現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究-工商管理類本科學(xué)位論文

PAGEPAGEIXXXXXX大學(xué)姓名：學(xué)號(hào)：摘要當(dāng)代人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)，主要包括四部分內(nèi)容:人員的遁選聘用、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工績(jī)效考核以及員工激勵(lì)。在這四部分之中，激勵(lì)問(wèn)題顯得尤為重要，因?yàn)樗苯佑绊懼鴨T工能力的充分發(fā)揮，并最終關(guān)系到員工個(gè)人的發(fā)展以及企業(yè)整體的生存與發(fā)展。人力資源管理的精髓從某種意義上說(shuō)就在于激勵(lì)員工。無(wú)論企業(yè)的技術(shù)水平多么高、產(chǎn)品多么精良，服務(wù)多么優(yōu)秀，決定一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工的團(tuán)結(jié)合作和努力奉獻(xiàn)精神。激勵(lì)對(duì)一個(gè)人的心理和行為會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的作用，經(jīng)過(guò)激勵(lì)的行為與未經(jīng)激勵(lì)的行為有著明顯的差別。不同形式的激勵(lì)，在不同的場(chǎng)合、時(shí)機(jī)，對(duì)行為過(guò)程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響。采取科學(xué)有效的激勵(lì)手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中始終處于有利地位。但在實(shí)踐中，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)既不到位又不全面，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展必不可少的動(dòng)力源。因此，激勵(lì)要在實(shí)踐中有效發(fā)揮作用，就必須選擇科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。本文在結(jié)構(gòu)安排上由表及里、由淺入深。首先對(duì)激勵(lì)的定義和特性進(jìn)行了簡(jiǎn)單的闡述，通過(guò)借鑒他人的研究成果，結(jié)合本人的學(xué)習(xí)和分析將國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有的激勵(lì)理論進(jìn)行歸納和分類，按照研究曾面的不同將激勵(lì)理論分為內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論，并在此基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有的激勵(lì)理論進(jìn)行綜述。其次，對(duì)我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查和分析，通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)和實(shí)踐誤區(qū)，深刻揭示了我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題和弊端，尤其是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束問(wèn)題顯得更為突出，因而提出了制定科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制的必要性和迫切性的問(wèn)題。再次，通過(guò)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的各個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，為最終解決“如何建立”做好鋪墊。論文從分析影響激勵(lì)效果的關(guān)鍵因素入手，認(rèn)為選擇合理的激勵(lì)因素是進(jìn)行企業(yè)資源配置的重要環(huán)節(jié)。接著是從物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)模式進(jìn)行論述，有理有據(jù)地論證了建立現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的充分必要條件，及各環(huán)節(jié)應(yīng)注意的問(wèn)題。最后部分是文章的最終落腳點(diǎn)，是解決問(wèn)題的部分，主要論述了現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立問(wèn)題。論文著眼于大局先列舉了建立現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制必須遵從的有效原則，再?gòu)撵o態(tài)和動(dòng)態(tài)的角度將企業(yè)員工進(jìn)行合理的分類，針對(duì)不同的員工和員工不同的階段設(shè)計(jì)了不同的激勵(lì)機(jī)制，并設(shè)計(jì)了現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制具體實(shí)施的操作流程圖。關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)理論激勵(lì)機(jī)制

AbstractHumanResourceManagement(HRM)includesfourpartsofcontentinpractice:employingbyselect,trainingfordevelopment,evaluatingofperformanceandmotivating,inwhichmotivationseemsparticularlyimportant.ThemarrowofHRMliesinencouragingstaffinasense.Nomatterhowhightheengineeringlevelsofenterprise,howoutstandinglytheproducts,whatdeterminethesuccessorfailureofanenterprisearethestaff’sunitedcooperationanddiligentspiritofutterdevotion.Motivationcanproducestrongfunctionpsychologyinaperson.Indifferentoccasion,Multi-formmotivationwillproducedifferentinfluence.Themeansofeffectiveandsciencemotivationcanexcitestaff'senthusiasmandcreativity,Improveemployees’loyaltytoenterprise,andmaketheenterprisehavefavorablepositionduringthecompetition.Butalotofdomesticenterpriseshaven’tunderstoodandrealizedtheincentivemechanismsareforcesourcefordeveloping.So,howtochooseandsetupscientificincentivemechanismsareveryimportant.Thestructureofthisthesisisarrangedfromoutwardappearancetoinneressence.Atfirst,themotivation’sdefinitionandcharacteristicareexpositedsimply.Throughstudyingothers'achievementinresearchandanalyzingtheexistingmotivationaltheoriesinworld,theauthorclassifiesthesetheories,whichbedividedintothecontenttypeandcoursetype,andcarryonthesurveyonthebasisofthis.Secondly,thisparthasexpositedsomemistakeideasofunderstandingandinpracticebyinvestigatingandanalyzingthecurrentsituationofourcountryenterprises’motivations.Andthequestionsanddrawbacksaredeeplyannounced,whichhaveexistedintheincentivemechanismofourcountryenterprises,especiallytheoperators’incentivesandrestraintquestion.ThereforetheauthorconsidersitisnecessityandurgencyforsettinguptheincentivemechanismofeffectiveandscienceMoreover,thispartisanalyzingtheall-technologicallinkersoftheincentivemechanismforsolving‘howaboutsetup’.Itisstartedwithanalyzingthekeyfactorsformotivation,whichareimportantforthedistributionofenterpriseresources.Thenexpoundthemotivationmodefrommaterialandspiritualrespects.Atlastpartofthearticle,itsolvestheproblemofhowtosetupthemodernenterpriseincentivemechanism.Thethesisfocusesontheoverallsituationandenumeratedtheeffectiveprinciple,whichmustbecompliedwithassettingupthemechanism.Thendifferentincentivemechanismsaredesignedtodifferentstaffsanddifferentstagesinmodernenterprisesfromthestaticbehavioranddynamicangle.Andachartofmotivationaloperationordersisschemedforthemodernenterprises.KeyWords:Modernenterprise,humanresource,Incentivetheories,Incentivemechanism

目錄TOC\o"1-4"\h\z摘要Abstract引言 1第1章激勵(lì)理論綜述 31.1激勵(lì)的概念與特性 31.1.1激勵(lì)的含義 31.1.2激勵(lì)的特性和功能 41.2激勵(lì)理論的類型 51.2.1內(nèi)容型激勵(lì)理論 51.2.2過(guò)程型激勵(lì)理論 7第2章我國(guó)企業(yè)激勵(lì)現(xiàn)狀與問(wèn)題 122.1我國(guó)企業(yè)激勵(lì)制度簡(jiǎn)析 122.2我國(guó)企業(yè)激勵(lì)中存在的問(wèn)題 142.2.1我國(guó)企業(yè)在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū) 142.2.2我國(guó)企業(yè)在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)存在的幾個(gè)誤區(qū) 16第3章現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 183.1現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)因素分析 183.1.1組織因素 183.1.2工作因素 193.1.3個(gè)人因素 203.2現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)模式 213.2.1物質(zhì)激勵(lì) 213.2.2精神激勵(lì) 28第4章現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立 334.1現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立的原則 334.1.1公平公正原則 334.1.2因人制宜原則 334.1.3及時(shí)適度原則 344.1.4目標(biāo)結(jié)合原則 344.2現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 354.2.1靜態(tài)激勵(lì) 354.2.2動(dòng)態(tài)激勵(lì) 404.3現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施 444.3.1激勵(lì)模式的選擇 444.3.2激勵(lì)因素（資源）配置 454.3.3激勵(lì)方案整合 454.3.4激勵(lì)方案實(shí)施和監(jiān)控 454.3.5激勵(lì)效果評(píng)估 454.3.6激勵(lì)信息反饋和調(diào)整 46結(jié)論 47主要參考文獻(xiàn) 48致謝 53附錄 53引言人力資源管理是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐中發(fā)展極為迅速的部分，雖然屬于起步不久的新興學(xué)科，但由于有效運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科的經(jīng)典理論和最新研究成果，而且近年來(lái)有效利用人力資源取得成功的案例越來(lái)越多，因而使得其成了人們關(guān)注的焦點(diǎn)?，F(xiàn)代行為組織學(xué)和心理學(xué)理論認(rèn)為，人類行為是一個(gè)可以調(diào)節(jié)和激勵(lì)的系統(tǒng)。哈佛大學(xué)WilliamJames教授發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工潛力只能發(fā)揮20%～30%；但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮其潛力的80%～90%。拿破侖認(rèn)為：“一支軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力有3/4是由士氣構(gòu)成的”。士氣對(duì)一個(gè)企業(yè)又何嘗不重要呢？現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為人力資源屬于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，而人力資源作用的發(fā)揮又取決于激勵(lì)機(jī)制的制度安排。通過(guò)怎樣的激勵(lì)方式去調(diào)動(dòng)員工的積極性，使每位員工始終處于一種良好的激勵(lì)狀態(tài)中，發(fā)揮出其內(nèi)在的潛能，是人力資源開(kāi)發(fā)所追求的理想狀態(tài)，也是管理中的一個(gè)永恒課題。國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度展開(kāi)研究的。激勵(lì)理論一般分內(nèi)容型和過(guò)程型兩類，過(guò)程型理論體系較之于內(nèi)容型理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來(lái)說(shuō)是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上來(lái)說(shuō)仍以對(duì)人的心理特征和行為特征為出發(fā)點(diǎn)。目前國(guó)內(nèi)外各個(gè)研究學(xué)者也都作了大量的研究工作，但有的研究要么普遍側(cè)重于物質(zhì)激勵(lì)的研究，對(duì)精神激勵(lì)的研究沒(méi)有涉及或少有涉及；要么是純理論性的研究，對(duì)公司具體實(shí)踐操作很難有指導(dǎo)性的意義。本論文在學(xué)習(xí)、借鑒他人研究成果的基礎(chǔ)上，努力創(chuàng)新，力求對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探討性研究，盡量不以偏概全，也不面面俱到。在激勵(lì)理論和實(shí)踐操作方面希望能對(duì)提高我國(guó)企業(yè)管理水平具有較大的指導(dǎo)作用和參考價(jià)值。尤其是加入WTO后，可以對(duì)企業(yè)留住人才和發(fā)揮人才潛能，以及確保企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和與國(guó)際慣例接軌建立合適高效的激勵(lì)機(jī)制提供理論依據(jù)和借鑒作用。為了使本文的內(nèi)容更具有操作性和實(shí)用性，本人對(duì)一些重要論點(diǎn)的提出，力爭(zhēng)有充分的證據(jù)和相關(guān)數(shù)字進(jìn)行說(shuō)明。由于激勵(lì)機(jī)制屬于當(dāng)前的熱門課題，許多專家和學(xué)者已經(jīng)研究出了不少有價(jià)值的成果，但筆者堅(jiān)信研究工作沒(méi)有止境，也希望本文能“站在巨人的肩膀之上”，將激勵(lì)機(jī)制這一研究工作向前推進(jìn)一步。第1章激勵(lì)理論綜述人力資源管理（HRM）近年來(lái)成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。在實(shí)踐活動(dòng)中，HRM主要包括人員的遁選聘用、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工績(jī)效考核和員工激勵(lì)四個(gè)部分。其中，激勵(lì)問(wèn)題顯得尤為重要，因?yàn)樗苯佑绊懼鴨T工能力的發(fā)揮，關(guān)系到員工發(fā)展和企業(yè)的生存。有效的實(shí)踐離不開(kāi)正確的理論指導(dǎo)，因此科學(xué)有效地掌握激勵(lì)的概念、特性以及系統(tǒng)的激勵(lì)理論，有助于企業(yè)的管理者提高認(rèn)識(shí)，開(kāi)拓思維，并可以事半功倍地增強(qiáng)激勵(lì)效果。1.1激勵(lì)的概念與特性1.1.1激勵(lì)的含義激勵(lì)一詞對(duì)應(yīng)的英文動(dòng)詞是“motivate”，來(lái)自于拉丁語(yǔ)。激勵(lì)概念用于管理中是指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)單而言，激勵(lì)就是通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過(guò)程。王承先.企業(yè)員工激勵(lì)技術(shù)[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2002年4月第1版第16頁(yè)。王承先.企業(yè)員工激勵(lì)技術(shù)[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2002年4月第1版第16頁(yè)。激勵(lì)一般包括激勵(lì)主體、激勵(lì)客體、激勵(lì)目標(biāo)、激勵(lì)手段和激勵(lì)環(huán)境五個(gè)基本要素。西方激勵(lì)理論對(duì)人的行為發(fā)生過(guò)程可簡(jiǎn)單總結(jié)成如下模式(見(jiàn)圖1-1)：這個(gè)模式表明了一個(gè)人的行為發(fā)生的全部過(guò)程。一個(gè)人產(chǎn)生某種行為的根源是某行為心理緊張(新)需行為心理緊張(新)需要需求滿足/消除緊張需求滿足/消除緊張目的目的圖1-1行為模式圖種需要，即“激勵(lì)不是外界刺激，而是人對(duì)外界刺激的反映”。根據(jù)心理解剖學(xué)的研究，當(dāng)某種需要對(duì)人的大腦產(chǎn)生刺激，大腦在接受這種刺激的時(shí)候，便產(chǎn)生一系列活動(dòng)?？梢院?jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。人的需要使人產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。1.1.2激勵(lì)的特性和功能激勵(lì)能激發(fā)人的潛力，開(kāi)發(fā)人的潛能，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。在實(shí)踐中要靈活運(yùn)用激勵(lì)，必須了解其特性：第一，激勵(lì)是從外部推動(dòng)力到內(nèi)部自覺(jué)的動(dòng)力。在一般情況下，激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的吸引力與推動(dòng)力，即通過(guò)多種形式對(duì)個(gè)體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是個(gè)體內(nèi)部受到推動(dòng)力后的心理狀態(tài)，即激發(fā)自身的動(dòng)機(jī)，變組織目標(biāo)為個(gè)人目標(biāo)。第二，激勵(lì)受個(gè)體自身因素的影響。不同人的需求與動(dòng)機(jī)不同，同一個(gè)人處于不同的時(shí)期、處于不同的等級(jí)其需求也不同，因而同樣的激勵(lì)方式對(duì)人的激勵(lì)效果會(huì)大不一樣。正如樹(shù)上沒(méi)有兩片完全相同的樹(shù)葉一樣，世界上也不存在兩個(gè)完全相同的人，這種復(fù)雜的差異性賦予激勵(lì)以極大的靈活性。第三，激勵(lì)的前提在于員工的潛力。激勵(lì)不能超越人的生理限制，只有在員工有潛力可挖的前提下激勵(lì)才能有效。因而可以通過(guò)各種測(cè)試方法測(cè)出人的潛力所在，并加以觀察和推測(cè)，有針對(duì)性地制定激勵(lì)措施才能獲得理想的效果。激勵(lì)是企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源的重要手段，好的激勵(lì)措施可以有效地調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)取得卓越的成效。合理有效地開(kāi)發(fā)人力資源，必須進(jìn)一步了解激勵(lì)的具體功能。1、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的功能。管理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，即激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且可以間接影響其周圍的人。激勵(lì)有助于形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，對(duì)整個(gè)組織有著至關(guān)重要的影響力。采用好的激勵(lì)措施不僅可以協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，提高組織的凝聚力，而且可以吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)，形成良好的企業(yè)文化，營(yíng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2、提高工作績(jī)效的功能。管理學(xué)家通過(guò)大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織能以激發(fā)工作動(dòng)機(jī)為契機(jī)對(duì)員工的潛力進(jìn)行挖掘。哈佛大學(xué)的WilliamJames教授就曾發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛能只發(fā)揮出20%～30%，即剛剛能保住飯碗；而在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人卻可以發(fā)揮潛力的80%～90%，激勵(lì)的作用由此可見(jiàn)一斑。3、提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力。人的素質(zhì)構(gòu)成既有先天的因素，也有后天的影響，從根本意義上講主要還是后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，人的素質(zhì)和能力能得到提高，人的社會(huì)化過(guò)程才能完成。通過(guò)激勵(lì)控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來(lái)巨大的動(dòng)力，從而導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)和能力的不斷提高。1.2激勵(lì)理論的類型由于我國(guó)在激勵(lì)理論這一研究領(lǐng)域還只是剛剛起步，在此，著重介紹國(guó)外的一些研究成果。國(guó)外現(xiàn)有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來(lái)展開(kāi)研究的，按照研究層面的不同，激勵(lì)理論可以分為兩種類型：內(nèi)容型激勵(lì)理論與過(guò)程型激勵(lì)理論。1.2.1內(nèi)容型激勵(lì)理論（ContentTheories）內(nèi)容型激勵(lì)理論，著重研究激發(fā)人們行為動(dòng)機(jī)的各種因素。由于該類理論主要研究人的心理需求和動(dòng)機(jī)以及如何滿足需要的問(wèn)題，故而又被稱為需要理論。l、馬斯洛的需要層次理論(hierarchyofneedsTheory)該理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham·Maslow)于20世紀(jì)50年代首先提出的：馬斯洛認(rèn)為人的需要可以劃分為五個(gè)層次，從低到高依次為生理需要(維持生存的基本需要，包括空氣、食物、水等)、安全需要(保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要)、社交需要(包括愛(ài)、規(guī)避、接納和友誼等)、尊重需要(自尊、受尊重、被關(guān)注、認(rèn)可、地位和成就等)、自我實(shí)現(xiàn)需要(最大限度地發(fā)揮自己潛能的需要)。雖然每個(gè)人都具有這五個(gè)方面的需要，但在某一時(shí)刻只有一種需要是引發(fā)動(dòng)機(jī)和行為的主導(dǎo)需要。而且只有在較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個(gè)較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。當(dāng)一個(gè)人到達(dá)了自我實(shí)現(xiàn)的最高層次時(shí)，對(duì)于行為的激勵(lì)就是無(wú)限的了。因?yàn)樵隈R斯洛看來(lái)，任何人都不可能完全地自我實(shí)現(xiàn)。按照這一理論，如果想要激勵(lì)某個(gè)人，就應(yīng)設(shè)法知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。2、赫茨伯格的激勵(lì)——保健理論(Motivation—HygieneTheory)弗里德里克·赫茨伯格(Frederick·Herzberg)的激勵(lì)——保健理論是在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)50至60年代發(fā)展起來(lái)的，該理論也被稱為雙因素理論。其理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度而非一個(gè)尺度上兩個(gè)相反的極點(diǎn)。以此假設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，赫茲伯格通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵(lì)因素，包括：成就、認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進(jìn)步和成長(zhǎng)等；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素，包括：公司政策、管理、監(jiān)督、與上下級(jí)和同事的關(guān)系、工作條件、薪酬、地位和安全保障等。他認(rèn)為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，這些因素是不能產(chǎn)生激勵(lì)作用的，只有與工作本身有關(guān)的因素才是激勵(lì)因素。將該理論付諸運(yùn)用，赫茨伯格建議要努力實(shí)現(xiàn)工作的豐富化。3、阿爾德佛的ERG理論(ERGTheory)克雷頓·阿爾德佛(Clayton·A1derfer)的ERG理論某種程度上是對(duì)馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的激勵(lì)——保健理論的一種延伸和擴(kuò)展，而且他對(duì)于人類需要的研究成果與實(shí)際情況更為接近。阿爾德佛也認(rèn)為對(duì)人的需要進(jìn)行分類是有價(jià)值的，同時(shí)低層次的需要與高層次的需要之間有著根本性區(qū)別。阿爾德佛將人的核心需要?jiǎng)澐譃槿悾荷嫘枰?Existence)、交往需要(Relatedness)和成長(zhǎng)需要(Growth)。但是，阿爾德佛同時(shí)也認(rèn)為這三個(gè)層次之間的界限并不十分清晰。在阿爾德佛看來(lái)，并不是只有較低層次的需要獲得滿足后，高層次的需要才能被激發(fā)，并且滿足較高層次需要努力受挫時(shí)會(huì)倒退到較低層次的需要，因而需要更應(yīng)被視為一個(gè)連續(xù)的整體而非嚴(yán)格的等級(jí)層次。盡管也有少數(shù)學(xué)者對(duì)阿爾德佛的理論提出了異議，但與馬斯洛和赫茨伯格的理論相比、大多數(shù)學(xué)者更加認(rèn)同ERG理論。因?yàn)樗樟饲皟烧叩木A，同時(shí)局限性較小，特別是在解釋工作行為中的激勵(lì)問(wèn)題方面ERG理論更具說(shuō)服力。4、麥克菜蘭的成就需求理論(Achievement-needTheory)美國(guó)心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克萊蘭(David·McClelland)提出：有三種主要的需要影響著人們的行為，并且這些需要并非如馬斯洛理論所指出的那樣是先天的本能欲求，而是通過(guò)后天的學(xué)習(xí)獲得的。這些有助于解釋個(gè)體間激勵(lì)差異性的后天需要，分別是成就需要（追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和爭(zhēng)取成功）、權(quán)力需要（對(duì)名譽(yù)、責(zé)任、影響力和控制他人能力的關(guān)注）和歸屬需要（建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望）。如果說(shuō)需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，那么，麥克萊蘭的需求理論則更適合于對(duì)企業(yè)家的研究?？梢哉f(shuō)所有的內(nèi)容型激勵(lì)理論都試圖確定與激勵(lì)密切相關(guān)的具體需要及其層次結(jié)構(gòu)。通過(guò)聚焦于激勵(lì)的內(nèi)容，每種理論都將其對(duì)激勵(lì)的解釋限定在一系列特定的因素上，并試圖闡明如何利用這些具體因素來(lái)激勵(lì)人。該類理論的貢獻(xiàn)在于找出了有助于更好地理解激勵(lì)問(wèn)題的重要概念。然而，由于不同文化中的價(jià)值觀念往往有所差異，因而很難找到一套適用于所有人激勵(lì)的需要層次。1.2.2過(guò)程型激勵(lì)理論（ProcessTheories）過(guò)程型激勵(lì)理論以人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象，關(guān)注動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生以及從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的心理過(guò)程。1、期望理論(ExpectancyTheory)維克多·弗魯姆(Victor·Vroom)“期望模式理論”的基本觀點(diǎn)是：人們只有在預(yù)期其行動(dòng)有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被充分激發(fā)起來(lái)，從而采取行動(dòng)以達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo)。該理論認(rèn)為人們決策在一項(xiàng)工作中應(yīng)投人多大努力時(shí)，會(huì)考慮嘗試和付出努力是否能帶來(lái)好的績(jī)效，也會(huì)思考良好的績(jī)效帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)的可能性有多大，還要衡量特定獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)，即該獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于被獎(jiǎng)勵(lì)者而言的價(jià)值。所以當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，才會(huì)采取特定的行為。在此基礎(chǔ)上，美國(guó)的波特（L·W·Porter）和勞勒（E·E·Lawler）在60年代末建立了期望論模型。扈文秀《對(duì)波特－勞勒綜合型激勵(lì)模式的分析與評(píng)價(jià)》《西安理工大學(xué)學(xué)報(bào)》2001年第3期第320頁(yè)期望理論認(rèn)為激勵(lì)力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對(duì)該項(xiàng)工作的成功、所獲報(bào)酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。這一理論強(qiáng)調(diào)了內(nèi)在激勵(lì)的重要性，認(rèn)為在其它條件相同的情況下，把一項(xiàng)工作交給內(nèi)在激勵(lì)價(jià)值高的人會(huì)比交給內(nèi)在激勵(lì)價(jià)值低的人產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果。波特和勞勒在維克多·弗魯姆的期望理論基礎(chǔ)上明確指出：激勵(lì)、績(jī)效和滿足都是獨(dú)立的變量，滿足取決于績(jī)效，績(jī)效也取決于滿足。他們將內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)綜合在一起，并在報(bào)酬與滿足感之間加入了一個(gè)中間變量“公平的報(bào)酬”，成為傳統(tǒng)思想的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他們不僅清晰地勾畫(huà)出了綜合激勵(lì)模式的架構(gòu)輪廓（見(jiàn)圖1-2），而且揭開(kāi)了員工在獲得報(bào)酬后仍然感到不滿足的謎底，從而使激勵(lì)理論的內(nèi)容更加豐富多彩。期望理論的主要貢獻(xiàn)，在于它闡明了個(gè)人目標(biāo)以及努力與工作績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。作為權(quán)變模型，該理論意識(shí)到不存在一種普通的原則能夠解釋所有人的個(gè)體行為，同時(shí)該理論也為我們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)踐并評(píng)估組織的獎(jiǎng)勵(lì)政策提供了基礎(chǔ)。當(dāng)然，有些學(xué)者認(rèn)為期望模型看似正確但卻難以檢驗(yàn)，還有的學(xué)者則懷疑個(gè)人是否有能力如該理論所描述的那樣有意識(shí)地做出各種理性的選擇。扈文秀《對(duì)波特－勞勒綜合型激勵(lì)模式的分析與評(píng)價(jià)》《西安理工大學(xué)學(xué)報(bào)》2001年第3期第320頁(yè)完成特定任務(wù)能力獎(jiǎng)酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值對(duì)獎(jiǎng)酬的公平感滿足完成特定任務(wù)能力獎(jiǎng)酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值對(duì)獎(jiǎng)酬的公平感滿足內(nèi)在性獎(jiǎng)酬內(nèi)在性獎(jiǎng)酬工作績(jī)效努力程度工作績(jī)效努力程度外在性獎(jiǎng)酬外在性獎(jiǎng)酬對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度對(duì)努力導(dǎo)致獎(jiǎng)酬之概率的主觀估計(jì)對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度對(duì)努力導(dǎo)致獎(jiǎng)酬之概率的主觀估計(jì)圖1-2波特－勞勒綜合激勵(lì)模型2、亞當(dāng)斯的公平理論(EquityTheory)美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)于1963年提出了其著名的公平理論。公平理論認(rèn)為個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，更關(guān)心自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。人們的這種對(duì)公平與否的判斷會(huì)對(duì)自己工作積極性產(chǎn)生影響。這里的投入包括個(gè)人的努力、以往的工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、時(shí)間、能力等；而所得包括薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、晉升、培訓(xùn)、工作條件等。在大多數(shù)工作環(huán)境中，與低報(bào)酬帶來(lái)的不公平相比，報(bào)酬過(guò)高帶來(lái)的不公平對(duì)行為的影響并不顯著，人們更能容忍甚至喜歡報(bào)酬過(guò)高帶來(lái)的不公平。公平理論表明，對(duì)大多數(shù)員工而言，個(gè)人對(duì)公平性的感知不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響，這為我們認(rèn)識(shí)員工的激勵(lì)問(wèn)題提供了又一思路。3、邁克爾·羅斯的歸因理論（AttributionTheory）邁克爾·羅斯(Michael.Rose)的歸因理論主要研究人的行為受到激勵(lì)是“因?yàn)槭裁础钡膯?wèn)題。歸因理論最初是在研究社會(huì)知覺(jué)的實(shí)踐中提出來(lái)的，隨著人們對(duì)歸因問(wèn)題地深入研究，它逐漸應(yīng)用到管理領(lǐng)域中。目前，歸因理論在管理領(lǐng)域主要研究?jī)蓚€(gè)方面的問(wèn)題：一是對(duì)人們的某一行為究竟是歸結(jié)為內(nèi)部原因還是外部原因；二是研究人們對(duì)獲得成功或遭遇失敗的歸因傾向。心理學(xué)家認(rèn)為人們對(duì)自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四個(gè)方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。歸因理論認(rèn)為人們把成功和失敗歸因?yàn)楹畏N因素，會(huì)直接影響以后的工作態(tài)度和工作積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績(jī)效也有著很大的影響。利用歸因理論可以很好地了解員工的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練員工的歸因方法，調(diào)動(dòng)和提高員工的積極性。4、斯金納的強(qiáng)化理論(ReinforcementTheory)強(qiáng)化理論是由斯金納(Skinner)于20世紀(jì)70年代提出的。該理論認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。人們的行為是對(duì)其以往行為所帶來(lái)的后果進(jìn)行學(xué)習(xí)的結(jié)果。如果一個(gè)人因?yàn)樗哪撤N行為而受到了獎(jiǎng)勵(lì)(正強(qiáng)化)，那么他很可能重復(fù)這一行為；如果沒(méi)有人認(rèn)可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生。當(dāng)人們因?yàn)槟撤N行為而招致負(fù)面后果(負(fù)強(qiáng)化或懲罰)時(shí)，通常會(huì)立刻停止這種行為，但懲罰并不能保證該行為將徹底消失。強(qiáng)化理論為分析控制行為的因素提供了有力的工具，但是該理論忽視了人的內(nèi)部狀態(tài)以及情感、態(tài)度、期望和其它已知的會(huì)對(duì)人的行為產(chǎn)生影響的變量。5、道格拉斯·麥格雷戈的X、Y、Z理論麥格雷戈（D·McGregor）概括了兩種相互對(duì)立的動(dòng)機(jī)理論：X理論和Y理論。X理論認(rèn)為人是“經(jīng)濟(jì)人”，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足。不負(fù)責(zé)任，沒(méi)有志向，在允許的條件下，會(huì)消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。這種理論在很長(zhǎng)一段時(shí)間是西方工業(yè)國(guó)家管理員工的出發(fā)點(diǎn)。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過(guò)工作才能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，而且具有創(chuàng)造精神。相對(duì)來(lái)說(shuō)X理論更適合那些簡(jiǎn)單、機(jī)械、不需要?jiǎng)?chuàng)新性且挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，例如流水線上的工作。而Y理論更適合那些工作本身對(duì)個(gè)人具有很大吸引力，能夠體現(xiàn)個(gè)人能力和才華的工作，例如科研設(shè)計(jì)工作。

Z理論即通常所說(shuō)的權(quán)變理論，其基本觀點(diǎn)就是管理組織中的行為沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)可循。沒(méi)有哪種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點(diǎn)，管理也要根據(jù)其特殊需要進(jìn)行。權(quán)變理論反對(duì)那種認(rèn)為有一些可以適用于一切情況的普遍原則的看法。該理論認(rèn)為對(duì)于設(shè)計(jì)組織、領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)、激勵(lì)工人及掌握群體的討論來(lái)說(shuō)，都不存在最佳方式。各種各樣的管理行為可能各自適宜于不同的情況，這就取決于當(dāng)時(shí)管理人員所處的環(huán)境條件。只有在管理人員正確地了解了那種特殊的形勢(shì)之后，才能有特定“管理原則”可以遵循。權(quán)變理論讓一個(gè)管理人員把出現(xiàn)的每個(gè)問(wèn)題都看作是一個(gè)機(jī)會(huì)，組織面對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題不應(yīng)試圖“解決”它，而應(yīng)通過(guò)在組織中“展開(kāi)”變化來(lái)對(duì)付出現(xiàn)的問(wèn)題和機(jī)會(huì)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，組織不應(yīng)該只是試圖解決問(wèn)題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。當(dāng)然過(guò)程型激勵(lì)理論還有很多，總的來(lái)說(shuō)，過(guò)程型激勵(lì)理論試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵(lì)行為的普遍過(guò)程。由于這類理論聚焦于過(guò)程而非具體的激勵(lì)內(nèi)容，因此較之內(nèi)容型激勵(lì)理論而言，具有更廣泛的適用性。內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充的，它們分別強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)的不同方面。內(nèi)容型激勵(lì)理論告訴人們?nèi)擞心男┬枰?，并認(rèn)為激勵(lì)就是滿足需要的過(guò)程。當(dāng)然，作為管理者，如果沒(méi)有原則地一氣滿足員工的需要并不能保證員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。過(guò)程型激勵(lì)理論告訴人們激勵(lì)行為的過(guò)程是如何產(chǎn)生的，而且可以通過(guò)外部強(qiáng)化物的刺激把實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與滿足個(gè)人需要統(tǒng)一起來(lái)，有助于使員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。第2章我國(guó)企業(yè)激勵(lì)現(xiàn)狀與問(wèn)題2.1我國(guó)企業(yè)激勵(lì)制度簡(jiǎn)析在我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的進(jìn)程中，人們逐漸認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)的作用。近年來(lái)，先后采用了放權(quán)、讓利、承包、重獎(jiǎng)、年薪和持股等各種激勵(lì)手段。其實(shí)，回顧我國(guó)20多年的經(jīng)濟(jì)體制改革歷程，可以說(shuō)改革的歷史同時(shí)也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從20世紀(jì)80年代的包產(chǎn)到戶到獎(jiǎng)金制度，再到最近的年薪制和股票期權(quán)，改革的目的無(wú)不是為了增進(jìn)激勵(lì)。胡遲《利益相關(guān)者激勵(lì)》經(jīng)濟(jì)管理出版社2003年1月第一版第39頁(yè)然而，我國(guó)的企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)目前的激勵(lì)制度現(xiàn)狀并不樂(lè)觀。由于認(rèn)識(shí)和實(shí)踐上有一定的差距，一些問(wèn)題的存在制約了激勵(lì)與約束機(jī)制的建立和運(yùn)行。雖然近年來(lái)大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資本價(jià)值的重要性，這方面的情況有所好轉(zhuǎn)，但根本性的變化尚未發(fā)生，我國(guó)在建立激勵(lì)制度上，尤其是建立有效的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度上仍然是任重道遠(yuǎn)。目前人們談?wù)摷?lì)制度時(shí)，議論最多的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者作為企業(yè)的最高決策者，在企業(yè)中起到的巨大作用有目共睹，一個(gè)好的決策往往能帶來(lái)成萬(wàn)上億的經(jīng)濟(jì)效益和無(wú)法計(jì)算的社會(huì)效益，他們的勞動(dòng)遠(yuǎn)非一般員工的勞動(dòng)所能比擬的，然而他們的價(jià)值卻難以從他們的價(jià)格——工資上得到體現(xiàn)。經(jīng)常有學(xué)者痛惜地說(shuō)中國(guó)有世界上公認(rèn)最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)家制度，由于沒(méi)能解決好對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)問(wèn)題，結(jié)果往往是股東和經(jīng)理兩敗俱傷，或因小失大。很多經(jīng)營(yíng)者在任時(shí)，直接的利益分享與其承擔(dān)的巨大責(zé)任極不相稱，但可以通過(guò)控制企業(yè)而獲得巨額的灰色和黑色收入。這種控制權(quán)回報(bào)的一個(gè)致命缺陷在于其要求經(jīng)營(yíng)者永遠(yuǎn)在任，但是這種脆弱的平衡根本不可能逾越60歲退休的制度。因此，在權(quán)力交接過(guò)程中便突如其來(lái)地顯示出其巨大的殺傷力，這也是很多人在59歲左右出現(xiàn)晚節(jié)不?，F(xiàn)象的原因。上個(gè)世紀(jì)80年代有廣東萬(wàn)寶的鄧紹琛攜款出國(guó)，90年代又有武漢長(zhǎng)江動(dòng)力的于志安重蹈覆轍。近年來(lái)，云南紅塔集團(tuán)褚時(shí)健事件《中華人民共和國(guó)最高人民法院公報(bào)》1999年第2期又被吵的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，在褚時(shí)健剛剛服刑三年時(shí)，媒體上出現(xiàn)了種種的“呼聲”，包括對(duì)褚時(shí)健能力的肯定及遭遇的“同情”，在褚時(shí)健效力紅塔的18年中，紅塔為國(guó)家貢獻(xiàn)的利稅至少有1400億元，但褚時(shí)健18年的收入加獎(jiǎng)金不過(guò)80萬(wàn)元。如果一個(gè)問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，肯定是規(guī)律性的問(wèn)題；如果一個(gè)問(wèn)題成為現(xiàn)象，肯定是普遍性的問(wèn)題?！盀槭裁床荒茉诤苣茏ダ鲜蟮呢垱](méi)偷吃魚(yú)時(shí)給它一些魚(yú)呢？”《中華人民共和國(guó)最高人民法院公報(bào)》1999年第2期褚時(shí)健的繼任者字國(guó)瑞，年薪加上獎(jiǎng)金超過(guò)100萬(wàn)元，褚時(shí)健一生的工資加起來(lái)也沒(méi)這么多。當(dāng)年，全省其他所有煙廠利稅的總和還不及褚時(shí)健時(shí)代玉溪煙廠的一半，現(xiàn)在，其他幾家煙廠利稅的總和已經(jīng)接近200億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于紅塔。目前云南全省煙草產(chǎn)業(yè)都在上升，只有紅塔下降。由紅塔的現(xiàn)狀證明，高薪并非國(guó)企興旺的立竿見(jiàn)影之策，除去老總個(gè)人能力不說(shuō)，干部遴選機(jī)制也成為國(guó)企發(fā)展的障礙。《南方都市報(bào)》2003年3月11日《南方都市報(bào)》2003年3月11日由此看來(lái)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制很不完善，對(duì)普通員工的激勵(lì)也就可想而知了。很多企業(yè)要么根本沒(méi)有建立激勵(lì)制度，只是心血來(lái)潮的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰；要么建立了激勵(lì)制度，但很不規(guī)范，也不成系統(tǒng)，根本達(dá)不到應(yīng)有的效果。當(dāng)然，在此指出我國(guó)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上的弊端，并非要造成人們一團(tuán)漆黑、前途渺茫的感覺(jué)，而是應(yīng)該正視現(xiàn)狀，找出解決的有效方案。2.2我國(guó)企業(yè)激勵(lì)中存在的問(wèn)題人力資源管理的精髓從某種意義上說(shuō)就在于激勵(lì)員工。無(wú)論企業(yè)的技術(shù)水平多么高、產(chǎn)品多么精良，服務(wù)多么優(yōu)秀，決定一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工的團(tuán)結(jié)合作和努力奉獻(xiàn)精神。采取科學(xué)有效的激勵(lì)手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中始終處于有利地位。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)既不到位又不全面，相當(dāng)多的企業(yè)存在甚至出現(xiàn)誤區(qū)，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展必不可少的動(dòng)力源，在實(shí)踐中也存在種種誤區(qū)。2.2.1我國(guó)企業(yè)在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)1、只要建立激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果有些企業(yè)把激勵(lì)機(jī)制與其他種種機(jī)制的建立作為重中之重，常?！皩?xiě)在紙上，掛在墻上，說(shuō)在嘴上”，而實(shí)施起來(lái)則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才離開(kāi)企業(yè)。同樣有些企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，實(shí)施起來(lái)后員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。例如，某公司推出年終獎(jiǎng)計(jì)劃，本意上希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的平均主義，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。另有一則案例說(shuō)的是某企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)了一位看起來(lái)最忙碌、日工作時(shí)間最長(zhǎng)的員工，卻收到一封自稱是“憤憤不平者”來(lái)信，稱獲獎(jiǎng)?wù)咭惶斓墓ぷ髁浚麅蓚€(gè)小時(shí)就可以完成，而且工作質(zhì)量更勝一籌。因此，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)制度配合才能發(fā)揮作用。2、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些企業(yè)雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期效果。懲罰是對(duì)個(gè)體施與心理或生理的不愉快刺激，從而減退或遏制不良行為的出現(xiàn)，若能適當(dāng)應(yīng)用，它可以抑制較為特殊的不良反應(yīng)，收到一定的預(yù)期效果。當(dāng)員工的認(rèn)識(shí)或行為與組織的要求不一致時(shí)，管理人員對(duì)其行為進(jìn)行矯正，也可以對(duì)其他員工起到威懾的作用。具體執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰時(shí)，管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到懲罰是一種教育手段，必須堅(jiān)持公平、適度原則，面對(duì)因懶散、失職所造成的不良后果，應(yīng)保持理智冷靜的態(tài)度，做出合情合理的判斷和決策。在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。如果將激勵(lì)狹義地從字面上理解為正向獎(jiǎng)勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。美國(guó)企業(yè)管理家L.M.米勒認(rèn)為：“論功行賞，賞罰分明是提高生產(chǎn)力的法寶?！豹?jiǎng)懲是規(guī)范人們行為的有效杠桿，是激勵(lì)員工的基本手段，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰應(yīng)該相互配合、綜合運(yùn)用，只有獎(jiǎng)懲適度才能服眾，才能達(dá)到激勵(lì)的效果。3、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人許多企業(yè)在制定激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解相當(dāng)片面。先是用承包制替代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，后又把引進(jìn)的ＥＳＯＰ員工持股計(jì)劃ESOP是員工持股計(jì)劃，見(jiàn)本文第26頁(yè)。作為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的全部，只是“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。例如，某科研單位將全體員工簡(jiǎn)單地“一視同仁”ESOP是員工持股計(jì)劃，見(jiàn)本文第26頁(yè)。2.2.2我國(guó)企業(yè)在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)存在的幾個(gè)誤區(qū)1、重視對(duì)先進(jìn)員工的激勵(lì)而忽視對(duì)后進(jìn)和中間員工的激勵(lì)企業(yè)運(yùn)用先進(jìn)員工的工作行為去激勵(lì)、規(guī)范所有員工，鼓勵(lì)并調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，這當(dāng)然無(wú)可厚非。然而有些企業(yè)在對(duì)先進(jìn)員工激勵(lì)的同時(shí)，卻忽視了對(duì)后進(jìn)員工和中間層員工的激勵(lì)。中間層員工是企業(yè)的主體，企業(yè)生產(chǎn)與管理任務(wù)完成與否，主要是通過(guò)他們來(lái)實(shí)現(xiàn)的。中間層員工表現(xiàn)的好壞直接影響著企業(yè)先進(jìn)典型的樹(shù)立與后進(jìn)員工的轉(zhuǎn)化，影響整個(gè)企業(yè)員工激勵(lì)的效果。中間層員工一般注重實(shí)惠，對(duì)物質(zhì)利益比較關(guān)心，進(jìn)取心不強(qiáng)，明哲保身，遇事無(wú)爭(zhēng)，鉆研技術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)比較精通。要作好中間層員工的激勵(lì)工作，必須根據(jù)他們各自不同的特點(diǎn)和類型采取適當(dāng)?shù)姆椒?。后進(jìn)員工是與先進(jìn)員工相比較而存在的。所謂“后進(jìn)”，只不過(guò)是與其他員工相比較，他們身上的不足之處多一些。對(duì)后進(jìn)員工的激勵(lì)就是要發(fā)現(xiàn)挖掘他們身上的閃光點(diǎn)，使之發(fā)揚(yáng)光大、對(duì)他們的每一點(diǎn)進(jìn)步都要充分肯定，給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，這樣才能促使他們不斷成長(zhǎng)進(jìn)步，逐漸把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。企業(yè)應(yīng)該對(duì)不同層次員工的激勵(lì)工作都重視起來(lái)，對(duì)不同層次的員工采取不同的激勵(lì)方法，這樣才能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，取得更佳的激勵(lì)效果。2、重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)目前的大多數(shù)企業(yè)將激勵(lì)僅局限于物質(zhì)方面，如改善生活條件和辦公條件、加工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等等，而忽視了精神方面的激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)有其固有的缺陷，隨著物質(zhì)激勵(lì)上升，物質(zhì)激勵(lì)的邊際效用遞減，如第一次用100萬(wàn)元能達(dá)到的激勵(lì)效用，第二次可能要用150萬(wàn)元，甚至200萬(wàn)元才能達(dá)到。員工的需求是多層次的，單純的物質(zhì)激勵(lì)只能滿足員工基礎(chǔ)層次的需要，其激勵(lì)作用是表面的，激勵(lì)深度有限。事實(shí)證明，過(guò)多的報(bào)酬競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生負(fù)面效果，并不一定能換取員工的忠誠(chéng)和對(duì)事業(yè)成就的渴求。3、重視目標(biāo)任務(wù)激勵(lì)而忽視員工培訓(xùn)激勵(lì)在企業(yè)中，制定目標(biāo)和利用任務(wù)進(jìn)行激勵(lì)的情況比較普通，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)比、每日(月)產(chǎn)量目標(biāo)、降低原材料消耗等，都能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅速進(jìn)人企業(yè)的各個(gè)部門和領(lǐng)域，傳統(tǒng)企業(yè)員工面臨著巨大的挑戰(zhàn)，知識(shí)要更新，技術(shù)要提高，管理思維要?jiǎng)?chuàng)新，使企業(yè)員工難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展提出的要求。在這種情況下，企業(yè)就不能不重視開(kāi)發(fā)另一種激勵(lì)資源——培訓(xùn)激勵(lì)。通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)，可以提高員工完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富有挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。培訓(xùn)激勵(lì)可以滿足員工特別是青年員工求知的需要，既增加了員工的知識(shí)財(cái)富，又培養(yǎng)了他們的個(gè)性，還為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供更有利的條件。第3章現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)對(duì)一個(gè)人的心理和行為會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的作用，經(jīng)過(guò)激勵(lì)的行為與未經(jīng)激勵(lì)的行為有著明顯的差別。不同形式的激勵(lì)，在不同的場(chǎng)合和時(shí)機(jī)，對(duì)行為過(guò)程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響。因此，激勵(lì)要在實(shí)踐中有效發(fā)揮作用，就必須選擇科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。所謂激勵(lì)機(jī)制就是在各種激勵(lì)形式運(yùn)用過(guò)程中起關(guān)鍵作用的一些因素、關(guān)系與規(guī)律之和。胡遲《利益相關(guān)者激勵(lì)》2003年1月第一版第5頁(yè)3.1現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)因素分析前面已經(jīng)提到，有些企業(yè)在激勵(lì)的過(guò)程中會(huì)遇到激勵(lì)效果不如意的情況，萬(wàn)事皆有因，這就提醒我們必須關(guān)注影響激勵(lì)效果的因素。從一般意義上說(shuō)，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動(dòng)人們工作積極性的因素，都可以稱為激勵(lì)因素?，F(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源的激勵(lì)因素有很多，具體來(lái)說(shuō)可以從三個(gè)方面分析：3.1.1組織因素這個(gè)方面主要是指與企業(yè)組織的行業(yè)背景、政策環(huán)境以及企業(yè)文化等與企業(yè)組織相關(guān)的環(huán)境因素，可以從小到團(tuán)隊(duì)、大到整個(gè)公司的情況來(lái)看組織的激勵(lì)狀況。環(huán)境對(duì)激勵(lì)的引發(fā)是最為直接的，創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境可以更有利地激發(fā)員工的激情。比如公司的行業(yè)背景及知名度、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)的人際互動(dòng)以及企業(yè)文化等因素均會(huì)對(duì)員工的激勵(lì)效果產(chǎn)生極大的影響。1、公司的知名度：如果公司有很好的行業(yè)背景和樂(lè)觀的發(fā)展前景，再加上有較高的知名度，那么員工就會(huì)以在這樣的組織中工作為榮，認(rèn)為自己比在普通企業(yè)中工作更為優(yōu)秀，可以學(xué)到更多的知識(shí)。另外有在知名企業(yè)工作的經(jīng)歷，也更有利于員工事業(yè)的開(kāi)展和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。2、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：官僚性的組織結(jié)構(gòu)不利于員工反映自己的主張和意見(jiàn)，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和獨(dú)立性；而過(guò)于松散的組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工管理上失控，不利于激勵(lì)員工努力工作?，F(xiàn)代公司理論認(rèn)為好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須能鼓勵(lì)員工更多的關(guān)心企業(yè)長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期利益。為此，可以通過(guò)建立有效的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。剩余索取權(quán)和控制權(quán)盡可能對(duì)應(yīng)，即擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人應(yīng)當(dāng)擁有控制權(quán)，或擁有控制權(quán)的人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。如經(jīng)理的補(bǔ)償收入應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，即經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。3、企業(yè)文化：企業(yè)文化是一種價(jià)值理念，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的微觀經(jīng)營(yíng)管理文化，是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中所形成的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、文化氛圍以及廣大員工認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開(kāi)發(fā)員工的潛在智慧。好的企業(yè)文化不僅體現(xiàn)了對(duì)員工人格的真正尊重，還強(qiáng)調(diào)以人為本，重視溝通和協(xié)調(diào)，促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，它同時(shí)創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的企業(yè)氛圍。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理活動(dòng)的各個(gè)方面均發(fā)揮著重要的功能，如凝聚功能、約束功能、紐帶功能，同時(shí)也有著激勵(lì)的功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開(kāi)發(fā)他們潛在的智慧。企業(yè)文化如果與個(gè)人的特點(diǎn)不相適應(yīng)，則會(huì)對(duì)員工的激勵(lì)產(chǎn)生不良的作用。4、規(guī)定與管制的復(fù)雜程度：沒(méi)有規(guī)矩就不成方圓，缺乏必要的規(guī)定和管制會(huì)導(dǎo)致員工行為渙散，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，更談不上形成管理嚴(yán)謹(jǐn)、團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。就是說(shuō)沒(méi)有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無(wú)所作為。但企業(yè)組織中任何陳舊、過(guò)時(shí)或過(guò)于繁復(fù)的規(guī)定和嚴(yán)格的管制會(huì)使個(gè)體產(chǎn)生壓抑感，也會(huì)束縛員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。在制度上加以保證和規(guī)范的同時(shí)，也要為員工創(chuàng)造必要的工作條件，向他們提供創(chuàng)新的環(huán)境和施展才華的舞臺(tái)。3.1.2工作因素企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)與員工個(gè)人的工作性質(zhì)有非常大的關(guān)系。如工作的社會(huì)地位越高、越穩(wěn)定對(duì)員工的激勵(lì)越好控制，工作的內(nèi)容越豐富、任務(wù)越完整對(duì)員工的激勵(lì)程度也越高，工作目標(biāo)的具體化程度越高、與個(gè)人道德標(biāo)準(zhǔn)符合程度越高則越能起到激勵(lì)的作用。1、工作目標(biāo)：具體化的工作目標(biāo)可以使員工預(yù)期自己行為的目的和結(jié)果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制能力。工作目標(biāo)設(shè)定應(yīng)適度，如果工作目標(biāo)設(shè)定超出了員工個(gè)人的能力水平，會(huì)令員工產(chǎn)生挫折感，喪失信心；如果過(guò)于簡(jiǎn)單，對(duì)于員工又會(huì)缺乏挑戰(zhàn)性，會(huì)降低員工的工作熱情。2、工作性質(zhì)：工作能夠帶給員工強(qiáng)烈的責(zé)任感，可以使員工工作更為負(fù)責(zé)；工作要求使用多種技能，可以更充分發(fā)揮員工的能力和挖掘其潛能；工作的穩(wěn)定性對(duì)員工的激勵(lì)效果也有影響，過(guò)于頻繁的變動(dòng)工作會(huì)使員工對(duì)工作環(huán)境和人際環(huán)境處于陌生狀態(tài)；工作社會(huì)地位越高，會(huì)使員工感覺(jué)自己更優(yōu)秀，可以更好的促進(jìn)其努力工作。3、工作內(nèi)容：豐富的工作內(nèi)容可以保持員工工作的新鮮感，激發(fā)員工不斷學(xué)習(xí)和探索，而不至于對(duì)工作產(chǎn)生厭倦的情緒。而且員工更樂(lè)于從事相對(duì)較完整的工作，而不是某一階段的工作，這樣更能夠得到工作結(jié)果的反饋，對(duì)其結(jié)果也更有責(zé)任感和成就感。3.1.3個(gè)人因素員工個(gè)人的性格、生活背景、道德標(biāo)準(zhǔn)、與領(lǐng)導(dǎo)相處的難易程度、對(duì)工作的喜好程度以及個(gè)人處于不同發(fā)展階段等因素均會(huì)對(duì)激勵(lì)的效果產(chǎn)生很大的影響。比如為生計(jì)奔波的年輕人可能會(huì)比較看重物質(zhì)待遇和生活情況，而對(duì)于生活條件較好、有較高學(xué)歷的員工來(lái)說(shuō)可能會(huì)更加看重個(gè)人的興趣愛(ài)好和個(gè)人潛能的發(fā)掘情況等。另外如果員工認(rèn)為煙草是有害健康的，銷售煙草與自己的道德標(biāo)準(zhǔn)是相違背的，則很可能不愿意推銷煙草、不愿意從事相關(guān)的工作。員工的背景不同也可能會(huì)影響到激勵(lì)的效果，尤其是在世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快的今天，很多企業(yè)中的員工均有可能來(lái)自不同國(guó)家、不同民族，有著不同的宗教信仰、不同的文化背景。這就增加了激勵(lì)的難度，不恰當(dāng)?shù)募?lì)可能會(huì)激化企業(yè)中的種族或民族等方面的矛盾，從而影響企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著社會(huì)的發(fā)展，影響激勵(lì)效果的因素還會(huì)有更多，因而激勵(lì)員工應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，以員工的基本需求為基礎(chǔ)，制定不同的激勵(lì)方案來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，從而為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。3.2現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)模式激勵(lì)手段的選擇是做好激勵(lì)工作的必要條件，對(duì)人的激勵(lì)手段多種多樣。激勵(lì)模式按照不同的分類方法，一般可以分為以下三類：（1）從激勵(lì)方向上可以將激勵(lì)分為正向激勵(lì)和反向激勵(lì)。正向激勵(lì)是當(dāng)一個(gè)人的行為符合社會(huì)需要時(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)賞的方式來(lái)鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。而反向激勵(lì)指當(dāng)一個(gè)人的行為不符合社會(huì)需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。（2）從激勵(lì)的內(nèi)外性上可以將激勵(lì)分為內(nèi)在性激勵(lì)（內(nèi)激勵(lì)）和外在性激勵(lì)（外激勵(lì)）。內(nèi)激勵(lì)指由工作本身引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)，即人們的興趣所在或在工作過(guò)程中能夠獲得的滿足感，從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)作用。外激勵(lì)是指與工作任務(wù)本身沒(méi)有直接的關(guān)系，但完成工作之后或在工作場(chǎng)所以外可以獲得的滿足感而產(chǎn)生的激勵(lì)，如榮譽(yù)、報(bào)酬、獎(jiǎng)金等。（3）從激勵(lì)內(nèi)容上可以將激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是從物質(zhì)方面來(lái)滿足人們物質(zhì)需要，以達(dá)到激勵(lì)的目的，主要作用于人的生理方面。精神激勵(lì)滿足人們精神方面的需求，主要作用于人的心理方面。本文從內(nèi)容方面來(lái)具體論述現(xiàn)代企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)模式。3.2.1物質(zhì)激勵(lì)“金錢與物質(zhì)堆不起事業(yè)的引力場(chǎng)，但可以建造引力場(chǎng)。”諶新民武志鴻《員工潛能激勵(lì)》廣東經(jīng)濟(jì)出版社2002年6月第一版第85頁(yè)物質(zhì)激勵(lì)是傳統(tǒng)的人力資源管理所擅長(zhǎng)的范圍，物質(zhì)激勵(lì)是許多激勵(lì)因素的反映，物質(zhì)激勵(lì)往往有比物資本身更多的價(jià)值。物質(zhì)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值使其成為能滿足人們的生理需要和安全需要的一種重要手段，物質(zhì)諶新民武志鴻《員工潛能激勵(lì)》廣東經(jīng)濟(jì)出版社2002年6月第一版第85頁(yè)對(duì)不同的人來(lái)講，物質(zhì)激勵(lì)的作用是有區(qū)別的：對(duì)那些為了生計(jì)和撫養(yǎng)家庭的人來(lái)說(shuō)，工資的提高、福利的改善、住房的分配等等物質(zhì)是非常重要的；對(duì)那些已經(jīng)功成名就、在物質(zhì)需要方面已不是那么迫切的人來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)則不是那么重要了。要使物質(zhì)激勵(lì)作為一種有效的激勵(lì)手段，必須建立相應(yīng)的制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗。而且必須對(duì)所有的員工一視同仁，不偏不倚，否則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。只有當(dāng)預(yù)期得到的報(bào)酬與目前個(gè)人收入相比差距較大時(shí)，物質(zhì)才能成為一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，物質(zhì)激勵(lì)除了傳統(tǒng)的工資、獎(jiǎng)金和福利等以外，出現(xiàn)了許多新形式，目前企業(yè)里比較常用的物質(zhì)激勵(lì)有：薪酬激勵(lì)、年薪制、股權(quán)激勵(lì)、管理層收購(gòu)等。1、薪酬激勵(lì)所謂薪酬就是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付出的相應(yīng)的回報(bào)，這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。薪酬作為企業(yè)組織對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種直接回報(bào)，是一個(gè)員工工作與責(zé)任的象征。薪酬的多少標(biāo)志著一個(gè)員工的才能、積極性和貢獻(xiàn)的大小，象征著員工的地位和榮譽(yù)。合理薪酬制度不僅可以有效吸引員工和留住員工，還能有效地激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工去完成企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益。廣義的薪酬包括基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、福利薪資、附加薪資以及保險(xiǎn)等?；拘劫Y是相對(duì)穩(wěn)定的部分，通常由勞動(dòng)熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動(dòng)強(qiáng)度決定，它是構(gòu)成薪酬的主體，是確定其他部分金額的主要依據(jù)。獎(jiǎng)勵(lì)薪資是根據(jù)員工的特殊業(yè)績(jī)或企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益狀況給予的額外報(bào)酬，如合理化的建議獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)等。其作用在于激勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱為“效率工作”或“激勵(lì)工資”。福利薪資通常指員工均能享受，與貢獻(xiàn)關(guān)系不太大的利益，如文化體育設(shè)施、午餐費(fèi)等，是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的。保險(xiǎn)是指企業(yè)為了員工在受到意外傷害或失去勞動(dòng)能力和失業(yè)時(shí)提供的補(bǔ)助，包括工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及養(yǎng)老保險(xiǎn)等。2、年薪制年薪制其實(shí)就是薪酬制度的一種，是和計(jì)時(shí)工資中的小時(shí)工資制、周薪制、月工資制相對(duì)應(yīng)的工資計(jì)付方法。其以年度為基本的考核周期，根據(jù)員工所承擔(dān)的工作責(zé)任的輕重、決策風(fēng)險(xiǎn)的大小，把員工的總收入與其業(yè)績(jī)和成果掛鉤，并視其業(yè)績(jī)和成果分檔浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種收入分配制度。企業(yè)年薪制的實(shí)施對(duì)象一般是具有獨(dú)立法人資格的各類企業(yè)的高級(jí)管理人員、高級(jí)專家、工程技術(shù)人員或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響較大的員工。年薪收入通常包括年度基本收入（基薪）和年度風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入、績(jī)效收入）兩部分。前者相對(duì)固定是勞動(dòng)報(bào)酬，是對(duì)勞動(dòng)耗費(fèi)的補(bǔ)償，其與工資分離，不列入工資總額內(nèi)，但也是人工成本，從管理費(fèi)中支出。后者隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效是變化而浮動(dòng)，其從企業(yè)稅后利潤(rùn)中支出。但總的年薪收入水平中，浮動(dòng)收入一般均大于、甚至遠(yuǎn)大于相對(duì)固定收入。年薪制與其他的薪酬制度最大的區(qū)別在于它是激勵(lì)制度和約束制度的有機(jī)統(tǒng)一。年薪制是通過(guò)與其勞動(dòng)付出和效益相對(duì)稱、成正比的年薪報(bào)酬，是人力資本市場(chǎng)化落實(shí)在管理經(jīng)營(yíng)者層次上的具體體現(xiàn)，是遵循價(jià)值規(guī)律的理性選擇。年薪制承認(rèn)享受年薪者的勞動(dòng)是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高創(chuàng)造的復(fù)雜勞動(dòng)。貫徹年薪制應(yīng)考慮報(bào)酬結(jié)構(gòu)及其變化對(duì)員工的影響，操作時(shí)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：（1）按市場(chǎng)方式選拔經(jīng)營(yíng)者；（2）按勞分配制度和按管理要素分配制度相結(jié)合；（3）年薪水平與企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，并適當(dāng)兼顧職工的收入水平；（4）建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，先考核業(yè)績(jī)后兌現(xiàn)效益收入；（5）公開(kāi)、透明、準(zhǔn)確、規(guī)范的運(yùn)作，激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制并舉等。3、股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)一般都是指企業(yè)出資者同員工商定在任期內(nèi)由員工獲得適當(dāng)比例的本企業(yè)股份或股份的某一方面收益，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。股權(quán)激勵(lì)可以有效解決效率低下和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者“59歲現(xiàn)象”等難題，使經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)秀員工以人力資本參與企業(yè)利益的分配，通過(guò)構(gòu)筑利益共同體，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者和員工的積極性，最大限度發(fā)揮企業(yè)的潛力，實(shí)現(xiàn)資本最大限度的保值增值。按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)方式可分為三種類型：現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)。現(xiàn)股激勵(lì)：通過(guò)公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向經(jīng)理人文中經(jīng)理人泛指企業(yè)管理層的人員出售的方式，使經(jīng)理人即時(shí)地直接獲得股權(quán)。同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。文中經(jīng)理人泛指企業(yè)管理層的人員期股激勵(lì)：公司與經(jīng)理人約定在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人在購(gòu)股后再出售股票的期限做出規(guī)定。期權(quán)激勵(lì)：公司給予經(jīng)理人在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)理人到期可以行使或放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人在購(gòu)股后再出售股票的期限做出規(guī)定。傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象一般以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者(如CEO)為主，但是，由于股權(quán)激勵(lì)的良好效果，在國(guó)外股權(quán)激勵(lì)的范圍正在擴(kuò)大。下面分別談?wù)剢T工持股計(jì)劃和經(jīng)理人持股：(1)員工持股計(jì)劃（ESOP）員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlan，簡(jiǎn)稱ESOP），是指企業(yè)內(nèi)部員工以個(gè)人出資（大都指未來(lái)勞動(dòng)收益）的方式，或貸款融資方式，來(lái)持有本企業(yè)的一部分特殊股票或股份，并委托員工持股會(huì)集中管理，員工持股會(huì)代表持股員工進(jìn)入董事會(huì)參與表決和分紅的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。實(shí)施ESOP，其根本出發(fā)點(diǎn)是基于這樣的基本原則：人們對(duì)自己的東西總是會(huì)更在乎些。按照管理學(xué)專家的說(shuō)法，除了為自己工作以外，人們沒(méi)有辦法發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，這些是企業(yè)創(chuàng)新、成長(zhǎng)和繁榮的必要條件。企業(yè)推行ESOP可以改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，使員工享受部分資本收益，從而成為企業(yè)的所有者，使員工承擔(dān)自己出資范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)并分享收益，使員工和股東成為利益共同體，減少代理費(fèi)用，從而提高企業(yè)效率。有人把ESOP描述為“四金”：金手銬、金色的夢(mèng)想、金色的握手和金飯碗。金手銬是說(shuō)，用企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的豐厚收益把人“銬住”，使員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量；金色的夢(mèng)想形容股份或期權(quán)是一種長(zhǎng)期報(bào)酬；金色的握手是指員工持有企業(yè)股份后，勞資管理人員，甚至企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和普通員工都在同一“戰(zhàn)線”上了；金飯碗是指員工會(huì)加倍珍惜自己的工作機(jī)會(huì)。ESOP本質(zhì)上是一種股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是對(duì)普通員工的激勵(lì)，在美國(guó)它還是一項(xiàng)特殊的養(yǎng)老金福利計(jì)劃。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)也有員工持股會(huì)，但這種員工持股實(shí)施起來(lái)也需要進(jìn)行斟酌和論證，如果僅作為一種福利和采用平均分配的形式，那么就很難達(dá)到激勵(lì)的效果了。（2）經(jīng)理人持股（ESO）經(jīng)理人持股（ExecutiveShareOption,簡(jiǎn)稱ESO）即經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使管理層和股東身份重疊，從而使經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值，達(dá)到激勵(lì)的目的。股東委托經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理公司資產(chǎn)，這構(gòu)成了一種委托代理的關(guān)系，由于信息不對(duì)稱，他們之間的契約并不完全。股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，經(jīng)理則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需通過(guò)激勵(lì)和約束機(jī)制來(lái)引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為，對(duì)此經(jīng)理人持股可以起到一定的作用。在不同的激勵(lì)方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況預(yù)先確定，在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，因此與公司的業(yè)績(jī)關(guān)系并不非常密切。獎(jiǎng)金一般以財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核來(lái)確定經(jīng)理人的收入，因此與公司的短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長(zhǎng)期價(jià)值關(guān)系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而犧牲公司的長(zhǎng)期利益。但是從股東投資角度來(lái)說(shuō)，他關(guān)心的是公司長(zhǎng)期價(jià)值的增加。尤其是對(duì)于成長(zhǎng)型的公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人的價(jià)值更多地在于實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期價(jià)值的增加，而不僅僅是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對(duì)此，股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案，可以防止經(jīng)理人的短期行為，引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。股權(quán)激勵(lì)手段的有效性在很大程度上取決于經(jīng)理人市場(chǎng)健全與否，只有在合適的條件下，股權(quán)激勵(lì)才能發(fā)揮其引導(dǎo)經(jīng)理人長(zhǎng)期行為的積極作用。經(jīng)理人的行為是否符合股東的長(zhǎng)期利益，除了其內(nèi)在的利益驅(qū)動(dòng)以外，同時(shí)受到各種外在因素的影響，經(jīng)理人的行為最終是其內(nèi)在利益驅(qū)動(dòng)和外在影響的平衡結(jié)果。股權(quán)激勵(lì)只是各種外在因素的一部分，它的使用需要有各種環(huán)境機(jī)制的支持，這些機(jī)制可以歸納為市場(chǎng)選擇機(jī)制、市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制、控制約束機(jī)制、綜合激勵(lì)機(jī)制和政府提供的政策法律環(huán)境等。4、管理層收購(gòu)（MBO）管理層收購(gòu)，又稱經(jīng)理層融資收購(gòu)（ManagementBuy-out，簡(jiǎn)稱MBO），是杠桿收購(gòu)(LBO)的一種形式，是美國(guó)20世紀(jì)70年代兼并浪潮中涌現(xiàn)出來(lái)的一種通過(guò)融資完成并購(gòu)的方式，是經(jīng)理人持股的一種特殊形式。具體指目標(biāo)公司管理層采取杠桿收購(gòu)的形式，通過(guò)大量舉債融資，收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股票，以取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局和公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司并獲得預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。實(shí)質(zhì)上，MBO就是利用股權(quán)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理層的目的。在經(jīng)理人沒(méi)持有公司股份或是持有很少股份時(shí)，他們所感受到的來(lái)自利益上的激勵(lì)就比較小，因而在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。而在收購(gòu)企業(yè)后，管理層將會(huì)持有很大比例的公司股份，并通過(guò)擁有股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤(rùn)分享權(quán)。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制吸引了優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)人才，能夠有效地降低企業(yè)的代理成本，增強(qiáng)管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，并改變他們?cè)谄髽I(yè)中的行為模式，從而造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者。管理層收購(gòu)的激勵(lì)作用主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是有效解決委托代理關(guān)系中的監(jiān)督激勵(lì)問(wèn)題。通過(guò)引入剩余收益分享機(jī)制，形成全新的公司治理結(jié)構(gòu)，將經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密結(jié)合起來(lái)，可以有效解決委托代理關(guān)系中的監(jiān)督激勵(lì)問(wèn)題。同時(shí)通過(guò)MBO形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)比較集中穩(wěn)定，特別是新的機(jī)構(gòu)股東的介入，強(qiáng)化了對(duì)管理者的監(jiān)督和約束，有效降低了代理成本。二是開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代人力資源管理的新思路。MBO在利益驅(qū)動(dòng)的同時(shí)，賦予管理者剩余控制權(quán)，并以此達(dá)到了吸引人才、留住人才的目的，同時(shí)可以解決我國(guó)國(guó)有企業(yè)中的“所有者缺位”和管理層“59歲現(xiàn)象”等問(wèn)題，是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的一種較為有效的改制方案。管理層收購(gòu)能夠從一個(gè)方面改善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，克服“委托－代理”鏈中存在的信息不對(duì)稱問(wèn)題，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。但在這種情況下，需對(duì)大股東的行為進(jìn)行有效的約束和監(jiān)管，防止出現(xiàn)管理人員利用自身的特殊地位，損害企業(yè)和中小股東利益的行為發(fā)生。隨著實(shí)踐的不斷發(fā)展，MBO的形式也在不斷的變化，目前有三種基本模式：（1）企業(yè)管理者為唯一的投資收購(gòu)者；（2）由目標(biāo)公司管理者與外來(lái)投資者或并購(gòu)專家組成投資集團(tuán)來(lái)實(shí)施收購(gòu)，這樣使收購(gòu)更易獲得成功；（3）管理者收購(gòu)與員工持股計(jì)劃（ESOP）或員工控股收購(gòu)（EBO）相結(jié)合，通過(guò)向目標(biāo)公司員工發(fā)售股權(quán)，進(jìn)行股權(quán)融資，從而免交稅收，降低收購(gòu)成本。這是目前中國(guó)應(yīng)用最多的形式，相對(duì)于國(guó)外的管理層收購(gòu)而言，這種方式可以在更大程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性，產(chǎn)生更大的凝聚力，也更符合我國(guó)國(guó)情。3.2.2精神激勵(lì)本文所提到的精神激勵(lì)是指除了物質(zhì)激勵(lì)以外的其他的激勵(lì)方式。所謂精神激勵(lì)就是通過(guò)一系列的非物質(zhì)方式來(lái)滿足人們對(duì)尊重、成就、自我實(shí)現(xiàn)等方面的精神需求來(lái)調(diào)動(dòng)積極性，從而使人們的行為向管理者所預(yù)期的方向發(fā)展。美國(guó)通用電氣公司認(rèn)為，金錢不是萬(wàn)能的，對(duì)一個(gè)人最大的獎(jiǎng)勵(lì)是給他榮譽(yù)，給他探索和創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，讓他承擔(dān)更重要的責(zé)任。我國(guó)古代早有“為將之道，當(dāng)先治心”的名言，毛澤東也曾說(shuō)人是要有一點(diǎn)精神的，無(wú)不說(shuō)明了精神的重要性。物質(zhì)激勵(lì)固然重要，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看也有其局限性。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)有以下的特點(diǎn)：（1）經(jīng)濟(jì)成本低。與物質(zhì)激勵(lì)相比，只要平時(shí)多費(fèi)心思，精神激勵(lì)幾乎不需要花多少錢。正如人們常說(shuō)的一樣“發(fā)獎(jiǎng)金激勵(lì)不算本事，不發(fā)獎(jiǎng)金也能激發(fā)員工的干勁，這才是企業(yè)管理者的本事?！保?）具有間接性。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)層次更高，操作難度更大，因而其效果具有間接性。一般而言，物質(zhì)激勵(lì)只要把握好了適時(shí)、適地和適當(dāng)?shù)仍瓌t就行了，而精神激勵(lì)則遠(yuǎn)非如此，其操作需要更具有藝術(shù)性。（3）持久性。在時(shí)限上，物資激勵(lì)僅有短期效果，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)失效，甚至?xí)?lái)副作用，物質(zhì)激勵(lì)到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)邊際效益遞減的現(xiàn)象。而來(lái)自精神的激勵(lì)具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力的作用，效果更持久、更強(qiáng)大。因此，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)一旦離開(kāi)了精神依托，其應(yīng)有目的和效果均會(huì)弱化。在實(shí)際工作生活中，員工的精神狀況受到多種不確定因素的影響，外界的變化、領(lǐng)導(dǎo)的變更以及其他人員的職級(jí)調(diào)整等，都會(huì)引起員工精神狀況的變化。因此，在對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)時(shí)要掌握好時(shí)機(jī)和把握好度，采用多種形式和方法，兼顧普及性、一致性和公平、公正、公開(kāi)等原則。從現(xiàn)有的理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)人力資源激勵(lì)常用的精神激勵(lì)方法非常的多，有自我激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、文化激勵(lì)等（見(jiàn)表3-1），這里選擇幾種作簡(jiǎn)單評(píng)析。1、目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)員工的動(dòng)機(jī)和行為。組織目標(biāo)是組織凝聚力的核心，體現(xiàn)了員工工作的意義。組織可以將長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)、近期目標(biāo)進(jìn)行宣傳，使員工更加了解自己在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的作用。并且將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，宣傳二者的一致性，使員工認(rèn)識(shí)到只有在完成組織目標(biāo)的過(guò)程中，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。俗話說(shuō)，樓梯的臺(tái)階不單是用來(lái)承載重量的，還是為了幫助人們達(dá)到新的高度的。所以目標(biāo)是對(duì)大家行為方向的一種引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)。2、工作激勵(lì)工作激勵(lì)就是培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)和員工的自律性，包括工作過(guò)程激勵(lì)和工作成就激勵(lì)。根據(jù)當(dāng)代激勵(lì)理論，真正有激勵(lì)作用的因素都存在于工作本身。日本著名的企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么？”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身！”這表明工作本身具有激勵(lì)的力量。大多