任務(wù)33現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

任務(wù)3-3現(xiàn)有人力盤點(diǎn)人力資源盤點(diǎn)概述人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法3.13.2人力資源結(jié)構(gòu)的分析人力資源流動(dòng)比率分析3.33.4

3.1人力資源盤點(diǎn)概述盤點(diǎn)內(nèi)容詳細(xì)說(shuō)明人事信息盤點(diǎn)人事信息盤點(diǎn)是人力資源盤點(diǎn)的基礎(chǔ)工作，主要目的是收集和整理組織員工的基本信息。人力資源能力盤點(diǎn)進(jìn)行人力資源能力盤點(diǎn)的目標(biāo)，是要找出企業(yè)目前擁有以及未來(lái)需要的關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展?jié)摿Φ墓芾硐到y(tǒng)，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度），還要將技術(shù)和能力盤點(diǎn)與招募、培訓(xùn)、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)。人力資源政策盤點(diǎn)人力資源政策盤點(diǎn)的內(nèi)容主要是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理政策進(jìn)行梳理，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關(guān)政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源心理狀態(tài)盤點(diǎn)個(gè)性測(cè)試、心理測(cè)驗(yàn)也是人力資源盤點(diǎn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。對(duì)員工進(jìn)行心理測(cè)試，不但能讓管理者對(duì)企業(yè)當(dāng)前的人力資源水平有更準(zhǔn)確的把握，也可以為企業(yè)制定有針對(duì)性的政策，采取更有效的管理措施提供重要參考。1、人力資源盤點(diǎn)內(nèi)容

3.1人力資源盤點(diǎn)概述關(guān)鍵因素描述外界的挑戰(zhàn)主要包括國(guó)內(nèi)外社會(huì)環(huán)境狀況、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、科技進(jìn)步程度、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況等因素。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)策略(如銷售、產(chǎn)品及生產(chǎn)等策略)對(duì)人力資源需求的影響人力變動(dòng)因素主要包括年度員工流動(dòng)率、缺勤率、退休、開除、辭職等因素。人力來(lái)源及人力成本員工來(lái)源有很多種，企業(yè)的目標(biāo)是找到最便捷、最適合及成本最低的人力資源獲取渠道，同時(shí)，還要對(duì)各種招募渠道進(jìn)行可行性評(píng)估及成本分析。技術(shù)/技能需求主要包括工作分析、技能類別、技能等級(jí)、技能訓(xùn)練、技能評(píng)鑒、技能考核、技能認(rèn)證和相關(guān)技術(shù)考級(jí)等因素。工作量分析常用的方法是，從公司預(yù)定的年產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)額或銷售量推算需要的直接人力，再以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為標(biāo)桿計(jì)算間接人力，考慮人力變動(dòng)因素后求出公司運(yùn)作實(shí)際需要的人力。當(dāng)前工作狀態(tài)主要是指應(yīng)該對(duì)需要重新設(shè)計(jì)的工作及職位進(jìn)行評(píng)估，還要考慮員工升遷、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、企業(yè)改組或業(yè)務(wù)外包等問(wèn)題對(duì)工作類別和職位產(chǎn)生的影響。2、人力資源盤點(diǎn)關(guān)鍵因素

3.2人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法1、人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程步驟一：成立人力資源盤點(diǎn)工作小組步驟二：制定人力資源盤點(diǎn)計(jì)劃步驟三：收集、整理資料信息步驟四：統(tǒng)計(jì)分析相關(guān)資料步驟五：撰寫分析報(bào)告

3.2人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法盤點(diǎn)方法詳細(xì)說(shuō)明文獻(xiàn)查閱法通常由人力資源部負(fù)責(zé)查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關(guān)資料。問(wèn)卷調(diào)查法由人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)要求以及人力資源盤點(diǎn)工作進(jìn)度計(jì)劃，下發(fā)相關(guān)調(diào)查表，在限定工作日內(nèi)由各部門填寫后收回。潛能測(cè)評(píng)法這種方法認(rèn)為，個(gè)性和能力是影響個(gè)人業(yè)績(jī)的重要因素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)因素。業(yè)績(jī)調(diào)查法通過(guò)業(yè)績(jī)調(diào)查，除了分析關(guān)鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳背后的根源，為改進(jìn)人力資源政策提供一手的資料。

2、人力資源盤點(diǎn)方法

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

類別

內(nèi)容人力資源數(shù)量分析檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。人員類別的分析可以明確機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。工作人員的素質(zhì)分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。年齡結(jié)構(gòu)分析統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。職位結(jié)構(gòu)分析分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析人力資源數(shù)量分析

方法

詳細(xì)動(dòng)作時(shí)間研究分析一項(xiàng)操作動(dòng)作需要多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。分析后定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)審查測(cè)定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：（1）最佳判斷法；（2）經(jīng)驗(yàn)法。工作抽樣根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來(lái)測(cè)定一個(gè)部門在一定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時(shí)間的百分率，以此百分率來(lái)測(cè)定人力通用的效率。相關(guān)與回歸分析法利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來(lái)測(cè)量計(jì)算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析工作能力分析工作性質(zhì)分析人力資源類別分析

一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來(lái)有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場(chǎng)中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場(chǎng)的供應(yīng)狀況如何等。

按工作性質(zhì)來(lái)分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并無(wú)聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析問(wèn)題解決方法考慮因素

在企業(yè)或組織中，通常會(huì)有一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。（1）變更職務(wù)的工作內(nèi)容。（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。（3）更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位。（1）加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。（2）擔(dān)任該職位可能的時(shí)間長(zhǎng)度。（3）是否情況緊急，非立即改善不可。（4）是否影響組織士氣。（5）有無(wú)適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。（6）此職位與其它職位的相關(guān)性程度。人員素質(zhì)分析

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析年齡結(jié)構(gòu)分析50歲以上35-50歲20-35歲

3.4力資源流動(dòng)比率分析1、人力資源離職率

離職率=離職人數(shù)/[（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2]×100%2、人力資源新進(jìn)率新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/[（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2]×100%3、凈人力資源流動(dòng)率

凈人力資源流動(dòng)率=補(bǔ)充人數(shù)/[（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2]×100%4.人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：

人力供需預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)概述人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法人力資源供給預(yù)測(cè)概述人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法4.34.14.24.44.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案

4.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述

人力資源需求預(yù)測(cè)是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對(duì)未來(lái)所需員工的類型進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。質(zhì)量數(shù)量

4.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述外部因素經(jīng)濟(jì)社會(huì)、政治、法律勞動(dòng)力市場(chǎng)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)者內(nèi)部因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)管理水平和組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動(dòng)情況

4.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述

4.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述1、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)2、估算各職能工作活動(dòng)的總量3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷4、確定各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量需求預(yù)測(cè)流程

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法定量預(yù)測(cè)方法回歸分析法趨勢(shì)外推法比率分析法計(jì)算機(jī)模擬預(yù)測(cè)法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法1、回歸分析法假如某全國(guó)性的電視分銷企業(yè)2005年每月平均銷量為160,000臺(tái)，預(yù)計(jì)2006年銷量增長(zhǎng)10%，即公司2006年每月平均計(jì)劃銷售176,000臺(tái)，通過(guò)回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)=0.003574。則可以計(jì)算銷售人員的編制：人員數(shù)量=明年全國(guó)月平均銷量X回歸分析系數(shù)

=176,000X0.003574=629人

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法趨勢(shì)外推法是企業(yè)人力資源需求量在時(shí)間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢(shì)的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時(shí)間為縱軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據(jù)需求曲線可以預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)某一時(shí)點(diǎn)的人力資源需求。缺點(diǎn)：過(guò)于簡(jiǎn)單，只能預(yù)測(cè)人力資源需求的大概走勢(shì)，未能提供有關(guān)人力資源質(zhì)量的數(shù)據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用性比較強(qiáng)，只要將橫坐標(biāo)換成其他對(duì)人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務(wù)、銷售量、生產(chǎn)率等，就可以用這種方法來(lái)預(yù)測(cè)完成一定的工作量所需要人力資源的數(shù)量。

2、趨勢(shì)外推法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測(cè)組織需要的銷售人員數(shù)量。假設(shè)銷售收入=銷售員數(shù)量×每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通?？梢詫?shí)現(xiàn)50萬(wàn)元的銷售額。在過(guò)去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬(wàn)元的銷售額。假如計(jì)劃在今年將銷售額提高到800萬(wàn)元，并在下一年將銷售額提高到1000萬(wàn)元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來(lái)完成另外的200萬(wàn)元增加的銷售額。比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的：1.某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工；2.所需要的人力資源數(shù)量。3、比率分析法4、預(yù)算控制法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過(guò)人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對(duì)某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力成本預(yù)算后，將企業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，各個(gè)部門在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)。例如：同樣要完成全年的業(yè)務(wù)量，一種方案是用100個(gè)人，每月每人人工費(fèi)用為10,000元;另一方案是用90個(gè)人，每月每人人工費(fèi)用為11，000元。如果部門人工費(fèi)用預(yù)算為99，0000。應(yīng)該用幾個(gè)人？方案1：人工費(fèi)用=10，000*100=1，000，000方案2：人工費(fèi)用=11，000*90=990，000因此，根據(jù)預(yù)算控制法，該部門應(yīng)該用98個(gè)人，而不是100個(gè)人。5、行業(yè)比例法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來(lái)確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系,某一類人員的比例會(huì)隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財(cái)務(wù)管理類人員。例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務(wù)人員之間的比例一般為1：50，某企業(yè)有業(yè)務(wù)人員1500人，則人力資源人員配備數(shù)為1500*0.02=30人。6、標(biāo)桿對(duì)照法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法標(biāo)桿對(duì)照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮來(lái)確定崗位的人數(shù)。標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機(jī)率，實(shí)際值會(huì)高于或低于平均值。假如某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年3,000臺(tái)銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術(shù)使用等帶來(lái)的生產(chǎn)力每年增長(zhǎng)12%，公司手機(jī)全國(guó)每年總銷量=1,000,000臺(tái)，預(yù)估明年銷量增長(zhǎng)20%（200,000臺(tái)），可根據(jù)標(biāo)桿對(duì)照法計(jì)算人力需求：1、按照行業(yè)標(biāo)桿值人力預(yù)計(jì)：1,200,000臺(tái)/3,000臺(tái)=400人2、公司人力預(yù)估調(diào)整：400人*1.4=560人3、因生產(chǎn)力提高5%而調(diào)整公司人力預(yù)估：560人/1.12=500人因此建議公司銷售人員配備人數(shù)為500人。7、流程優(yōu)化法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法類別電話預(yù)約路途交通拜訪面談回訪每個(gè)客戶占用時(shí)間（單位：分鐘）5309030拜訪比例0.30.30.30.3程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)工作崗位進(jìn)行優(yōu)化來(lái)確定崗位的人數(shù)。例如，某電視分銷企業(yè)共有600個(gè)客戶，公司共有250個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)對(duì)客戶定期進(jìn)行拜訪，原來(lái)的運(yùn)作方式是每個(gè)業(yè)務(wù)員自己負(fù)責(zé)客戶預(yù)約、面談和回訪工作。為了提高工作效率，公司對(duì)客戶拜訪流程進(jìn)行了優(yōu)化，將客戶拜訪分解成四個(gè)環(huán)節(jié)，其中電話預(yù)約、面談、回訪環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)。新流程的時(shí)間占用情況如下表所示：7、流程優(yōu)化法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法

假如銷售人員每天工作8小時(shí)，每年工作260天，70%時(shí)間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率=95%，計(jì)算所需銷售人員的數(shù)量：（1）客戶電話預(yù)約每年人數(shù)：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人（2）客戶路途交通每年人數(shù)：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人（3）客戶拜訪面談每年人數(shù)：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人（4）客戶拜訪跟進(jìn)每年人數(shù)：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程優(yōu)化之后，拜訪客戶的人力需求降低到了219人，比原來(lái)的250降低了39人。8、計(jì)算機(jī)模擬法4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法計(jì)算機(jī)模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)中最復(fù)雜同時(shí)也是最精確的一種方法。這被比喻為在一個(gè)“虛擬的世界”里實(shí)驗(yàn)，它能綜合考慮各種因素對(duì)企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對(duì)組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，得到未來(lái)需求的人力資源配置方案。目前隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和計(jì)算機(jī)的普及，這種方法將會(huì)逐漸得到普遍及應(yīng)用。

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法定性預(yù)測(cè)方法現(xiàn)狀規(guī)劃法德爾菲法管理者經(jīng)驗(yàn)法零基預(yù)測(cè)法工作研究預(yù)測(cè)法驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法零基預(yù)測(cè)法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法1、提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求確定專家組，準(zhǔn)備資料2、提出預(yù)測(cè)問(wèn)題3、修改預(yù)測(cè)結(jié)果（聽取專家意見）4、進(jìn)行最后測(cè)算，請(qǐng)專家最后把關(guān)1、德爾菲法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法人力資源需求退休人員數(shù)辭職、辭退、重病數(shù)2、現(xiàn)狀規(guī)劃法

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法組織總體人力資源需求事業(yè)部1人力需求事業(yè)部2人力需求事業(yè)部3人力需求項(xiàng)目組1人力需求項(xiàng)目組2人力需求項(xiàng)目組3人力需求項(xiàng)目組4人力需求項(xiàng)目組5人力需求3、管理者經(jīng)驗(yàn)法（自下而上預(yù)測(cè)法）

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法4、零基預(yù)測(cè)法

零基預(yù)測(cè)法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)對(duì)員工的需求。如果因?yàn)閱T工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個(gè)位置則不會(huì)自動(dòng)補(bǔ)充人。因此，公司必須進(jìn)行人力資源需求分析，以確定是否有必要補(bǔ)充人。當(dāng)需要設(shè)立新職位時(shí)，也要進(jìn)行同樣的分析。零基分析法的關(guān)鍵是要對(duì)人力資源需求進(jìn)行詳盡分析。

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法5、工作研究預(yù)測(cè)法

這種方法就是通過(guò)工作研究（包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究），來(lái)計(jì)算完成某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，并考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)的變動(dòng)因素，確定公司的職工需求。動(dòng)作研究是過(guò)程研究和操作研究的細(xì)化，其目的是探討動(dòng)作的效能、作業(yè)姿勢(shì)、工作地布置及工具的陣列，以尋求操作的高效率和省力化。時(shí)間研究是對(duì)實(shí)際完成工作的所需時(shí)間進(jìn)行測(cè)量和預(yù)測(cè)，它是工作研究的一項(xiàng)基本技術(shù)和主要內(nèi)容。

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法6、驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置需求。影響人員需求的因素包括：a.產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項(xiàng)目、交易等）；b.所提供服務(wù)的變化（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）；c.客戶關(guān)系方面的變化（規(guī)模、時(shí)間長(zhǎng)短、質(zhì)量等）；d.新資本投資（設(shè)備、技術(shù)等）。

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法影響人員需求的因素產(chǎn)量方面的變化所提供服務(wù)的變化客戶關(guān)系方面的變化新資本投資6、驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法（續(xù)）

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述供給預(yù)測(cè)分析公司目前的職工狀況分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況分析工作條件的改變和出勤率的變動(dòng)情況掌握公司職工的供給來(lái)源和渠道1、人力資源供給預(yù)測(cè)包括的內(nèi)容

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述影響人力資源供給的因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境2、人力資源供給影響因素

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述企業(yè)外部環(huán)境對(duì)人力資源供給的影響宏觀經(jīng)濟(jì)狀況勞動(dòng)力市場(chǎng)工會(huì)組織法令法規(guī)

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對(duì)人力資源供給的影響

企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動(dòng)力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性。

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)特征正式和非正式的工作方法候選人的挑選方法人員發(fā)現(xiàn)和挖掘3、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析內(nèi)容組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動(dòng)力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力供給

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析

如果組織在需要增加員工時(shí)不能從內(nèi)部供應(yīng)得到滿足，那么它需要從外部外部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘。4、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響因素人口因素社會(huì)和地理因素員工類型及其具備的資質(zhì)人力資源開發(fā)政策

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法接續(xù)計(jì)劃法馬爾可夫鏈法相關(guān)矩陣法供給推動(dòng)模型一、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法1、確定人力資源計(jì)劃范圍2、確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選3、評(píng)價(jià)接替人選4、確定職業(yè)發(fā)展需要1、接續(xù)計(jì)劃法

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法312934255429137

312934265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）11（7）2（22）（24）4+2提升上去DC外部招聘E提升上來(lái)FG退休+辭職（提升受阻）H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1

第一年第二年

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法

崗位人員調(diào)動(dòng)的概率PMSJ離職合伙人（P）0.800.20經(jīng)理（M）0.100.700.20高級(jí)會(huì)計(jì)師（S）0.050.800.050.10會(huì)計(jì)員（J）0.10.60.202、馬爾可夫鏈法

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法崗位初期人員數(shù)PMSJ離職合伙人（P）40328經(jīng)理（M）8085616高級(jí)會(huì)計(jì)師（S）120696612會(huì)計(jì)員（J）1602410432預(yù)計(jì)的人員供給量4062120110682、馬爾可夫鏈法

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法主要工作種類當(dāng)前人力狀況預(yù)計(jì)人力狀況凈變化調(diào)動(dòng)晉升辭職退休解雇其他總需求1、高級(jí)管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)3、相關(guān)矩陣法人員配置需求與來(lái)源總表

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法當(dāng)前計(jì)劃收入/員工純收入/員工直接勞動(dòng)/間接勞動(dòng)管理人員/員工總體工資成本平均薪資其他關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵比率和指標(biāo)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法主要工作種類總需求本組織現(xiàn)有員工的晉升其他組織現(xiàn)有員工的晉升被錄用和參加晉升前培訓(xùn)的員工為緊急任務(wù)而聘用的員工1、高級(jí)管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)預(yù)計(jì)的人員配置來(lái)源

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法通過(guò)模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對(duì)未來(lái)人力供求產(chǎn)生的影響。常用的模型有供給推動(dòng)模型和需求拉動(dòng)模型。前者用單位及層次間的人員流動(dòng)率預(yù)測(cè)未來(lái)的人員流動(dòng)，后者則依靠對(duì)由空缺職位所帶來(lái)的人員流動(dòng)的分析，說(shuō)明人員更新或牽引作用。4、供給推動(dòng)模型4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)方法相關(guān)因素預(yù)測(cè)方法二、外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法1、明確調(diào)查地目的和任務(wù)2、情況分析3、非正式調(diào)查4、正式調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查程序5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析1、市場(chǎng)調(diào)查法

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法1、資料分類2、資料編校3、列表處理4、分析研究數(shù)據(jù)資料整理加工的程序

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法調(diào)查方案普查抽樣調(diào)查典型調(diào)查調(diào)查方法咨詢法文獻(xiàn)查閱法實(shí)驗(yàn)法零基預(yù)測(cè)法自身積累資料進(jìn)行調(diào)查會(huì)議調(diào)查法直接觀察法

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法類型抽樣方法隨機(jī)抽樣單純隨機(jī)抽樣分層隨機(jī)抽樣分群隨機(jī)抽樣非隨機(jī)抽樣便利抽樣判斷抽樣配額抽樣抽樣調(diào)查方法分類表

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法影響因素組織因素勞動(dòng)力生產(chǎn)率2、相關(guān)因素預(yù)測(cè)法

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法類別組織因素勞動(dòng)生產(chǎn)率人力資源需求年份病人數(shù)/年護(hù)士數(shù)/病人數(shù)正式護(hù)士數(shù)198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案人力資源供需不平衡供不應(yīng)求供過(guò)于求

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案人力資源供給不足時(shí)地解決方案額外雇用工人替代額外供應(yīng)的方法1、人力資源供給不足時(shí)地解決方案人力資源供給過(guò)剩時(shí)的解決方案限制雇用減少工作時(shí)間提前退休暫時(shí)解雇

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案裁減2、人力資源供給過(guò)剩時(shí)的解決方案方法速度可回撤程度加班快高臨時(shí)雇傭快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動(dòng)數(shù)量慢中等外部雇傭慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案3、避免預(yù)期出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺的方法方法速度員工受傷害程度裁員快高減薪快高降級(jí)快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓(xùn)