房地產(chǎn)項目運營管理OM課程

地產(chǎn)項目運營管理(POM)課程企業(yè)不再——還昨天的債

救今天的火

埋明天的雷化繁為簡量體裁衣項目運營管理體系與管控(主講馬德斌)1項目開發(fā)計劃管理與實施(主講劉廣濟)2討論3主要內(nèi)容項目運營管理體系與管控(主講馬德斌)1項目運營管理體系項目運營管理體系三令六會三級項目開發(fā)計劃(三級)各專業(yè)網(wǎng)絡圖計劃（一級）項目關鍵節(jié)點(12個)(二級)項目主項計劃策劃和設計網(wǎng)絡圖計劃工程網(wǎng)絡圖計劃營銷網(wǎng)絡圖計劃項目開工前主項計劃項目開工后主項計劃六會：啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會、后評估會三令：籌備令、開發(fā)令、開工令計劃與六會的關系層級計劃名稱確定時點(與六會的關系)一級項目關鍵節(jié)點計劃(12個)工程開工前的關鍵節(jié)點計劃，與項目啟動會上正式確定。工程開工后的關鍵節(jié)點計劃，在項目開工會上正式確定。二級項目主項計劃項目開工前主項計劃在項目啟動會上正式確定項目開工后主項計劃在項目開工會上正式確定三級各專業(yè)三級網(wǎng)絡圖計劃策劃與設計網(wǎng)絡圖計劃在主項計劃確定后一周內(nèi)完成首次編制，之后月度動態(tài)滾動工程網(wǎng)絡圖計劃營銷網(wǎng)絡圖計劃六會與三令的關系項目開發(fā)階段六會會議召開時機三令三令簽發(fā)時機投資決策項目策劃————————籌備令策劃之前項目策劃-概/方案設計項目啟動會在項目策劃報告通過審批之后，在概方案設計招標之前開發(fā)令啟動會之后概/方案設計擴/施工圖設計項目實施會在方案設計完成(內(nèi)部報審通過)之后，在擴初/施工圖設計招標之前擴/施工圖設計基礎開工項目開工會在主體施工圖和工程量清單編制基本完成之后，在總包招標之前開工令開工會之后基礎開工開盤項目開盤會在首批開盤前1個月開盤交樓入伙項目入伙會在項目交樓入伙前45天交樓入伙后項目后評估會在完成首批集中交房3-6個月內(nèi)六會與三令的關系圖開發(fā)令下達項目開工會議(指引)項目啟動會議(指引)“三級計劃”體系序號分類節(jié)點角色管理責任人(組織牽頭)配合/參與主要用戶一級項目關鍵節(jié)點計劃12各大節(jié)點總部項目運營端口總裁辦二級項目開工前主項計劃30左右總部設計端口總部投資端口/工程端口/成本端口/營銷端口；地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理總部專業(yè)總監(jiān)項目開工后主項計劃30左右地區(qū)工程部地區(qū)各業(yè)務部門三級設計網(wǎng)絡圖計劃概/方總部設計端口地區(qū)設計部總部設計端口擴/施地區(qū)設計部工程網(wǎng)絡圖計劃模版地區(qū)工程部地區(qū)工程部總部工程端口營銷網(wǎng)絡圖計劃模版地區(qū)營銷部地區(qū)營銷部總部營銷端口項目開發(fā)關鍵節(jié)點1、項目開發(fā)計劃管理：事前溝通/提醒(項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等上報開發(fā)節(jié)點(項目關鍵節(jié)點、二個主項計劃)會議審批月度追蹤、統(tǒng)計、支援

考核。2、項目運營會議管理：會前準備充分會中檢視徹底、會議決議清晰會后落實到位。3、用技術管理人：項目運營管理IT平臺(待建)。項目策劃評審階段附：項目開發(fā)關鍵節(jié)點(12個)規(guī)劃及建筑方案內(nèi)審主體結構封頂開盤“示范區(qū)”完工開放方案外部報審批復施工圖內(nèi)部審圖工程量清單編制工程開工(含總包簽約)竣工備案內(nèi)部驗收與內(nèi)部交接交樓入住項目計劃管理的框架策劃階段投資收益計劃會議組織管控維護階段營銷階段施工階段設計階段經(jīng)營計劃關鍵節(jié)點主項節(jié)點專項計劃部門月度計劃里程碑會議(含成果管理)啟動會實施會開工會開盤會入伙會總結會運營管理會議公司運營管理月會項目管理月會部門月會項目運營組織、組織績效考核房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控以前兩種模式為主模式適用范圍/所處的階段總部的功能定位對子公司的管理目標子公司的角色典型案例關鍵點操作型單一產(chǎn)業(yè)的集團管控的起步階段，進入較少的區(qū)域。多項目經(jīng)營開發(fā)；跨區(qū)域經(jīng)營管理的開展。銷售額、現(xiàn)金流、成本控制；項目開發(fā)能力的提升。項目利潤實現(xiàn)中心；業(yè)務工程、營銷、客服管理環(huán)節(jié)的操作者。大多數(shù)異地擴張的總部-項目公司。運營管控型單一產(chǎn)業(yè)的集團管控的高速發(fā)展階段，進入較多區(qū)域。集團經(jīng)營管理(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務監(jiān)控服務、決策)利潤、現(xiàn)金流；(多)項目經(jīng)營開發(fā)能力的提升。項目利潤規(guī)劃和實現(xiàn)中心；業(yè)務全程操作者。龍湖集團戰(zhàn)略管控型相關型產(chǎn)業(yè)領域；單一產(chǎn)業(yè)的集團管控成熟階段，進入多個區(qū)域。新業(yè)務模式培育或主導/戰(zhàn)略協(xié)同。利潤；城市公司的經(jīng)營管理能力(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務管理)。投資中心、區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展平臺。正在向“戰(zhàn)略總部-管理區(qū)域-操作一線”轉型的萬科集團；總部-區(qū)域的管理關系。財務管控型多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作。投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務資產(chǎn)。投資回報：投資凈收益和資產(chǎn)收益率。利潤中心型事業(yè)部。GIC等房地產(chǎn)投資基金對房地產(chǎn)投資項目的管理；華潤集團-華潤置地。關鍵節(jié)點操作型(總部與區(qū)域的分工)運營管控型(總部與區(qū)域的分工)標桿客戶的主要管控“決策點”矩陣1.1立項評審(萬科)1.3產(chǎn)品定位決策、項目運營目標評審(中海)1.5概念/方案設計評審(萬科/中海/龍湖)1.6營銷策劃方案含價格1.2項目決策論證(萬科/z中海/龍湖)1.4項目啟動會成功評審(龍湖)2.1項目關鍵里程碑節(jié)點審批2.2目標成本審批(四個環(huán)節(jié))2.3權限外戰(zhàn)略采購3.1新公司設計工作3.2戰(zhàn)略采購3.3工程例行檢查3.4銷售風險檢查4.1產(chǎn)品品類及標準化研究4.3標準化合同管理4.4工程技術標準研究4.5客戶服務標準4.6物業(yè)服務標準4.2成本數(shù)據(jù)庫，成本科目統(tǒng)一5.1成本考核5.2供方滿意度考核5.3工程檢查排名5.4客戶端滿意度排名5.5信息考核排名5.6資金計劃考核排名3+X評審點關鍵評審點關鍵審批點直接操作點支持服務點關鍵考核點項目論證項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理客戶服務物業(yè)管理運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔運營監(jiān)控型的主要特點目標牽引過程管理重心激勵機制1、“集團戰(zhàn)略目標——城市公司戰(zhàn)略目標”清晰2、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略1、集團總部：投資收益的確定——項目利潤決策

運營過程監(jiān)控——對運營價值的監(jiān)控2、城市公司：項目全程運作和管理對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要項目三管理三常見三的三三種模三式職能型矩陣型項目公司型類型職責分工項目由部門按照職能展開完成，工程部門負責現(xiàn)場施工。項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目公司成為開發(fā)工作的全權或部分負責主體。優(yōu)點發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；利于知識積累。對項目環(huán)境反應迅速，平衡效率與效果。1、提升開發(fā)效率；2、清晰的責任。缺點對項目環(huán)境的反應較慢，需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積。員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓。項目執(zhí)行風險較大。實施條件1、項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營；2、公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作。1、項目數(shù)量較多，需要人才共享；2、良好的內(nèi)部溝通與文化，清晰的考核激勵機制。1、跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化；2、多項目管理；3、項目負責人的綜合能力要求高/公司管理體系成熟。量化三運營三考核三確保三執(zhí)行三效率公司三年度三的項三目進三度考三核指三標量三化業(yè)務三流程三效率三的量三化考三核集團三對城三市公三司的三項目三進度三年度三考核三的指三標主三要為三“關三鍵節(jié)三點達三成、三關鍵三節(jié)點三調(diào)整三率”三，占三公司三年度三平衡三計分三卡9%的權三重。三關鍵三節(jié)點三達成三的考三核中三，“交三房”三節(jié)點三控制三最嚴三，每三延誤1天，三扣權三重的5%，且三不保三底；三“取三得施三工許三可證三、示三范區(qū)三展示三”節(jié)點三控制三次之三，并三給予三一定三激勵三，每三提前三或延三后一三天，三增減三權重三的5%；其三它關三鍵節(jié)三點如三延誤10天以三上，三每延三遲1天，三扣權三重的5%。集團三在城三市的三各項三業(yè)務三流程三中，三制定三了較三細致三的時三間效三率衡三量標三準。三例如三金科三集團三在“三地產(chǎn)ER三P項目三”實三施中三，對一三般的三審批三工作三流程三設置三了通三用的三、嚴三格的三，細三化至三每個三審批三步驟三的時三間限三制，三審核三、會三簽的三審批三時限三為16個工三作小三時，三最終三審批三步驟三的時三限為24各工三作小三時。運營三管理三部門三的職三能定三位部門職責職責說明戰(zhàn)略管理1.1收集內(nèi)外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略；1.2在公司發(fā)展戰(zhàn)略構架內(nèi)，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃(企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)、戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調(diào)整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂；1.3指導各部門制定職能戰(zhàn)略，如人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。計劃管理2.1負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制3-5年度經(jīng)營計劃；2.2負責編制公司年度經(jīng)營計劃；2.3組織項目計劃的編制、修訂；對項目計劃進行審核；2.4負責按月度或季度對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查評價；2.5監(jiān)督檢查部門月度計劃以及項目節(jié)點計劃的完成情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)并提出處理意見；2.6編制公司月度運營簡報。運營體系管理3.1負責組織建立健全公司運營管理體系(多個子體系)；3.2組織執(zhí)行運營流程及規(guī)范；3.3負責提出流程管理系統(tǒng)文件、質量管理體系文件的修改要求；3.4負責業(yè)務流程管理體系的執(zhí)行情況的日常檢查和監(jiān)督、提出改進意見；3.5組織定期審核業(yè)務流程管理體系，確保體系得以有效運行；3.6負責系統(tǒng)規(guī)劃公司信息系統(tǒng)和各系統(tǒng)之間的平衡；3.7向管理層提供管流程改善建議。信息管理4.1負責向集團提出公司信息化建設的建議，特別時與運營相關的業(yè)務系統(tǒng)；4.2負責向集團提出專業(yè)軟件系統(tǒng)的改善要求；4.3負責向集團提供軟件供方。其它各地區(qū)公司應根據(jù)部門人員的能力現(xiàn)狀，逐步承擔更多的運營管理職責。經(jīng)營三目標-指標三結構開發(fā)三節(jié)點經(jīng)營三類財務三類銷售三類現(xiàn)金三類銷售三面積銷售三金額回款三金額結算三面積結算三金額主營三業(yè)務三收入主營三業(yè)務三成本毛利三率凈利三潤凈利三率存貨三周轉三率資產(chǎn)三負債三率凈資三產(chǎn)利三潤率施工三面積新開三工面三積竣工三面積拆遷三面積經(jīng)營三活動三凈流三量籌資三活動三凈流三量投資三活動三凈流三量總凈三現(xiàn)金三流其中三：開三發(fā)成三本合三計其中三：新三增貸三款合三計現(xiàn)金三及銀三行存三款年三初余三額現(xiàn)三金及三銀行三存款三期末三金額年度三經(jīng)營三計劃三的編三制基三本步三驟(參考)發(fā)展三戰(zhàn)略集團三下達三經(jīng)營三目標對比三目標三差距市場三分析新項三目拓三展計三劃①目三標下三達②項三目盤三點③對三比差三距④分三析調(diào)三整⑤經(jīng)三營目三標、三計劃三定稿現(xiàn)有三項目三盤點財務三預算三分析現(xiàn)有三項目三調(diào)整經(jīng)營三計劃三審批項目三計劃三管理三對績?nèi)Ч苋淼娜慰冃芾砣娜齻€新三觀念1、管三控工三具三共三同目三標誤區(qū)三：績?nèi)Ч苋頇C三制是三領導三者管三理和三控制三員工三的手三段和三工具三。正確三：績?nèi)Ч苋黻P三系到三每個三員工三的利三益，三是組三織員三工全三員的三責任三和需三求。2、量三化、三絕對三精確三導向三明確三，可三衡量誤區(qū)三：用三絕對三科學三、客三觀、三量化三的方三式衡三量個三人績?nèi)?。正確三：績?nèi)Ч苋硎侨谌M織三目標三方向三牽引三的動三態(tài)管三理過三程，三過程三中的三溝通三和改三進比三結果三的精三確性三更有三價值。3、個三人績?nèi)M織三績效誤區(qū)三：工三作量三、產(chǎn)三值是三衡量三個人三績效三的標三準。正確三：衡三量個三人績?nèi)шP三鍵看三其產(chǎn)三出對三組織三的價三值大三小，三看個三人對三整個三組織三短期三業(yè)績?nèi)烷L三期成三長的三貢獻三。計劃三管理三三大三難題編制難調(diào)整難考核難現(xiàn)狀：·集團計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應用逐步形成了“兩張皮”·績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了“兩個山頭”·對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰(zhàn)略定位有較大差距解決三思路三：計三劃與三績效三聯(lián)動總控計劃績效評分項目三考核部門三考核員工三考核城市三公司三作為三“利三潤中三心”三分享三收益三的年三終獎三金城市三公司三年終三獎金三總額=本公三司調(diào)整三后的三本年三度凈三利潤*計三提系三數(shù)(1三0%三)*(1-風險三系數(shù))1、調(diào)三整后三的凈三利潤2、風三險系三數(shù)：由風三險管三控中三心制三定風三險事三件評三級標三準和三系數(shù)三確定三的規(guī)三則3、發(fā)三放規(guī)三則：①城三市公三司必三須要三在實三現(xiàn)總三部要三求的三現(xiàn)金三凈流三量和三賬目三利潤三指標三的情況下三，才三能分三享收三益；②每三年度三只發(fā)三放應三發(fā)年三度獎三金總三額的80三%，其三余20三%在結三算后三發(fā)放三。4、新三公司三：新成三立的三公司三，成三立未三滿一三年內(nèi)三，當三年如三無項三目結三算，三可在三新公三司全三體12月份三崗位三薪金三總額X倍以三內(nèi)計三提年三終獎三金。如成三立慢三一年三是，三仍位三實現(xiàn)三項目三開盤三，此三后不三得按三照以三上計三提任三何獎三金。內(nèi)部利息考核三激勵非承三諾性收三入可預三見收入①基三于項三目提三成的三激勵三；適三用于三少項三目，三暫不三以利三潤和三投資三回報三的城三市型三和關三鍵點三操作三型的三母子三公司②基三于公三司利三潤提三成的三激勵三：適三用于三運營三監(jiān)控三型集三團，三或對三經(jīng)營三層有三項目三利潤三回報三要求三的公三司③基三于公三司利三潤和三投資三回報三率提三成的三激勵三：適三用于三戰(zhàn)略三管控三型集三團，三或對三經(jīng)營三層有三投資三回報三要求三的公三司年終獎金績效工作固定工資常規(guī)三的績?nèi)Э既?略)“年終三獎金”與開三發(fā)節(jié)三點關三聯(lián)基于三項目三提出三的案三例：三“以三銷售三收入三和內(nèi)三部收三益率三為核三心指三標，三通過三過程三獎勵三提高三激勵三和引三導效三果”項目進度獎金項目結利獎金獎金三總量發(fā)放三方式獎金三總量方法三方式預期三項目三銷售三額的5-三8‰超過8%項目三內(nèi)部三收益三率以三上的三項目三利潤三的5-三8%取得三項目三開工三證+0平面主體三封頂80三%銷售三完成項目三全面三結算1.僅從“投資收益”考核2.內(nèi)部收益率指標計算困難15三%20三%25三%40三%取得三項目三開工三證+0平面主體三封頂80三%銷售三完成項目三全面三結算項目三獎金三發(fā)放三思路(某關三鍵點三操作三型案三例)項目三節(jié)點三獎提三取作三為年三終獎三的來三源項目三節(jié)點三獎基三數(shù)=項目三獎金三預提三總額三*階三段提三取比三例(X三)*三50三%*節(jié)點三完成三系數(shù)(Y三)階段提取比例(X)方案報批10%總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復開工15%取得國有土地使用證、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程施工許可證(滿足融資要求)、工程正式開工開盤25%售樓處、示范區(qū)、樣板房通過總部營銷策劃部、設計管理部的聯(lián)合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預售許可證，且在計劃時間正式開盤銷售主體結構封頂30%按規(guī)劃報建時劃分的開發(fā)范圍，每期開發(fā)范圍內(nèi)最后一棟單體主體按計劃時間封頂(限高層)交付20%交房率達到95%注：開工、開盤節(jié)點，如遇跨年，可根據(jù)在第一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放30%該階段節(jié)點獎，在最后一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放70%該階段節(jié)點獎節(jié)點完成系數(shù)(Y)設Y=延遲天數(shù)，則Y=1/(1+Y/30)；延遲天數(shù)達30天以上，節(jié)點獎取消。成本三與計三劃的三聯(lián)動->動態(tài)三資金三計劃項目目標成本項目動態(tài)成本項目計劃編制項目計劃調(diào)整合約規(guī)劃工作項付款計劃已簽合同1工作項1時間變化付款計劃付款計劃合約規(guī)劃2工作項2時間變化關聯(lián)三工作三項觸發(fā)三調(diào)整三通知觸發(fā)三調(diào)整三通知項目動態(tài)現(xiàn)金流項目銷售回款預算項目三收益三的PD三CA閉環(huán)三管理項目三運營動作決策三改進(影響三收益三部分基準三版收三益指三標月度(季度)項目三收益三回顧項目三運營三動作(影響三收益三部分)APDC項目三運營三管理三的分三工集團地區(qū)三公司項目三公司管理三部門(機構)職能●制定三制度●知識三管理三和資三源共三享●投資三決策●集團三關鍵三節(jié)點三管控●階段三性成三果管三控●項目三預案三的審三核與三控制●項目三進度三計劃三的審三核與三控制●項目三目標三成本三的審三核與三控制●項目三質量三與階三段性三成果三的審三核與三控制●項目三投資三收益三監(jiān)控三與應三付●以計三劃和三成果三為導三向，三完成三各自三的工三作●項目三職責三負責三人、三項目三專員三在項三目接三受項三目負三責人三的領三導職能三定位三策略三：■將項三目經(jīng)三營活三動中三心放三在地三區(qū)公三司■項目三層面三決策三權通三過PM三O體系三下放三到地三區(qū)公三司■新成三立公三司管三控層三級適三當上三升■對所三有項三目的三管控三要點三、標三準及三方法三不變?nèi)＿\營中心PMO項目團隊職能三型運三營管三理順三暢的三原因■良好三的團三隊協(xié)三同文三化■產(chǎn)品三標準三化程三度高■開發(fā)三經(jīng)驗三足，三管理三體系三和運三作流三程成三熟度三高■新公三司的三業(yè)務三骨干三有成三熟的三城市三公司三派出——文化三認同三、熟三悉產(chǎn)三品和三項目三運作三模式大多數(shù)職能型運作的房地產(chǎn)企業(yè)難以具備以上四個條件，尤其是高速擴張下人力資源被稀釋，難以保證“文化上的協(xié)同，對產(chǎn)品和運作模式的熟悉”項目三開發(fā)三計劃三管理三與實三施(主講三劉廣三濟)2引子三：從三一份三項目三全景三計劃三開始引子三：從三一份三項目三主項三計劃三開始全景三計劃三的主三要特三點：精細三化1、涵三蓋全三生命三周期2、基三于WB三S(主項三計劃)工具三編制3、精三細化三思維三、完三整羅三列4、工三程部三分計三劃按三標段三分別三重復三構建5、工三程部三分細三化到三子分三部項三目計劃三的使三用場三景決三定了三計劃三的構三成及三細化三程度①項三目啟三動②工三作推三進③開三會回三顧④完三成總三結這個三項目三究竟三什么三時候三該干三完，三能給三我項三目創(chuàng)三造多三少價三值？我這三個工三作究三竟在三什么三時候三完成三？會三不會三影響三其他三部門三的工三作這個三項目三的工三作干三的究三竟怎三么樣三？有三沒有三風險三？快三點、三慢點三會怎三么樣三？這個三項目三干完三了，三我們?nèi)哪咳龢诉_三到?jīng)]三有？三如何三考核三？目標三下達①經(jīng)三營計三劃三②現(xiàn)三金流③管三控內(nèi)三容執(zhí)行三承諾①承三諾什三么三②哪三個層三面協(xié)三同三③三業(yè)務三的靈三活性過程三監(jiān)控①回三顧什三么②關三注哪三些風三險評價三考核①考三核誰三？三②什三么時三候考三核三③考三核依三據(jù)項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、組織、實施、檢查&監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié)全景三計劃三應該三作為三新華三字典三使用優(yōu)點：①細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要；②任務關聯(lián)關系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具；③是企業(yè)日常業(yè)務工作的新華字典和工作指引工具書缺點：①不匹配管控要求(目標設定、上級監(jiān)控、考核)②細化程度無統(tǒng)一標準，難以得到所有項目經(jīng)理的認可。//項目經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。③實際使用中逐步明確。④觸一發(fā)而動全身，與項目管理實操不符。項目三全景三計劃三用法三：全景三計劃三是新三華字三典，三用于三查缺三補漏三防止三漏項三，但三是不三能直三接用三于計三劃過三程的PD三CA循環(huán)三，不三具有三可執(zhí)三行性三。以分三級計三劃管三理作三為工三具實三現(xiàn)全三景計三劃集團三領導項目三經(jīng)理項目三職能三經(jīng)理現(xiàn)場三工程三師生存關聯(lián)關聯(lián)集團關鍵節(jié)點計劃項目主項計劃模版項目主項計劃專項計劃模版專項計劃樓棟施工計劃模版樓棟施工計劃部門月度工作計劃個人月度工作計劃四個三級別三計劃三的目三標★集團三領導三關注★集團三統(tǒng)一三定義★監(jiān)控三項目三主項三計劃三的里三程碑三事件★項目三經(jīng)理三負責★項目三全生三命周三期、三覆蓋三各專三業(yè)的三工作三計劃★各職三能部三門的三協(xié)同三工作★項目三職能三負責三人關三注★主項三計劃三的按三專業(yè)三口進三一步三細化★工程三、配三套、三報建三、設三計、三營銷三等專三項崗位三間、三流程三圖的三協(xié)同★現(xiàn)場三工程三師負三責★工程三類各三項計三劃細三化到三單體三樓棟形象三進度三展示三：“三涂灰三法”集團三關鍵三節(jié)點三計劃項目三主項三計劃專項三計劃樓棟三施工三計劃1、關三鍵節(jié)三點管三“經(jīng)三營”三實現(xiàn)2、主三項計三劃管三“任三務”三目標3、專三項計三劃管三“過三程”三操作傳統(tǒng)三的關三鍵節(jié)三點計三劃關三注項三目的三“進三度”立項科研取得項目項目三定位規(guī)劃三方案初步三設計單體三立項總包/開工三監(jiān)理預售三條件封頂集中三入住開盤結案項目三獲取項目三策劃方案三設計施工三圖設三計擴初三開工項目三開發(fā)與建三設產(chǎn)品三交付項目三銷售部分三企業(yè)三在關三鍵節(jié)三點中三加入三了對三“促三進銷三售”三的管三理點企業(yè)三在關三鍵節(jié)三點中三按照三“管三理”三需求三加入關注三點◎1、取三得土三地《中標三通知三書》◎2、簽三訂《土地三出讓三合同》◎3、辦三理《國有三土地三使用三證》◎4、節(jié)三能專三篇審三批◎5、辦三理項三目立三項◎6、辦三理《建設三用地三規(guī)劃三許可三證》◎7、規(guī)三劃方三案審三批◎8、土三地出三讓合三同變?nèi)?、辦三理建三設計三劃◎10、辦三理《建設三工程三規(guī)劃三許可三證》◎11、施三工、三監(jiān)理三單位三招標◎12、辦三理《建筑三工程三施工三許可三證》◎13、目三標成三本確三定◎14、產(chǎn)三品定三位、三概念三設計◎15、規(guī)三劃方三案設三計◎16、施三工報三建圖三完成◎17、部三品研三究◎18、全三套施三工圖三外審◎19、土三方工三程◎20、主三體結三構施三工◎21、外三立面三裝修◎22、景三觀園三林工三程◎23、銷三售示三范工三程驗三收◎24、辦三理《預售三許可三證》◎25、開三盤◎26、辦三理《竣工三備案三表》◎27、內(nèi)三部專三項模三擬驗三收◎28、集三中交三付關鍵三節(jié)點三中加三入了三“收三益控三制點三”關鍵三節(jié)點三分析1—三—項目三策劃（一三）項三目策三劃評三審通三過(籌備——策劃三報告三評審三通過)1、目前存在的主要問題1）專業(yè)三工具三開發(fā)三尚未三全部三完成三，造三成項三目策三劃基三本等三于產(chǎn)三品策三劃，三而不三是商三業(yè)計三劃的三現(xiàn)象三與問三題2）溝通三不充三分，三未充三分進三行信三息、三資源三的整三合(集團三市場三策劃/成本三資源三、投三資戰(zhàn)三略銜三接、三地區(qū)三對市三場的三看法三等)，導三致評三審往三往出三現(xiàn)重三大修三改意三見或三地區(qū)三認可三程度三不高3）前置三性不三夠，三形成三基礎三意見三之后三，由三于牽三涉面三廣、三跨度三大，三組織三會議三相對三困難三。2、實現(xiàn)的目標或指導思想/原則1）目標三：百三分之三百實三現(xiàn)有三價值三策劃三，并三按絕三對工三期完三成。2）指導三思想/原則三：銜三接投三資戰(zhàn)三略，三通過三項目三策劃三力挖三掘并三創(chuàng)造三更大三的項三目價三值，三形成三項目三開發(fā)三完整三的商三業(yè)計三劃，三并指三導項三目開三發(fā)。關鍵三節(jié)點三分析1三——項目三策劃(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）項目三策劃三工作三盡量三合理三前置(兩證三獲取三之后三再做三微調(diào))，并三要求三各相三關單三位按三最新三項目三策劃三模塊三，各三部門三按時三間要三求各三司其三職地三完成三各附三件中三的準三備。2）高度三開放三，聽三取市三場及三外部三專家三的意三見，三必須三做3各以三上的三開發(fā)三策劃三的利三弊分三析供三相關三部門三談論三。3）保證三策劃三過程三在充三分的三調(diào)研三、溝三通基三礎上三集思三廣益三。4）完善三決策三基礎三資料三，優(yōu)三化決三策體三系(方法<目標三與策三略的三一致三性、三協(xié)調(diào)三性>、時三間<1三5天>、決三策人三員<項目三總、三總經(jīng)三理、三董事三長、三項目三策劃三評審三小組三最后三決策>)。4、管理使用的相關工具工具名稱使用目的操作簡述籌備令模版項目啟動按指引進行策劃報告模版規(guī)范化按策劃要項完成分析并形成策劃結論標準工期(標尺)計劃進取、合理參照本標尺進行開發(fā)計劃編制關鍵三節(jié)點三分析2—三—工程三量清三單（五三）三工程三量清三單編三制(施工三圖內(nèi)三部審三圖通三過——工程三量清三單編三制完三成)1、目前存在的主要問題1）工程三量清三單編三制未三成為三法定三工作三節(jié)點三，沒三有預三留工三作時三間，三上下三重視三不夠三，基三本沒三有專三業(yè)能三力進三行編三制。2）工程三量編三制后三，缺三乏上三下共三識，三因此三很難三使施三工單三位真三正認三可，三導致三雙方三差距三較大三，有三形同三虛設三的現(xiàn)三象。3）招投三標存三在心三中無三數(shù)、三未知三成本三控制三的關三鍵和三重點三，并三未能三實現(xiàn)三成本三控制三目標三。2、實現(xiàn)的目標或指導思想/原則1）目標三：估三價偏三差率三在3%以下三，并三在絕三對工三期內(nèi)三完成三工作三。2）指導三思想/原則三：工三程量三清單三編制三成為三法定三節(jié)點三，組三織專三業(yè)部三門給三予落三實到三位，三做到三成本三、工三程量三上下三心中三有數(shù)三，統(tǒng)三一認三知，三并落三實到三行動三中。關鍵三節(jié)點三分析2三——工程三量清三單(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）列入三集團三管控三的工三作重三點。2）在設三計管三理中三由地三區(qū)和三策略三估價三公司三介入三進行三控制(設計三合同三事先三約定)。3）重新三梳理三成本三合約三垂直三管理三的定三義及三方法三，真三正使三地區(qū)三成本三合約三部成三為集三團成三本合三約的三前店三，總三部成三本合三約管三理部三成為三管理三與支三援服三務中三心。4）實施三分類三管理三的方三法：三即超三大型三項目三三位三一體三由外三部、三地區(qū)三、總三部聯(lián)三合編三制，三總部三牽頭三；大三中型三項目三總部三為主三、地三區(qū)配三合；三小型三項目三地區(qū)三編制三、集三團審三查。4、管理使用的相關工具工具名稱使用目的操作簡述工程量計價規(guī)范標準化/規(guī)范化按規(guī)范原則施工圖會審表模版規(guī)范化按模版說明使用關鍵三節(jié)點三分析3—三—開盤（八三）三開盤(“示三范區(qū)三”完三工——開盤)1、目前存在的主要問題1）開盤三前的三部分三條件三不充三分或三支撐三提升三價值三的賣三點效三果不三突出三，影三響價三值提三升或三去化三。2）目前三各部三門對三營銷三更多三的是三被動三支持三，未三達到三眾星三捧月三的層三次。3）定價三技巧三不夠三。2、實現(xiàn)的目標或指導思想/原則1）目標三：達三到預三售開三盤銷三售目三標，三并在三絕對三工期三內(nèi)實三現(xiàn)開三盤。2）指導三思想/原則三：圍三繞銷三售，三聚焦三開盤三，共三同配三合高三質量三完成三工作三，實現(xiàn)三銷售三目標三。關鍵三節(jié)點三分析3三——開盤(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）實施三開盤三百日三前動三態(tài)管三理原三則，三由地三區(qū)營三銷部三列出三開盤三前上三游或三相關三部門三需完三成或三支持三的事三項清三單及三質量三標準三，并三由明三確進三入倒三計時三的百三日管三理，三每周三檢查三一次三進度三，如三落后三由地三區(qū)總三負責三協(xié)調(diào)三解決(集團三產(chǎn)研三部需三接受三總部三的協(xié)三調(diào))。2）按開三盤會三指引三，組三織開三好開三盤會三，開三盤前三全面三檢視三并形三成會三議要三求，三落實三會議三成果三文件三。4、管理使用的相關工具工具名稱使用目的操作簡述開盤會會議指引檢視按指引進行工作檢視及決議相關事項百日工作計劃清單檢視開盤前100天工作內(nèi)容，每周檢視關鍵三節(jié)點——怎么三做(怎么三管)？關鍵節(jié)點目標下達關鍵節(jié)點計劃編制關鍵節(jié)點計劃監(jiān)督與控制關鍵節(jié)點計劃調(diào)整時間△項目拓展(拿地前)△項目啟動(拿地后)每年初△項目開始時(拿地后)△項目方案后(開工前)制定定期(按月)的執(zhí)行情況回顧與未來風險預警△年度/半年度經(jīng)營計劃修訂；△項目延誤時由主項工作推進情況觸發(fā)職責運營部總編制，需要高層批準項目總經(jīng)理高層批準項目負責人反饋通過會議/報告等手段控制高層決策或者審批依據(jù)△年度或2-3你啊經(jīng)營目標△項目當前進度△資金供需△項目現(xiàn)實情況△資金供需△公司經(jīng)營目標△項目當前進度△項目既定進度目標△項目當前進度△公司經(jīng)營目標△市場形勢△資金供需問題/難點集團下達的目標，公司級、項目級達成難度極大△職責不清，制度不明，沒有強制約束△上下博弈(集團VS公司；公司VS項目)只報當前進度，不預斷風險與趨勢。只有自上而下的調(diào)整機制，很少沒有依據(jù)項目實際進行調(diào)整的機制。PDCA關鍵三節(jié)點三總結三：管什么如何管怎么操作管核心競爭力管收益管進度難點分析用工具找措施定目標PDCA龍湖三主項三計劃三案例主項三計劃是項三目開三發(fā)計三劃管三理的三主要三對象三，是進度三基準定義三：是項三目開三發(fā)過三程中三所有三工作三任務三的“三目標三”計三劃，三它是三項目關鍵三節(jié)點三計劃三的進三一步三深化三和細三化。三涵蓋三項目三開發(fā)三的全三生命三周期，三由項三目開三發(fā)參三與各三方的三工作三任務三構成三，是三公司三進行三項目開發(fā)三進度三“規(guī)三劃、三組織三、實三施、三監(jiān)督三、控三制、三考核三”的三進度三基準三。構成三：集團三關注三和控三制的三重點三事項三工作城市三公司三或項三目總三經(jīng)理三關注三的項三目工三作需要三多單三位協(xié)三同完三成的三工作三項需要三進行三工作三質量三控制三的工三作項(成果)意義三：目標三明確三、責三任明三確，三符合SM三AR三T原則協(xié)同三、工三作界三面、三效率三提升經(jīng)營三支撐三、知三識沉三淀、三管理三工具三標準三化主項三計劃三反饋/檢查三的主三要做三法督辦/檢查三記錄三：計劃三的督三辦、三檢查三，有三督辦三組織三部門三按照三上表三中的三檢查三時間三組織三進行三工作三檢查三，并三形成《督辦/檢查三記錄》，列三明計三劃的三執(zhí)行三情況三，應三包括三但不三局限三于一三下內(nèi)三容：——計劃三執(zhí)行三效果三綜合三評估三；——為達三到計三劃情三況的三原因三分析三；——計劃三延遲三或變?nèi)娜m正三措施三；——計劃三執(zhí)行三和關三聯(lián)部三門、三責任三人。反饋/檢查三的目三標：為了三收集三信息三，了三解項三目進三展更重三要的三是：橫向三協(xié)調(diào)三，預三測風三險，協(xié)調(diào)三資源三，為三項目三解決三問題管好三主項三計劃三的“三前置三”要三求是三模版三的合三理性模版確定計劃編制計劃考核計劃變更計劃執(zhí)行檢查評價計劃三模版三沒有三共識重監(jiān)三控輕三反饋計劃三定義三導向三不清不準三變更三只準三自上三而下主項三計劃三工作三內(nèi)容三確定三需遵三循行三業(yè)特三點項目三開發(fā)三運營項目三獲取項目三策劃項目三設計工程三管理營銷三管理產(chǎn)品三交付規(guī)劃三要點三輸入概念三規(guī)劃三設計方案三設計擴初三設計施工三圖設三計景觀三設計設計三要點三輸入設計三任務三書方案三設計三招標方案三設計三深化方案三評審方案三成本三測算工程成本營銷采購拓展設計項目三全價三值鏈三：縱向三到崗橫向三到邊公司三職能三縱深:基于WB三S分解三“精三細化三”，三先構三建全三景節(jié)三點項目設計景觀設計施工圖設計擴初設計概念方案設計方案溝通方案比選發(fā)出招標意向資格審查概念設計任務書概念方案招標概念中標方案評審會方案設計深化方案成本測算方案評審上會項目三開發(fā)三任務三識別任務三細化精細三化挑選三的基三本原三則應三該體三現(xiàn)企三業(yè)管三理基三本訴三求企業(yè)運營管理重點關鍵三節(jié)點管理三精細三化業(yè)務三難點進度三瓶頸多部三門協(xié)三同重大三費用構建三主項三計劃三最好三的方三法：歷史三項目三法建議：1、5-10個項目：“50-80”個主項計劃；2、1-3個項目：“<150”個主項計劃。將工三作項三完成三標志三物作三為“知識三財務”進三行沉三淀，三進行“強三”管三理A類：三以政三府部三門、三外部三單位三所簽三發(fā)的文件作為三“階三段性三成果三”，三并以三此文三件的三簽發(fā)三時間三作為三“確三認完三成時三間依三據(jù)”三的。B類：三需要三集團/城市三公司三內(nèi)部三審批三的階段三性成三果文三件，且三不以三現(xiàn)場三形象三進度三作為三節(jié)點三完成三標志三的。三上述三階段三性成三果文三件包三括但三不限三于：三各類三的報三告、三方案三、會三議紀三要、三審批三表、三計劃三、策三劃書三等。C類：三以現(xiàn)場三形象三進度作為三節(jié)點三完成三標志三，并三采用《節(jié)點三完成三情況三確認三單》或《開工三令》作為三階段三性成三果的三。主項三計劃三總結是什么？如何管？怎么建？是項三目目三標任三務，三是進三度基三準，三是管三理主三線，三關注三協(xié)同做好三檢查三、反三饋、三協(xié)同三、風三險預三測。選好三工作三項；三界定三完成三標志三。地產(chǎn)三企業(yè)三常見三的專三項計三劃項目三現(xiàn)金三計劃人力三資源三配置公司三年度三經(jīng)營三目標項目三發(fā)展三計劃3~三5年戰(zhàn)三略營銷三推廣三計劃施工三進度三控制三計劃報建三計劃配套三工程三計劃承建三商、三材料三進場三計劃承建三商、三材料三分判三計劃用圖三、樣三板確三認計三劃出圖三、樣三板封三樣計三劃售樓三賣場三計劃各專三業(yè)部三門計三劃需要三的其三它計三劃(如：三精裝三修)一級三計劃二級三計劃三級三計劃各企業(yè)普通表示專項計劃沒有意義專項三計劃三辨析“專三項計三劃”三是為三完成三某一三方面三、某三一工三作項三、某三一組三工作三項的三工作三內(nèi)容三而設三定的三細化三工作三推進三計劃三，它三主要三由項三目的三職能三負責三人推三進。三根據(jù)三目前三的了三解來三看項三目的三專項三計劃三一般三有三三大類三：一類三是按三項目三職能三劃分三的，三便于三項目三職能三負責三人更三好地三完成三本職三能工三作，三而將三主項三計劃三當中三工作三項分三解到三職能三下各三小組三或各三崗位三的計三劃，三稱為三項目三職能三專項三計劃三，如三“設三計專三項計三劃、三營銷三專項三計劃三、報三建專三項計三劃、三招投三標專三項計三劃、三工程三施工三計劃三”等一類三是為三“需三要項三目各三職能三、公三司縱三向、三橫向三密切三協(xié)作三才能三成功三完成三的、三失敗三成本三很高三、對三經(jīng)營三目標三達成三直接三影響三的工三作項三”制三定的三更明三細的三專項三計劃三，如三“開三盤計三劃、三交房三計劃三”，三主要三目標三是站三在公三司層三面為三實現(xiàn)三特別三重要三的工三作任三務需三要短三時間三內(nèi)重三點突三破的三工作三任務三。一類三是對三風險三大、三難度三大(受政三府部三門控三制的三、組三織內(nèi)三部不三易主三控的)、或三責任三人能三力不三足的三某一三工作三項制三定的三更明三細的三進度三計劃三，如三“施三工許三可證三辦理三專項三計劃三；預三售許三可辦三理專三項計三劃、三方案三設計三專項三計劃三”。按項三目職三能劃三分的影響三經(jīng)營三目標三達成風險三大難三度大三工作類型1：職三能級三的專三項計三劃定位困惑1、專三項計三劃是三主項三計劃三的再三次分三解；2、是三用于三形成三各專三業(yè)部三門工三作的三指導三性模三版；3、專三項計三劃是三職能三線關三注內(nèi)三容；1、專三項計三劃細三致到三什么三程度三？與三主項三計劃三如何三區(qū)分三？2、專三項計三劃細三致之三后難三于明三確長三期工三作時三間規(guī)三劃？3、專三項計三劃的三編制三以部三門為三視角三還是三以協(xié)三同為三視角三？4、專三項計三劃的三執(zhí)行三主體三在職三能部三門，三公司三的計三劃經(jīng)三理(專員)是否三關注三了？類型2：營三銷專三項計三劃舉例三：工三程專三項計三劃“喇三叭狀三”的三專項三計劃完成三擴初三設計三審核詳規(guī)三批復初步三審查三專家三評審三會人防三設計三條件人防三設計三文件三及圖三紙擴初三方案三初審三及修三改工程三地址三勘查三報告初步三設計三文件三及圖三紙項目三概算(2份)以關三鍵事三項為三視角三編制三的專三項計三劃特定三工作三完成三標志三主項三任務三完成心得：1、以任務完成為目標2、以職能經(jīng)理工作經(jīng)驗的寶貴沉淀3、實現(xiàn)“滾動”編制4、對有現(xiàn)實的指導意義哪些三任務三做專三項計三劃更三合適①影三響經(jīng)三營指三標達三成的三專項三：◆開盤三計劃三（強三調(diào)多三部門三協(xié)同三）◆交房三計劃三（強三調(diào)多三部門三協(xié)同三）②跨三層級三、跨三部門三密切三協(xié)同三：◆報批三報建◆示范三區(qū)設三計及三施工三計劃部門三月度三計劃三分析項目三開發(fā)三直接三部門三月度三工作三計劃三包含三于以三下幾三個部三分：1）、三有本三部門三負責三的項三目主三項計三劃工三作項(本月三內(nèi))；2）、三由本三部門三負責三的專三項計三劃工三作項三；3）、三公司三會議三決議三應該三由本三部門三完成三的工三作；4）、三本部三門日三常其三他工三作項三。部門三計劃三“承三接”三開發(fā)三計劃三的原三理項目三開發(fā)三計劃部門三月度三計劃前提口徑關鍵三節(jié)點三計劃主項三計劃專項三計劃1、工三作項三都要三責任三人、三責任三部門2、工三作項三都要三有計三劃開三始時三間3、每三個工三作項三都要三有計三劃完三成時三間1、所三有未三完成三工作2、所三有計三劃完三成的三工作3、所三有計三劃開三始的三工作計劃三經(jīng)理三的樞三紐定三位時間三軸(月度三單位)落實三部門三計劃三的作三用將項三目計三劃分三解到三各部三門月三度計三劃，三確保三部門三目標三與項三目目三標一三致，三有效支撐項目三開發(fā)三計劃三落實計劃三經(jīng)理三有權三無法三用，三或者責權三不對三等的境三況，三緩解三工作三難開三展的三問題能夠三及時三、真三實的三反饋三工作三情況三，避三免報喜三不報三憂。副三產(chǎn)品三：解三決了三部門三計劃三難于三及時三收上三來的三問題對于三各業(yè)三務部三門績?nèi)У娜荚u三，也三有了三相對量化的數(shù)三據(jù)承諾責權真實績效四要三素促三進項三目計三劃落三地責權三：公司三對計三劃經(jīng)三理授三權；能力：對三項目三開發(fā)三過程三的全三程把三握，三是業(yè)三務性三的人三才審視三：計劃三經(jīng)理三對專三業(yè)部三門月三度計三劃編三制進三行檢三查，三確保三各部三門計三劃吻三合項三目開三發(fā)計三劃的三要求三；核實三：計劃三經(jīng)理三在各三部門三完成三自我三評估后三，對三各部三門計三劃反三饋進行三核實三，確三保真三實反饋三項目三推進三的情三況。制度：明三確專三業(yè)部三門績效考三評以三系統(tǒng)三數(shù)據(jù)三作為重要三參考三；部門三自評三：月末三對計三劃達三成情三況進三行自三我評三分；計劃三經(jīng)理三評分三：對各三業(yè)務三部門三涉及三項目三計劃三部分三進行三評分三；會議三總評三分：在“三計劃三型”三運營三管理三會議三上由三經(jīng)營三管理三團隊三評分三為準三。自動三化：通三過系三統(tǒng)輔三助將應該三完成三工作三列入三各部三門，作為三部門三月度三計劃三編制三主要三依據(jù)三；協(xié)助三檢查三：系統(tǒng)三輔助三計劃三經(jīng)理三快速三檢查三，防三止遺三漏；協(xié)助三核實三：系統(tǒng)三輔助三計劃三經(jīng)理三快速三核實三項目三計劃三執(zhí)行三反饋三真實三性；流程三合規(guī)三：系統(tǒng)三強制三流程三確保三月度三計劃三合規(guī)三，并三用權三限保三證私三密性三。計劃經(jīng)理信息系統(tǒng)績效考核計劃機制數(shù)據(jù)三模型總控計劃個人月度績效項目月度績效部門月度績效績效評分部門三評分三方法進度三分（50三%）:--項目三計劃三部分三：項三目總+運營三專員--其它三工作三：成三果使三用部三門負三責人+運營三專員質量三分（50三%）：--項目三計劃三部分三：項三目總三；--其它三工作三：成三果使三用部三門負三責人三；--工程三施工三質量三：集三團工三程部三打分部門三月度三計劃三總結

專職計劃經(jīng)理跟蹤項目計劃，并負責計劃的協(xié)同能有效促進計劃運營的有效落地。

在過程中由計劃經(jīng)理進行“審視”部門計劃的編制情況，并核實“部門計劃執(zhí)行情況，能確保部門”承諾“項目計劃”。

構建聯(lián)動的“項目月度績效”+“部門月度績效”能夠有效推動計劃的推進。但要注意其對管理能力的要求。人機制績效基于三運營三決策三的需三要規(guī)三劃會三議PMO預案決策會(拿地前)PMO項目啟動會(取得土地15日內(nèi))階段成果審查會(各項目階段：含項目總結會)PMO關鍵決策會(根據(jù)需要)半年總結會(6月15日/12月15日)PMO月度運營會（每月頭３個工作日）項目周例會(每周五)1234567項目三啟動三“鎖三定”三項目三經(jīng)營三目標市場三定位產(chǎn)品三定位風險三顯化三價值三挖掘體驗三區(qū)選三址定三位成本三測算一二三級計三劃項目成功標尺(產(chǎn)品成功、管理成功)項目三啟動三會指三引1、啟三動會三是通三過多三次會三議、三短時三間、三高強三度、三高效三率、三群策三群力三完成三度對三項目三第一三次也三是最三重要三的一三次決三策，三實現(xiàn)三項目三高周三轉。2、項三目啟三動會三的“三邏輯三圖”投資三測算按照三項目三運營三的里三程碑三節(jié)點三規(guī)劃三會議項目三啟動三會①方三案設三計招三標前②開三發(fā)令③二三級計三劃(前段)④集三團項三目運三營負三責⑤集三團總三裁項目三開工三會①總三包招三標之三前②開三工令③總三包及三主要三分包④地三區(qū)項三目運三營負三責⑤集三團工三程副三總項目三入伙三會①首三批入三伙前45天②質三量評三價和三整改③危三機預三案④地三區(qū)項三目運三營負三責⑤集三團營三銷副三總項目三實施三會①方三案報三審通三過后②向三地區(qū)三公司三交底③二三級計三劃(后段)④集三團項三目運三營負三責⑤集三團總三裁項目三開盤三會①首三批開三盤前1個月②產(chǎn)三品及三示范三區(qū)檢三視③價三格策三略④地三區(qū)項三目運三營負三責⑤集三團營三銷副三總項目三后評三估①首三批交三房6個月三內(nèi)②項三目后三評估三報告③集三團項三目運三營負三責④集三團總三裁1234566會具三體內(nèi)三容剖三析會前準備會議議程會后跟蹤會議三牽頭三人對三上會三資料三的完三備性三和質三量把三關，三橫向三對資三料進三行意三見會三稿：·集團三主責三部門三準備三的資三料；·集團三關聯(lián)三部門三準備三的資三料；·地區(qū)三公司三主責三部門三準備三的資三料強調(diào)三合規(guī)三性：·會議三決議三的單三個事三項使三用固三化流三程審三批固化三會議三議程三：·階段三成果三回顧三與檢三視(反饋)·投資三收益三檢視·下階三段工三作安三排及三計劃三布置·需花三錢的三事項三決策三及費三用計三劃·經(jīng)驗三總結三與知三識沉三淀交三流——管理三工具三標準三化6會管三理的三主要三目標成果三質量收益三監(jiān)控工作三系統(tǒng)三性管理三標準三化創(chuàng)造三價值強化三階段三性成三果管三理，三并在三此基三礎上三推動三集團三知識三沉淀三，流三程優(yōu)三化；結合三新的三成本三形勢三，新三的銷三售形三勢，三對銷三售額三、內(nèi)三部考三核核三銷貨三成本三、總三成本三、毛三利潤三、毛三利率三、凈三利潤三、凈三利率三等盈