2023年度北京吉普采供流程優(yōu)化管理診斷報(bào)告

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V:1.0精選治理方案

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2023--66--88

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密級(jí)：機(jī)密

北京吉普汽車有限公司

采供流程優(yōu)化的治理診斷報(bào)告

中國(guó)人民大學(xué)求是進(jìn)展討論中心2023年十二月十八日北京吉普工程組

目

錄

一、診斷報(bào)告的工作方法與設(shè)計(jì)思路...........................................31、工作方法................................................................32、設(shè)計(jì)思路................................................................3二、北京吉普的根本狀況.....................................................41、成績(jī)......................................???????????????42、不

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足....................................................................53、進(jìn)展的任務(wù)..............................................................5三、采供流程存在的問(wèn)題與缺乏...............................................61、系統(tǒng)問(wèn)題...............................................................,,6（1）、經(jīng)營(yíng)狀況.............................................................6（2）、人力資源.............................................................6（3）、組織構(gòu)造與溝通機(jī)制...................................................8（4）、信息化建立............................................................8

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（5）、財(cái)務(wù)監(jiān)控.............................................................102、采供流程問(wèn)題.............................................................10（1）、問(wèn)題的本質(zhì)...........................................................11（2）、亟待解決的問(wèn)題.......................................................11（3）、流程問(wèn)題.............................................................12四、倉(cāng)儲(chǔ)中心.............................................................,,,,211、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置............................................................212、倉(cāng)儲(chǔ)管

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理..................................................................21（1）、治理制度..............................................................22（2）、治理方法..............................................................22（3）、治理手段..............................................................223、流程治理..................................................................23五、解決問(wèn)題的思路...........................................................23六、完畢語(yǔ)...................................................................25北京吉普工程組

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關(guān)于北京吉普采供流程優(yōu)化的診斷報(bào)告

一、診斷報(bào)告的工作方法與設(shè)計(jì)思路

11、工作方法

方法的科學(xué)性與適合性在很大程度上打算了結(jié)論的正確與否。因此，在本次對(duì)北京吉普采供流程的調(diào)研過(guò)程中，我們力求方法科學(xué)、合理，推理嚴(yán)謹(jǐn)、富有規(guī)律，結(jié)論客觀公正。

詳細(xì)地講，在16天的前期工作中，我們采納了如下方法：（1）、深度訪談。

從12月3日到12月12日，我們以采供部門為重點(diǎn)，兼顧相關(guān)部門，完成了對(duì)北京吉普關(guān)于采供業(yè)務(wù)的深度訪談。涉及到的部門有質(zhì)量部、生產(chǎn)制造部、財(cái)務(wù)部、總裝車間、人力資源部和選購(gòu)供給部，其中采供部的四個(gè)科室：生產(chǎn)選購(gòu)科、供給科、綜合選購(gòu)科、外協(xié)質(zhì)量科，外加一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，構(gòu)成了本次訪談的重點(diǎn)。

（2）、調(diào)查問(wèn)卷。12月5日，我們分別向財(cái)務(wù)部、采供部和人力資源局部別發(fā)放了調(diào)查問(wèn)卷，問(wèn)卷的內(nèi)容包括三個(gè)局部：根底局部、采供局部、應(yīng)

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付帳款局部，采供局部涵蓋了從規(guī)劃定單的下到達(dá)物品入庫(kù)的整個(gè)采供流程，12月9日開頭間續(xù)回收，12月11日回收完畢。（3）、流程跟蹤。12月5日，工程組在對(duì)口項(xiàng)目組聯(lián)系人的組織下，參觀了倉(cāng)儲(chǔ)中心和總裝車間，并對(duì)采供部進(jìn)展了現(xiàn)場(chǎng)走訪。

（4）、資料分析。從12月4日起，在不斷收集各類資料的過(guò)程中，即開頭著手資料的分析，憑借我們豐富的工程閱歷，應(yīng)用相應(yīng)的分析工具和公司學(xué)問(wèn)庫(kù)、不斷梳理、驗(yàn)證和分析資料。

22、設(shè)計(jì)思路

思路打算出路。假如診斷報(bào)告僅僅是現(xiàn)象的排列，則很難把握住問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，也無(wú)從對(duì)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生積極的指導(dǎo)作用。同時(shí)，明晰的設(shè)計(jì)思路，也為工程雙方供應(yīng)了溝通的思想平臺(tái)。

正是基于上述兩點(diǎn)的考慮，我們?cè)谠O(shè)計(jì)本報(bào)告的過(guò)程中，堅(jiān)持“兩點(diǎn)論”和北京吉普工程組

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“重點(diǎn)論”相結(jié)合，力求“點(diǎn)、線、面”思維的完善融合。所謂兩點(diǎn)論，就是不就“采供流程”論采供流程，留意采供部門與外部環(huán)境的聯(lián)系，既剖析采供流程本身的問(wèn)題，又分析外部環(huán)境對(duì)采供流程問(wèn)題的影響因素；

但這兩者并非均衡用力，采供流程本身將是我們分析的重點(diǎn)，即所謂的“重點(diǎn)論”。概括的講，就是在系統(tǒng)思索的前提下，宏觀統(tǒng)籌，找出采供流程存在問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。

二、北京吉普的根本狀況

作為中國(guó)汽車行業(yè)第一家合資企業(yè)，國(guó)內(nèi)最大的輕型越野汽車生產(chǎn)廠家，北京吉普經(jīng)受了巔峰的輝煌，也品嘗著低谷的失落。何去何從，BJC面臨著失敗或者復(fù)興的選擇。

11、成績(jī)

自1984年伊始，BJC就不斷引進(jìn)克萊斯勒和和戴姆勒·克萊斯勒公司的先進(jìn)生產(chǎn)和治理技術(shù)，2023年9月投產(chǎn)的大切諾基更是匯合了世界汽車工業(yè)最新科技成果，儼然成為身份、地位、勝利的象征。自主開發(fā)的BJ2023可

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謂民族品牌的傲慢。

而BJC的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)制造中，更是廣泛應(yīng)用CAD/CAE/CAM/CAT/CAPP等先進(jìn)技術(shù)；

同時(shí)全面、系統(tǒng)地引入國(guó)際先進(jìn)的質(zhì)量掌握觀念和方法，建有日趨完善的質(zhì)量保證體系，并于1996年領(lǐng)先通過(guò)了國(guó)家ISO-9001質(zhì)量體系認(rèn)證；

銷售和售后效勞手段和設(shè)施日臻完備，已經(jīng)可以24小時(shí)全天候?yàn)橛脩艄?yīng)緊急救援和熱線效勞；

人才構(gòu)造也向年輕化、學(xué)問(wèn)化、專業(yè)化方向進(jìn)展，企業(yè)治理模式正不斷完善；

在同行乃至全國(guó)領(lǐng)先引入先進(jìn)的人力資源治理理念和治理方法，比如在人力資源治理體系上形成了“人員能進(jìn)能出、薪酬能多能少、職務(wù)能上能下、權(quán)力能集能分”的理念，確立了“專業(yè)的人、干專業(yè)的事、確保專業(yè)的效果”的用人用工制度，號(hào)召第一次就把工作做好，強(qiáng)調(diào)崗位上的增值等等；

在經(jīng)營(yíng)方面，年銷售額最高曾到達(dá)8萬(wàn)余臺(tái)，榮獲眾多的獎(jiǎng)項(xiàng)和榮譽(yù)如《全國(guó)外商

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投資雙優(yōu)企業(yè)》、《全國(guó)汽車行業(yè)出口先進(jìn)企業(yè)》等等；

將來(lái)的進(jìn)展更是被普遍看好，如新引進(jìn)日本三菱帕杰羅，連同再次簽約的戴姆勒·克萊斯勒的大切諾基，加上BJ2023，北京吉普工程組

BJC將構(gòu)建勝利豪華、高、中、中低不同檔次的的輕型越野車、多功能休閑車系列；

更重要的是：北京市政府已將北京吉普新產(chǎn)品的開發(fā)列入“十五”進(jìn)展規(guī)劃的十大工程之一。

22、缺乏

上面的成績(jī)用一句話可以形象地概括：“矚目過(guò)去，BJC匹馬領(lǐng)先；

放眼未來(lái)，BJC雄姿英發(fā)”。然而這些都無(wú)法掩蓋一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：連接過(guò)去和將來(lái)的“現(xiàn)在”卻有諸多不盡如人意的地方，尤其是市場(chǎng)不景氣、效益低迷昌時(shí)日益暴露出的治理上的問(wèn)題層出不窮。

從1997年開頭，BJC陷入了持續(xù)的虧損，2023年，銷售量甚至不能超過(guò)一

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萬(wàn)臺(tái)。這其中當(dāng)然有市場(chǎng)環(huán)境的因素（如越野車市場(chǎng)的萎縮），也有在“盛世”下缺乏危機(jī)意識(shí)而導(dǎo)致的戰(zhàn)略思索不力、市場(chǎng)反響緩慢、創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)等緣由。

在這種狀況下，過(guò)去的很多問(wèn)題開頭暴露，新的問(wèn)題也在滋生。以采供為例，存在的問(wèn)題就有：庫(kù)存積壓資金過(guò)高、票據(jù)流通不暢、倉(cāng)儲(chǔ)治理混亂、外協(xié)件質(zhì)量下降、外協(xié)件構(gòu)造性缺失等等——這直接導(dǎo)致了2023年屢次停線。

凡此種種，都反復(fù)昭示著一個(gè)重要的信息：BJC必需在變革中尋求生存和復(fù)興。

33、進(jìn)展的任務(wù)

事實(shí)也正是如此，環(huán)境將對(duì)BJC產(chǎn)生更大的影響。比方，世界貿(mào)易組織的參加，汽車關(guān)稅的逐步下降，轎車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，有可能進(jìn)一步擠壓越野車市場(chǎng)空間；

市場(chǎng)化程度的進(jìn)一步提高，越野車市場(chǎng)自身的競(jìng)爭(zhēng)也無(wú)可避開地走向劇烈；

而信息化技術(shù)在企業(yè)的運(yùn)用，不會(huì)由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的破滅而遲滯，這將對(duì)企業(yè)

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的治理水平、治理理念提出新的挑戰(zhàn)。

因此，BJC必需積極變革、勇于創(chuàng)新。在現(xiàn)有條件下，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以銷售為龍頭、以質(zhì)量品種做保證、以人力資源為支撐，全面整合BJC資源。詳細(xì)到采供這一塊，就是要努力做到以最優(yōu)的價(jià)格、適宜的質(zhì)量、快速精確地響應(yīng)市場(chǎng)。

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三、采供流程存在的問(wèn)題與缺乏

誠(chéng)如我們?cè)谠O(shè)計(jì)思路中所強(qiáng)調(diào)的，肯定不能單純地對(duì)待采供流程存在的問(wèn)題，只有系統(tǒng)的思索，方能正確地把握問(wèn)題。因此，本節(jié)分兩局部綻開：系統(tǒng)問(wèn)題和采供本身的問(wèn)題。

11、系統(tǒng)問(wèn)題

（11）、經(jīng)營(yíng)狀況

毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)采供有重大的影響。這從BJC在巔峰和低谷，供給商行為方式和態(tài)度發(fā)生的變化就可以得到一目了然地表達(dá)。

BJC巔峰之時(shí)，采供批量大，付款準(zhǔn)時(shí)，供給商自然樂(lè)于同BJC合作，

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也情愿高庫(kù)存以備BJC的不時(shí)之需；

但當(dāng)BJC經(jīng)營(yíng)狀況下滑之后，尤其是近一兩年，銷售量持續(xù)下跌，選購(gòu)批量頻次多且量小，付款速度也特別緩慢。導(dǎo)致供給商不愿在庫(kù)存上積壓太多資金，質(zhì)量也很難保證，并且BJC的侃價(jià)力量減弱。

這就直接或間接導(dǎo)致了采供流程中某些問(wèn)題的發(fā)生，如采供速度變緩、外協(xié)件質(zhì)量下降、價(jià)格下降幅度進(jìn)一步放慢，甚至遲滯。

（22）、人力資源

前面我們提到，BJC的人力資源治理在某些方面可以說(shuō)處于國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，曾創(chuàng)下了多個(gè)第一。如第一家實(shí)行全員合同制，第一家推行崗位工資制，第一家搞浮開工資制。考核的力度特別大。干部的任用也實(shí)行了在公司和社會(huì)上公開競(jìng)聘的方式。但在人力資源體系的某些環(huán)節(jié)，倘有改良和提高的地方。主要集中在兩塊：崗位分析和崗位評(píng)估、鼓勵(lì)。

①、崗位分析和崗位評(píng)估

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崗位分析和崗位評(píng)估可以說(shuō)是人力資源治理的根底和先導(dǎo)性的工作，形成的成果是崗位說(shuō)明書和明確的崗位等級(jí)。前者的構(gòu)造構(gòu)成依據(jù)企業(yè)的詳細(xì)狀況而有所不同，但大多包含這幾個(gè)方面的內(nèi)容：崗位根本狀況介紹、崗位職責(zé)概述、崗北京吉普工程組

位工作描述以及所對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)、崗位關(guān)系組織圖、任職資格、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等等。而后者則是依據(jù)工作環(huán)境、工作簡(jiǎn)單程度、工作量和重要程度等變量對(duì)崗位進(jìn)展分等排序。明確清楚的崗位說(shuō)明書是人盡其事、各司其職、權(quán)責(zé)清楚的關(guān)鍵；

科學(xué)合理的崗位等級(jí)一方面為員工的職業(yè)進(jìn)展供應(yīng)了更多的通路選擇，從而加大鼓勵(lì)的力度，另一方面則為科學(xué)精確的考核和價(jià)值安排供應(yīng)了依據(jù)。

但BJC在這方面做得還不是很到位。

l首先，對(duì)崗位說(shuō)明書的理解不當(dāng)。崗位說(shuō)明書是獨(dú)立于員工的，它只是客觀地描述了這個(gè)崗位的權(quán)、職、責(zé)以及對(duì)任職者的素養(yǎng)要求。與誰(shuí)

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來(lái)任職是無(wú)差異的——一經(jīng)確認(rèn)，便對(duì)在此崗位上的全部人具有一視同仁的約束力。

l其次，標(biāo)準(zhǔn)性缺乏。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，BJC崗位說(shuō)明書的大體輪廓是有了，但大都不是很標(biāo)準(zhǔn)，如崗位主要業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)描述缺乏整體性，崗位素養(yǎng)要求太廣泛，崗位工作任務(wù)缺乏相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。

l第三，有些地方的設(shè)置不太科學(xué)。如崗位工作任務(wù)設(shè)置中的“時(shí)間占用比例”，這一欄假如要保存，信任用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并按重要性排序更恰當(dāng)一些。

與此對(duì)應(yīng)，崗位等級(jí)確實(shí)立就缺乏科學(xué)的說(shuō)服力。

正是這項(xiàng)工作的不盡如人意，導(dǎo)致了采供流程某些問(wèn)題的發(fā)生。最集中的反映是子流程之間的連接上，如倉(cāng)儲(chǔ)與各個(gè)車間外協(xié)件的交接手續(xù)和責(zé)任要求、采購(gòu)工程師對(duì)其選購(gòu)物品是否必需詢問(wèn)倉(cāng)儲(chǔ)并實(shí)地查驗(yàn)、運(yùn)輸組所要求的提貨單在什么時(shí)候送來(lái)等等都沒(méi)有明確的規(guī)定。這直接導(dǎo)致了某些工作無(wú)人管、無(wú)人做或

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者相互扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。出了問(wèn)題，也很難追究到某人或某部門身上。

②、鼓勵(lì)機(jī)制BJC最早推行崗位工資制以及設(shè)立績(jī)效工資。在鼓勵(lì)方面成績(jī)還是顯著的。

但隨著BJC的持續(xù)虧損，原來(lái)的鼓勵(lì)機(jī)制可能已經(jīng)無(wú)法滿意現(xiàn)在員工的需求，從而弱化了鼓勵(lì)。

實(shí)際狀況正是如此，工資連續(xù)幾年沒(méi)有大的調(diào)整，對(duì)員工的吸引力下降，人才有流失的現(xiàn)象；

留下來(lái)的一局部人，工作積極性和敬業(yè)精神也不如以前，采供流程中一些問(wèn)題如選購(gòu)工程師不問(wèn)入庫(kù)狀況（姑且不管是否是其職責(zé)范圍內(nèi)）、不催供給方提交提貨單、外協(xié)質(zhì)量工程師檢驗(yàn)外協(xié)件只檢質(zhì)量不管數(shù)量等等情況，局部緣由就在于鼓勵(lì)作用下降。

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這也給出了BJC人力資源治理的一個(gè)重要課題：如何在目前工資總額不變的狀況下，留住核心人才，提高員工的積極性。

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（33）、組織構(gòu)造與溝通機(jī)制

完善的組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)能夠?qū)_突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。

當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)時(shí)，這種構(gòu)造便是失敗的。目前BJC正是處在這樣的狀態(tài)中。

l不能精確、完整地供應(yīng)一個(gè)關(guān)于責(zé)任、報(bào)告關(guān)系和組合的框架－－各部門、員工職責(zé)不能完全定義和界定清晰，中層治理部門和人員穿插的職責(zé)太多，客觀上給他們有條件“攬事”，也同時(shí)有條件“推事”。

lBJC缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。

相當(dāng)局部問(wèn)題要提交到中高層領(lǐng)導(dǎo)才能清楚問(wèn)題所在或者解決問(wèn)題。良好的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，是組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。在生產(chǎn)制造企業(yè)，這一點(diǎn)更有重要的意義。BJC的狀況也可以表達(dá)這一點(diǎn)。比方：供給商的選擇必需有生產(chǎn)選購(gòu)科、外協(xié)質(zhì)量科、產(chǎn)品部的參加與協(xié)調(diào)，后期還有質(zhì)量部的驗(yàn)證；

而質(zhì)量問(wèn)題更有待質(zhì)量部和外協(xié)質(zhì)量科共同參加；

物流

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的運(yùn)作更是多職能機(jī)構(gòu)共同努力的結(jié)果。而BJC一個(gè)最典型的例子是庫(kù)存資金的過(guò)高積壓同時(shí)外協(xié)件又構(gòu)造性缺失——這也是一個(gè)典型的系統(tǒng)問(wèn)題。造成這個(gè)問(wèn)題的緣由許多，但缺乏溝通與協(xié)調(diào)仍是一個(gè)不行無(wú)視的因素。比方，銷售部經(jīng)常變動(dòng)銷售規(guī)劃，使生產(chǎn)和采供疲于奔命。假如幾方能時(shí)時(shí)保持溝通，了解目前的庫(kù)存狀況、生產(chǎn)狀況、市場(chǎng)狀況等，則采供部門能前瞻性的選購(gòu)或至少做出采供預(yù)備，銷售部也可以依據(jù)庫(kù)存和生產(chǎn)狀況積極主動(dòng)地進(jìn)展?fàn)I銷，而不是被動(dòng)地承受市場(chǎng)的變化。

固然，BJC在溝通與協(xié)調(diào)方面的缺乏，除了觀念、機(jī)制方面的緣由外，技術(shù)也是一個(gè)重要的支持因子。尤其是在今日這個(gè)時(shí)代，信息化給予了溝通與協(xié)調(diào)更多的含義。這也是我們下面提到的“信息化建立”。

（44）、信息化建立

任何企業(yè)都無(wú)法否認(rèn)，信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)參加日益劇烈競(jìng)爭(zhēng)的重要武

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器，信息技術(shù)在企業(yè)的運(yùn)用更是令人嘆為觀止。從物料需求規(guī)劃到制造資源規(guī)劃北京吉普工程組

再到企業(yè)資源規(guī)劃，從客戶關(guān)系治理到供給鏈治理，各種理念和軟件層出不窮。

從實(shí)際的運(yùn)用來(lái)看，倒是存在階段性問(wèn)題，即企業(yè)在哪個(gè)階段適用哪種軟件。但共識(shí)是無(wú)庸質(zhì)疑的：信息化將越來(lái)越深地介入企業(yè)的運(yùn)作。

選購(gòu)及倉(cāng)儲(chǔ)是BJC業(yè)務(wù)鏈中的重要環(huán)節(jié)，信息系統(tǒng)對(duì)選購(gòu)及倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)的支持主要可歸集為以下方面：供給渠道治理；

選購(gòu)訂單治理；

倉(cāng)庫(kù)治理；

選購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)與財(cái)務(wù)及生產(chǎn)的協(xié)同等。通過(guò)對(duì)采供流程的診斷分析，我們認(rèn)為BJC的信息化建立比擬落后，從某種程度上說(shuō)，治理手段的落后制約了公司治理水平的提升。

l三分技術(shù)，七分治理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)，數(shù)據(jù)規(guī)劃與數(shù)據(jù)庫(kù)建立是企業(yè)所有

信息化工作的根底，目前，BJC的這一塊工作還特別落后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿意今后

信息化建立的要求。盡管93年公司就引進(jìn)了MRPⅡ，但由于物料編碼

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無(wú)法統(tǒng)一，始終沒(méi)有應(yīng)用起來(lái)。主要緣由，缺乏對(duì)根底數(shù)據(jù)的規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)的制定。如在生產(chǎn)、選購(gòu)等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，BJC目前主要靠表單采集、手工錄入方式，只在個(gè)別部門實(shí)現(xiàn)了電子化采集信息；

企業(yè)根底數(shù)據(jù)的范圍沒(méi)有進(jìn)展規(guī)劃（企業(yè)級(jí)、部門級(jí)與業(yè)務(wù)單元級(jí)），沒(méi)有對(duì)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)做出定義，以至公司沒(méi)有統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)和物料清單。

lBJC現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)之間相互孤立，缺乏有效集成，存在比擬嚴(yán)峻的信息

孤島現(xiàn)象，部門之間信息共享低，存在大量重復(fù)性勞動(dòng)與信息的二次加工，阻

礙部門之間的有效溝通。如財(cái)務(wù)部應(yīng)用用友財(cái)務(wù)軟件、采供部綜合選購(gòu)科原材料庫(kù)存治理采納DBASE數(shù)據(jù)庫(kù)，而二類機(jī)電庫(kù)存系統(tǒng)則采納MRPII的庫(kù)存治理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間缺乏集成，而且各部門大都單部門作業(yè)，業(yè)務(wù)鏈整體效率嚴(yán)重降低。表現(xiàn)較突出的如各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要匯合到財(cái)務(wù)部門進(jìn)展二次

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加工，導(dǎo)致大量的重復(fù)性工作，而且影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性。

l信息化根底（治理根底及人力資源）比擬薄弱。尤其是采供部硬件配置很不抱負(fù)。如外協(xié)質(zhì)量科39號(hào)人僅有3臺(tái)計(jì)算機(jī)。生產(chǎn)選購(gòu)作為選購(gòu)業(yè)務(wù)的核心，其選購(gòu)工程師還必需排隊(duì)上機(jī)。這種狀況極大地遲滯了信息的流淌速度和準(zhǔn)確性以及共享性。同時(shí)員工信息化意識(shí)的普及不夠，還有相當(dāng)一局部員工沒(méi)有意識(shí)到信息化的重要作用，在實(shí)際工作中，對(duì)信息化持抵觸心情，如采供部某些員工認(rèn)為：MRP（II）不上也罷，上了反而增加工作量（在實(shí)施制造資源規(guī)劃的過(guò)度期，有一個(gè)手工和機(jī)器共同運(yùn)行的階段，這個(gè)階段需要數(shù)據(jù)的雙重錄入）。

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lBJC缺乏一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)的信息化建立規(guī)劃，信息化建立是“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪”。由于缺乏IT整體規(guī)劃，各部門從自身業(yè)務(wù)需求動(dòng)身，導(dǎo)致系統(tǒng)

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繁多、信息孤島、維護(hù)費(fèi)用高、收益低、風(fēng)險(xiǎn)高等等。

業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化必定建立在現(xiàn)代化的治理手段上，因此信息化建立將是BJC不容無(wú)視和應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問(wèn)題。

（55）、財(cái)務(wù)監(jiān)控

財(cái)務(wù)有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)，它可以將全部不同類的東西轉(zhuǎn)化為同質(zhì)的可比擬的價(jià)值流。并依據(jù)各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)警并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)展適度的掌控。

現(xiàn)實(shí)的狀況是，由于多方面的緣由，財(cái)務(wù)沒(méi)有很好地履行這些職責(zé)。從而在對(duì)采供的支持和掌握上有所欠缺。這可以從如下三點(diǎn)得到印證：

l財(cái)務(wù)無(wú)法確定整車的本錢，也很難制定出每個(gè)外協(xié)件合理的標(biāo)準(zhǔn)本錢。這樣，既無(wú)法給選購(gòu)供應(yīng)外協(xié)件的價(jià)格依據(jù)，也談不上對(duì)價(jià)格進(jìn)展掌握。

l財(cái)務(wù)沒(méi)有起到對(duì)物品出入庫(kù)進(jìn)展治理的職能。通常說(shuō)來(lái)，財(cái)務(wù)通過(guò)嚴(yán)格掌握庫(kù)存物資的流入流出，加強(qiáng)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)治理和物資盤點(diǎn)工作的財(cái)務(wù)監(jiān)視，從而到達(dá)財(cái)務(wù)和倉(cāng)庫(kù)帳帳相符、帳實(shí)相符。使庫(kù)存物資能真正做到“日清月結(jié)”。但BJC在這一塊的工作明顯不能令人滿足。

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l關(guān)于信息流。前面已經(jīng)提到，財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)之一就是供應(yīng)綜合性的信息流。但BJC的信息流恰恰是最大的問(wèn)題之一。

因此，我們可以說(shuō)：目前的財(cái)務(wù)制度既無(wú)法有效地掌握采供過(guò)程同時(shí)也無(wú)法對(duì)采供供應(yīng)幫忙。

上面，我們對(duì)選取了影響采供流程最主要的五個(gè)方面進(jìn)展了描述，像質(zhì)量部、公司事務(wù)部等同樣對(duì)采供有影響，這里就不再贅述了。

22、采供流程問(wèn)題

在進(jìn)展本局部的論述之前，必需強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，即我們談采供流程問(wèn)題，并不是對(duì)采供流程的徹底否認(rèn)；

相反，在診斷的過(guò)程中，我們發(fā)覺(jué)采供的絕大局部流程是健全的，有相當(dāng)一局部流程運(yùn)行是良好的。這也是本次詢問(wèn)從事的是“流程優(yōu)北京吉普工程組

化”而非“流程再造”的重要緣由之一。實(shí)際上，流程優(yōu)化本身就包含了對(duì)流程合理確定的含義，簡(jiǎn)潔地說(shuō)就是“揚(yáng)棄”。

在這個(gè)前提之下，我們將從三個(gè)方面重點(diǎn)描述采供流程本身存在的問(wèn)

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題。

（11）、問(wèn)題的本質(zhì)

采供流程本身所面臨的核心問(wèn)題，可以歸結(jié)為三個(gè)方面：本錢、質(zhì)量和速度。

這也是采供流程問(wèn)題的本質(zhì)所在。

一個(gè)抱負(fù)的采供流程是：以最低的價(jià)格、最優(yōu)的質(zhì)量、最快的速度響應(yīng)生產(chǎn)。

但現(xiàn)實(shí)狀況是：由于采供規(guī)劃的波動(dòng)性和信息的不對(duì)稱性等緣由，不行能完全實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的流程，但它一方面指明白采供流程優(yōu)化的方向；

另一方面又統(tǒng)領(lǐng)了采供流程的各種問(wèn)題，為我們分析和解決問(wèn)題起到提綱挈領(lǐng)的作用。

BJC采供流程也根本上就是這個(gè)狀況。象2023年屢次消失停線，大局部原因在于外協(xié)件缺件，這就是質(zhì)量和速度問(wèn)題的雙重表達(dá)。外協(xié)件選購(gòu)價(jià)格缺乏有效監(jiān)視機(jī)制則是本錢問(wèn)題的反映。

（22）、亟待解決的問(wèn)題

本次調(diào)研中，我們反復(fù)接觸到一個(gè)問(wèn)題：票據(jù)的傳遞。比方，生產(chǎn)選購(gòu)科的一張入庫(kù)票，周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)可到達(dá)一個(gè)多月，繁雜是一個(gè)方面，由此導(dǎo)

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致的一些問(wèn)題如重復(fù)選購(gòu)等，就很難令人滿足了。

實(shí)質(zhì)上講，票據(jù)傳遞問(wèn)題即信息流的問(wèn)題?，F(xiàn)代運(yùn)營(yíng)治理強(qiáng)調(diào)，信息流和物流、資金流具有同等重要的地位。它一方面打算于實(shí)物流程，另一方面又對(duì)實(shí)物流程有巨大的反作用。信息流假如嚴(yán)峻滯后于實(shí)物流，即信息流不能完整、精確、準(zhǔn)時(shí)地反映物流，則采供人員很難了解實(shí)物的運(yùn)作狀況，也很難作出科學(xué)合理的決策。

在調(diào)研中，我們還發(fā)覺(jué)，BJC采供信息流還不僅是遲滯的問(wèn)題，信息流的完整性也值得商榷。比方，倉(cāng)儲(chǔ)中心與生產(chǎn)部門移送物品時(shí)交接的單據(jù)，目前是一式三聯(lián)，倉(cāng)儲(chǔ)一聯(lián)，生產(chǎn)部門兩聯(lián)：留一聯(lián)，交財(cái)務(wù)一聯(lián)。完整的流程應(yīng)當(dāng)是一式四聯(lián)，倉(cāng)儲(chǔ)也應(yīng)當(dāng)是兩聯(lián)：留一聯(lián)，交財(cái)務(wù)一聯(lián)。這樣做一方面便于財(cái)務(wù)對(duì)比和監(jiān)控，另一方面也避開票據(jù)的缺失。一句話：信息流的完整性得不到保證，流

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程的可控性和合理性就很值得疑心。

（33）、流程問(wèn)題

前面，我們已經(jīng)對(duì)影響采供流程的系統(tǒng)性問(wèn)題作了詳盡的說(shuō)明，本節(jié)將集中爭(zhēng)論采供流程本身存在的問(wèn)題，在與前面重合的地方（如財(cái)務(wù)的監(jiān)控），我們將不再提及。

總體上看，由于BJC規(guī)模較大（對(duì)制度化的要求相對(duì)就高）并且是中外合資企業(yè)（有時(shí)機(jī)接觸先進(jìn)的治理思想和理念），再加上通過(guò)ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證較早（1996年），所以就程序文件的完備性而言，成績(jī)是值得確定的。但流程中存在這樣那樣的問(wèn)題，并對(duì)BJC經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作產(chǎn)生了一些負(fù)面影響的狀況也是客觀存在的（最典型的例子莫過(guò)于生產(chǎn)停線）。

考慮到成績(jī)和缺乏這兩方面的因素，我們對(duì)采供流程的診斷采納了“串點(diǎn)成線、以線概面”的方法：首先明確主流程，并對(duì)采供主流程進(jìn)展現(xiàn)狀描述；

其次

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對(duì)主流程進(jìn)展重點(diǎn)分析和梳理，同時(shí)為核心目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)做好前期的細(xì)化和分解工作。對(duì)幫助流程（如供給商評(píng)估程序、外協(xié)不合格品治理程序、選購(gòu)技術(shù)資料治理程序等等），我們?cè)貌晒┎吭鞒獭?/p>

詳細(xì)講，所謂的主流程（詳見附圖一），即從供給商的選擇（附圖二）到物品出庫(kù)（附圖六）的整個(gè)過(guò)程。中間經(jīng)選購(gòu)（附圖三、四）、運(yùn)輸（比擬單一，略）、檢驗(yàn)、入庫(kù)（檢驗(yàn)和入庫(kù)詳見附圖五）四個(gè)子流程。

AA．采供業(yè)務(wù)主流程現(xiàn)狀描述和問(wèn)題點(diǎn)析：

?采供工作總流程圖（附圖一）

?供給商選擇流程圖（附圖二）

?生產(chǎn)選購(gòu)流程圖（附圖三）

?材料選購(gòu)流程圖（附圖四）

?生產(chǎn)選購(gòu)入庫(kù)流程圖（附圖五）

?物料出庫(kù)流程圖（附圖六）

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生產(chǎn)規(guī)劃庫(kù)存狀況編制選購(gòu)規(guī)劃是否有合格

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供給商審核入廠檢驗(yàn)新供給商考察子流程入庫(kù)出庫(kù)簽訂合同，到貨不合格品治理子程序物料需求申請(qǐng)YESNONOYESNO1.采供工作總流程圖

財(cái)務(wù)預(yù)算掌握子程序物資緊急例外

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放行子程序YES編號(hào)INV4.0版本V2.0人大求是圖表說(shuō)明

文件框推斷框子流程框流程中斷框流程環(huán)節(jié)實(shí)物流程框北京吉普工程組

新產(chǎn)品引進(jìn)新改良產(chǎn)品貨源更改布點(diǎn)協(xié)議，價(jià)格協(xié)議技術(shù)協(xié)議質(zhì)量體系評(píng)估質(zhì)量保證協(xié)議批量供貨力量，生產(chǎn)過(guò)程工

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藝認(rèn)證2.外協(xié)產(chǎn)品供給商選擇流程圖

選擇供應(yīng)商原則貨源考察生產(chǎn)選購(gòu)科

發(fā)放技術(shù)資料圖紙等樣品鑒定，產(chǎn)品驗(yàn)證改良樣品供給商質(zhì)量體系再評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題報(bào)告進(jìn)廠不合格品報(bào)告售后質(zhì)

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量反應(yīng)生產(chǎn)選購(gòu)子程序YESNOYES三次樣品不合格YESNOYES外協(xié)質(zhì)量科

產(chǎn)品部

外協(xié)質(zhì)量科

產(chǎn)品部

生產(chǎn)選購(gòu)科

供給商信息收集問(wèn)題點(diǎn)分析：

1.此為原生產(chǎn)選購(gòu)掌握?qǐng)D的標(biāo)準(zhǔn)流程圖，原流程圖程序和流程結(jié)點(diǎn)描述不清；

2.質(zhì)量體系評(píng)估程序定義不明,反映不出質(zhì)量評(píng)審的作用,建議質(zhì)量體

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系評(píng)估應(yīng)在布點(diǎn)協(xié)議簽訂之前進(jìn)展.北京吉普工程組

生產(chǎn)規(guī)劃庫(kù)存狀況生產(chǎn)規(guī)劃科

倉(cāng)儲(chǔ)中心

生產(chǎn)選購(gòu)科

生產(chǎn)選購(gòu)規(guī)劃合格供給商選擇生產(chǎn)選購(gòu)科

外協(xié)質(zhì)量科

產(chǎn)品部新供給商考察子流程審批選購(gòu)供給部

經(jīng)理合同簽訂選購(gòu)訂單選購(gòu)入庫(kù)子流程YES

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NOYESNONO3.生產(chǎn)選購(gòu)流程圖

財(cái)務(wù)部本錢

預(yù)算科

備件經(jīng)營(yíng)需求規(guī)劃財(cái)務(wù)預(yù)算掌握子流程問(wèn)題點(diǎn)分析

1.選購(gòu)價(jià)格確實(shí)定，財(cái)務(wù)預(yù)算掌握不到位.2.生產(chǎn)規(guī)劃變動(dòng)頻繁造成選購(gòu)規(guī)劃頻繁變更、執(zhí)行不力，庫(kù)存物資積壓3.庫(kù)存信息不準(zhǔn)給選購(gòu)規(guī)劃的制定帶來(lái)肯定的困難。

編號(hào)INV4.0版本V2.0人大求是注：紅字表示該程序并未執(zhí)行到位北京吉普工程組

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生產(chǎn)規(guī)劃庫(kù)存狀況材料選購(gòu)規(guī)劃合格供給商選擇審批財(cái)務(wù)預(yù)算掌握子程序新供給商考察子程序合同簽訂選購(gòu)訂單選購(gòu)入庫(kù)子程序生產(chǎn)規(guī)劃科

倉(cāng)儲(chǔ)中心

綜合選購(gòu)科

選購(gòu)供給部經(jīng)理

YESNOYES4.材料選購(gòu)流程圖

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財(cái)務(wù)部

編號(hào)INV4.0版本V2.0人大求是注：紅字表示該程序未能執(zhí)行到位北京吉普工程組

生產(chǎn)選購(gòu)科

供給商送貨清單待入庫(kù)貨物倉(cāng)儲(chǔ)中心

核對(duì)數(shù)量品種填到貨通知單待入庫(kù)品合格判定錄制驗(yàn)收入庫(kù)單一式五份核對(duì)發(fā)票及

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入庫(kù)單財(cái)務(wù)核對(duì)兩聯(lián)入庫(kù)單及發(fā)票庫(kù)存總帳庫(kù)存批次帳與供給商相關(guān)帳本其他帳本錄制暫存單庫(kù)內(nèi)編碼/錄入實(shí)物入庫(kù)YES入庫(kù)單其次聯(lián)生產(chǎn)選購(gòu)科

財(cái)務(wù)部

退貨/換貨子流程

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YESYES單據(jù)遞交NO供給商外協(xié)質(zhì)量科

NO5.生產(chǎn)選購(gòu)入庫(kù)流程圖

STOPNONOYESYES入庫(kù)單第三聯(lián)入庫(kù)單其次聯(lián)入庫(kù)單第三四五聯(lián)1.到貨由庫(kù)管員通知生產(chǎn)采購(gòu)員此處反流程,影響效率.2.財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)入庫(kù)程序進(jìn)展監(jiān)督.問(wèn)題點(diǎn)分析

1.到貨由庫(kù)管員通知生產(chǎn)選購(gòu)員此處反流程操作，導(dǎo)致入庫(kù)流程繁雜

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。

2.紅色虛線框標(biāo)示入庫(kù)流程票據(jù)傳遞過(guò)于簡(jiǎn)單、冗余。

編號(hào)INV4.0版本V2.0人大求是北京吉普工程組

生產(chǎn)規(guī)劃預(yù)開領(lǐng)料出庫(kù)單庫(kù)存物品相關(guān)編碼種類、數(shù)量庫(kù)管員核對(duì)核算員匯總打印單據(jù)實(shí)物出庫(kù)庫(kù)存總帳庫(kù)存批次帳物料發(fā)送子流程

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生產(chǎn)制造部

倉(cāng)儲(chǔ)中心

財(cái)務(wù)部本錢科

6.物料出庫(kù)流程圖

問(wèn)題點(diǎn)分析

1.物料出庫(kù)程序缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)視。

2.物料出庫(kù)實(shí)物與票據(jù)分別，即庫(kù)管員每次(每天)送料后與總裝生產(chǎn)人員不能簽收清晰。

3.圖中紅色虛線表示此處程序已有規(guī)定，但實(shí)際操作并未執(zhí)行。

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BB．采供業(yè)務(wù)主流程問(wèn)題總結(jié)：

①、流程圖的繪制不標(biāo)準(zhǔn)。

采供部原流程圖大多使用方框和線條，這樣當(dāng)然繪制較為簡(jiǎn)潔，但無(wú)法明確地表達(dá)流程各項(xiàng)的含義，這在很大程度上阻礙了流程執(zhí)行人對(duì)流程的正確理解和

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推斷，同時(shí)也無(wú)法起到通過(guò)流程圖的梳理來(lái)發(fā)覺(jué)流程文本規(guī)定的缺乏之處。

實(shí)際上，我國(guó)早就公布和同意了流程圖的常用符號(hào)。比方，方框表示業(yè)務(wù)處理工程，平行四邊形表示信息的存儲(chǔ)和輸出，菱形表示推斷、審批和核查，倒立的三角形表示等待等等。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的制圖，不僅子項(xiàng)一目了然，接口關(guān)系也清楚明白。

正如一位著名流程治理專家所說(shuō)：對(duì)流程圖標(biāo)準(zhǔn)的描繪，本身就是對(duì)流程的優(yōu)化。

②、流程導(dǎo)向不明確通過(guò)調(diào)研，我們很難得出這樣的結(jié)論：“采供部門的機(jī)構(gòu)建制、職能安排和業(yè)務(wù)運(yùn)作是圍繞流程進(jìn)展”。即BJC并非根據(jù)流程導(dǎo)一直組織和整和資源，為流程要實(shí)現(xiàn)的目的如合理的本錢、適宜的質(zhì)量、較快的速度而配置資源。

簡(jiǎn)潔的說(shuō)，采供目前的流程強(qiáng)調(diào)的是“職能治理”，即流程的運(yùn)行根本上是根據(jù)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置而定，也就是先確定部門職責(zé)，再制定業(yè)務(wù)流程?！傲?/p>

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程導(dǎo)向”實(shí)際上是被忽視了。這樣的結(jié)果不行避開導(dǎo)致同一流程往往會(huì)涉及過(guò)多部門或科室，在部門科室之間往復(fù)，增大了流程的簡(jiǎn)單程度，同時(shí)也引起大量的內(nèi)耗，增加治理本錢；

而且，局部流程過(guò)于簡(jiǎn)單、繁瑣，流程掌握點(diǎn)不明晰，嚴(yán)峻影響工作效率與效果。

舉個(gè)簡(jiǎn)潔的例子，如外協(xié)件入庫(kù)票據(jù)的傳輸。假如本著流程導(dǎo)向，以“速度和本錢”為目標(biāo)，則完全可以先由選購(gòu)工程師將選購(gòu)訂單下達(dá)庫(kù)管員，貨到后由庫(kù)管員核對(duì)清晰，而后再由庫(kù)管員向外協(xié)質(zhì)量科發(fā)出“申請(qǐng)檢驗(yàn)單”（而不是原流程中規(guī)定的必需返回生產(chǎn)選購(gòu)科，由規(guī)劃組通知外協(xié)質(zhì)量科），外協(xié)質(zhì)量科檢驗(yàn)合格后，開具“檢驗(yàn)合格報(bào)告”，庫(kù)管員據(jù)此報(bào)告收庫(kù)。這樣既簡(jiǎn)化了手續(xù)又提高了速度（假如應(yīng)用信息技術(shù)，流程將更加優(yōu)化）。

③、流程結(jié)點(diǎn)上的掌握不力北京吉普工程組

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三個(gè)方面集中表達(dá)了掌握上的缺乏：

Ⅰ、價(jià)格。目前的價(jià)格信息由采供部各選購(gòu)科收集，因此價(jià)格打算、價(jià)格執(zhí)行和價(jià)格監(jiān)控三種職能集于一身，價(jià)格治理和掌握的職能難以有效執(zhí)行。

Ⅱ、質(zhì)量。從客戶反應(yīng)的質(zhì)量信息反映，90%的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題是由于外協(xié)件的質(zhì)量問(wèn)題所造成。外協(xié)件質(zhì)量檢驗(yàn)的客觀公正性沒(méi)有監(jiān)控的機(jī)制。

Ⅲ、結(jié)點(diǎn)。流程結(jié)點(diǎn)的掌握點(diǎn)不明確，這就導(dǎo)致兩種狀況，一種狀況是有的流程雖然規(guī)定有領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)人簽字/簽名，但簽字人在流程中擔(dān)當(dāng)什么樣的責(zé)任尚未明確，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一的問(wèn)題尤為突出。另一種狀況是由于流程結(jié)點(diǎn)的職責(zé)規(guī)定不明確，流程部門各相關(guān)崗位無(wú)法推斷流程進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，造成部門有意識(shí)將治理責(zé)任“上報(bào)”或外推，無(wú)法也“不情愿”擔(dān)當(dāng)相應(yīng)職責(zé)。如選購(gòu)流程中的到貨通知單是庫(kù)管員送到選購(gòu)工程師處，還是選購(gòu)工程師到庫(kù)管員處去取無(wú)明確說(shuō)明，車間二級(jí)庫(kù)的形成以及倉(cāng)庫(kù)不能做到“日清月結(jié)”也可以說(shuō)是本緣由的表達(dá)。

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④、流程通路不暢從規(guī)律上講，流程通路的問(wèn)題實(shí)際上是“導(dǎo)向不明確”問(wèn)題的一種外化，但它本身所具有的鮮亮特征，很難完全將它歸納于“導(dǎo)向不明確”之中。

我們看到，BJC采供各流程之間是相互分割的。正如我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)：在流程與流程之間缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在流程文件的表述中，也很難清楚地看到各個(gè)子流程對(duì)整個(gè)流程的奉獻(xiàn)，即本流程的價(jià)值所在以及奉獻(xiàn)的程度，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)等等。

正如波特將企業(yè)活動(dòng)劃分為四種幫助活動(dòng)、五種根本活動(dòng)一樣，只有建立在對(duì)流程系統(tǒng)思索的根底上，才有可能從整體上把握流程的運(yùn)作，確立主輔流程，明確流程中增值與非增值、檢驗(yàn)與等待等步驟，方能從方法論上保證流程的優(yōu)化。

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四、倉(cāng)儲(chǔ)中心

從體系上講，倉(cāng)儲(chǔ)中心應(yīng)當(dāng)歸入上一章：采供流程的問(wèn)題與缺乏。但由于倉(cāng)

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儲(chǔ)中心的特別性——它是采供與生產(chǎn)的直接接口，很多問(wèn)題都集中反映在倉(cāng)儲(chǔ)中心，如入庫(kù)票的周轉(zhuǎn)、與生產(chǎn)部門物品移交和單據(jù)的結(jié)算等。而且倉(cāng)儲(chǔ)中心本身也存在諸多有待改良的地方，如治理模式和責(zé)任制度等。有鑒于此，我們特殊將倉(cāng)儲(chǔ)中心單獨(dú)成章，以便對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)中心進(jìn)展重點(diǎn)分析。

大致講，倉(cāng)儲(chǔ)中心目前存在如下問(wèn)題：

11、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

目前倉(cāng)儲(chǔ)中心在采供部的地位比擬模糊，它一方面屬于供給科，理應(yīng)對(duì)供給科科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。但實(shí)際狀況是，倉(cāng)儲(chǔ)中心始終保持了科的建制（三個(gè)職能組：工程組、治理組、規(guī)劃組和四個(gè)工段）。倉(cāng)儲(chǔ)中心主任是科級(jí)，并直接對(duì)采供部經(jīng)理負(fù)責(zé)。

這種組織機(jī)構(gòu)關(guān)系的不明確，導(dǎo)致的最大的問(wèn)題就權(quán)責(zé)的界定。舉個(gè)簡(jiǎn)潔的例子，供給科科長(zhǎng)并不負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)中心的運(yùn)作，但倉(cāng)儲(chǔ)中心一旦出了問(wèn)題，供給科科長(zhǎng)仍舊要負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任；

對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)中心而言，地位的不明確簡(jiǎn)單導(dǎo)致

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員工士氣的低落，積極性受挫。同時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)中心對(duì)外開展工作也很難做到名正言順，也給相關(guān)職能部門和科室增加了麻煩，這就限制了倉(cāng)儲(chǔ)中心某些職能的發(fā)揮，如物流某些功能的執(zhí)行。

22、倉(cāng)儲(chǔ)治理

倉(cāng)儲(chǔ)中心的治理狀況比擬簡(jiǎn)單，問(wèn)題可以簡(jiǎn)潔地表述為：治理制度不標(biāo)準(zhǔn)、治理方法有待變革、治理手段比擬落后。

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（11）、治理制度

治理制度的不標(biāo)準(zhǔn)主要表達(dá)在倉(cāng)庫(kù)治理制度上面。一方面，治理制度很不健全，目前已制訂的大多數(shù)制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運(yùn)作存在較大差距。如違反倉(cāng)儲(chǔ)治理制度和ISO9001程序的現(xiàn)象履禁不絕，發(fā)生多起以借條方式借出零件、材料的大事，而且設(shè)施毀損和人身傷亡事故時(shí)有發(fā)生，給公司造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失。另一方面，作為治理的制度性文件，其標(biāo)準(zhǔn)性倘有改良的

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地方。比方，制度一的第3點(diǎn)，用詞就很模糊：“一般”是什么樣的概念，“發(fā)覺(jué)問(wèn)題加倍抽檢直至全檢”也有歧異。又如制度二第4點(diǎn)，特別狀況是指什么狀況，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)又指那一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。這些地方的模糊直接為權(quán)責(zé)的不清楚供應(yīng)了便利，同時(shí)既讓責(zé)任追查很難進(jìn)展下去，又為責(zé)任追查缺乏力度供應(yīng)了制度借口。致使一些問(wèn)題拖而不決，不了了之。

（22）、治理方法

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，BJC的倉(cāng)儲(chǔ)治理始終按“精庫(kù)”治理的思想，實(shí)行按“工段”劃分，進(jìn)展倉(cāng)儲(chǔ)的治理。

在BJC的巔峰時(shí)候，這種方法無(wú)可厚非，并在保證生產(chǎn)順當(dāng)進(jìn)展的過(guò)程中起到了至關(guān)重要的作用。但隨著BJC經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑，銷售量的持續(xù)下跌。這種治理方法漸漸顯示出固有的局限性，即剛性太強(qiáng)，人員調(diào)配的敏捷性缺乏，結(jié)果導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)各工段的負(fù)荷不平衡：一些工段