《戰(zhàn)略管理概念與案例(第13版)》第7章 戰(zhàn)略實施：管理與運營

Ch7-1第7章

戰(zhàn)略實施：管理與運營戰(zhàn)略管理:概念與案例第13版

Ch7-2Ch7-3戰(zhàn)略制定與實施戰(zhàn)略制定在行動之前部署力量注重效益是一個思維過程需要良好的直覺和分析能力需要對某些個體進行協(xié)調戰(zhàn)略實施在行動之中駕馭力量注重效率是一個操作過程需要特殊的激勵和領導能力需要對眾多個體進行協(xié)調Ch7-4責任轉移戰(zhàn)略實施的本質管理視角

各分部主管和職能部門主管戰(zhàn)略策劃者Ch7-5以戰(zhàn)略管理為核心的一些管理問題建立年度目標制定政策配置資源變更現有的組織結構重組和再造工程修訂獎勵方法和激勵計劃

將變革的阻力最小化使管理者與戰(zhàn)略相匹配發(fā)展戰(zhàn)略支持文化調整生產/運營過程創(chuàng)建有效的人力資源職能進行必要的機構精簡和解聘將戰(zhàn)略的績效和成本項匹配Ch7-6年度目標是資源配置的基礎對于管理者是一種主要的評價方法是監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，以實現長期目標的一個主要工具突出了公司、分部和各職能部門的工作重點Ch7-7年度目標目標的橫向一致性目標的縱向一致性Ch7-8政策政策為各種獎勵和懲罰員工行為的管理活動設立了邊界、約束和極限。Ch7-9資源配置財力資源物力資源人力資源技術資源四類資源Ch7-10沖突管理沖突并不一定是壞事沖突的缺失往往是漠不關心、麻木不仁的信號激發(fā)對立群體采取行動幫助管理者發(fā)現問題Ch7-11沖突管理化解沖突的方法回避緩解正視Ch7-12將組織結構與戰(zhàn)略匹配組織結構在很大程度上決定了目標和政策如何建立企業(yè)的組織結構決定了資源的配置方式戰(zhàn)略變化將導致組織結構變化Ch7-13Ch7-14基本組織結構類型職能型事業(yè)部型戰(zhàn)略業(yè)務單元結構矩陣型Ch7-15職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能分類Ch7-16職能型組織結構Ch7-17事業(yè)部型組織結構可以按如下四種方式設置:按地區(qū)按產品或服務項目按用戶按工序Ch7-18事業(yè)部型組織結構Ch7-19戰(zhàn)略業(yè)務單元結構將同類分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告Ch7-20矩陣型組織結構該組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通Ch7-21矩陣型組織結構Ch7-22重組、再造和網絡重組重組也稱為縮小企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模適度化機構精簡化Ch7-23重組、再造和網絡重組再造工程的基礎去中心化相互依靠信息共享Ch7-24業(yè)績獎計劃的檢驗計劃是否引起了員工注意？計劃是否被員工理解？計劃是否能改進溝通？獎勵是否已按計劃實施？公司或單位的績效是否更佳？Ch7-25克服變革阻力強制變革戰(zhàn)略教育變革戰(zhàn)略理性或自利變革戰(zhàn)略Ch7-26培育支持戰(zhàn)略的文化企業(yè)哲學的正式陳述企業(yè)空間布局、外觀和建筑設計深思熟慮的榜樣示范，以及由企業(yè)領導進行的教育和培訓明確的獎勵和級別制度及提升準則與關鍵人物和事件有關的故事、傳說、傳奇與名言Ch7-27培育支持戰(zhàn)略的文化領導關注、觀測和控制的事情領導對關鍵事件愛你和組織危機的反應組織設計和構造方式組織系統(tǒng)和工作程序組織人員的招聘、選用、提升、穩(wěn)定、退休等方面的工作標準Ch7-28戰(zhàn)略實施中的生產/運營問題通常，生產過程占有企業(yè)70%以上的總資產Ch7-29生產/運營決策示例工廠規(guī)模庫存水平/庫存控制質量控制成本控制技術革新Ch7-30戰(zhàn)略實施中的人力資源問題評價各備選戰(zhàn)略的人員需求