管理學課件第六章決策

勤學如春起之苗，不見其增，日有所長；輟學似磨刀之石，不見其壞，日有所損。第1頁，共136頁。第六章決策第一節(jié)決策概述第二節(jié)決策的基本理論第三節(jié)決策的基本方法第2頁，共136頁。教學重點:決策理論方法及應用。教學難點：決策方法。決策理論的應用。教學方法：多媒體演示、講授，問題討論、啟發(fā)相結合的方法。教學時間安排：本章教學時間為5課時第3頁，共136頁。引言世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。第4頁，共136頁。第一節(jié)決策概述一、決策的定義二、決策的重要性三、決策的類型四、決策的特點和要求五、決策的程序第5頁，共136頁。管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。

第6頁，共136頁。

你認為何為決策？

課堂討論第7頁，共136頁。決策管理學派創(chuàng)始人——西蒙第8頁，共136頁。一、決策的概念決策就是管理者為應對所面臨的機會或威脅，通過分析備選方案，就特定的組織目標和行動方案做出決定并實施的過程。決策是一個全過程的概念。它包括環(huán)境分析、擬定備選方案、分析方案、選擇方案、實施方案、評估方案的整個過程。第9頁，共136頁。概念理解①目標：判斷準則，效用，價值觀②若干可行方案：多方案，可行性③方案的分析比較④滿意：而不是最優(yōu)⑤分析判斷過程：受決策主體的價值準則和經(jīng)驗影響（尤其是不確定決策）第10頁，共136頁。

2.決策要素：①決策主體（Decisionbody）②備選方案(Decisionoption)③不可控因素（Uncontrollablefactors）④結果（consequence）第11頁，共136頁。

決策矩陣

Stateofnature

1

2

3

………M1

M×Nresult

2···N

UncontrollableFactors

option

第12頁，共136頁。龐統(tǒng)攻蜀三計三國時期，劉備應劉璋之請，進駐葭萌關，抗拒漢中張魯?shù)娜肭?，后來因為向劉璋借軍馬錢糧，受到刁難，于是二人翻臉。這時，劉備問計于龐統(tǒng)，龐統(tǒng)說：“我有三條計策，請主公自己選擇?！眲溆謫枺骸澳娜龡l？”龐統(tǒng)說:“一條計是挑選精兵，晝夜兼程奔襲成都，這是上計。楊懷和高沛是蜀中名將，各自統(tǒng)領大軍把守關隘，現(xiàn)在主公可以假裝回荊州，二將聽說以后，必然會來相送，只要在送行的地方擒拿二將，奪取關隘，先占領涪城然后進攻成都，這是中計。我們退回白帝城，連夜回荊州，再慢慢謀求進取四川，此為下計。如果再猶豫不決，恐怕會被困于此，就很危險了?！钡?3頁，共136頁。劉備聽了以后，經(jīng)過深思熟慮的比較，認為：“上計太急促，下計太遲緩；只有中計不緊不慢，可以實行。”于是，劉備君臣依中計行動，輕而易舉奪取了涪水關，然后取下雒城，占領綿竹，直搗成都。第14頁，共136頁。二、決策的重要性

1、決策是主管人員的首要工作，貫穿于管理過程始終；2、決策能力決定管理者水平高低（信息時代）；3、決策關系到組織生存與發(fā)展(秦池)；4、科學、快速、準確的決策是整個社會對決策理論的強烈需求。第15頁，共136頁。例：三國演義之隆中對

第16頁，共136頁。

自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。隆中對·諸葛亮第17頁，共136頁。三、決策的類型（一）按照決策的重要性劃分1．戰(zhàn)略決策2．管理決策3．業(yè)務決策（二）按照管理的職能劃分1．生產(chǎn)決策2．營銷決策3．財務決策4．人事決策5．研究與開發(fā)決策第18頁，共136頁。（三）按照決策的重復性劃分1．程序化決策日常例行決策，可以依標準化的例行做法處理的重復決策。例如：上班遲到的處罰決策招聘新員工的決策2．非程序化決策非程序化決策通常用于對新出現(xiàn)的、不確定性的機會或威脅做出應對。例：并購決策、再造流程以提升效率、是否賣掉賠錢的部門等決策。第19頁，共136頁。非程序化決策程序化決策不良結構的問題高層管理基層管理結構良好的問題問題類型、決策類型與組織類型第20頁，共136頁。（四）按照決策主體劃分1．組織決策（群體決策）2．個人決策集體決策的優(yōu)點：1.能更多范圍地匯總信息；2.能擬訂出更好的備選方案；3.能得到更多的認同；4.能更多地溝通；5.能做出更好的決策等。根據(jù)集體決策的優(yōu)點能否推出集體決策的缺點？能否進一步推出個人決策的優(yōu)缺點？第21頁，共136頁。群體決策與個體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點缺點適用范圍個體決策效率高責任明確質(zhì)量低接受性差簡單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強效率低責任不明確屈從壓力復雜、重要、需廣泛接受的決策第22頁，共136頁。你認為群體決策好還是個體決策好？課堂討論第23頁，共136頁。（五）按照決策的目標劃分1、單目標決策決策目標只有一個2、多目標決策決策目標有兩個或兩個以上。現(xiàn)實中的決策往往是多目標決策。第24頁，共136頁。（六）按照決策方式劃分1、定性決策依靠決策者個人的知識、經(jīng)驗、直覺來決策2、定量決策使用數(shù)學模型的方法來做決策如：線性規(guī)劃法、回歸模型、排隊論等（七）按決策的性質(zhì)（或所處的條件）1、確定型決策2、風險型決策3、不確定型決策。第25頁，共136頁。高層中層基層戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策不確定型決策風險型決策確定型決策非程序型決策程序型決策中長期決策短期決策多目標決策單目標決策定性決策定量決策各管理層次的決策類型（比重）示意圖第26頁，共136頁。四、決策的特點與原則1、特點：A、目的性B、選擇性C、滿意性D、過程性。E、可行性F、動態(tài)性第27頁，共136頁。破釜沉舟公元前207年，秦將章邯派王離率20萬大軍進攻趙國，把趙王圍困在巨鹿。危難之際，趙王四處求救，但諸侯國都不敢前往救援。這時，楚懷王就派將軍宋義領兵前往救趙，項羽為副將。誰知宋義是個膽小之徒，楚國兵馬行至安陽（今山東曹縣）后，就安營下寨，不再前進，一連四十六天一直按兵不動，不敢與秦軍決戰(zhàn)。這可把項羽氣壞了。一怒之下，他把宋義殺了。第28頁，共136頁。項羽迅速發(fā)兵直奔巨鹿，就在全軍剛剛渡過黃河后，項羽下令每人只帶三天干糧，把所有做飯的釜（即鍋）砸了，把渡河的船只鑿沉，把兵營也毀了。他并對將士們說：“成敗在此一舉。這次咱們打仗，只準進，不準退；三天里頭必須將秦兵打敗。我們要和敵人血戰(zhàn)到底，不獲全勝，誓不收兵！”將士們看到鍋砸了，船沉了，一點退路也沒有了，因此，就都抱著死戰(zhàn)到底的決心和秦軍拚殺起來。結果，楚兵以一當十，喊聲震天，銳不可當，大敗秦軍，救了趙國。第29頁，共136頁。大德通票號的艱難決策“大德通票號”是喬家第三代主人喬致庸創(chuàng)辦的。清末社會混亂，時局維艱，許多票號紛紛倒閉。資本雄厚的大德通也歷經(jīng)劫難，在歷史的風浪中搖搖晃晃走到了1926年。這年，大德通經(jīng)歷了嚴重打擊，馮玉祥的部隊在北撤途中，攤派給大德通500萬石糧食，150萬銀元。喬家商號元氣大傷，幾乎一蹶不振。第30頁，共136頁。1930年代初，時值蔣馮閻中原大戰(zhàn)，晉鈔嚴重貶值：約25元晉鈔才能兌換1元新幣。如果對存款戶以晉鈔付出，大德通可趁晉鈔貶值之機賺一大筆錢；反之，如果對存款戶以新幣付出，大德通又得賠一大筆錢。大德通的決策者陷入痛苦的抉擇中。最后，大德通選擇了后者：動用歷年積累的公積金，對存戶付出新幣!這樣，存款戶沒有吃晉鈔貶值之虧，這個虧大德通自己吃了……第31頁，共136頁。2、原則：

A、效益性原則B、整體優(yōu)化原則C、果斷性原則D、民主性原則：決策要民主，執(zhí)行要獨裁（堅守原則，貫徹到底）E、定性分析與定量分析原則第32頁，共136頁。決策的果斷性

瞻前顧后患得患失當斷不斷錯失良機鴻門宴：項羽在出現(xiàn)轉機時，既優(yōu)柔寡斷，又剛愎自用，沒能夠把握千載難逢的良機，結果遺恨千古，飲劍烏江。玄武門之變：李世民當斷則斷，成就一代霸業(yè)。

管理智慧：果斷出擊，絕不拖延是一切成功人士的一貫作風；而被動出擊，猶豫不決則是平庸之輩的共性。第33頁，共136頁。四、制定決策的基本步驟八個步驟第34頁，共136頁。（一）識別問題（發(fā)現(xiàn)問題）決策者要在全面調(diào)查研究、系統(tǒng)收集環(huán)境信息的基礎上發(fā)現(xiàn)差距，確認問題。麻煩（威脅）管理啟示：你能夠得到多少，往往取決于你能夠知道多少。把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。

第35頁，共136頁。妙語點評：情報比金錢更重要在風云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳聽八方，隨時注意市場的風吹草動，捕捉有用的信息，獵取有價值的情報，為企業(yè)在市場競爭中取勝提供決策的依據(jù)。情報和信息不論以何種方式收集在手，一定要科學鑒別，進行分析、比較、綜合、驗證。千萬注意，不能憑主觀因素而影響了鑒別的準確度，一定要客觀再客觀，沙里淘金，去偽存真。第36頁，共136頁。（二）確認決策標準是指確定哪些因素與制定決策有關。例：買汽車的決策。非決策準則：產(chǎn)地；決策準則：價格、質(zhì)量、樣式(雙門或四門)、大小、廠牌、配備、省油與否、維修紀錄。第37頁，共136頁。（三）為決策標準分配權重決定決策準則的相對重要性。如何決定權重？最簡單的方法是給最重要的準則以最高的十分，依此類推。個人偏好。第38頁，共136頁。（四）開發(fā)備選方案（五）分析備選方案（六）選擇備擇方案（七）實施備選方案（八）評估決策結果第39頁，共136頁。管理智慧要注意反對意見，沒有沖突就沒有進步。你可以反對一個人的意見，但你要維護他（她）發(fā)言的權利。在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意見一致是因為每一個人都沒有認真做好自己的工作，沒有完成自己的準備工作。有效決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對立觀點的交鋒，不同意見的對話，以及從各種不同的判斷標準中做出一種選擇后，管理者才能做出有效的決策。第40頁，共136頁。經(jīng)驗決策帶有一定的表面性。如果決策者墨守成規(guī)，過分相信自己或他人的成功經(jīng)驗，不根據(jù)客觀現(xiàn)實創(chuàng)新和應變，這樣勢必在競爭的驚濤駭浪中被沖垮。信息社會里，信息就是資源，信息就是財富。能及時獲得準確可靠的信息，是企業(yè)在競爭中取勝的法寶。第41頁，共136頁。識別問題確定決策的標準給標準分配權重擬定方案分析方案選擇方案實施方案評價決策效果決策制定過程第42頁，共136頁。五、決策過程的4大盲點決策過程的4大盲點缺乏足夠信息時不能決策聽不到真心批評過度焦慮不安舍不得放棄第43頁，共136頁。決策的成本直接成本：時間、金錢機會成本：魚和熊掌不可兼得

第44頁，共136頁。六、決策的四個基本條件決策者客觀審視理性分析控制情緒主動積極第45頁，共136頁。七、正確決策的基本要求把握問題要害明確決策目標綜合評估方案敢于冒風險第46頁，共136頁。成功的決策就是發(fā)現(xiàn)機遇，抓住機遇。選擇了準確的決策目標，是通向經(jīng)營成功的第一道門。打開這一大門的關鍵靠決策者的眼光和判斷力。做任何決策，都應該符合邏輯，客觀、現(xiàn)實，不受情緒的影響與干擾，始終保持冷靜、客觀的態(tài)度。第47頁，共136頁。決策時考慮5“R”，

全面提高決策質(zhì)量。

一、風險(Risk)。針對決策實施后的各種不利因素或副作用，制定相應對策。二、對手(Rival)。知己知彼，考慮對手的決策，善于雙贏，才能確保企業(yè)立于不敗之地。三、關系(Relation)。每一個決策都不是孤立的，它牽扯到方方面面的利益關系和人際關系。只有理順關系，決策才能成為現(xiàn)實。四、報酬(Reward)，激勵實干者，提高決斷力。五、結果(Result)。決策者要強調(diào)務實和效益，注重結果導向，不能只考慮動機愿望，只制定目標計劃。

第48頁，共136頁?！安祭锏ば?/p>

一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時不去可能會被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為“布里丹效應”。第49頁，共136頁。小結明確決策的概念掌握決策的步驟第50頁，共136頁。如何作出辭退決策？

某公司因近年來市場不景氣，準備辭退部分員工，并給予員工以一定的補償，但公司領導在辭退哪些人和給予多少補償問題上存在著較大的分岐。由于這項決定直接涉及到員工的利益，因此要求慎重決策。

問:公司領導應該怎么做，才能使公司的決策得到員工的理解和支持？

第51頁，共136頁。第二節(jié)決策理論的演進

1、古典決策理論決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟利益。主要內(nèi)容觀點：（1）最優(yōu)化標準。決策者全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。（2）決策者應建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟效益。第52頁，共136頁。2、行為決策理論（20世紀50年代以后）西蒙為代表人物《管理決策新科學》主要觀點：（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。三個階段：情報收集——擬定方案——選擇方案第53頁，共136頁。西蒙與決策學派管理就是決策第54頁，共136頁。西蒙與決策學派主要生平：美國管理學家和社會科學家，在管理學、經(jīng)濟學、組織行為學、心理學、政治學、社會學、計算機科學等方面都有較深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學，于1943年獲得博士學位。他由于“對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序所進行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎。第55頁，共136頁。（2）以滿意標準代替古典的最優(yōu)化標準：人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。（3）風險型決策中，受經(jīng)濟利益的影響，決策者厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能會帶來可觀的收益。（4）重視決策者的作用以身作則；全局觀念；權威不是強迫命令；依賴和培養(yǎng)下級主動承擔責任。第56頁，共136頁。麥穗選擇古希臘哲學大師蘇格拉底帶領三個徒弟經(jīng)過一片麥田，要他們選擇一個最大的麥穗，只許前進且只有一個選擇機會。第一個人走進麥地，很快就發(fā)現(xiàn)了一個很大的麥穗，他擔心錯過了這個麥穗就摘不到更大的麥穗，于是就迫不及待地摘下了。但繼續(xù)前進時，發(fā)現(xiàn)前面有許多麥穗比他摘的那個大，但已經(jīng)沒有機會了，只能無可奈何地走過麥田。

第57頁，共136頁。第二個人看到不少大的麥穗但卻也下不了決心，總以為前面還有更大的，可當他快到終點時才發(fā)現(xiàn)機會全錯過了，只能在麥田盡頭摘了個較大的麥穗。第三個人先用目光把麥田分為三塊，在走過前面這一塊時，既沒有摘取，也沒有匆匆走過，而是仔細地觀察麥穗的長勢、大小、分布規(guī)律，在經(jīng)過中間那塊麥田時，選擇了其中一個最大的麥穗，然后就心滿意足地快步走出麥田。

第58頁，共136頁。啟示：我們每個人面前都會有這樣一塊麥田。也許我們錯過的正是最大的麥穗，也許眼前的才是最大麥穗，也許最大的麥穗在后面等著我們；也許我們永遠也摘不到最大的麥穗，也許摘到了卻渾然不覺，也許自以為摘到手中的就是最大的麥穗。時光不會倒流，人生只是單行線，就像這麥田，只能往前，不能回頭。每個人的一生都是這樣一塊不能走回頭路的麥田，最大的麥穗不是一種虛無的概念，而是的的確確存在于麥田的某一位置，摘取最大麥穗需要的是一種智慧，這智慧便是明于選擇、智于放棄。成功的人在于當他處于人生岔道口時，能舉重若輕，拿得起，放得下。他能明智地選擇和明智地放棄。第59頁，共136頁。3.當代決策理論主要觀點：（1）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。（2）決策過程：分析內(nèi)外環(huán)境，識別機會——確定目標——擬定可行方案——評估備選方案——作業(yè)決定——選擇實施戰(zhàn)略——檢查、監(jiān)督評估（3）廣泛應用數(shù)學、系統(tǒng)論、計算機行為科學的有關理論。第60頁，共136頁。第三節(jié)決策方法和技巧一、軟方法：依賴知識、經(jīng)驗、能力，主要解決復雜的戰(zhàn)略決策，主觀成分多.1、德爾菲法2、名義小組技術3、頭腦風暴法二、硬方法：數(shù)學方法，假定嚴格，嚴密。1、確定型決策2、風險型決策：期望值法、決策樹法3、不確定型決策

（1）保守型。（2）進取型。（3）穩(wěn)妥型。第61頁，共136頁。一、群體決策方法（定性）（一）頭腦風暴法（二）名義群體法（三）德爾菲法問：這三種群體決策方法各有什么特點？第62頁，共136頁。把關鍵問題分別告訴專家，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術突破所需的時間做出估計。在此基礎上，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合反饋后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。運用該技術的關鍵因素：1.選擇好專家2.適當?shù)膶＜胰藬?shù)（10---50人）3.擬訂好意見征詢表（一）德爾菲技術（專家意見法）

第63頁，共136頁。（二）名義小組技術在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，可采用名義小組技術。小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們逐個陳述自己的方案和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當然，管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。第64頁，共136頁。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。奧斯本會議四原則：勿評優(yōu)劣大膽創(chuàng)新暢所欲言集思廣益

（三）頭腦風暴法（Brainstorming)——集思廣益法

第65頁，共136頁。小結：群體決策及其方法優(yōu)點：1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更完整的信息3、增加對某個解決方案的接受性4、提高合法性。缺點：1、消耗時間2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從壓力4、責任不清。第66頁，共136頁。二、選擇活動方案的評價方法

（定量決策）根據(jù)環(huán)境的確定性程度來分（一）確定型決策方法（二）風險決策方法（三）不確定型決策方法第67頁，共136頁。（一）確定型決策方法決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟效果最好的方案。第68頁，共136頁。確定性決策－－定量決策法決策人已掌握決策的條件及其預期結果具有明確的目標存在一個確定的自然狀態(tài)存在可供選擇的兩個以上的方案不同的方案在確定狀態(tài)下可以計算其損益值看起來似乎簡單，實際工作中往往很復雜。第69頁，共136頁。量本利分析法1.概念:通過產(chǎn)量（銷售量）、成本和利潤的關系來分析企業(yè)的盈虧情況，也稱盈虧分析法。2.基本原理是：企業(yè)產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品銷售量、成本成比例關系。當取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時，即實現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時，利潤為零。第70頁，共136頁。3.涉及兩個概念:固定成本和變動成本。固定成本是指不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如固定資產(chǎn)折舊費，管理人員的工資等。變動成本是隨著產(chǎn)量的變化而變化的成本。如產(chǎn)品成本中的原材料費、燃料動力費、計件工資等，均屬于變動成本?？偝杀镜扔诠潭ǔ杀竞妥儎映杀局?第71頁，共136頁。確定型決策方法

——盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法平衡點

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

總固定成本

總成本

銷售額虧損

成本、銷售額盈利第72頁，共136頁。盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法公式即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：Q=C/(P-V)式中：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：Q=(C+B)/(P-V)第73頁，共136頁。盈虧平衡點銷售額法公式：Q=C/1-(V/P)Q為盈虧平衡點銷售額；其余變量同前式。第74頁，共136頁。練習題1、某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品。基建與機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2．產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？3．盈虧平衡點銷售額是多少？4．銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？第75頁，共136頁。

2、某機械廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，每臺售價150元，年固定成本總額為200萬元，單件變動成本100元，該廠現(xiàn)有生產(chǎn)能力為4.5萬臺，產(chǎn)銷平衡；由于該產(chǎn)品暢銷，欲擴大生產(chǎn)，購置一批新設備，每年需增加固定成本20萬元，但變動成本可節(jié)約10%，同時，為有利于競爭，準備降低售價6%。問：（1）該廠盈虧平衡產(chǎn)量是多少？（2）目前的年利潤有多少？（3）擴大生產(chǎn)的方案是否可行？第76頁，共136頁。3、某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預計產(chǎn)品售價為1200元，單位可變成本為700元，固定成本為1800萬元。試問：(1)盈虧平衡點時的產(chǎn)量是多少？（2）當企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為50000臺時，每年可獲利多少？（3）為擴大生產(chǎn)規(guī)模，需添置一些設備，每年需增加固定成本400萬元，同時可節(jié)約可變成本每臺100元。為擴大銷路，計劃降價10％。問：此方案是否可行？第77頁，共136頁。什么是風險決策?（二）風險型決策第78頁，共136頁。1、什么是風險型決策確定型決策非確定型決策不定型決策風險決策

決策第79頁，共136頁。2、風險型決策問題的基本特點1.后果的不確定性自然狀態(tài)的不確定性導致后果的不確定性。2.后果的效用不同的決策者對后果有不同的偏好，因此在風險決策中，不僅要考慮效果的客觀性，而且還要考慮效果的主觀性。第80頁，共136頁。3、風險型決策－－隨機型決策指決策者對未來情況難于做出肯定的判斷，但可以判明幾種情況發(fā)生的概率，做任何一種決策都有一定的風險－－風險型決策方法期望值法決策樹法

第81頁，共136頁。（1）期望值法當管理者面臨的各備選方案中存在著兩種以上的可能結果，且管理者可估計每一種結果發(fā)生的客觀概率時，就可用期望值法進行決策，即根據(jù)各方案的期望值大小來選擇行動方案。各方案的收益期望值：期望值＝∑（方案在狀態(tài)下的預期收益）×（方案i狀態(tài)發(fā)生的概率）第82頁，共136頁。具體步驟為：收集與決策問題有關的資料找出可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)列出主要的可行的方案確定各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率根據(jù)統(tǒng)計資料和有經(jīng)驗人員的主觀判斷計算出每個方案在不同自然狀態(tài)下相應的損益利用相關科技知識和有關的材料列出決策表計算出每個方案的期望值選定最佳方案第83頁，共136頁。例一、裝備增減決策自然狀態(tài)概率損益值方案工程需求小工程需求中工程需求大期望值0.30.50.2A50403041B80601056C－208012058A方案：50×0.3+40×0.5+30×0.2=41B方案：80×0.3+60×0.5+10×0.2=56C方案：－20×0.3＋80×0.5+120×0.2=58C方案的期望值最大為58，即采用 C為最佳方案

第84頁，共136頁。練習題

某服裝加工廠的生產(chǎn)方案及市場狀態(tài)資料如表所示。試用期望值法確定決策策略。第85頁，共136頁。練習解：決策策略：選擇生產(chǎn)兩用衫。第86頁，共136頁。（2）決策樹法－－風險型決策方法決策樹技術的含義把方案的一系列因素按它們的相互關系用樹狀結構表示出來，再按一定程序進行優(yōu)選和決策的技術方法.決策樹從左向右展開，在最后的概率分枝上標上損益值再用逆推法將損益值乘以概率，成為自然狀態(tài)點的期望值，然后比較各方案分枝的期望值，來決定方案的取舍。第87頁，共136頁。風險決策方法——決策樹法決策樹分析法的基本步驟：(1)從左向右畫出決策樹圖形。(2)計算各種狀態(tài)下的期望值。(3)選擇最佳方案。第88頁，共136頁。決策樹圖決策點方案枝狀態(tài)結點概率枝損益值點第89頁，共136頁。決策樹法…

…

…

決策點方案分枝（方案）機會節(jié)點(期望值）概率枝（概率）結果節(jié)點

（收益或

損失值）決策點

標決策期望效益值機會（方案）節(jié)點

標本方案期望效益值第90頁，共136頁。運用決策樹技術的步驟（1）繪制決策樹圖；（2）預計可能事件（可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)）及其發(fā)生的概率；（3）計算各策略方案的損益期望值；（4）比較各策略方案的損益期望值，進行擇優(yōu)決策。

若決策目標是效益，應取期望值大的方案；若決策目標是費用或損失，應取期望值小的方案。第91頁，共136頁。單級決策－有一個決策點的決策S1S20.40.6A1100-20

A27510A35030電視機廠試生產(chǎn)三種電視機Ai(i=1,2,3)。市場大、小Sj(j=1,2)。生產(chǎn)哪種？第92頁，共136頁。解：100-207510503012340.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹法的基本模型第93頁，共136頁。解：100-20751050303812823633840.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹法的基本模型第94頁，共136頁。單級決策－有一個決策點的決策

例2：某項目工程,施工管理人員要決定下個月是否開工。若開工后遇天氣不下雨，則可按期完工，獲利潤5萬元；遇天氣下雨，則要造成1萬元的損失；假如不開工，不論下雨還是不下雨都要付窩工費1000元。據(jù)氣象預測下月天氣不下雨的概率為0.2，下雨概率為0.8。施工管理人員如何作出決策？第95頁，共136頁。2概率分枝可能結果點3自然狀態(tài)點畫圖計算-1000開工不開工下雨P1=0.8－10000123不下雨P2＝0.22000-1000P1＝0.8P2＝0.250000-1000淘汰方案分枝決策點1決策樹法的基本模型第96頁，共136頁。例3：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠，據(jù)市場預測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有二種方案可供企業(yè)選擇(期限10年，各方案投資額如下圖)：決策樹法的基本模型第97頁，共136頁。計算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1×概率1+收益值2×概率2E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230萬元比較E1，E2，選擇方案1為最好。第98頁，共136頁。決策表法方案銷路好（0.7）銷路差（0.3）投入期望值1100-2030034024030140230決策收益表第99頁，共136頁。練習題一、某沿河岸臺地鋪設地下管道。工程施工期內(nèi)(1年)有可能遭到洪水的襲擊。據(jù)氣象預測，施工期內(nèi)不出現(xiàn)洪水或出現(xiàn)洪水不超過警戒水位的可能性為60%，出現(xiàn)超過警戒水位的洪水的可能性為40%。施工部門采取的相應措施：不超過警戒水位時只需進行洪水期間邊坡維護，工地可正常施工，工程費約10000元；出現(xiàn)超警戒水位時為維護正常施工，普遍加高堤岸，工程費約70000元。工地面臨兩個選擇：僅做邊坡維護，但若出現(xiàn)超警戒水位的洪水，工地要損失10萬元；普遍加高堤岸，即使出現(xiàn)警戒水位也萬無一失。試問應如何決策，并對洪水出現(xiàn)的概率估計誤差的影響作出分析。

第100頁，共136頁。解:護坡-1萬元加高-7萬元I12不超P1=0.6超P2＝0.4不超P1＝0.6超P2＝0.40-10萬元00-5-7第101頁，共136頁。節(jié)點①E1＝0×0.6＋(－10×0.4)－1=－5萬元節(jié)點②E2＝0×0.6＋0×0.4－7＝－7萬元E1>E2，選護坡方案為優(yōu)。設洪水超警戒水位的轉折概率為Px，則P1=(1－Px)。由題意知①,②兩節(jié)點損失值相等時，有：0×(1－Px)＋(－10×Px)－1＝0×(1－Px)＋0×Px－7Px＝0.6P1＝1－0.6＝0.4即當P2>0.6時，應選擇堤岸加高的方案；當P20.6時，則選擇護坡方案為佳。第102頁，共136頁。練習題二、某房地產(chǎn)開發(fā)公司準備開發(fā)建設住宅小區(qū)。預計房地產(chǎn)銷售有兩種可能：銷售好，其概率為0.7；銷售差，其概率為0.3。且可采用的方案有兩個：一是大面積開發(fā)建設住宅，需要投資5000萬，銷路好贏利2000萬，銷路差虧損4000萬；二是小面積開發(fā)，需投資3000萬，銷路好贏利900萬，銷路差贏利500萬。兩個方案的建設經(jīng)營期限5年。試進行方案選擇。第103頁，共136頁。多級決策－有兩個或以上決策點

前一級決策是后一級問題進行決策的前提條件。例4：某地區(qū)為滿足水泥產(chǎn)品的市場需求，擬擴大生產(chǎn)能力規(guī)劃建水泥廠，提出了三個可行方案：1.新建大廠，投資900萬元；據(jù)估計銷路好時每年獲利350萬元，銷路差時虧損100萬元，經(jīng)營限期10年。2.新建小廠，投資350萬元；銷路好時每年可獲利110萬元，銷路差時仍可以獲利30萬元，經(jīng)營限期10年。3.先建小廠，三年后銷路好時再擴建，追加投資550萬元，經(jīng)營限期7年，每年可獲利400萬元。據(jù)市場銷售形勢預測，10年內(nèi)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。按上述情況用靜態(tài)方法進行決策樹分析,選擇最優(yōu)方案。第104頁，共136頁。110解：Ⅱ34擴建不擴建好P1=0.7差P2=0.3P＝1.0P＝1.0后7年共10年40030-550I12建大廠建小廠-900-35012501546350-100好P1=0.7差P2=0.32250770前3年第105頁，共136頁。節(jié)點①:(350×0.7－100×0.3)×10－900＝1250萬元節(jié)點③:400×1.0×7－550＝2250萬元節(jié)點④：110×1.0×7＝770萬元決策點Ⅱ：比較擴建與不擴建∵2250>770，應選3年后擴建的方案。節(jié)點②:

2250×0.7+110×0.7×3+30×0.3×10－350=1546萬元決策點I：比較建大廠建小廠∵1546>1250∴應選先建小廠。第106頁，共136頁。決策樹技術的優(yōu)點

便于有次序、有步驟、直觀而又周密地考慮問題；便于集體討論和決策；便于處理復雜問題的決策。第107頁，共136頁。3、不確定型決策方法當決策者無法確定各種方案成功的可能性時，決策者知道將面對一些自然狀態(tài)，并知道將采用的幾種行動方案在各個不同的自然狀態(tài)下所獲得的相應的收益值。但決策者不能預先估計或計算出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。這樣的決策就是不確定型決策。由于不確定型決策需要決策的問題存在較大的風險，故使用的決策方法在很大程度上取決于決策者對風險的態(tài)度。第108頁，共136頁。（1）樂觀準則首先選擇出每個方案在不同自然狀態(tài)下的最大可能收益值，再從這些最大收益值中選擇一個最大值，找出其對應方案作為決策方案，所以也稱為“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。第109頁，共136頁。樂觀法(大中取大法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4決策損益表第110頁，共136頁。（2）悲觀準則決策者對客觀情況總是抱悲觀態(tài)度，總覺得不會萬事如意；為了保險起見，總是把事情結果估計的很不利，因而也叫保守方法。可是在這種最壞的條件下又想從中找個好一點的方案。其基本思想是：首先選擇出每個方案在不同自然狀態(tài)下的最小可能收益值，再從這些最小收益值中選擇一個最大值，找出其對應方案作為決策方案，所以也稱為“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。第111頁，共136頁。悲觀法(小中取大法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4決策損益表第112頁，共136頁。（3）“后悔值”決策準則決策者在制訂決策之后，若情況未能符合理想，必將有后悔的感覺。這個方法的思路是，希望能找到這樣一個策略，能最小化其最大可能的“后悔值”，以使在實施這策略時，能產(chǎn)生較少的后悔。其原因在于作出決策后，并不意味著一定有利可圖，還存在著因放棄其他方案而失去贏得更多利潤的可能性，這個可能性就是決策者的“后悔值”。第113頁，共136頁。具體步驟首先將每種自然狀態(tài)的最高值(指收益矩陣，若是損失矩陣應取最低值)定為該指標的理想目標，并將該狀態(tài)中的其它值與最高值相減所得之差稱為未達到理想的后悔值。而把后悔值排列成矩陣稱為后悔矩陣，它可以從收益矩陣中導出來；接著把每個行動方案的最大后悔值求出來，最后再求出所有最大后悔值中最小的一個對應的方案作為決策方案。第114頁，共136頁?！昂蠡谥怠睕Q策準則例自然狀態(tài)單位：百萬元方案B1B2B3B4A15645A28536A34724A42396A54233第115頁，共136頁。最小最大后悔值法狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好50060銷路一般20020銷路差最大后悔值6504646060后悔值表46第116頁，共136頁。群體決策方法（頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法）確定活動方向的決策方法（SWOT分析法、經(jīng)營業(yè)務組合分析法、政策指導矩陣）選擇活動方案的評價方法確定型決策方法風險決策方法（決策樹法）不確定型決策方法（樂觀、悲觀、折中、后悔值法）第117頁，共136頁。九、決策失誤所謂“決策失誤”一般是指事先沒有經(jīng)過嚴格的科學論證，經(jīng)過客觀事實證明是一種錯誤的結果。為何會有“決策失誤”的`困境？究其原因，重要的一點就是決策者缺乏科學頭腦，辦事憑“想當然”，每每出臺重大決策時，不是廣泛地聽取群眾意見，并把民意作為一種重要考量，不是廣泛地聽取專家的意見，而是當成“耳旁風”，頭腦發(fā)熱，盲目決策，不尊重客觀規(guī)律，一意孤行，我行我素，如此“決斷”，造成“決策失誤”就不足為奇了。第118頁，共136頁?！皼Q策失誤”一旦釀成，輕則會給國家和人民造成財產(chǎn)損失，重則會造成人員傷亡，理當對那些“決策失誤者”進行問責。然而，這些年來很少有為“決策失誤”買單的，很多人都是在“決策失誤”后官照樣當，對這種“決策失誤”持一種相當寬容的態(tài)度，不利于政府形象的塑造。第119頁，共136頁。1、決策失誤的表現(xiàn)其一是“三拍”決策，“決策前拍腦袋，決策中拍胸膛，決策后拍屁股”；其二是盲目決策，不調(diào)查研究，不按計劃、不遵循程序，不聽專家意見，草率上馬；其三是不按客觀規(guī)律決策，為了“政績工程”，從主觀愿望出發(fā)上項目，群眾稱為“三邊”項目，即“邊勘測、邊設計、邊施工”，結果變成了“邊建、邊拆、邊改”，浪費了人力、財力和時間。

第120頁，共136頁。2、決策失誤的原因貿(mào)然出擊目光短淺過度自信不做追蹤群體決策一言堂決策的個性色彩太強。決策的隨意性太強。

決策的盲目性太強。第121頁，共136頁。3、應對危機的Crisis決策步驟Calm冷靜應對Report即時報告Identification明確時訊Support尋求支援Interpretation有效溝通Sketch存檔備查第122頁，共136頁。4、諸葛亮的決策第123頁，共136頁。自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。隆中對·諸葛亮第124頁，共136頁。諸葛亮的決策錯誤失誤一：長坂坡之戰(zhàn)。在此戰(zhàn)中，諸葛亮錯誤地以為曹操在占據(jù)荊州之后,短期之內(nèi)不會對劉備軍發(fā)動攻擊,實際上,曹操占領荊州之后立即命大軍佯動以牽制潛在的劉備援軍，同時自己率五千輕騎追擊劉備，并在長坂坡追上沒有任何準備的劉備軍，使劉