人事考核制度的基本觀點

人事考核制度的基本觀點一、基本觀點1考核所謂考核，是指在一般時間內(nèi)對個人的工作能力和工作成績作出的判斷。傳統(tǒng)的勞動人事管理，重要憑直覺、印象、隨意的觀測以及憑簡樸的成績記錄對工作情況作出評估，因而，缺少嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評估手段，容易導(dǎo)致評估上的失誤?，F(xiàn)代勞動人事管理規(guī)定運用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對管理人員和職工的工作成績作出考核和評估。勞動人事心理學(xué)的一項任務(wù)，就是設(shè)計和研制這種考核與評估系統(tǒng)?？冃Э己耸侨肆Y源管理上不可缺少的工具，它涉及直屬上級對員工工作的觀測和評價?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工平常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地連續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。人事考評是職工在所有職業(yè)生涯中都要接觸到的問題。職工在公司工作中，希望自己的工作成績得到公司的認(rèn)可，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)上的進步，同時也希望得到上級對自己努力方向的指點?？傊毠谋举|(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的?？己耸且豁椃浅＜氈碌墓ぷ?，必須嚴(yán)格按照一定的程序來進行。第一步，擬定考核基礎(chǔ)。應(yīng)清楚地說明對下屬的規(guī)定是什么，這可以從找出工作要項(即構(gòu)成工作的多項活動中的幾項重要活動)和制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)入手。第二步，考核績效實行，并與下屬在考核時面談，一起討論。第三步，擬定績效考核改善計劃，這是考核工作最終的落腳點。第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績效。績效考核也稱考績，就是檢查和評估職工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行限度，以評估其工作成績?？伎兊囊饬x不僅是一個公司對其職工工作績效情況的評估，同樣也是職工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、職工需要感到自己完畢了某些工作，規(guī)定得到認(rèn)可；通過目的考核，職工需要感到有為實現(xiàn)公司目的出力的參與感；通過對職工本人發(fā)展意識的了解，使職工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目的導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，考績不僅在分派和人力選拔上有指導(dǎo)意義，并且有更廣泛的激勵作用。通過考績也能使公司了解在實行目的過程中的狀況與公司人力資源對目的完畢的影響，以便對下一步行動作出對的的導(dǎo)向。因而，考績的過程既是公司人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程，也是了解個人發(fā)展意愿，制定公司培訓(xùn)計劃和為人力資源開發(fā)作準(zhǔn)備的過程?？冃Э己耸欠N又費時又不那么令人感到快樂的一種工作，那么為什么管理還要用它呢?是由于績效考核所能達成的一些目的是別的工作或辦法所達不到的?？冃Э己耸沁\用和開發(fā)組織最重要的資源——公司員工的關(guān)鍵因素?？冃Э己吮挥脕磉_成很多管理目的。員工考評的內(nèi)容大體可以分為德、能、績、勤四個方面。根據(jù)不同的需要，考評時有不同的側(cè)重?！暗隆敝匾婕罢纹焚|(zhì)、思想作風(fēng)、職業(yè)道德等方面?！澳堋敝匾腹ぷ魅藛T從事本職工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨立工作的能力等。具體地說，它重要涉及學(xué)識水平、工作能力和身體能力等三個方面。學(xué)識水平：它涉及文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。工作能力：它涉及領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反映能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、發(fā)明能力、表達能力、談判能力等。身體能力：它重要是指年齡和健康狀況兩個因素?！扒凇本褪侵盖趭^精神。它重要涉及積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個方面。具體地說，就是：是否具有良好工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨；是否達成規(guī)定的出勤率?！翱儭?，就是工作人員的實際奉獻，即完畢工作的數(shù)量和質(zhì)量。它涉及：人員是否準(zhǔn)時、按質(zhì)、按量完畢本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無突出成績等。所謂德，重要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德。現(xiàn)代公司里，員工不再處在跟著機器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機器的支配人。整個公司經(jīng)營管理都以人為中心。人不僅在操作意義上，并且在決定機器運轉(zhuǎn)方式上都支配著機器。人是公司的中心，這一點特別集中地體現(xiàn)在公司人才的作用上。公司技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干的一個點子，往往能給公司增長極大的效益，而這種點子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要公司有適當(dāng)?shù)募钷k法，并且需要公司員工具有較強的敬業(yè)精神和公司責(zé)任心。從德的方面考評員工，重要也就是考評這種精神和責(zé)任心。除此之外，在社會主義制度下，還應(yīng)考評員工的社會主義覺悟以及相應(yīng)的法律道德意識。所謂能，重要是員工的專業(yè)技能，也是涉及一般能力。公司考評不同崗位上的員工，有不同的能力規(guī)定。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評選較普遍的內(nèi)容。對于一般員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，比較強調(diào)操作能力與創(chuàng)新能力；對于經(jīng)營管理骨干，比較強調(diào)后兩種。員工的能力，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對公司的奉獻直接相關(guān)。所謂績，即員工的工作成績，涉及崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責(zé)有關(guān)，是員工成績的主體。在公司管理中，崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)定每一個員工能達成的，達標(biāo)成績是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績不平。除了本職工作之外，作為公司的一員，員工還也許為公司做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對公司的奉獻，考評時不能忽視。所謂勤，重要是指員工的工作態(tài)度，即解決本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。公司的工作是在分工協(xié)作中進行的，一個員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作工。即使是比較獨立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完畢推銷任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責(zé)任。盡職盡責(zé)但完不成任務(wù)，和能完畢任務(wù)但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)當(dāng)是員工樂意也可以較好地完畢任務(wù)。勤是聯(lián)2績效考核的作用通過招聘、培訓(xùn)，把符合規(guī)定的人員錄用和分派到合適的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作成績作出考核和評估，這也是勞動人事部門的一項重要任務(wù)。工作成績考評涉及管理的各個部門，考評的標(biāo)準(zhǔn)重要通過職務(wù)分析來制定，并作為考評工作的基礎(chǔ)。工作成績考評信息的重要用途之一，是對干部、職工提供反饋，讓他們了解工作情況，從而改善工作中由于人的因素而產(chǎn)生的缺陷和局限性之處，這就為人員的培訓(xùn)提供了依據(jù)。因此，考評可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點。這比悲觀地指責(zé)與批評，效果會好得多。工作成績考核與評估的又一作用，是可以根據(jù)按勞分派的原則，用考評結(jié)果擬定工資報酬。公司和單位應(yīng)當(dāng)盡也許使考評系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的關(guān)系，即按照考評結(jié)果決定工資報酬的升降幅度，從而充足調(diào)動工作積極性。在實際工作中，可以從兩個方面運用考評手段：①在全面調(diào)整工資時，由勞動人事部門對干部、職工的工作實績進行比較全面的考核與評估，并結(jié)合調(diào)資政策和其他規(guī)定(如工齡、職務(wù)等)，擬定應(yīng)調(diào)整的工資量。②在平常工作中，定期進行考核與評估，用以擬定獎金的數(shù)額。這種考評已被經(jīng)常運用。工作成績考評對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。許多公司和單位對新錄用或選拔的人員實行試用期，讓他們從事幾種工作，比如在幾個部門或車間分別干幾個月，承擔(dān)不同的工作任務(wù)，然后對他們的工作實績作出考評，把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。對于新任用的基層干部，也可以采用試用的辦法，讓他們在不同工作部門鍛煉一段時間，再根據(jù)工作考評的結(jié)果作一個比較，決定最適合各人能力專長的工作職務(wù)。工作成績考評還可以作為人員提高與晉級的依據(jù)。當(dāng)然，工作實績并不是提高的惟一理由，還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗、思想品質(zhì)以及工作的實際需要等因素。但嚴(yán)格地以工作考評結(jié)果作為提高與晉級的重要依據(jù)，無論從提高后的工作情況，還是群眾的反映來看，效果都比較好。由于績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評估公司員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行限度，以擬定其工作成績的一種有效的管理方法。對員工績效考核，是在工作了一段時期以后進行的，因而它更能全面地反映人員的實際能力和對某類工作崗位的適應(yīng)限度。績效考核是以員工為對象，其重要目的在于通過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以此作為公司人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學(xué)性，如表2-19所示。表2-19256個公司的績效考核應(yīng)用情況調(diào)查表位次考核的功能比例(%)1功績增長912勞績結(jié)果/反饋/工作征詢903提高824停職或解職645績效潛力626替補計劃577職業(yè)計劃528調(diào)動509人力計劃3810分紅3211培訓(xùn)項目開發(fā)與評價2912內(nèi)部溝通2513挑選程序有效性標(biāo)準(zhǔn)1614費用控制7績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當(dāng)人力資源部門需要擬定新的人員測評指標(biāo)時，可以用績效考核的結(jié)果作為工作成效的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績效考核可以用來進行各種人力資源管理研究：設(shè)計有關(guān)人員招收、預(yù)測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案；檢查人力資源管理政策的效用；制定人力資源開發(fā)的計劃等等?？冃Э己松婕肮竟芾淼母鱾€方面、各個部門。一方面，考核的標(biāo)準(zhǔn)要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)，有助于加強公司管理的基礎(chǔ)工作；第二，在考核中，不僅要考核個人的工作實績，并且還要考核集體的、整個公司的工作成效。因此，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。3績效考核的評價目的(1)評價目的績效應(yīng)以完畢工作所達成的可接受限度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機會得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識，也表達未達成此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。它應(yīng)由接受考核的部門或個人事先與管理者或主管共同討論后訂立，并批準(zhǔn)此項考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)?？冃Э己说哪康闹匾婕伴_發(fā)雇員的技能、激發(fā)其積極性和提供績效反饋。由于雇員對績效考核也有投入，因此考核變得比監(jiān)督者簡樸地填一個表格要費時得多。雇員都想知道他們的上司(監(jiān)督者)對他們表現(xiàn)的見解，因此績效反饋便成了一項最基本的開發(fā)需要。雇員們想知道他們的表現(xiàn)是否令人滿意，他們工作的結(jié)果是否令人稱道。在雇員追求他們的職業(yè)時，不斷地積累組織對他們的表現(xiàn)的見解是很重要的。當(dāng)他得知對他們將來職業(yè)轉(zhuǎn)移有利的反饋，他們的工作積極性就提高了。假如運用恰當(dāng)?shù)脑?，績效考核可以極大地滿足和激勵員工。大體說來，績效考核的目的重要在于兩個方面：開發(fā)和評價。最通常的建立在績效考核上的決策是報酬，涉及績效增長、雇員分紅和其他報酬方面的增長。對于雇員來說，這是績效考核的最基本的目的。因此，經(jīng)常在組織中見到用績效考核決定報酬增長的績效評價或績效考察的用語。通常績效考核在兩個方面影響雇員未來的報酬：從短期看，它可以決定下年度的報酬增長；長期來說，它也許決定哪個雇員將得到高報酬的職位。人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目的，由于經(jīng)理和監(jiān)督者必須就提高、降職、調(diào)動和退職等問題做出決策。過去的績效考核結(jié)果通常有助于決策哪個雇員最值得提高或向別的好的工作變動?？冃Э己艘部捎脕碓u估招募、挑選和安排人員。這些職能的有效性可以部分地通過把雇員的績效評價結(jié)果和他們申請工作時的測驗結(jié)果進行比較來衡量。例如，管理者也許會發(fā)現(xiàn)在挑選測驗中得分大體相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此，這些測驗沒有精確地預(yù)測雇員的行為。據(jù)調(diào)查，績效考核的評價目的和人力資源管理決策目的是公司所追求的績效考核的最重要目的?？冃Э己说哪康氖强冃Э己顺绦虻拈_始和基礎(chǔ)，它對績效考核機構(gòu)及其職責(zé)的擬定、績效考核內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)的擬定、績效考核方法的選擇等具有重要決定作用。如對個人的考核和對部門的考核的目的是不同的，因而其考核機構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的；同樣是對個人的考核，以培訓(xùn)為目的的考核和以獎金分派為目的的考核，其考核的內(nèi)容和方法都不同樣，其考核機構(gòu)的擬定也有區(qū)別。(2)目的與考核的層次水平績效是一個比較復(fù)雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。其中之一便是應(yīng)當(dāng)對工作的哪些方面作出評估，這是績效考核的層次和分析水平問題。分析水平是與考核的目的聯(lián)系在一起的，不同的考核目的決定了應(yīng)當(dāng)進行何種層次水平的分析。人力資源管理心理學(xué)把績效考核提成五個層次水平：①公司組織的成效。涉及公司的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。②部門或群體的成效。涉及部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。③個人任務(wù)的成效。涉及員工個人所完畢的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)，如管理人員的管理效果，計算機應(yīng)用開發(fā)人員完畢的程序設(shè)計量和投入應(yīng)用的項目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈的病人數(shù)量，等等。④個體行為。這是指個體在完畢任務(wù)中所采用的方式或行為，如管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格，計算機程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的編程環(huán)節(jié)，學(xué)校教師的教學(xué)方式，等等。⑤影響個體行為的心理特性。涉及個體的態(tài)度、信息、盼望、個性、技能和能力傾向。在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。例如人力資源調(diào)配或晉級方面的決定需要著重對個人成績進行考察，就應(yīng)當(dāng)以第③、④層次水平為主，對個人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核；人力資源部門需要收集并公布工作情況，對員工給予績效反饋，以便改善工作?？己说膶哟嗡脚c考核目的的關(guān)系如表2-20所示。表2-20考核目的與考核的層次水平考核目的考核的層次水平1.晉級、提高、調(diào)配和辭退2.對員工作出反饋3.工作評價(評先進等)：個人、集體4.獎金5.人員選擇與錄用決策6.培訓(xùn)需要的診斷7.評價培訓(xùn)效力8.預(yù)算、人力資源計劃、生產(chǎn)計劃個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果部門工作結(jié)果公司成效，個人工作成效個人工作結(jié)果，個體行為個人行為，個體特性個人行為，個體特性個人工作結(jié)果，部門工作結(jié)果績效考核的開發(fā)性目的也給雇員們指出了未來工作的努力方向。這種反饋使雇員結(jié)識到了他在過去工作中的長處和缺陷，使他決定將來要提高哪些方面。雇員們特別想知道他們?nèi)绾尾鸥商岣摺？冃Э己说脑O(shè)計應(yīng)利于開發(fā)更優(yōu)秀的雇員，由于績效考核是為了解決不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計的?？己私Y(jié)果會影響雇員訓(xùn)練和開發(fā)決策。低于通常標(biāo)準(zhǔn)的評價或考核結(jié)果會表白雇員某些方面的表現(xiàn)可以通過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強。當(dāng)然，并不是所有的低績效都能通過訓(xùn)練和開發(fā)克服的。監(jiān)督必須能把缺少必要的技能或能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不滿而導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分開。4績效考核的原則為了對的而有效地進行人員考績，一方面要明確人員考績所必須遵循的基本原則，一般有以下幾條：(1)公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不也許發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部門要排除一切干擾，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員，要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。公司的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，并且在考評中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體職工公開。這樣才干使職工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。(2)嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，并且還會產(chǎn)生悲觀的后果?？伎兊膰?yán)格性涉及：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)厲認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。(3)單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有也許反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有助于加強經(jīng)營組織的指揮機能。(4)結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺陷、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，尚有助于防止考績中也許出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。(5)結(jié)合獎懲原則依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，并且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。并且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才干達成考績的真正目的。(6)客觀考評的原則人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說，一方面要做到“用事實說話”?？荚u一定要建立在客觀事實基礎(chǔ)上。另一方面要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較。(7)反饋的原則考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明局限性之處，提供此后努力的參考意見等等。(8)差別的原則考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界線，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。除了以上原則之外，對考評承擔(dān)者進行充足訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素，并可以對考評標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。5績效考核的特點員工考評的特點在于，它是由公司進行的、以公司的規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)、只對本公司員工進行的考察和評估。公司在掌握用員工自主權(quán)的同時，也就有了對于員工的考察評估權(quán)。事實上，在現(xiàn)代公司中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估，并達成了聘用的標(biāo)準(zhǔn)。聘用之后的考評，是員工考評的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適本地結(jié)合起來的重要條件。不通過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢恕Ｒ虼?，員工考評是公司人事管理的一項經(jīng)常性工作。如何考評?對誰考評?由公司根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)，也由公司自身決定。不能把公司的員工考評標(biāo)準(zhǔn)與其他考評標(biāo)準(zhǔn)混淆起來。一個公司其員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才干合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異?考核是最重要的辦法。但是，要使考核可以如實反映員工的情況，起到促進工作的作用，就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。公司一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績計劃，董事長與中外方總經(jīng)理一般都親自參與，并對各部門經(jīng)理如何實行考評工作提出具體的規(guī)定。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作報告，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩頭對象，逐人分析，細致審核，以作出對的評價。外商投資公司考績的特點是：外商投資公司的人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達成管理的高效率。公司對職工的考核一般同時采用平?？己伺c年度考核兩種形式。平?？己酥匾刹块T經(jīng)理以上的干部對其下屬人員進行，一般每月考核一次，其結(jié)果在職工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動態(tài)度、奉獻大小、出勤情況等方面進行考核，采用評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵提供依據(jù)。在外商投資公司中，一層制度化的考績程序是：在被考績者進行工人回顧后，由其直接主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理確認(rèn)，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與職工本人履行談話等程序。二、績效考核的實現(xiàn)1績效考核程序與評價因素在規(guī)劃和實行考核體系中，管理者必須決定用哪個程序。其重要性決不亞于考核的實際內(nèi)容或考核怎么實行。假如雇員認(rèn)為績效考核是輕率地進行的或者管理是草率的，那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用。績效考核中管理的不統(tǒng)一也許會產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核也許不會被提起訴訟，但是拙劣的績效考核所帶的士氣的減少和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。一般來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意變動考核程序，也不應(yīng)對同樣的雇員采用不同的考核程序。通常一個完備的考核程序應(yīng)具有以下內(nèi)容：績效考核目的擬定；擬定績效考核機構(gòu)及其職責(zé)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇績效考核方法；選定績效考核的時機或時間；組織績效考核；最后是整理績效考核結(jié)果和進行績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。當(dāng)然，一個組織的績效考核程序不一定必須具有上述程序的每一項，一些小公司的績效考核程序相對于大公司的績效考核程序要簡樸得多，它們也許把程序中的某幾項合并為一項。(1)組織績效考核①考核前動員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。因此，在考核前應(yīng)有針對性地宣傳動員。向他們宣傳考核的科學(xué)性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關(guān)紀(jì)律和規(guī)定。②考核方式及地點的選擇?？己朔绞接屑泻头稚煞N。集中考核就是將考核者集中在某一場合進行考核。分散考核就是在明確考核規(guī)定以后，考核者各自分散對照參照標(biāo)準(zhǔn)進行考核。考核時可根據(jù)實際情況選擇具體的考核方式，有時也可以將兩者結(jié)合起來使用。③考核的資料來源?？冃Э己说馁Y料來源重要有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源管理資料和評判數(shù)據(jù)。a客觀數(shù)據(jù)。許多公司和單位都用客觀的生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)作為員工工作成效的指標(biāo)。b人力資源管理資料?？冃Э己说牧硪环N資料來源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。在這些人力資源管理資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標(biāo)之一。c評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛的資料。劍橋大學(xué)的專家們曾經(jīng)對1500多種考核測量標(biāo)準(zhǔn)作過考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀評判卻合用于幾乎所有工作職務(wù)。評判數(shù)據(jù)以管理人員(上級)的評估為主，還涉及職工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評估等。④考核的具體實行。在擬定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進行具體考核。具體的考核重要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況的了解，對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進行考核?？己苏邞?yīng)當(dāng)客觀、公正、實事求是地填寫考核表?？己诉M行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而導(dǎo)致的心理壓力。(2)整理績效考核效果考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核算施所獲得的數(shù)據(jù)進行匯總與分類，運用概率論、數(shù)理記錄等方法進行加工、整理，以得出考核結(jié)果的過程。①考核數(shù)據(jù)的匯總與分類?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進行匯總，然后根據(jù)被考核者的特點，對考核結(jié)果匯總表進行分類。②擬定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要限度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信限度，而賦予這一考核要素或考核者某一特性的過程。特性值通常用數(shù)字表達，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)可以通過擬定大小不同的權(quán)重，顯示各類人員績效的實際情況，提高考核的信度和效度。③考核結(jié)果的計算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可運用數(shù)理記錄的方法計算考核結(jié)果。計算方法可用算術(shù)平均法和體操打分?jǐn)?shù)。④考核結(jié)果的表達方法。a數(shù)字表達法。這種方法是結(jié)果表達的最基本形式。它是直接運用考核結(jié)果的分值對被考核者的績效情況進行描述的方式。b文字表達法。文字表達法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方法。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強的直觀性，重點突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治?。c圖線表達法。此方法是通過建立直角坐標(biāo)系，運用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表達考核結(jié)果的方式。(3)績效評價工作績效評價(JobPerformanceAppraisal)有兩個基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓(xùn)、報酬和紀(jì)律方面的方針與政策；第二，是有助于員工自身的發(fā)展。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價員工的工作績效這一點是極為重要的。例如，假如要依據(jù)過去的工作績效而從三個員工中提拔一人到更高一級的職位上去工作的話，就需要指明這三個員工中誰有最佳的工作績效。同樣，為幫助員工提高技能和尋求發(fā)展，了解和記錄員工個人的優(yōu)點和缺陷也是十分重要的。與人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，公司中人事檔案材料除了涉及本人簡歷(基本情況)等內(nèi)容外，還應(yīng)涉及：平常人事考評資料，涉及歷次獎金考評、提薪考評和各種教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)成績等。這些平常的考評資料和記載是決定干部使用和提拔的決定性因素。使任何職工要想升任公司內(nèi)的高級管理職務(wù)，就必須在長期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評資料。這應(yīng)當(dāng)是比單項獎金或其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)職工積極性的有力手段。這既需要對個人工作情況進行考核，又需要對各個部門或班組的工作進度、公司與單位的整體任務(wù)完畢情況等作出評估；當(dāng)人力資源管理培訓(xùn)工作需要對雇員在工作薄弱環(huán)節(jié)進行專門訓(xùn)練與培養(yǎng)時，就可以通過考核進行診斷，不僅考察個體行為，并且應(yīng)當(dāng)測定影響個體行為的各種心理特性，從而決定培訓(xùn)的具體需要和規(guī)定。目前在公司中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計算機管理系統(tǒng)和人事信息庫。它們設(shè)在人事部內(nèi)，公司所有職工的所有人事管理信息都分類編碼存入其中，調(diào)用時十分方便迅速。這對于公司充足發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。假如主管已經(jīng)運用工作要項及績效標(biāo)準(zhǔn)，說明了其對員工的規(guī)定。主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較即可。整個考核過程大體可涉及收集情報、考核類別與尺度及自我評估三大部分。①收集情報。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)當(dāng)搜集情報，使考核工作公平對的，否則評估就也許只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷。②考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同限度的績效。運用以下四類標(biāo)準(zhǔn)來評估績效，也許是最簡樸且最佳的方式a不符合標(biāo)準(zhǔn)；b符合標(biāo)準(zhǔn)；c超過標(biāo)準(zhǔn)；d表現(xiàn)杰出。有些機構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超優(yōu)”等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。③自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。在沒有自我評估的情況下，主管先獨立完畢考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的見解。具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參與很重要。也許有些你所知道關(guān)于你的績效的情況，我不知道。我很希望你能有機會將這些告訴我，我會仔細考慮，再作最后的考核?！比藛T考評中，重要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度(積極性)和工作適應(yīng)性。對工作成績的評價重要有四個方面的規(guī)定，即工作量大小(數(shù)量)，工作效果好壞(質(zhì)量)，對部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改善與提高等發(fā)明性成果。如圖3-5-3所示，成績評價發(fā)明·改善教育·指導(dǎo)數(shù)量質(zhì)量對這四個方面的因素，公司規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評價標(biāo)準(zhǔn)。成績考評的程序大略如下：成績評價發(fā)明·改善教育·指導(dǎo)數(shù)量質(zhì)量a明確任務(wù)目的標(biāo)準(zhǔn)。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務(wù)目的進行面談商定，作為當(dāng)期的成績評價標(biāo)準(zhǔn)。b制定任務(wù)完畢計劃。按照確認(rèn)的任務(wù)目的，制定出具體的任務(wù)完畢計劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個方面貫徹計劃目的。c進行自我評價。職工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目的和任務(wù)完畢計劃，對工作任務(wù)的完畢情況和結(jié)果進行自我評價(同時也對自己的自我開發(fā)計劃的進展情況作出自我評價)。d觀測結(jié)果的反饋。直接上級(考評者)把在工作過程中自己對部下(被考評者)的觀測結(jié)果通過面談形式告知部下本人(其中有工作任務(wù)的完畢情況、工作態(tài)度、表現(xiàn)等)與部下的自我評價結(jié)果相對照，對部下進行指導(dǎo)和教育。e擬定成績考評評語。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填寫成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評評語。職工的能力涉及三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力重要通過適應(yīng)性考察來評價。通過工作成績評估業(yè)務(wù)能力的通常作法是：觀測過去連續(xù)兩次或三次工作成績考評的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評估以工作成績中較好的評語為準(zhǔn)，工作態(tài)度涉及工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。評估這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。職工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀測予以評價。由于日本公司對各級管理干部的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)動部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級干部能否得到晉升的重要條件，干部一般對評價下屬的工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重，以便通過工作態(tài)度評價來達成促進職工上進心的作用。2績效考核評價的種類人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。針對不同目的，公司中實行著不同的考核。下表是公司中常見的考核種類及其要點。公司內(nèi)人事考評的種類及其特點考評種類評價因素考評手段方法實行時期考評對象重要目的獎金考評·成績·工作態(tài)度·人事考評表每年數(shù)次全體職工分派獎金提薪考評·能力·成績·工作態(tài)度·人事考評表每年一次或在適當(dāng)時機進行全體職工決定提薪額職務(wù)考評·職務(wù)純熟度·純熟度評估表每年一次或在適當(dāng)時機進行符合評估資歷者提高職務(wù)“號”別(增長職務(wù)工資)調(diào)配考察·能力·適應(yīng)性·能力評估檔案·適應(yīng)性考察每年數(shù)次根據(jù)需要而定職務(wù)調(diào)整對象調(diào)整職務(wù)晉升考評·能力·成績·工作態(tài)度·適應(yīng)性·人品·晉升推薦書·論文總結(jié)審查·面談答辯·適應(yīng)性考察·考評檔案每年數(shù)次根據(jù)需要而定符合晉升資歷，受到推薦的晉升對象擬定晉升與否現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下：(1)獎金分派考核獎金被當(dāng)作是從公司賺錢中給職工提成的部分，因而評估合資公司獎金的重要依據(jù)是職工對公司賺錢的奉獻度(即工作成績)。工作成績的評價是公司人事考核中最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。要使考核從主觀考核轉(zhuǎn)為客觀考核，只能以工作成績?yōu)榛A(chǔ)。(2)提薪考核提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。獎金考核的性質(zhì)是“回顧性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考核的性質(zhì)是“展望性”的，是預(yù)計被考核者下一年度也許發(fā)揮多大作用以決定未來相應(yīng)的工資水平。預(yù)計此后的奉獻度，當(dāng)然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高限度。(3)業(yè)績考核業(yè)績考核是對員工的工作效果進行考察和評估，也是公司經(jīng)常應(yīng)用的考核方式，其目的是了解員工對于公司的工作奉獻，經(jīng)常與員工的勞動報酬有關(guān)。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工奉獻形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中重要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。這種崗位上，工作業(yè)績可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來，因此對于業(yè)績的考核，也就可以通過對于產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的考核來進行。另一種是開發(fā)性、管理性崗位的業(yè)績評估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。例如一項新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，并且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟效益，還需要通過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接歸為某一位員工的成績。管理者的效益更是如此。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。對這類崗位進行業(yè)績評估，需要綜合分析多方面因素，采用多種考核方法，例如因素比較法、評議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。(4)人事考核人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進行的綜合考核，其目的在于刻畫員工的特點，為其更好地發(fā)揮專長發(fā)明條件。人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復(fù)雜，并且比業(yè)績考核復(fù)雜。由于崗位考核和業(yè)績考核重要是對員工實際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，并且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。相應(yīng)地，員工考核的費用也較大，通常只用在對于特殊人才的考核上。(5)職務(wù)考核職務(wù)考核分兩個方面：一是考察在本職工作中的純熟限度是否有提高，以決定是否增長職務(wù)工資。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)整職務(wù)(調(diào)動工作)。調(diào)整職務(wù)重要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，職務(wù)調(diào)動也許引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出發(fā)點，有時還需對職務(wù)工資的變化適當(dāng)給予補償。(6)晉升考核晉升考核是公司人事考核中最重要的工作。晉升工作關(guān)系著公司干部隊伍的形成，關(guān)系到公司發(fā)展前程，歷來為公司高度重視。晉升考核也是對職工的全面評價。我們已經(jīng)講過建立考核機構(gòu)的原則是：考核機構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。進行績效考核必須規(guī)定考核機構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考核機構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進行考核工作?？己藱C構(gòu)和人員的職責(zé)有：預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對象；選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；根據(jù)公司的基礎(chǔ)管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等擬定考核標(biāo)準(zhǔn)體系，界定考核標(biāo)準(zhǔn)的含義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，進行考核效果評估等等。按照這些規(guī)定來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不健全的公司中，普遍存在著以下一些弊?。旱谝皇嵌囝^考核。不少公司中，職工的考核評語，每層上級領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握情況多少不同，對職工的考核評語也許發(fā)生意見分歧。當(dāng)然最終只能以最高一級領(lǐng)導(dǎo)的評語為準(zhǔn)，結(jié)果，高級領(lǐng)導(dǎo)容易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考核者的直接上級(例如班組長)則感到自己沒有實權(quán)而喪失責(zé)任感。職工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。這使得公司內(nèi)正常的指揮秩序遭到破壞。第二是考核協(xié)調(diào)會議。一些公司在最終擬定職工考核評語之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參與的評語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門的考核評語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會議事實上往往變成各部門爭比例，爭名額的吵架會。這樣不僅達不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬性規(guī)定評語等級比例(優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾)，或名額數(shù)量的結(jié)果。這種會議還將增長各部門之間的隔閡和對立，以及業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任。第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到公司最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。事實上，絕大多數(shù)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人主線不也許對每個職工有具體了解，他的審批簽字，等于把“廠長”、“經(jīng)理”的權(quán)威借來使用。這樣做的后果，等于把職工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到了最高領(lǐng)導(dǎo)人身上。職工對公司領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。第四是“保密”主義。人事考核，通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)做“機密”來對待。3考核機構(gòu)及職責(zé)績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組：管理人員(上級)、同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員(用戶等)或人力資源部人員。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對機同的對象作出考核。上述五類人員各有其參與考核的優(yōu)勢。管理人員(上級)是被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)，他對被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是否完畢了任務(wù)等工作情況比較了解，并且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進行考核。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。具體考核人員由那些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。例如，在一項有關(guān)公司中車庫操作工人的考核中，目的是通過考核，了解職工績效提高的限度。這就應(yīng)當(dāng)以職工的直接管理人員作為信息的重要來源，由他們做出的考核。由于這些人最熟悉職工的工作情況，并能作出比較符實際的判斷。一般情況下，所有參與考核的人員應(yīng)盡也許具如下條件：①有事業(yè)心，敢于奮進；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨立思考?？己说臋C構(gòu)一般是一個組織內(nèi)的評價中心，評價中心是近年來西方公司流行的一種評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個模擬的工作情景中，采用多種評價技術(shù)，觀測和評價被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開發(fā)了“管理發(fā)展研究項目”，采用這一方法，對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來。八年以后，即1964年，將當(dāng)時的報告拆封并與這八年里的實際升遷情況進行核對。結(jié)果證明，對被提高到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是對的的；在未被提高人員中，有90%在那時就預(yù)測到了。西方管理學(xué)家在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由公司領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其對的性只有15%；通過各級經(jīng)理層提名推薦的，對的性達成35%；而通過評價中心推薦的達70%。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉C柏海姆調(diào)查了評價中心的研究項目后也指出：通過中心評價選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。評價中心的目的是測評被試者是否適宜擔(dān)任某項打算委任的工作；預(yù)測被試者的能力、潛力與