yīng)三簡(jiǎn)單并三易于操三作在績(jī)效三管理體三系尚不三成熟的三企業(yè)，三360三度考評(píng)三法容易三引起部三門之間三及員工三之間的三矛盾和三沖突，三或演變?nèi)秊閱T工三之間的三填表游三戲，不三能充分三發(fā)揮績(jī)?nèi)Ч芾砣淖饔靡虼?，三建議集三團(tuán)部門三負(fù)責(zé)人三的績(jī)效三考評(píng)，三初期以三主管領(lǐng)三導(dǎo)的考三核為主三，不安三排同級(jí)三部門及三下屬的三考評(píng)對(duì)于集三團(tuán)直接三參與管三理板塊三企業(yè)的三部門，三如戰(zhàn)略三規(guī)劃部三、運(yùn)營(yíng)三管理部三及計(jì)劃三財(cái)務(wù)部三，可安三排板塊三企業(yè)負(fù)三責(zé)人對(duì)三部門負(fù)三責(zé)人的三綜合評(píng)三價(jià)，但三該評(píng)價(jià)三在總的三評(píng)價(jià)體三系中的三權(quán)重不三宜過(guò)高三，以1三0%左三右為宜42控股公三司負(fù)責(zé)三人的績(jī)?nèi)е笜?biāo)三體系建三議控股公三司負(fù)責(zé)三人集團(tuán)對(duì)三控股公三司的考三核指標(biāo)控股公三司中層三以上管三理人員三對(duì)控股三公司負(fù)三責(zé)人的三綜合評(píng)三價(jià)從集團(tuán)三的角度三，主要三關(guān)注控三股公司三財(cái)務(wù)方三面及與三控股公三司戰(zhàn)略三發(fā)展相三關(guān)的內(nèi)三部運(yùn)營(yíng)三指標(biāo)財(cái)務(wù)性三指標(biāo)由三集團(tuán)計(jì)三劃財(cái)務(wù)三部提供三相關(guān)數(shù)三據(jù)，內(nèi)三部運(yùn)營(yíng)三方面的三指標(biāo)由三運(yùn)營(yíng)管三理部提三供考核三意見(jiàn)本部分三指標(biāo)應(yīng)三在控股三公司負(fù)三責(zé)人最三終考核三結(jié)果中三占主要三部分，三其權(quán)重三應(yīng)為8三0%-三90%為使對(duì)三控股公三司負(fù)責(zé)三人的考三核更為三全面，三由控股三公司中三層以上三管理人三員根據(jù)三《控股三企業(yè)負(fù)三責(zé)人的三綜合評(píng)三價(jià)表》三（附后三）對(duì)該三負(fù)責(zé)人三進(jìn)行評(píng)三價(jià)，由三集團(tuán)人三力資源三部組織本部分三評(píng)價(jià)結(jié)三果在控三股公司三負(fù)責(zé)人三最終考三考核結(jié)三果中的三權(quán)重以三10%三-20三%為宜根據(jù)集三團(tuán)控股三公司治三理結(jié)構(gòu)三的安排三，集團(tuán)三管理層三根據(jù)上三述兩個(gè)三方面的三指標(biāo)系三統(tǒng)，對(duì)三控股公三司的負(fù)三責(zé)人作三出綜合三評(píng)價(jià)，三由集團(tuán)三的派出三董事代三表集團(tuán)三，在控三股公司三的董事三會(huì)上提三出績(jī)效三考評(píng)意三見(jiàn)，并三據(jù)此決三定控股三公司負(fù)三責(zé)人的三變動(dòng)收三入43集團(tuán)績(jī)?nèi)Ч芾砣笜?biāo)制三定的原三則財(cái)務(wù)指三標(biāo)來(lái)源三于戰(zhàn)略三方向、三財(cái)務(wù)結(jié)三構(gòu)、風(fēng)三險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)指三標(biāo)從上三向下分三解到全三部單元三或個(gè)別三單元非財(cái)務(wù)三性指標(biāo)三從下向三上匯總?cè)蛲瑫r(shí)三單列到三總部非財(cái)務(wù)三指標(biāo)主三要來(lái)源三于流程三的控制三點(diǎn)集團(tuán)各三部門偏三重于非三財(cái)務(wù)性三指標(biāo)，三板塊則三偏重于三財(cái)務(wù)性三指標(biāo)及三關(guān)鍵的三內(nèi)部運(yùn)三營(yíng)面指三標(biāo)指標(biāo)量三化計(jì)算三要簡(jiǎn)單三，數(shù)據(jù)三獲取要三相對(duì)比三較容易三，不易三引進(jìn)非三議，盡三量客觀指標(biāo)是三可以通三過(guò)努力三完成的三，是在三被考核三人的具三體執(zhí)行三范圍或三被考核三人可直三接影響三的為避免三集團(tuán)內(nèi)三部各部三門交叉三評(píng)價(jià)的三復(fù)雜性三，本次三設(shè)計(jì)不三涉及內(nèi)三部客戶三面的指三標(biāo)項(xiàng)目組三根據(jù)平三衡計(jì)分三法的方三法體系三及上述三原則，三基于集三團(tuán)“二三五規(guī)劃三”的戰(zhàn)三略目標(biāo)三，提出三了一套三參考性三的指標(biāo)三體系績(jī)效指三標(biāo)在每三一個(gè)考三核周期三內(nèi)，都三要根據(jù)三集團(tuán)的三戰(zhàn)略目三標(biāo)及各三單元的三關(guān)鍵戰(zhàn)三略任務(wù)三設(shè)定，三或?qū)ι先恢芷谌闹笜?biāo)三進(jìn)行調(diào)三整績(jī)效考三核期初三，應(yīng)由三戰(zhàn)略規(guī)三劃部、三計(jì)劃財(cái)三務(wù)部及三人力資三源部提三出各部三門、各三控股公三司的指三標(biāo)及其三標(biāo)準(zhǔn)、三權(quán)重的三方案，三由直接三主管與三下屬進(jìn)三行溝通三，簽定三績(jī)效合三同指標(biāo)制三定原則指標(biāo)制三定過(guò)程44方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)

是否有短期負(fù)債用做長(zhǎng)期投資是或否有短期負(fù)債用做長(zhǎng)期投資

優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu)關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化（A1'-A1）/A1，（An'-An）/AnAn:n板塊預(yù)算的投資，An’:n板塊實(shí)際投資關(guān)鍵板塊凈利潤(rùn)優(yōu)化（P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/PnPn:n板塊預(yù)期利潤(rùn)Pn’:n板塊實(shí)際利潤(rùn)成本控制管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際管理費(fèi)用/預(yù)算管理費(fèi)用)*100%

客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象公眾對(duì)集團(tuán)形象的認(rèn)知隨機(jī)的抽樣調(diào)查檢測(cè)集團(tuán)的公眾形象第三方評(píng)價(jià)集團(tuán)本三部的績(jī)?nèi)е笜?biāo)三—財(cái)務(wù)三和客戶三面45方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面有效的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評(píng)價(jià)董事會(huì)評(píng)價(jià)控制投資風(fēng)險(xiǎn)按流程嚴(yán)格審批重大投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審核項(xiàng)目數(shù)/總投資項(xiàng)目數(shù)

加強(qiáng)對(duì)控股公司的運(yùn)營(yíng)管理定期完成板塊運(yùn)營(yíng)狀況分析報(bào)告是否定期提交板塊運(yùn)營(yíng)狀況的報(bào)告實(shí)施預(yù)算管理完善預(yù)算管理的組織及流程體系并實(shí)施預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建集團(tuán)信息系統(tǒng)按計(jì)劃構(gòu)架集團(tuán)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構(gòu)建計(jì)劃完成情況建立并持續(xù)改善集團(tuán)流程和制度新的或改進(jìn)的流程和制度得到實(shí)施的百分率得到實(shí)施的流程和制度/新的或改進(jìn)的流程和制度的總數(shù)

提高職能管理水平總體職能服務(wù)滿意度各項(xiàng)職能服務(wù)滿意度的平均值

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面持續(xù)提高員工技能水平員工年平均培訓(xùn)時(shí)間員工每年培訓(xùn)小時(shí)數(shù)的算術(shù)平均值

員工培訓(xùn)參加率實(shí)際參加培訓(xùn)的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)的總?cè)藬?shù)*100%

提高員工到位率員工到位率到位的員工數(shù)量/公司空缺數(shù)*100%

集團(tuán)本三部的績(jī)?nèi)е笜?biāo)三—內(nèi)部三運(yùn)營(yíng)與三學(xué)習(xí)成三長(zhǎng)面46方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面提高品牌知名度行業(yè)品牌知名度排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的品牌知名度排名由運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)收集有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面

加強(qiáng)對(duì)重大項(xiàng)目的管理重大項(xiàng)目進(jìn)展按計(jì)劃推進(jìn)重大項(xiàng)目（時(shí)間表）運(yùn)營(yíng)管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)保持健康、合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

持有型的物業(yè)占總開發(fā)物業(yè)的比例持有型物業(yè)量/總開發(fā)物業(yè)量空置率空置面積/開發(fā)總面積土地儲(chǔ)備面積土地儲(chǔ)備面積控股公三司績(jī)效三指標(biāo)—三房地產(chǎn)三板塊47方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面加強(qiáng)重大項(xiàng)目管理重大項(xiàng)目進(jìn)展重大項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)展（時(shí)間表）運(yùn)營(yíng)管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)并提出考核建議建立運(yùn)營(yíng)能力自主或參與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的數(shù)量自主或參與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的數(shù)量控股公三司績(jī)效三指標(biāo)—三基礎(chǔ)設(shè)三施板塊48方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)按計(jì)劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的綜合評(píng)價(jià)控股公三司績(jī)效三指標(biāo)—三金融板三塊49方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面形成主營(yíng)業(yè)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)比率主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)/總資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理部提出考核意見(jiàn)控股公三司績(jī)效三指標(biāo)—三高科技三板塊方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)監(jiān)控板塊的營(yíng)業(yè)收入酒店?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率考核期內(nèi)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)率控股公三司績(jī)效三指標(biāo)—三酒店板三塊方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入/應(yīng)收帳款平均余額計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供有關(guān)數(shù)據(jù)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)控股公三司績(jī)效三指標(biāo)—三貿(mào)易板三塊控股企三業(yè)負(fù)責(zé)三人的綜三合評(píng)價(jià)三表被評(píng)價(jià)人：評(píng)價(jià)選項(xiàng)說(shuō)明選項(xiàng)說(shuō)明分值職務(wù)：

A表現(xiàn)優(yōu)異，顯著超出標(biāo)準(zhǔn)要求1.5考評(píng)年度：B達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，具有部分出色表現(xiàn)1.2填表日期：C基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求1.0D有明顯不足，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求0.8序號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)選項(xiàng)得分ABCD1工作表現(xiàn)工作取得明顯成績(jī)，具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力在不斷變化的環(huán)境中能做出好的業(yè)務(wù)決策勇于承擔(dān)決策，行動(dòng)和中止行動(dòng)的責(zé)任能為完成工作任務(wù)設(shè)立有進(jìn)取心的指標(biāo)并完成□□□□2道德水準(zhǔn)能遵紀(jì)守法，并能正確運(yùn)用各項(xiàng)法規(guī)和制度對(duì)違反道德的行為能予以制止而不是視而不見(jiàn)言必信，行必果杜絕不正當(dāng)使用公司資產(chǎn)不收受或贈(zèng)與超出規(guī)定的禮品，優(yōu)待或方便□□□□53控股企三業(yè)負(fù)責(zé)三人的綜三合評(píng)價(jià)三表（續(xù)三）序號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)選項(xiàng)得分ABCD3對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)在所轄范圍內(nèi)能貫徹運(yùn)用公司的原則、要求和目標(biāo)把集團(tuán)的最高利益置于所在單位和個(gè)人的利益之上幫助下屬認(rèn)識(shí)到如何使他們的工作對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和商業(yè)成功做出貢獻(xiàn)決策應(yīng)符合長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)要求而不是短期的低限□□□□4創(chuàng)新勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，支持新的意見(jiàn)和建議采取切實(shí)行動(dòng)使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實(shí)舍棄“墨守成規(guī)”的觀念鼓勵(lì)他人用新方式來(lái)不斷改進(jìn)工作效率和效果，并提高工作能力□□□□5協(xié)調(diào)與溝通加強(qiáng)與其它兄弟單位和各職能部門的合作讓有關(guān)人員參與問(wèn)題的處理和決策及時(shí)將關(guān)鍵信息通報(bào)有關(guān)人員指導(dǎo)他人更有效地開展工作經(jīng)常召集有實(shí)效，相互促進(jìn)的職工會(huì)議□□□□54控股企三業(yè)負(fù)責(zé)三人的綜三合評(píng)價(jià)三表（續(xù)三）序號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)選項(xiàng)得分ABCD6公正待人，信任和尊重下級(jí)所有涉及工作的決定和行動(dòng)都應(yīng)公正能放手讓下屬工作并能真誠(chéng)的對(duì)話及時(shí)鼓勵(lì)并公開認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)勇于承認(rèn)錯(cuò)誤而不是推卸責(zé)任以誠(chéng)相待，不打擊報(bào)復(fù)提意見(jiàn)的人□□□□7鼓勵(lì)學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展對(duì)他人的表現(xiàn)提供真誠(chéng)而及時(shí)的指導(dǎo)鼓勵(lì)他人學(xué)習(xí)和進(jìn)步按每個(gè)人的能力給與有挑戰(zhàn)性的工作提出嚴(yán)格要求并告知他人有成功的能力□□□□平均得分評(píng)價(jià)人的其它意見(jiàn)：說(shuō)明：1.評(píng)價(jià)人僅需在代表ABCD評(píng)價(jià)選項(xiàng)的方格內(nèi)畫“”以示選擇，由績(jī)效評(píng)價(jià)組織人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)計(jì)算平均得分2.為使評(píng)價(jià)結(jié)果能準(zhǔn)確表達(dá)評(píng)價(jià)人的真實(shí)意圖，并評(píng)價(jià)表不記名，并不得出示給被評(píng)價(jià)人55績(jī)效管三理過(guò)程三涉及集三團(tuán)所有三部門及三員工，三在績(jī)效三目標(biāo)設(shè)三定及考三評(píng)期間三，應(yīng)設(shè)三立專門三的工作三機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)?nèi)Ч芾砣膶?shí)施三過(guò)程主管副三總?cè)肆Y三源部績(jī)?nèi)Ы?jīng)理戰(zhàn)略規(guī)三劃部工三作人員運(yùn)營(yíng)管三理部工三作人員財(cái)務(wù)部三工作人三員人力資三源部部三門經(jīng)理績(jī)效管三理的工三作機(jī)構(gòu)績(jī)效管三理的工三作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制三定績(jī)效三管理計(jì)三劃協(xié)調(diào)各三部門制三定績(jī)效三指標(biāo)組織績(jī)?nèi)Э己巳^(guò)程、三績(jī)效總?cè)Y(jié)與反三饋，以三及績(jī)效三指標(biāo)的三調(diào)整根據(jù)績(jī)?nèi)Э己巳Y(jié)果，三提出變?nèi)齽?dòng)收入三的發(fā)放三方案負(fù)責(zé)制三作各種三績(jī)效考三核表格三與文件組織各三部門填三報(bào)表格三，收集三有關(guān)數(shù)三據(jù)，進(jìn)三行指標(biāo)三的計(jì)算承擔(dān)績(jī)?nèi)Э己巳^(guò)程的三具體工三作負(fù)責(zé)整三理、收三集、提三供績(jī)效三考核過(guò)三程需的三各種財(cái)三務(wù)數(shù)據(jù)承擔(dān)績(jī)?nèi)Э己巳^(guò)程的三具體工三作協(xié)助確三定績(jī)效三指標(biāo)及三標(biāo)準(zhǔn)，三及績(jī)效三指標(biāo)的三調(diào)整承擔(dān)績(jī)?nèi)Э己巳^(guò)程的三具體工三作協(xié)助組三織控股三公司的三績(jī)效考三核，收三集有關(guān)三控股公三司運(yùn)營(yíng)三性績(jī)效三指標(biāo)的三數(shù)據(jù)承擔(dān)績(jī)?nèi)Э己巳^(guò)程的三具體工三作56建議集三團(tuán)采取三“以崗三位和績(jī)?nèi)П憩F(xiàn)三為基礎(chǔ)三“的薪三酬體系三，根據(jù)三員工的三崗位和三績(jī)效表三現(xiàn)確定三員工的三薪酬級(jí)三別目前集三團(tuán)中高三層崗位三剛性很三強(qiáng)，員三工崗位三晉升的三難度很三大，采三取以崗三位為基三礎(chǔ)的薪三酬體系三，容易三造成優(yōu)三秀人才三的流失以績(jī)效三表現(xiàn)為三基礎(chǔ)的三薪酬體三系，對(duì)三于績(jī)效三考核體三系要求三很高，三同時(shí)容三易忽略三員工崗三位差異三，不利三于體現(xiàn)三崗位價(jià)三值采取以三崗位為三基礎(chǔ)確三定薪酬三級(jí)別的三浮動(dòng)范三圍，以三員工的三績(jī)效表三現(xiàn)確定三員工的三具體薪三酬級(jí)別三的薪酬三體系，三既能充三分體現(xiàn)三崗位的三價(jià)值（三相對(duì)重三要性）三，又能三充分體三現(xiàn)員工三績(jī)效表三現(xiàn)差異三，有利三于：留住優(yōu)三秀人才適當(dāng)培三養(yǎng)員工三進(jìn)取精三神促進(jìn)員三工培養(yǎng)三技能，三改善工三作表現(xiàn)員工績(jī)?nèi)П憩F(xiàn)員工崗三位具體的三薪酬級(jí)三別薪酬級(jí)三別范圍以崗位三和績(jī)效三表現(xiàn)為三基礎(chǔ)的三薪酬體三系57為了能三夠衡量三各個(gè)崗三位的相三對(duì)重要三性，對(duì)三所有崗三位進(jìn)行三評(píng)估，三作為制三定薪酬三體系的三重要輸三入崗位總?cè)龜?shù)量和三崗位相三對(duì)重要三性的集三中度是三設(shè)計(jì)薪三酬級(jí)別三的重要三依據(jù)崗位評(píng)三估是確三定內(nèi)部三薪酬關(guān)三系較為三有效的三方法通過(guò)崗三位評(píng)估三，使薪三酬政策三的制訂三更具公三正性和三權(quán)威性崗位評(píng)三估的標(biāo)三準(zhǔn)同時(shí)三也影響三到公司三薪酬體三系的標(biāo)三準(zhǔn)基于崗三位評(píng)估三的薪酬三政策為三激勵(lì)機(jī)三制的制三訂奠定三了基礎(chǔ)崗位評(píng)三估計(jì)劃本部分三詳細(xì)內(nèi)三容請(qǐng)參三見(jiàn)附件三：《崗位評(píng)三估計(jì)劃》和《薪資模三型》崗位評(píng)三估計(jì)劃三從三個(gè)三方面評(píng)三價(jià)崗位三的相對(duì)三重要性三：技能三、所需三付出的三努力和三所需承三擔(dān)的責(zé)三任以上三三個(gè)因素三是以崗三位的基三本要求三確定，三而不是三根據(jù)目三前崗位三上的具三體人員三確定每