化工企業(yè)班組管理第一章課件

第一章企業(yè)班組管理概述

第一節(jié)企業(yè)管理概述

第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式制作者基礎(chǔ)部第1頁(yè)，共58頁(yè)。

未來(lái)的化工企業(yè)精英、高級(jí)工

程師們，大家好！

第一章緒論

基礎(chǔ)部第2頁(yè)，共58頁(yè)。開(kāi)課目的：從現(xiàn)代化工企業(yè)班組管理的實(shí)際出發(fā)，理論與實(shí)踐相結(jié)合

以案例教學(xué)為主線(xiàn)，突出化工企業(yè)班組管理的特點(diǎn)。以培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)為靈魂，以培養(yǎng)應(yīng)用能力為根本。

第3頁(yè)，共58頁(yè)。4守時(shí)用心分享靜音課堂公約4第4頁(yè)，共58頁(yè)?；て髽I(yè)班組管理第一章企業(yè)班組管理

化工技師學(xué)院第5頁(yè)，共58頁(yè)。第一章企業(yè)班組管理概述第一節(jié)企業(yè)管理概述一、企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)（Enterprise）是以滿(mǎn)足社會(huì)需要和獲得盈利為目的，依法從事商品生產(chǎn)、流通和服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，獨(dú)立享受權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體

。

企業(yè)的概念第6頁(yè)，共58頁(yè)。1．現(xiàn)代企業(yè)是以滿(mǎn)足社會(huì)需要和獲得盈利為目的的經(jīng)濟(jì)實(shí)體

01022、現(xiàn)代企業(yè)必須自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧。03

可以從三方面來(lái)理解現(xiàn)代企業(yè)3．現(xiàn)代企業(yè)作為法人實(shí)體，必須具有法人地位。第7頁(yè)，共58頁(yè)。

企業(yè)管理就是按照社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀(guān)規(guī)律，對(duì)本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)，是管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合.企業(yè)管理的概念第8頁(yè)，共58頁(yè)。管理學(xué)的科學(xué)性和藝術(shù)性科學(xué)性：管理是由一些概念、原理、原則和方法構(gòu)成的科學(xué)知識(shí)體系，是有規(guī)律可循的，同時(shí)通過(guò)學(xué)習(xí)和傳授得到藝術(shù)性：運(yùn)用管理時(shí)具有較大的技巧性、創(chuàng)造性和靈活性管理的藝術(shù)反映的是千變?nèi)f化的管理現(xiàn)象，管理的科學(xué)性反映的是萬(wàn)千現(xiàn)象中的規(guī)律，使之上升為理論、方法和原理。兩者有機(jī)統(tǒng)一。第9頁(yè)，共58頁(yè)。二、企業(yè)管理的特點(diǎn)在確定市場(chǎng)的需求和定位后，選擇最有價(jià)值的戰(zhàn)略1、目標(biāo)管理

3、文化性

企業(yè)管理的特點(diǎn)2、人性化“以人為本”的人性化管理。是健全企業(yè)體制的管理。企業(yè)文化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的重要途徑。第10頁(yè)，共58頁(yè)。1、目標(biāo)管理以目標(biāo)為導(dǎo)向以人為中心以成果為標(biāo)準(zhǔn)第11頁(yè)，共58頁(yè)。2.人性化

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。

第12頁(yè)，共58頁(yè)。3.文化性只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定人才一流企業(yè)靠人才，二流企業(yè)靠發(fā)展，三流企業(yè)靠產(chǎn)品。為什么這么說(shuō)？理由是什么？第13頁(yè)，共58頁(yè)。經(jīng)濟(jì)文化一體化發(fā)展趨勢(shì)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)提出文化要求，使文化成為企業(yè)發(fā)展內(nèi)生性動(dòng)力（1）產(chǎn)品——高文化含量（2）服務(wù)——高文化品位（3）經(jīng)營(yíng)——高文化個(gè)性（4）管理——高文化素養(yǎng)文化存在的必然性第14頁(yè)，共58頁(yè)。海爾模式：制度與文化結(jié)合的典范許多到海爾參觀(guān)的人反映：“海爾的許多口號(hào)我們都提過(guò)，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒(méi)有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人甚至認(rèn)為：“海爾讓人參觀(guān)的都是“公開(kāi)部分”，還有許多管理的秘密是不公開(kāi)的”。其實(shí)，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒(méi)有秘密。它不是靠一兩個(gè)管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價(jià)值觀(guān)；推出代表理念與價(jià)值觀(guān)的典型人物與事件；在理念與價(jià)值觀(guān)指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制”。正是最后形成的制度與機(jī)制，保證了員工對(duì)“理念與價(jià)值觀(guān)”廣泛接受并認(rèn)同。第15頁(yè)，共58頁(yè)。有人說(shuō)，在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，用能人管理就可以；隨著規(guī)模的擴(kuò)大，必須上升到制度化的管理；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到超大規(guī)模的時(shí)候，則必須使管理上升到文化與哲學(xué)層次，用理念、價(jià)值觀(guān)來(lái)統(tǒng)帥員工。

海爾的“管理三步曲”正是把企業(yè)文化和管理制度相結(jié)合的典范。

員工的行為是員工理念系統(tǒng)、價(jià)值系統(tǒng)與員工所處環(huán)境決定的。當(dāng)企業(yè)的環(huán)境與員工理念、價(jià)值系統(tǒng)相適應(yīng)時(shí)，員工就能做出符合企業(yè)需要的行為。而員工價(jià)值系統(tǒng)不是一成不變的，它在一定程度上又受所處環(huán)境的影響。第16頁(yè)，共58頁(yè)。人力資源管理流程管理現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容三、企業(yè)管理的內(nèi)容戰(zhàn)略管理第17頁(yè)，共58頁(yè)。1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略決策過(guò)程，制定目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行和控制。

環(huán)境分析：企業(yè)實(shí)力分析：提出問(wèn)題:確定目標(biāo)：制定方案：評(píng)價(jià)方案。

戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略制定步驟第18頁(yè)，共58頁(yè)。巨人集團(tuán)的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話(huà)：在沒(méi)有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。巨人集團(tuán)的失敗，最根本的，可以說(shuō)是沒(méi)有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒(méi)有著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒(méi)有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)的。

第19頁(yè)，共58頁(yè)。2、人力資源管理定期對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行能力評(píng)估建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)對(duì)候選人才培養(yǎng)。理念管理

學(xué)習(xí)管理以人為本，主動(dòng)關(guān)心愛(ài)護(hù)員工。人員配置管理績(jī)效管理通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏(yíng)。人本管理第20頁(yè)，共58頁(yè)。A.人員配置管理人員配置，需要建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，定期對(duì)公司所有關(guān)鍵人才進(jìn)行能力評(píng)估和候選人才的培養(yǎng)。人員評(píng)估的重心是能力，其次才是他現(xiàn)在的位置和業(yè)績(jī)。強(qiáng)化人才評(píng)估的有效性

（二）人力資源管理第21頁(yè)，共58頁(yè)。2.績(jī)效管理A.績(jī)效管理的目標(biāo)績(jī)效管理的目標(biāo)：通過(guò)績(jī)效管理使員工的利益和公司的利益具有一致性，保持員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏(yíng)。案例1：分粥的故事2.績(jī)效管理第22頁(yè)，共58頁(yè)。分粥的故事，令人回味無(wú)窮。

故事說(shuō)，有7個(gè)人住在一起，每天共食一鍋粥，因人多粥少，爭(zhēng)先恐后，秩序混亂，還互相埋怨，心存芥蒂。于是，他們想辦法解決每天的吃飯問(wèn)題———怎樣公平合理地分食一鍋粥。

他們?cè)囼?yàn)了不同的方法：

第一種方法：指定一個(gè)人分粥，很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，于是又換了一個(gè)人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好；第23頁(yè)，共58頁(yè)。第二種方法：大家輪流主持分粥，每人一天，雖然看起來(lái)平等了，但是幾乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天；

第三種方法：推選出一個(gè)人來(lái)分粥，開(kāi)始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但沒(méi)多久，他開(kāi)始為自己和溜須拍馬的人多分，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣；

第四種方法：選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成監(jiān)督和制約機(jī)制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的，大家也很不滿(mǎn)意；第24頁(yè)，共58頁(yè)。第五種方法：輪流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。

令人驚奇的是，采用此辦法后，七只碗里的粥每次都幾乎一樣多，即便偶有不均，各人也認(rèn)了，大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。分粥，本來(lái)是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的小事。但是，俗話(huà)說(shuō)“民以食為天”，分粥關(guān)系到7個(gè)人的切身利益，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，又是一項(xiàng)大事。

第25頁(yè)，共58頁(yè)。無(wú)規(guī)矩?zé)o以成方圓

同樣是7個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)企業(yè)如果有不好的工作風(fēng)氣，一定是機(jī)制的問(wèn)題，一定是沒(méi)有完全公平、公正、公開(kāi)，沒(méi)有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。如果制定這樣的制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問(wèn)題。第26頁(yè)，共58頁(yè)。它是精神層面的績(jī)效管理；目標(biāo)是引導(dǎo)和激勵(lì)，理念的引導(dǎo)相對(duì)于制度管理，是軟管理；完善績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制是硬管理。案例：斯通先生是如何激勵(lì)員工的？

B．績(jī)效管理的關(guān)鍵是理念管理第27頁(yè)，共58頁(yè)。其一，以人為本，不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)。

其二，企業(yè)管理者應(yīng)主動(dòng)關(guān)心愛(ài)護(hù)員工。C.人本管理第28頁(yè)，共58頁(yè)。3、流程管理一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。

流程主要解決怎么做的問(wèn)題，管理需要通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，流程管理的好，企業(yè)執(zhí)行力就高，企業(yè)成功的概率就大。

流程流程管理第29頁(yè)，共58頁(yè)。四、企業(yè)管理的職能計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略及計(jì)劃，協(xié)調(diào)活動(dòng)組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)做指揮：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者及解決沖突控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保計(jì)劃完成第30頁(yè)，共58頁(yè)。第二節(jié)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式第31頁(yè)，共58頁(yè)。一、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則

（一）組織合理機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、職責(zé)劃分（二）機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)因事設(shè)崗（三）分工明確大陸國(guó)企的不足之處（四）便于協(xié)作案例1：不拉馬的士兵第32頁(yè)，共58頁(yè)。

在管理界，這樣一個(gè)故事流傳已久，一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，問(wèn)其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來(lái)，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例沒(méi)有及時(shí)地調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。故事：不拉馬的士兵第33頁(yè)，共58頁(yè)。也許有人會(huì)不解，這一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)就可以獲得嘉獎(jiǎng)，這位軍官真是得了個(gè)大便宜。其實(shí)其言差矣。從管理的角度看，此舉大大提高了管理的效率（用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出），軍隊(duì)因此可以節(jié)省相當(dāng)?shù)馁Y源（如如果每一門(mén)炮少使用一個(gè)人的話(huà)）。如果節(jié)省的人力在另外的崗位上工作，又可以獲得額外的收益。從組織的角度來(lái)進(jìn)一步分析，這實(shí)際上是一個(gè)組織工作系統(tǒng)的優(yōu)化過(guò)程。“人得其事，事得其人；人盡其才，事盡其功”。在每一個(gè)企業(yè)組織中，完善的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和合理運(yùn)作的目標(biāo)就是這十六字方針。反觀(guān)目前許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，“不拉馬的士兵”隨處可見(jiàn)，我們的企業(yè)又如何能夠高效發(fā)展呢？（濫竽充數(shù)）第34頁(yè)，共58頁(yè)。二、化工企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式

現(xiàn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，跟企業(yè)的組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)有很大關(guān)系。針對(duì)化工企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般按企業(yè)大小，通行的有幾種組織形式。我們現(xiàn)將實(shí)際中普遍存在的幾種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型介紹如下頁(yè)：第35頁(yè)，共58頁(yè)。直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)第36頁(yè)，共58頁(yè)。直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)的定義直線(xiàn)制組織機(jī)構(gòu)是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系第37頁(yè)，共58頁(yè)。直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)直線(xiàn)式優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率較高。缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。適用于：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。第38頁(yè)，共58頁(yè)。2、直線(xiàn)職能制：以直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的只能部門(mén)，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組第39頁(yè)，共58頁(yè)。直線(xiàn)職能制的優(yōu)點(diǎn)：1、經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線(xiàn)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。2、職能部門(mén)是經(jīng)理的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。特點(diǎn)：分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織形式，保留直線(xiàn)制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入專(zhuān)業(yè)化管理。缺點(diǎn)：1、當(dāng)職能部門(mén)數(shù)量較多時(shí)，各部門(mén)之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復(fù)雜和困難。2、各生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)都需要向經(jīng)理請(qǐng)示、匯報(bào)導(dǎo)致經(jīng)理無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門(mén)不多的企業(yè)。第40頁(yè)，共58頁(yè)。3、事業(yè)部制也稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線(xiàn)職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。第41頁(yè)，共58頁(yè)?？偨?jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)品控生產(chǎn)銷(xiāo)售品控生產(chǎn)銷(xiāo)售品控生產(chǎn)銷(xiāo)售職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)第42頁(yè)，共58頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：1、容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。第43頁(yè)，共58頁(yè)。4、矩陣制由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。最大特點(diǎn)是具有雙重命令系統(tǒng)?？偨?jīng)理職能部門(mén)項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組A職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)第44頁(yè)，共58頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：1、加強(qiáng)了各職能部門(mén)的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性。2、實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。3、有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的潛力。4、有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：1、由于這種組織形式是實(shí)行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見(jiàn)分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾。2、組織關(guān)系較復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高。3、由于這種形式一般還具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，因而也容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。適用于：臨時(shí)性工作任務(wù)較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)。第45頁(yè)，共58頁(yè)。6.模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的“