運(yùn)營(yíng)管理筆記

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（海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段）

名牌戰(zhàn)略階段（1984年--1991年）

特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的豐管路模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年--1998年）

特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間

國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年--2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年--）

特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅度提升。課程三：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（10.9）核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力是參與者雙方或多方的一種角逐比較而體現(xiàn)出來的綜合能力是一種相對(duì)指標(biāo)，必須通過競(jìng)爭(zhēng)才能表現(xiàn)出來，籠統(tǒng)的說競(jìng)爭(zhēng)力有大有小有強(qiáng)有弱產(chǎn)品不可替代能力不可模仿案例企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)（比的·德魯克）沃爾瑪分析：沃爾瑪?shù)某晒υ谟凇爱a(chǎn)品組合”。我們聽過最經(jīng)典的故事就是啤酒與紙尿褲，他通過CRM數(shù)據(jù)挖掘，在居民區(qū)中尿布賣得好的店面啤酒也賣得很好。原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，一般太太讓先生下樓買尿布的時(shí)候，先生們一般都會(huì)犒勞自己兩聽啤酒。因此啤酒和尿布一起購(gòu)買的機(jī)會(huì)是最多的。由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素構(gòu)建運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略1）聚焦和權(quán)衡。2）權(quán)衡問題。3）訂單贏得要素和訂單資格訂單贏得要素與訂單資格要素（今天訂單贏得要素，明天訂單資格要素）訂單贏得要素指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他的企業(yè)，從而贏得訂單的各種要素。根據(jù)不同情況，這些要素可以是產(chǎn)品的成本(價(jià)格)、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性或其他重點(diǎn)。訂單資格要素是指允許一定企業(yè)的產(chǎn)品參與競(jìng)爭(zhēng)的資格篩選標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)可以獲得訂單必須具備的最基本的各項(xiàng)資格。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素T（時(shí)間）Q（質(zhì)量）C（成本）S（服務(wù)）E（環(huán)境）F（柔性）競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵：顧客感知價(jià)值最大化綜合競(jìng)爭(zhēng)力的簡(jiǎn)單算法：價(jià)值=績(jī)效/成本=（質(zhì)量+速度+柔性+服務(wù)）/成本資源整合的定義資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。資源整合能力的案例：永琪美發(fā)（會(huì)員卡的推銷與運(yùn)用）、貝發(fā)“個(gè)十百千萬”（產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈）、北汽福田（各種好的產(chǎn)品組裝）、游泳教練平臺(tái)（中介）課程四:績(jī)效衡量與分析（10.23）案例應(yīng)用美國(guó)三家連鎖店（漢堡王，麥當(dāng)勞，溫迪）其中麥當(dāng)勞和漢堡王與傳統(tǒng)的餐館不同。方式特點(diǎn)傳統(tǒng)的方式在原材料庫(kù)存和客戶訂單上環(huán)節(jié)多，花的時(shí)間長(zhǎng)。麥當(dāng)勞方式先有成品庫(kù)存，直接滿足客戶訂單，花的時(shí)間少。漢堡王獨(dú)特的WIP（在制品的設(shè)置），既能滿足個(gè)性化，同時(shí)加快效率溫迪方式和漢堡王一樣設(shè)置WIP，而這個(gè)是統(tǒng)一的組裝，統(tǒng)一化的套餐注：模塊化流程（設(shè)置半定制化產(chǎn)品環(huán)節(jié)）：解決客戶反應(yīng)速度和多樣性要求的矛盾。流程績(jī)效衡量管理大師彼得.德魯克：”如果不能衡量業(yè)務(wù)流程績(jī)效，就不能很好的管理它。”所以績(jī)效指標(biāo)很重要。生產(chǎn)率：反應(yīng)資源的有效利用程度（生產(chǎn)率=產(chǎn)出/投入）能力：一個(gè)流程的最大產(chǎn)出量，即生產(chǎn)能力（能力利用率=實(shí)際產(chǎn)出/.設(shè)計(jì)能力）質(zhì)量：用產(chǎn)品出錯(cuò)率和次品率來表示交貨速度：有兩個(gè)維度產(chǎn)品的提前期：下達(dá)訂單到產(chǎn)品到客戶手中的時(shí)間交貨時(shí)間可靠性：就是要有穩(wěn)定的交貨期。柔性：衡量企業(yè)對(duì)不斷變化的客戶需求，而業(yè)務(wù)進(jìn)行有效調(diào)整程度的指標(biāo)。柔性有三種維度：由生產(chǎn)一種產(chǎn)品向另一種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化速度。流程對(duì)產(chǎn)量變化的反應(yīng)速度。一個(gè)流程同時(shí)產(chǎn)出一種以上產(chǎn)品的能力。流程周轉(zhuǎn)率（上課沒做講解）KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）可重復(fù)性：運(yùn)營(yíng)管理的效率和結(jié)果不因人而異，因地而變?？稍佻F(xiàn)性：企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果（如產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量）基本穩(wěn)定瓶頸每個(gè)環(huán)節(jié)的能力各不相同，比如每個(gè)設(shè)備的產(chǎn)出率不同，在這種情況下，能力最低的環(huán)節(jié)就是這個(gè)流程的瓶頸未來有前途的市場(chǎng)大前研--“M型社會(huì)”中產(chǎn)階級(jí)消失，高端VS低端丁克家族消費(fèi)能力，養(yǎng)老老年人市場(chǎng)雙份工資，壽命變長(zhǎng)，中國(guó)老齡化民族市場(chǎng)王老吉，非?？蓸吠詰傧M(fèi)能力，養(yǎng)老孩子市場(chǎng)現(xiàn)在都是獨(dú)生子女健康市場(chǎng)現(xiàn)在越來越注重養(yǎng)生，綠色無公害食品等女人市場(chǎng)女人永遠(yuǎn)是很大的市場(chǎng)（化妝品，服裝等）課程五:質(zhì)量管理（11.6）質(zhì)量的特點(diǎn)質(zhì)量對(duì)客戶是非常重要的，但卻難以具體化。質(zhì)量是一個(gè)很寬泛的概念，包括多個(gè)維度。質(zhì)量和成本密切相關(guān)質(zhì)量管理重在過程，良好的測(cè)量，監(jiān)控，有助于提高質(zhì)量。質(zhì)量重在預(yù)防，第一次就把事情做對(duì)。“日本人可以，為什么我們不可以？”“不簡(jiǎn)單就是把簡(jiǎn)單的事做好”質(zhì)量管理大師：休哈特（質(zhì)量過程的控制）他開發(fā)了一套體系讓工人判定一個(gè)過程的波動(dòng)是偶然因素還是必然因素引起的。此外他還提出了“計(jì)劃（plan）——執(zhí)行（do）——檢查（check）——處理（act）PDCA循環(huán)”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在開展管理活動(dòng)時(shí)要進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。戴明（統(tǒng)計(jì)過程控制）戴明的主要貢獻(xiàn)之一就是證明生產(chǎn)更高質(zhì)量的產(chǎn)品要花更多的成本是錯(cuò)誤的。日本人對(duì)戴明SPC理論印象深刻，為了紀(jì)念戴明對(duì)日本企業(yè)成功所做的貢獻(xiàn)，在日本成立了出類拔萃的企業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)——戴明獎(jiǎng)，同時(shí)戴明還把計(jì)劃（plan）——執(zhí)行（do）——檢查（check）——處理（act）PDCA循環(huán)介紹給日本。朱蘭（強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的重要性）朱蘭把產(chǎn)品定義為滿足客戶需求的適用性。他把質(zhì)量成本分為3個(gè)主要類型：（1）預(yù)防成本（2）鑒定/檢查成本（3）故障成本愛蒙德.費(fèi)根堡姆和朱蘭一樣強(qiáng)調(diào)質(zhì)量成本框架，強(qiáng)調(diào)仔細(xì)度量和報(bào)告這些成本?？藙谒贡日J(rèn)為任何組織都能通過改善過程質(zhì)量來減少成本。田口玄一（在提煉質(zhì)量管理理念和發(fā)展質(zhì)量工具方面做出貢獻(xiàn)）用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)來提高產(chǎn)品的產(chǎn)能和性能，強(qiáng)調(diào)使波動(dòng)降到最低值，朱蘭強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的質(zhì)量成本，而田口玄一強(qiáng)調(diào)的是社會(huì)的質(zhì)量成本。質(zhì)量管理八大原則以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改善基于事實(shí)的決策方法與供方互利關(guān)系課程六設(shè)施決策：設(shè)施選址與能力規(guī)劃（10.30）制造設(shè)施選址定性因素：（1）當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施（主要是制度保障和交通設(shè)施）（2）勞動(dòng)力的受教育程度和技能水平（素質(zhì)）（3）產(chǎn)品本土化比例要求（4）政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性定量因素：（1）勞動(dòng)力成（2）配送成本（3）設(shè)施成本（4）匯率（國(guó)家間匯率變動(dòng)）（5）稅率（不同地區(qū)稅收不同；政府免稅減稅政策）選址方案評(píng)估方法1．因素評(píng)分法2．重心法3．電子表格法4．量本利分析法簡(jiǎn)稱：cvp分析公式：BE=FC/(SP-VC)全稱為產(chǎn)量成本利潤(rùn)分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤(rùn)和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)處企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。能力規(guī)劃影響能力的因素：（1）外部因素：①政府法規(guī)（工作時(shí)間、安全性、環(huán)境污染等方面）②工會(huì)協(xié)議③供應(yīng)商供應(yīng)能力（2）內(nèi)部因素：①產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)②員工和崗位（員工培訓(xùn)、激勵(lì)、學(xué)習(xí)、工作滿意度、工作方法等方面）③生產(chǎn)（服務(wù)）系統(tǒng)的布局流程④設(shè)備能力和維護(hù)⑤物料管理⑥質(zhì)量控制體系⑦產(chǎn)品混產(chǎn)決策⑧管理能力能力的概念（1）需求與服務(wù)能力相匹配時(shí)可能遇到的情況：①顧客需求超過最大服務(wù)能力將導(dǎo)致顧客流失②顧客需求雖然小于最大服務(wù)能力，但超過最優(yōu)能力將導(dǎo)致顧客服務(wù)質(zhì)量下降③顧客需求和最優(yōu)服務(wù)能力相等④顧客需求低于最低服務(wù)能力，導(dǎo)致能力閑置（2）最佳運(yùn)行水平最佳運(yùn)行水平是指當(dāng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的單位產(chǎn)出成本最小時(shí)的能力（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)①規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)（服務(wù)）規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)出成本隨之下降。②規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是指隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，邊際效益漸漸下降，甚至跌破零、成為負(fù)值。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)在平均成本曲線上。（4）能力柔性能力柔性是指在一個(gè)相當(dāng)短的提前期內(nèi)及時(shí)提供客戶所需的產(chǎn)品（服務(wù)）能力。（5）能力平衡生產(chǎn)第一階段的產(chǎn)出恰好滿足生產(chǎn)第二階段投入的要求，依此類推。能力策略（1）前瞻型策略（2）中庸型策略（3）反應(yīng)型策略設(shè)施決策：設(shè)施布置制造型企業(yè)的基本布置方式（1）工藝原則布置（相同工藝在一起）（2）產(chǎn)品原則布置（流水線）（3）固定式布置（4）成組計(jì)數(shù)（單元式）布置（抽取產(chǎn)品共性，使不同工藝在同一車間）優(yōu)點(diǎn)：改善人際關(guān)系；提高操作技能；減少在制品和物料運(yùn)輸；縮短生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間。服務(wù)型企業(yè)布置（1）服務(wù)型企業(yè)布置類型①過程原則布置②對(duì)象原則布置③定位布置（2）服務(wù)型企業(yè)設(shè)施布置考慮因素①環(huán)境條件②空間布置及其功能性③徽牌、標(biāo)志和裝飾品課程七:排隊(duì)管理(11.13）幾句話的思考①等待總是存在的。以前聽過一句話“人的一生是在等待中度過的。”覺得這是事實(shí)，我們的一生中，有多半時(shí)間用在等待上，那是被動(dòng)的接受而不是主動(dòng)地選擇。我們睡覺等待著第二天的到來；我們等待著鈴響上課，等待著下課，等待著吃飯，等待中一天就結(jié)束了。等待總是存在的，只是需要我們積極地去面對(duì)。②實(shí)際等待時(shí)間和感知等待時(shí)間不完全一致。我們都會(huì)有相同的體驗(yàn)，有時(shí)候，感覺時(shí)間過得好快，就如現(xiàn)在我所感受的一樣。每天都在忙著做事，忙著學(xué)習(xí)、做各種期中大作業(yè)，加上社團(tuán)的事情，感覺一下子11月份就過去了，馬上就要年底了，再過不久一學(xué)期就結(jié)束了。然而，自己卻感覺像是一學(xué)期才剛開始，什么事情都沒有做。所以，忙碌的日子里，等待的時(shí)間就感覺短暫了。③成為名人，可能能夠減少等待時(shí)間。這句話我覺得很有道理，也給自己提了個(gè)醒：只有成為有所作為的人，才能夠有所權(quán)利，有時(shí)才能行使主權(quán)。我希望自己能夠成為那樣的人?！皳岥}”事件中國(guó)人搶鹽事件，表現(xiàn)出了3點(diǎn)：1.對(duì)政府缺乏信心；2.缺乏大愛；3.缺乏理智和判斷。在這個(gè)事情上，老師對(duì)比了中國(guó)和日本國(guó)人的態(tài)度與表現(xiàn)，以及在排隊(duì)上中國(guó)與美國(guó)的兩種不同態(tài)度：排隊(duì)對(duì)于中國(guó)人是一種學(xué)說，對(duì)美國(guó)人來講是生活。通過這兩個(gè)對(duì)比，我感覺中國(guó)的的確確還是在發(fā)展中，文明生活還在努力成型中。但每每