風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)介紹

風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)介紹

審計(jì)部風(fēng)險(xiǎn)管理處

2009年8月目前一頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)目錄什么是風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的定義，風(fēng)險(xiǎn)管理的定義為什么要開展風(fēng)險(xiǎn)管理外部推動(dòng)因素，內(nèi)部推動(dòng)因素開展風(fēng)險(xiǎn)管理的目的風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性和價(jià)值如何開展風(fēng)險(xiǎn)管理國資委風(fēng)險(xiǎn)管理要求及框架成功建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的關(guān)鍵對風(fēng)險(xiǎn)管理的再認(rèn)識(shí)對全面風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別全面風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)現(xiàn)有管理、內(nèi)部控制的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析十分鐘的風(fēng)險(xiǎn)管理2*目前二頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)

什么是風(fēng)險(xiǎn)管理3*目前三頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)概念最早是公元前五百年古希臘的一位政治家伯利克利提出來的。不是要預(yù)言未來，而是要為未來做好準(zhǔn)備。古人云：憂勞興國，逸豫亡身生于憂患、死于安樂上醫(yī)治未病，下醫(yī)治已病何為風(fēng)險(xiǎn)4*目前四頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的定義風(fēng)險(xiǎn)因素事件影響目標(biāo)業(yè)績的內(nèi)外部事件風(fēng)險(xiǎn)事件或環(huán)境負(fù)面影響實(shí)體目標(biāo)業(yè)績的可能性機(jī)遇事件產(chǎn)生及正面影響目標(biāo)業(yè)績的可能性環(huán)境影響風(fēng)險(xiǎn)可能性的環(huán)境或狀態(tài)正面－向上負(fù)面－向下指未來的不確定性對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等；也可以能否為企業(yè)帶來盈利等機(jī)會(huì)為標(biāo)志，將風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)(只有帶來損失一種可能性)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)(帶來損失和盈利的可能性并存)。COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理綜合框架2004國資委全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引20065*目前五頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)事件的定義風(fēng)險(xiǎn)是未來的不確定性對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)的影響風(fēng)險(xiǎn)事件是風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)的具體表現(xiàn)形式。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)事件的影響來定義和分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)事件定義舉例風(fēng)險(xiǎn)事件：

易燃易爆危險(xiǎn)品儲(chǔ)存容器泄漏，引發(fā)爆炸，導(dǎo)致項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營中斷事件的動(dòng)因事件的影響“生產(chǎn)安全穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)”（風(fēng)險(xiǎn)）（定義風(fēng)險(xiǎn)）6*目前六頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)企業(yè)有哪些方面容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)—外部全球化市場地緣政治不穩(wěn)定人才短缺公眾安全/恐怖活動(dòng)/治安經(jīng)濟(jì)周期供應(yīng)鏈貪污/舞弊人口統(tǒng)計(jì)/老化傳媒自然災(zāi)害訴訟客戶需求法律法規(guī)行業(yè)合并股東/利益相關(guān)者短期行為侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)盜版網(wǎng)絡(luò)犯罪次級(jí)貸款評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)成本上升/能源/商品美元貶值企業(yè)社會(huì)責(zé)任/環(huán)保7*目前七頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略與執(zhí)行當(dāng)公司的風(fēng)險(xiǎn)成為個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)高依賴性及低流動(dòng)性回避風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)逐漸提升高級(jí)人員輪換高級(jí)人員薪酬不匹配失敗成本提高企業(yè)擴(kuò)充治理、風(fēng)險(xiǎn)管理及遵循方面的高成本企業(yè)有哪些方面容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)—內(nèi)部8*目前八頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的分類按風(fēng)險(xiǎn)管理有效性分類按風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響分類按風(fēng)險(xiǎn)特性分類固有風(fēng)險(xiǎn)－指在企業(yè)采取措施之前就已經(jīng)存在的風(fēng)險(xiǎn)。剩余風(fēng)險(xiǎn)－指在企業(yè)采取了一定的措施以降低固有風(fēng)險(xiǎn)后還存在的風(fēng)險(xiǎn)，也叫做“風(fēng)險(xiǎn)頭寸”或“企業(yè)的弱點(diǎn)”。純粹風(fēng)險(xiǎn)－不含盈利的可能性，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生就會(huì)對企業(yè)造成損失，影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)－盈利與損失可能性并存的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后可能給企業(yè)造成損失，也有可能給企業(yè)帶來發(fā)展的機(jī)遇。戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)信息披露風(fēng)險(xiǎn)上市合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)安全管理風(fēng)險(xiǎn)自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)投資并購風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)公司治理風(fēng)險(xiǎn)競爭意識(shí)風(fēng)險(xiǎn)9*目前九頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)《指引》對風(fēng)險(xiǎn)的分類戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施上出現(xiàn)錯(cuò)誤，或因未能隨環(huán)境的改變而作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失。宏觀政策及形勢把握風(fēng)險(xiǎn)重大投資風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)定義示例指融資安排、會(huì)計(jì)核算與管理以及會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)報(bào)告失誤而對企業(yè)造成的損失?，F(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)對外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)指因市場等外界條件變化而使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)內(nèi)部流程和系統(tǒng)、人為或外部因素而給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失。內(nèi)部管理失控的風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)或聲譽(yù)損失，及其他與法律事務(wù)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。重大協(xié)議與合同的遵守與履行風(fēng)險(xiǎn)法律糾紛環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)10*目前十頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)COSOERM框架澳新標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受到企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員影響的過程，這個(gè)過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，旨在識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)并管理風(fēng)險(xiǎn)使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)。

旨在識(shí)別潛在機(jī)遇和負(fù)面影響的文化、流程和結(jié)構(gòu)。企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。國資委指引內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)一套嚴(yán)格的、協(xié)作的體系，用以評(píng)估和應(yīng)對影響公司戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的所有風(fēng)險(xiǎn)，包括自上而下和自下而上的風(fēng)險(xiǎn)。加拿大財(cái)政部秘書處北美財(cái)險(xiǎn)精算委員會(huì)一個(gè)持續(xù)的、前瞻的和系統(tǒng)的體系，從企業(yè)的角度來理解、管理和交流整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；包括做出戰(zhàn)略性的決定來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體的目標(biāo)。一門能夠評(píng)估、控制、利用、財(cái)政管理和監(jiān)督所有來源風(fēng)險(xiǎn)的學(xué)科，目的是為了給公司股東增加長期價(jià)值和短期價(jià)值。存在共同的要素：（1）與企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)相關(guān)；（2）一套整體系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之中；（3）旨在識(shí)別可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)；（4）管理風(fēng)險(xiǎn)。沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的定義風(fēng)險(xiǎn)管理的定義11*目前十一頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理就像交通監(jiān)視系統(tǒng)和汽車的剎車一樣，為的是能夠讓您更加享受駕駛的樂趣。如果您在擁擠的道路上想開得越快，就越需要良好的交通監(jiān)視系統(tǒng)和靈敏的剎車。何為風(fēng)險(xiǎn)管理

?12*目前十二頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)

為什么要開展風(fēng)險(xiǎn)管理13*目前十三頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)國內(nèi)外重大風(fēng)險(xiǎn)事件回顧1987年10月股災(zāi)亞洲金融風(fēng)暴安然/安達(dá)信9/11事件及經(jīng)濟(jì)低迷卡特里娜颶風(fēng)次級(jí)貸款法興銀行中信泰富巨虧雷曼兄弟倒閉我國近期發(fā)生的重大自然災(zāi)害中航油三九集團(tuán)三鹿事件…?14*目前十四頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)企業(yè)外部推動(dòng)因素經(jīng)濟(jì)學(xué)人在2007年對全球435名大企業(yè)的高級(jí)管理人員，如CEO和CFO，進(jìn)行了問卷調(diào)查。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明推動(dòng)經(jīng)理人開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的首要外部因素是監(jiān)管機(jī)構(gòu)壓力，其次是通過董事會(huì)來自股東的壓力，然后才是宏觀經(jīng)濟(jì)和政治因素的不確定性，全球金融市場的波動(dòng)，以及國際化的經(jīng)營：全球金融市場的震蕩股東對風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注

54%0%100%50%22%監(jiān)管機(jī)構(gòu)壓力宏觀經(jīng)濟(jì)和政治因素的不確定性32%25%17%國際化的經(jīng)營Source:EIU2007目前十五頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)因素經(jīng)濟(jì)學(xué)人在2007年對全球435名大企業(yè)高級(jí)管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明推動(dòng)經(jīng)理人開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的首要內(nèi)部因素是董事會(huì)關(guān)注程度的提高。美國大企業(yè)聯(lián)合會(huì)在2007年的調(diào)查結(jié)果顯示，超過三分之二的企業(yè)董事會(huì)成員和高管人員包括CEO和CFO認(rèn)為全面風(fēng)險(xiǎn)管理在他們的工作中“具有日益增加的重要性”：市場和經(jīng)營區(qū)域的擴(kuò)展提高經(jīng)營效率降低成本的要求

52%0%100%50%30%董事會(huì)的關(guān)注程度的提高出現(xiàn)新的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)35%35%24%風(fēng)險(xiǎn)文化的強(qiáng)化Source:EIU2007目前十六頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)落實(shí)要求：第二條中央企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況貫徹執(zhí)行本指引。中央企業(yè)中的國有獨(dú)資公司董事會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)本指引的實(shí)施；國有控股企業(yè)由國資委和國資委提名的董事通過股東(大)會(huì)和董事會(huì)按照法定程序負(fù)責(zé)督導(dǎo)本指引的實(shí)施。第六十六條中央企業(yè)中未設(shè)立董事會(huì)的國有獨(dú)資企業(yè)，由經(jīng)理辦公會(huì)議代行本指引中有關(guān)董事會(huì)的職責(zé)，總經(jīng)理對本指引的貫徹執(zhí)行負(fù)責(zé)。內(nèi)容要求：企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，應(yīng)注重防范和控制風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)造成損失和危害，也應(yīng)把機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)應(yīng)本著從實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)效的原則，以對重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件(指重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的事實(shí))的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點(diǎn)，積極開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中。國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》17*目前十七頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)積極宣傳貫徹《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，切實(shí)提高對風(fēng)險(xiǎn)管理工作重要性的認(rèn)識(shí)，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，營造風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，積極開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作。根據(jù)本單位的特點(diǎn)，本著從實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)效的原則，制定風(fēng)險(xiǎn)管理工作規(guī)劃，以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系。設(shè)立由單位領(lǐng)導(dǎo)成員、主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，定期研究風(fēng)險(xiǎn)管理工作。配備具有風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)知識(shí)、綜合能力較強(qiáng)的人員負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，規(guī)模較大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、集團(tuán)公司重點(diǎn)企事業(yè)單位必須配備專職人員，具備條件的單位可設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門。將風(fēng)險(xiǎn)管理工作與其他管理工作緊密結(jié)合，把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求融入管理和業(yè)務(wù)流程中。各職能部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)按照內(nèi)部職責(zé)分工，積極參與風(fēng)險(xiǎn)管理工作。定期或不定期開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，對風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件應(yīng)及時(shí)上報(bào)集團(tuán)公司。采取多種途徑和形式，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)管理理念、知識(shí)、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)，培養(yǎng)一批風(fēng)險(xiǎn)管理人才。單位第一負(fù)責(zé)人要對貫徹執(zhí)行《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》以及風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作要求18*目前十八頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要

快速增長階段穩(wěn)定增長階段形成市場競爭力保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵開始設(shè)計(jì)新的管理內(nèi)控體系；服務(wù)面的擴(kuò)展；地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)并開發(fā)新服務(wù)管理層致力于企業(yè)的增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響,同時(shí)企業(yè)效率成為關(guān)注問題競爭的焦點(diǎn)逐步集中于服務(wù)質(zhì)量水平和成本無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功未能建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系以鞏固早期的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的風(fēng)險(xiǎn)控制體系以適應(yīng)環(huán)境變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)組織轉(zhuǎn)型階段19*目前十九頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)確保增長、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)的平衡20*目前二十頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)：

第七條企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理要努力實(shí)現(xiàn)以下風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)：(一)確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；(二)確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；(三)確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；(四)確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；(五)確保企業(yè)建立針對各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》21*目前二十一頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的目的美國大企業(yè)聯(lián)合會(huì)在2006-07年間對世界上200余家大企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明占前五位的、企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的目的分別如以下所示，其余還包括滿足董事會(huì)與合規(guī)的要求、提高運(yùn)營效率等。保證所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與管理手段匹配確保決策中的風(fēng)險(xiǎn)考量

85%0%100%50%65%避免“意外”發(fā)生整合風(fēng)險(xiǎn)管理到所有管理過程83%70%36%用風(fēng)險(xiǎn)管理增強(qiáng)競爭力Source:TheConferenceBoard200722*目前二十二頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性資料來源：德勤全球風(fēng)險(xiǎn)管理調(diào)查23*目前二十三頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值資料來源：德勤全球風(fēng)險(xiǎn)管理調(diào)查24*目前二十四頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)

如何開展風(fēng)險(xiǎn)管理25*目前二十五頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)

考慮企業(yè)各個(gè)層面的活動(dòng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的8要素可在4個(gè)范疇內(nèi)審閱確保及時(shí)識(shí)別并傳達(dá)相關(guān)信息的流程確保及時(shí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的政策和流程對影響企業(yè)績效的內(nèi)外部因素的評(píng)估企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，“來自高層的聲音”判定內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、執(zhí)行充分性、有效性和適應(yīng)性的流程控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)設(shè)定事件辨別

“…一個(gè)過程，受到公司董事會(huì)、經(jīng)理層和其他人員的影響，應(yīng)用于戰(zhàn)略設(shè)置并貫穿到整個(gè)公司，有計(jì)劃地識(shí)別可能影響公司的潛在事件，并在風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，為達(dá)到公司目標(biāo)提供合理的保障?！眮碓矗篊OSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理－綜合框架

2004國外風(fēng)險(xiǎn)管理要求及框架

—美國COSOERM26*目前二十六頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》27*目前二十七頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程監(jiān)控改進(jìn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.2.5.4.3.信息溝通貫穿始終制定實(shí)施解決方案建立初始信息框架28*目前二十八頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)《指引》：風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息的收集數(shù)據(jù)集合外部風(fēng)險(xiǎn)信息內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)信息政府或其它公司發(fā)表的權(quán)威信息和報(bào)告專業(yè)機(jī)構(gòu)的研究數(shù)據(jù)庫企業(yè)內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)，如財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠記錄等調(diào)查問卷訪談或研討實(shí)地察看企業(yè)公開披露的信息宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境信息政治環(huán)境信息市場價(jià)格信息競爭對手信息外部監(jiān)管要求財(cái)務(wù)健康狀況經(jīng)營情況及問題總結(jié)內(nèi)控有效性重大訴訟、重大損失生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)29*目前二十九頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)《指引》：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)和事項(xiàng)3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)對目標(biāo)的影響-產(chǎn)品/服務(wù)的定價(jià)與市場價(jià)格脫節(jié)-人員舞弊-不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)拓展策略-……目標(biāo)/關(guān)鍵成功因素確保產(chǎn)品/服務(wù)的定價(jià)與市場價(jià)格緊密結(jié)合確保人員遵循業(yè)務(wù)操作守則制定適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)拓展策略……4.風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素分析現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)控制設(shè)計(jì)有效性現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)控制執(zhí)行有效性5.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的影響程度評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)重要性2.人力資源管理2.1組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)設(shè)置2.2員工管理2.3績效考核2.4薪酬管理2.5公司文化建設(shè)3投資業(yè)務(wù)3.1證券投資3.2金融股權(quán)投資4.XXXX 風(fēng)險(xiǎn)庫列表目標(biāo)分解1.明確公司目標(biāo)30*目前三十頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，指企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配置原則。《指引》：風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)承受度即企業(yè)愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的限度，也是風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界。例如，某企業(yè)為實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展愿意承擔(dān)企業(yè)負(fù)債率在50-70%之間、投資損失占凈資產(chǎn)比例為5-10%之間的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理工具風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的作用是幫助企業(yè)了解：企業(yè)現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)是否在風(fēng)險(xiǎn)承受度范圍之內(nèi)，即風(fēng)險(xiǎn)是否優(yōu)化；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)狀況的變化是否是企業(yè)所要求的，即風(fēng)險(xiǎn)的變化是否優(yōu)化。

風(fēng)險(xiǎn)偏好企業(yè)在愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的種類、大小等方面的基本態(tài)度。例如，某企業(yè)愿意承擔(dān)快速發(fā)展帶來的較大風(fēng)險(xiǎn)不采取任何措施去影響風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響。31*目前三十一頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案是指，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，針對各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理工具(如：關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理、損失事件管理等)?！吨敢罚猴L(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)損失事件管理風(fēng)險(xiǎn)損失事件管理是對企業(yè)歷史上發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)損失事件建立案例庫，同時(shí)收集國內(nèi)、國際同行業(yè)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)損失事件案例。其主要目的：員工培訓(xùn)，防止類似風(fēng)險(xiǎn)損失事件重復(fù)發(fā)生；完善制度；用于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理1.分析風(fēng)險(xiǎn)成因，從中找出關(guān)鍵成因；2.將關(guān)鍵成因量化，確定其度量單位，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時(shí)該成因的具體數(shù)值；3.以具體數(shù)值為基礎(chǔ)，以發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)；4.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，即當(dāng)關(guān)鍵成因數(shù)值達(dá)到關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)時(shí)，發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息；5.制定出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息時(shí)應(yīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)控制措施；6.跟蹤監(jiān)測關(guān)鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預(yù)警，即實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制措施。32*目前三十二頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)《指引》：風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案（續(xù)）

----關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理示例風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)預(yù)警區(qū)間本期值上期值風(fēng)險(xiǎn)綜述設(shè)備分包采購風(fēng)險(xiǎn)采購三級(jí)進(jìn)度里程碑按計(jì)劃完成率綠●100~90%黃●90%~80%紅●＜80%綠●發(fā)標(biāo)：95.6%黃●合同簽訂：85.1%綠●發(fā)標(biāo)：94.4%黃●合同簽訂：81.5%

采購技術(shù)文件按時(shí)提交率綠●≥90%黃●90%~80%紅●＜80%綠●TS：99.0%綠●TS：97.2%

采購包完整性核查率綠●100~90%黃●90%~80%紅●＜80%綠●94％綠●94％

單個(gè)采購包漏項(xiàng)、重復(fù)數(shù)量綠●＝0紅●≥1綠●0綠●0

33*目前三十三頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)《指引》：風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案（續(xù)）三十四條企業(yè)制定內(nèi)控措施，一般至少包括以下內(nèi)容：(一)建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度。對內(nèi)控所涉及的各崗位明確規(guī)定授權(quán)的對象、條件、范圍和額度等，任何組織和個(gè)人不得超越授權(quán)做出風(fēng)險(xiǎn)性決定；(二)建立內(nèi)控報(bào)告制度。明確規(guī)定報(bào)告人與接受報(bào)告人，報(bào)告的時(shí)間、內(nèi)容、頻率、傳遞路線、負(fù)責(zé)處理報(bào)告的部門和人員等；(三)建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度。對內(nèi)控所涉及的重要事項(xiàng)，明確規(guī)定批準(zhǔn)的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權(quán)批準(zhǔn)的部門和人員及其相應(yīng)責(zé)任；(四)建立內(nèi)控責(zé)任制度。按照權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一的原則，明確規(guī)定各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位、崗位、人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度；(五)建立內(nèi)控審計(jì)檢查制度。結(jié)合內(nèi)控的有關(guān)要求、方法、標(biāo)準(zhǔn)與流程，明確規(guī)定審計(jì)檢查的對象、內(nèi)容、方式和負(fù)責(zé)審計(jì)檢查的部門等；34*目前三十四頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)《指引》：風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案（續(xù)）三十四條企業(yè)制定內(nèi)控措施，一般至少包括以下內(nèi)容：(六)建立內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度。具備條件的企業(yè)應(yīng)把各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤；(七)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度。對重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)不斷的監(jiān)測，及時(shí)發(fā)布預(yù)警信息，制定應(yīng)急預(yù)案，并根據(jù)情況變化調(diào)整控制措施；(八)建立健全以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度。大力加強(qiáng)企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制建設(shè)，形成由企業(yè)決策層主導(dǎo)、企業(yè)總法律顧問牽頭、企業(yè)法律顧問提供業(yè)務(wù)保障、全體員工共同參與的法律風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任體系。完善企業(yè)重大法律糾紛案件的備案管理制度；(九)建立重要崗位權(quán)力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責(zé)的分離。主要包括：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查等職責(zé)。對內(nèi)控所涉及的重要崗位可設(shè)置一崗雙人、雙職、雙責(zé)，相互制約；明確該崗位的上級(jí)部門或人員對其應(yīng)采取的監(jiān)督措施和應(yīng)負(fù)的監(jiān)督責(zé)任；將該崗位作為內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)等。35*目前三十五頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)監(jiān)督和改進(jìn)的實(shí)質(zhì)是關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，深思熟慮的對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行分析，集中發(fā)現(xiàn)關(guān)于重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件、重要管理及業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理的缺陷，并根據(jù)變化情況進(jìn)行改進(jìn)，持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平?！吨敢罚猴L(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)36*目前三十六頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)37監(jiān)督的重點(diǎn)監(jiān)督的對象1.風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

3.風(fēng)險(xiǎn)管理策略

4.關(guān)鍵控制活動(dòng)

5.風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

1.重大風(fēng)險(xiǎn)2.重大事項(xiàng)和重大決策3.重要管理及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)是否有效結(jié)論改進(jìn)即管理層和董事會(huì)是否能在以下四個(gè)方面得到合理保證：了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度了解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性企業(yè)對相關(guān)法律法規(guī)的遵守

監(jiān)督的對象、重點(diǎn)及結(jié)論37*目前三十七頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理流程運(yùn)轉(zhuǎn)示意圖38*目前三十八頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)《指引》：風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系資料來源：某企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織示例39*目前三十九頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)內(nèi)容董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門其他職能部門監(jiān)督部門工作報(bào)告審議工作報(bào)告在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，審議并提交風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)方案、報(bào)告主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作提出風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和制度規(guī)范。負(fù)責(zé)本部門工作。組織開展風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制自我評(píng)估，檢驗(yàn)控制活動(dòng)的執(zhí)行情況風(fēng)險(xiǎn)策略確定風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)和策略提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估批準(zhǔn)重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告研究提出跨部門重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告控制決策重大風(fēng)險(xiǎn)控制決策研究提出跨部門重大風(fēng)險(xiǎn)管理方案監(jiān)督評(píng)價(jià)批準(zhǔn)監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告負(fù)責(zé)有效性評(píng)估提出改進(jìn)方案組織機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)組織協(xié)調(diào)日常工作風(fēng)險(xiǎn)管理職能分工40*目前四十頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)職能部門和主管單位的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理專職機(jī)構(gòu)主要責(zé)任各職能部門主要風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任組織開展公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指導(dǎo)并協(xié)助開展重要業(yè)務(wù)、重大決策的專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，出具專業(yè)意見主導(dǎo)制定/調(diào)整公司風(fēng)險(xiǎn)管理策略組織制定重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案綜合評(píng)價(jià)分析風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控結(jié)果，提示風(fēng)險(xiǎn)變化督導(dǎo)重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，提出改進(jìn)建議評(píng)估重大突發(fā)事件影響，提出應(yīng)對建議跟蹤應(yīng)對效果，組織完善應(yīng)對預(yù)案協(xié)調(diào)跨部門風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)配合主管部門開展相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)評(píng)估，從專業(yè)的角度提出評(píng)價(jià)意見對主導(dǎo)管理的風(fēng)險(xiǎn)或重大業(yè)務(wù)活動(dòng)，組織開展專項(xiàng)評(píng)估配合風(fēng)險(xiǎn)主導(dǎo)管理部門，參與制定或調(diào)整具體重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對方案組織相關(guān)人員制訂或調(diào)整具體風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對方案對主導(dǎo)管理的重大風(fēng)險(xiǎn)開展持續(xù)監(jiān)控對監(jiān)控結(jié)果進(jìn)行匯總整理、分析評(píng)價(jià)，將結(jié)果報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理專職機(jī)構(gòu)41*目前四十一頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)《指引》：風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)42*目前四十二頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)《指引》：風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理開展較好的企業(yè)的共同特征：領(lǐng)導(dǎo)者有極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并極力將這種意識(shí)灌輸給企業(yè)內(nèi)的所有成員，即注重風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育。43*目前四十三頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度的模型44*目前四十四頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)預(yù)期成果明確的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，包括分、子公司在內(nèi)的角色和職責(zé)分工；書面的風(fēng)險(xiǎn)管理政策和流程；風(fēng)險(xiǎn)清單、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告和重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案；風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告；明確的風(fēng)險(xiǎn)信息溝通機(jī)制。有形成果無形成果統(tǒng)一公司上下對風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的理解；公司高管層將風(fēng)險(xiǎn)信息用于決策參考；將風(fēng)險(xiǎn)信息用于提升企業(yè)流程；通過對外部風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)應(yīng)對而獲得競爭優(yōu)勢；公司員工形成風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并掌握基本的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。45*目前四十五頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)成功建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的關(guān)鍵46*目前四十六頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)

對風(fēng)險(xiǎn)管理的再認(rèn)識(shí)47*目前四十七頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理不是一個(gè)新的語言或口號(hào)---不是一個(gè)單獨(dú)的事件或環(huán)境，不是自我封閉的流程，不是獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)---是建立在過去工作的基礎(chǔ)上，是用更系統(tǒng)、更好的方法和工具來支持和完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管理---是用來支持和促進(jìn)企業(yè)的長期健康發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作風(fēng)險(xiǎn)管理不只光談風(fēng)險(xiǎn)---必須有體系和方法做配套，使風(fēng)險(xiǎn)管理成為支持決策的工具---是創(chuàng)造而不是催毀價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)管理不只針對細(xì)節(jié)---不是只針對細(xì)節(jié)；而是從公司整體層面對風(fēng)險(xiǎn)做出分析和排序，再回到流程中對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理---明確每個(gè)決策背后所存在的風(fēng)險(xiǎn)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系為公司長遠(yuǎn)發(fā)展提供了有力保障對全面風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)48*目前四十八頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理不是要追求完美---不可能實(shí)現(xiàn)零風(fēng)險(xiǎn)---關(guān)鍵是把風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)重要性做排序，目標(biāo)在于可控性——同時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的程度內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理要持之以恒---風(fēng)險(xiǎn)管理工作的關(guān)鍵是持久性，而不是隨項(xiàng)目的完成而結(jié)束風(fēng)險(xiǎn)管理是要應(yīng)對行業(yè)未來發(fā)展的變化---多個(gè)行業(yè)的整合及新的競爭對手的加入帶來了顛覆性的變化---必需要從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度去回應(yīng)新技術(shù)和新業(yè)務(wù)對企業(yè)的影響全面風(fēng)險(xiǎn)管理的藝術(shù)在于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并適當(dāng)?shù)膽?yīng)對，精髓在于使用結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)化的方法來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理對全面風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)（續(xù)）49*目前四十九頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理方式就單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理從總體上集中考慮和管理所有風(fēng)險(xiǎn)職能部門分散的職能部門集中的管理部門態(tài)度被動(dòng)的將風(fēng)險(xiǎn)管理作為成本中心主動(dòng)積極的將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊。目標(biāo)是轉(zhuǎn)移或避免風(fēng)險(xiǎn)緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略。目標(biāo)是尋求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化手段基本上采用保險(xiǎn)手段和內(nèi)部控制手段采用多種手段，結(jié)合戰(zhàn)略、組織、信息、金融、內(nèi)控等多種手段注意焦點(diǎn)專注在純粹和災(zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)以及可控的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)注意焦點(diǎn)在所有利益關(guān)系人的共同利益最大化50*目前五十頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)審計(jì)、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)管理的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估外部審計(jì)內(nèi)部控制控制環(huán)境內(nèi)部審計(jì)控制活動(dòng)信息溝通持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對企業(yè)管理各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)，如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理等風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)組織體系風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)51*目前五十一頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)現(xiàn)有管理體系的關(guān)系全面風(fēng)險(xiǎn)管理存在于企業(yè)現(xiàn)有管理體系中，而不是單獨(dú)存在的另外一個(gè)體系；全面風(fēng)險(xiǎn)管理是對現(xiàn)有管理體系的整合與加強(qiáng)；全面風(fēng)險(xiǎn)管理是對現(xiàn)有管理職能的強(qiáng)化，并融入了現(xiàn)有管理職能；全面風(fēng)險(xiǎn)管理是對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的挖掘和利用。全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理企業(yè)投資管理52*目前五十二頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制是不可分割的：風(fēng)險(xiǎn)管理的決策是確定內(nèi)部控制重點(diǎn)的依據(jù)，而一個(gè)強(qiáng)有力的內(nèi)部控制體系是實(shí)現(xiàn)有效企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制重點(diǎn)解決的是流程問題和制度建設(shè)，解決的是“正確地做事”。風(fēng)險(xiǎn)管理解決的不僅是流程問題，更是要解決戰(zhàn)略決策問題、應(yīng)急處理問題；不僅要解決當(dāng)前的問題，更要預(yù)測和應(yīng)對將來可能發(fā)生的問題；不但要解決“正確地做事”，關(guān)鍵是還要解決“做正確的事”。缺乏控制的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來麻煩，對不存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制是浪費(fèi)資源。53*目前五十三頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)

風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析54*目前五十四頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)管理成本超支風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注的方面人工、機(jī)械設(shè)備、材料的成本以及日常費(fèi)用（包括維護(hù)與更換成本）相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費(fèi)用貸款的利息支付應(yīng)上繳的地方和國家稅收變更及索賠通貨膨脹、工資上漲以及重要進(jìn)口物資的匯率波動(dòng)處理建筑垃圾和受污染土地的費(fèi)用現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉(zhuǎn)不靈，就會(huì)影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況）不必要的或過高的施工保函或擔(dān)保雇傭了不得力的分包商不充分的現(xiàn)場調(diào)查工程項(xiàng)目成本超支風(fēng)險(xiǎn)分析

成本超支風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生由于低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機(jī)械設(shè)備、材料等）數(shù)量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業(yè)主或工程師的變更通知）的影響，發(fā)生成本超支。55*目前五十五頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)管理工期延誤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注的方面合同不公平，合同管理不規(guī)范設(shè)計(jì)或圖紙的錯(cuò)誤，變更過多或圖紙供應(yīng)延誤規(guī)劃許可或?qū)徟诱`，施工現(xiàn)場用地獲取延誤施工錯(cuò)誤（特別是設(shè)計(jì)復(fù)雜的情況下）分包商或供應(yīng)商的過失未預(yù)計(jì)到的現(xiàn)場地質(zhì)情況、惡劣的天氣材料短缺事故、爭端人員問題

工程項(xiàng)目工期延誤風(fēng)險(xiǎn)分析

工期延誤風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生沒有在合同規(guī)定的竣工日期前完成（考慮經(jīng)協(xié)商同意或通知的工期延長）就是工期延誤，該風(fēng)險(xiǎn)與施工合同條款密切相關(guān)，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。56*目前五十六頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)某聯(lián)合體承建非洲公路項(xiàng)目失敗案例分析

背景2001年，我國某工程聯(lián)合體承建非洲某公路項(xiàng)目。項(xiàng)目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項(xiàng)目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。2005年7月合同到期，但實(shí)物工程量只完成了35％。2005年8月，項(xiàng)目業(yè)主和監(jiān)理工程師單方面啟動(dòng)了延期罰款，金額每天高達(dá)5000美元。2006年2月，通過積極開展外交活動(dòng)，業(yè)主致函中方公司同意延長3年工期，不再進(jìn)行工期罰款，條件是中方必須出具由當(dāng)?shù)劂y行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據(jù)，且業(yè)主未對涉及工程實(shí)施的重大問題做出回復(fù)，為了保證公司資金安全，中方公司不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。2006年3月，業(yè)主以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。工程嚴(yán)重拖期，虧損嚴(yán)重，同時(shí)也影響了中國承包商的聲譽(yù)。57*目前五十七頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)工程拖期，成本超支，項(xiàng)目失敗的根本原因是風(fēng)險(xiǎn)管理不利，未對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)有效的識(shí)別、分析和管理外部風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復(fù)雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生；當(dāng)?shù)靥鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進(jìn)行相關(guān)環(huán)保評(píng)估并最終獲得批準(zhǔn)方可使用，而政府機(jī)構(gòu)辦事效率極低。風(fēng)險(xiǎn)及分析某聯(lián)合體承建非洲公路項(xiàng)目的失敗案例分析（續(xù)）58*目前五十八頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)合同風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)主委托十分熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的英國監(jiān)理公司起草合同，合同中將幾乎所有可能存在的對業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給了承包商，包括雨季計(jì)算公式、料場情況、征地情況。中方公司對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不足，低估了項(xiàng)目的難度和復(fù)雜性，對可能造成工期嚴(yán)重延誤的風(fēng)險(xiǎn)并未做出有效的預(yù)測和預(yù)防，給項(xiàng)目的最終失敗埋下了隱患。管理模式風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式，不適合該國的實(shí)際情況。設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)。部分設(shè)備選型錯(cuò)誤，項(xiàng)目初期設(shè)備不到位。人員風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項(xiàng)目的需要，道路工程師嚴(yán)重不足，在項(xiàng)目實(shí)施的四年間，中方三次調(diào)換辦事處總經(jīng)理和現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理；業(yè)主啟動(dòng)懲罰程序后，公司未采取積極措施穩(wěn)定軍心，現(xiàn)場中外職工情緒不穩(wěn)，人心渙散，許多職工紛紛要求回國，當(dāng)?shù)貏诠ぜ娂娹o職。質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。沒有建立質(zhì)量保證體系。沒有建立危機(jī)應(yīng)對預(yù)案。風(fēng)險(xiǎn)及分析某聯(lián)合體承建非洲公路項(xiàng)目的失敗案例分析（續(xù)）59*目前五十九頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)背景主要風(fēng)險(xiǎn)的控制合同風(fēng)險(xiǎn)控制。成立合同管理部，吃透合同；堅(jiān)決按照合同辦事。進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)控制。成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組；向項(xiàng)目投入近兩億元人民幣的大型施工機(jī)械設(shè)備，并選擇最合理的配置，整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)備完好率超過了90％；建立完善的管理制度，對員工特別是當(dāng)?shù)貑T工都進(jìn)行了嚴(yán)格的培訓(xùn)。成本風(fēng)險(xiǎn)控制。充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員；與當(dāng)?shù)胤职毯献?，減少中方投入；每天清算一次收入支出，對成本以及現(xiàn)金流進(jìn)行有效掌控；提高設(shè)備的利用效率，降低設(shè)備成本；重視物流工作，降低設(shè)備材料倉儲(chǔ)費(fèi)用。風(fēng)險(xiǎn)及分析某公司實(shí)施伊朗大壩項(xiàng)目成功案例分析我國某公司在承包伊朗某大壩項(xiàng)目時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理比較到位，成功地完成了項(xiàng)目并取得較好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。60*目前六十頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)主要風(fēng)險(xiǎn)的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。委托專業(yè)銀行做保值業(yè)務(wù)，避免利率風(fēng)險(xiǎn)；要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，避免匯率風(fēng)險(xiǎn)。質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制。建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎(jiǎng)罰分明。健康/安全/環(huán)境（HSE）風(fēng)險(xiǎn)控制。加強(qiáng)安全教育，定期清理施工現(xiàn)場，為中方人員購買了人身保險(xiǎn)。分包商風(fēng)險(xiǎn)控制。實(shí)行資質(zhì)和業(yè)務(wù)能力管理；分包商參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計(jì)等工作，風(fēng)俗風(fēng)險(xiǎn)控制。尊重當(dāng)?shù)毓蛦T，尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣工程保險(xiǎn)。投保工程一切險(xiǎn)，并且在投標(biāo)報(bào)價(jià)中考慮了合同額的6％作為不可預(yù)見費(fèi)。風(fēng)險(xiǎn)及分析某公司實(shí)施伊朗大壩項(xiàng)目成功案例分析（續(xù)）61*目前六十一頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)十分鐘的風(fēng)險(xiǎn)管理62*目前六十二頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)2008年9月15日上午10點(diǎn)，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行—雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間傳遍地球的各個(gè)角落。

63*目前六十三頁\總數(shù)八十一頁\編于二十點(diǎn)令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國國家發(fā)展銀行（KFW）10點(diǎn)10分，居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。毫無疑問，3億歐元將是肉包子打狗有去無回。