業(yè)務(wù)計劃制定程序

業(yè)務(wù)計劃制訂程序第一頁，共六十二頁。本文件所指業(yè)務(wù)計劃范圍本文件所指的業(yè)務(wù)計劃主要是指與公司銷售目標(biāo)有關(guān)的計劃，而不是公司全面的年度預(yù)算計劃。此業(yè)務(wù)計劃應(yīng)是年度預(yù)算計劃的有機組成部分第二頁，共六十二頁。制訂公司業(yè)務(wù)計劃的原則目標(biāo)的設(shè)置過程應(yīng)當(dāng)是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和資源統(tǒng)一的過程對目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)以市場發(fā)展的信息為準(zhǔn)，切忌毫無憑據(jù)的設(shè)立過高、過大的目標(biāo)對目標(biāo)的設(shè)立不能只看過去的表現(xiàn)，而必須著眼于市場和未來應(yīng)將業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)立看成是實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理的關(guān)鍵程序，切忌流于形式，將其變成無實際意義的空談應(yīng)努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對于客戶業(yè)務(wù)計劃的意識和技能，切忌借口業(yè)務(wù)忙和要求高而完全忽視業(yè)務(wù)計劃的設(shè)立和執(zhí)行計劃的擁有人參與制訂計劃，而不是被動接受須建立行之有效的監(jiān)督獎勵程序來配合業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，使之起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的第三頁，共六十二頁。從三個方面達(dá)到公司計劃公司計劃大客戶+渠道產(chǎn)品線總和地區(qū)總和第四頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述集團整體計劃各產(chǎn)品線計劃AB全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)匯總重新調(diào)整達(dá)成一致的計劃全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總)各地分公司計劃行業(yè)客戶計劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶渠道計劃制訂者業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理全國大客戶經(jīng)理全國渠道經(jīng)理各分公司經(jīng)理客戶經(jīng)理渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)員(非關(guān)鍵客戶)集團高層審批達(dá)成一致的計劃集團整體計劃各產(chǎn)品線計劃全國大客戶計劃全國渠道計劃各分公司計劃整體計劃行業(yè)計劃(關(guān)鍵及非關(guān)鍵客戶計劃)渠道計劃各產(chǎn)品線計劃業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理第五頁，共六十二頁。3.全公司業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度/修改目標(biāo)將各部門的目標(biāo)匯總、平衡各部門和總部就目標(biāo)設(shè)置中的問題共同討論來解決問題協(xié)調(diào)各部門策略以避免重復(fù)投入和沖突制訂與目標(biāo)相一致的激勵措施正式發(fā)布全公司目標(biāo)和實施計劃將公司目標(biāo)分解到各分公司或區(qū)各分公司將目標(biāo)分解到個人自上而下的溝通定期監(jiān)督各部門對目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)程定期討論執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和對策將討論要點反饋給各部門以利業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置的改進(jìn)根據(jù)新情況修改目標(biāo)各分公司初步目標(biāo)(I3.1)總部初步目標(biāo)(I3.2)市場信息數(shù)據(jù)(I3.3)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)(I3.4)正式確認(rèn)的各項目標(biāo)(I4.1)現(xiàn)有激勵體系(I4.2)正式確認(rèn)的各項目標(biāo)(I5.1)執(zhí)行中獲知的實際情況與原先估計的差異(I5.2)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置過程/步驟1.公司自上而下設(shè)置目標(biāo)主要活動根據(jù)集團戰(zhàn)略需要制訂總體計劃草案制訂各產(chǎn)品線計劃草案制訂大客戶計劃草案制訂渠道計劃草案主要輸入2.分公司自下而上制定計劃分公司客戶經(jīng)理做關(guān)鍵客戶計劃業(yè)務(wù)員做非關(guān)鍵客戶計劃分公司渠道經(jīng)理做渠道計劃分公司總經(jīng)理將各計劃匯總成分公司計劃/目標(biāo)主要行業(yè)和市場研究分析報告(I1.1)本公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況(I1.2)公司收集的市場信息(I1.3)對客戶的購買意向的分析(I2.1)當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展分析(I2.2)去年完成計劃情況(I2.3)第六頁，共六十二頁。公司業(yè)務(wù)目標(biāo)程序/步驟(續(xù))最終成果公司總體目標(biāo)初稿按產(chǎn)品線的目標(biāo)初稿按客戶/渠道的目標(biāo)初稿分公司計劃/目標(biāo)各部門計劃/目標(biāo)的匯總公司正式新的業(yè)務(wù)目標(biāo)和計劃與目標(biāo)/計劃相一致的激勵措施修改后的業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成建議舉行頻率根據(jù)產(chǎn)品/市場特性，每半年/一年一次監(jiān)督每月一次修改計劃每季度或半年一次3.全公司業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度/修改目標(biāo)1.公司自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分公司自下而上制定計劃第七頁，共六十二頁。5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度/修改目標(biāo)各部門在業(yè)務(wù)計劃程序中的角色總裁1.公司自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分公司自下而上制定計劃3.全公司目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)審核/整合監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產(chǎn)品營銷商用/家用產(chǎn)品營銷營銷服務(wù)品牌管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務(wù)中心系統(tǒng)支持銷售分公司硬件產(chǎn)業(yè)部R&D生產(chǎn)指導(dǎo)指導(dǎo)參與/審批參與/審批審批/執(zhí)行監(jiān)督審批監(jiān)督審核/整合審核/整合輸入(I1.1，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)驅(qū)動/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)產(chǎn)品經(jīng)理制定輸入

(I2.1，I2.2，

I2.3)驅(qū)動驅(qū)動/主持指導(dǎo)指導(dǎo)輸入(I2.1，I2.3)輸入(I2.1，I2.3)制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執(zhí)行

(I4.1，I4.2)制定執(zhí)行制定/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行參與參與跟蹤輸入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)第八頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述集團整體計劃第九頁，共六十二頁。集團總體目標(biāo)設(shè)置集團長期戰(zhàn)略銷售額2000年達(dá)到50億中國前5位的IT公司投資回報至少25%某某以往業(yè)績平均年增長率50%，1997，

1998增長率則遞減，分別為X，Y增長驅(qū)動因素：購并，新產(chǎn)品，新地區(qū)…各項財務(wù)指標(biāo)市場需求和競爭態(tài)勢某某現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況某某將要推出產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況集團總體目標(biāo)大綱-1999集團整體目標(biāo)總銷售量/額總利潤分解目標(biāo)各產(chǎn)品線銷售和利潤各客戶/渠道銷量和利潤各地區(qū)銷量和貢獻(xiàn)資源安排按投資回報要求安排總體資源并使之與設(shè)置的目標(biāo)相一致集團總體計劃特點把握宏觀市場和集團總體戰(zhàn)略從集團長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)雖有考慮市場和集團實際，但更多是基于集團戰(zhàn)略需要第十頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述各產(chǎn)品線計劃AB第十一頁，共六十二頁。產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)計劃制訂程序和實施各階段的角色營銷總監(jiān)總裁銷售總監(jiān)硬件產(chǎn)業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理營銷總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)營銷銷售財務(wù)研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理銷售生產(chǎn)營銷服務(wù)審批匯報、匯總形成集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標(biāo)產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計劃、損益表和相關(guān)部門指標(biāo)監(jiān)督業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行，修正計劃產(chǎn)品經(jīng)理的角色提供初步目標(biāo)及市場趨勢之輸入主持/驅(qū)動產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃之制定協(xié)調(diào)相關(guān)部門之輸入以利潤及投資回報最大化為目標(biāo)成為產(chǎn)品線損益表或利潤的“擁有人”或“負(fù)責(zé)人”各相關(guān)部門指標(biāo)實現(xiàn)的監(jiān)督人解決問題的發(fā)起人第十二頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃制訂程序和實施各階段的主要成果及活動集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)總體銷售額、利潤、投資回報目標(biāo)行業(yè)的地理區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展重點銷售額、利潤增長及投資回報目標(biāo)主要戰(zhàn)略舉措：價值號召力的調(diào)整、地理區(qū)域擴張、產(chǎn)品開發(fā)、銷售手段各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標(biāo)銷售量、額、費用新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預(yù)算營銷計劃及預(yù)算生產(chǎn)計劃及成本預(yù)算產(chǎn)品線損益表各相關(guān)部門指標(biāo)分解產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)監(jiān)督整體業(yè)務(wù)計劃(損益表)的實施跟蹤各項分指標(biāo)的實現(xiàn)及時揭示問題，解決問題或提請領(lǐng)導(dǎo)小組解決根據(jù)市場情況修正業(yè)務(wù)計劃或目標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，調(diào)整計劃第十三頁，共六十二頁。各相關(guān)部門的經(jīng)營指標(biāo)損益表責(zé)任部門銷售額價格銷量產(chǎn)品生產(chǎn)成本原材料勞動力毛利銷售費用銷售人員工資及業(yè)務(wù)費用促銷與廣告產(chǎn)品開發(fā)費用管理費用人力利息其它稅前利潤1月2月3月….營銷部門銷售部門銷售部門“營銷部門”營銷部門研發(fā)部門其它預(yù)算單位生產(chǎn)部門、研發(fā)部門營銷部門第十四頁，共六十二頁。產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置程序現(xiàn)狀分析機會和

困難分析制訂目標(biāo)和戰(zhàn)略資源安排分解/整合

計劃分析預(yù)測產(chǎn)品需求分析競爭對手狀況分析某某業(yè)績分析可能的各種機會確定較現(xiàn)實的機會找出與機會相隨的困難或風(fēng)險根據(jù)確定的機會制訂細(xì)化的產(chǎn)品目標(biāo)制訂實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項活動(包括廣告，促銷等)根據(jù)確定的活動安排所需資源將前述目標(biāo)、資源安排分解到地區(qū)市場營銷總監(jiān)將各產(chǎn)品線計劃整合成產(chǎn)品總體計劃第十五頁，共六十二頁。產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置時的主要輸入–PC驅(qū)動因素

需求及趨勢19951996199719981999統(tǒng)計市場細(xì)分年增長率_____%競爭狀況市場份額100%=某某目標(biāo)市場某某長城某某與競爭對手比較長處短處某某長城...某某業(yè)績銷量生產(chǎn)成本營銷/銷售成本969798利潤969798服務(wù)業(yè)績評估19971998客戶滿意程度..填表者：產(chǎn)品經(jīng)理某某PC各地區(qū)市場區(qū)域華東上海江蘇98年銷量市場份額區(qū)域最高銷量品牌某某品牌評比主要輸入表式第十六頁，共六十二頁。產(chǎn)品線機會和困難分析–PC舉例某某可能的銷量–1999現(xiàn)實的目標(biāo)1998年市場按以往速度增長市場比以往速度快(慢)某某達(dá)到“對比”份額*某某達(dá)到“理想”份額**1999年最大可能銷量達(dá)到現(xiàn)實目標(biāo)的困難和風(fēng)險

* 指在市場自然增長基礎(chǔ)上，某某份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業(yè)務(wù)量 ** 指在達(dá)到“對比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順利，可能達(dá)到的某一理想性份額所增加的業(yè)務(wù)量最終產(chǎn)品表式第十七頁，共六十二頁。產(chǎn)品線目標(biāo)及戰(zhàn)略–PC舉例去年目標(biāo)完成情況今年目標(biāo)完成目標(biāo)的戰(zhàn)略銷售量(萬臺)價格(元/臺)銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷工資福利其他稅息前利潤填表者：產(chǎn)品經(jīng)理最終產(chǎn)品表式第十八頁，共六十二頁。產(chǎn)品線實現(xiàn)目標(biāo)的資源安排–PC舉例頻率單價估計的影響廣告電視行業(yè)報紙

主要活動費用總額促銷展示會宣傳品

每月一次10,000/次120,000增加市場份額%，相當(dāng)于(萬元)銷售額，(萬元)毛利填表者：產(chǎn)品經(jīng)理最終產(chǎn)品舉例第十九頁，共六十二頁。產(chǎn)品線各地區(qū)市場銷量目標(biāo)和費用預(yù)算地區(qū)1999

銷量目標(biāo)銷售費用安排華東上海江蘇浙江安徽華南....最終產(chǎn)品表式第二十頁，共六十二頁。自上而下的目標(biāo)設(shè)置–產(chǎn)品線總和產(chǎn)品項目終端打印機POSPC銷售量(萬臺)銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷工資福利其它稅息前利潤稅利息稅息后利潤19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)總和填表人：營銷總監(jiān)最終產(chǎn)品表式第二十一頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總)第二十二頁，共六十二頁。大客戶目標(biāo)設(shè)置程序現(xiàn)狀分析機會和

困難分析制訂目標(biāo)和戰(zhàn)略資源安排整合計劃分析各類客戶按產(chǎn)品的需求預(yù)測下一步客戶需求分析競爭對手狀況分析某某業(yè)績分析可能的各種機會確定較現(xiàn)實的機會找出與機會相隨的困難或風(fēng)險根據(jù)確定的機會制訂細(xì)化的客戶目標(biāo)制訂實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項活動根據(jù)確定的活動安排所需資源將前述目標(biāo)、資源安排整合成大客戶計劃，以利于溝通、執(zhí)行全國大客戶部制訂全國性大客戶計劃分公司制訂分公司客戶計劃全國大客戶部審核分公司計劃全國大客戶部將所有計劃整合成大客戶計劃第二十三頁，共六十二頁。生產(chǎn)成本端POS銷售成本全國大客戶部目標(biāo)設(shè)置時的主要輸入現(xiàn)有客戶需求(采購量)全國大客戶終端POS總和增長率收獲*鞏固*投資*兼顧*地區(qū)大客戶(整合)客戶需求預(yù)測全國大客戶終端POS總和增長率收獲鞏固投資兼顧地區(qū)大客戶(整合)競爭對手狀況對手1“投資”總和終端POS終端POS對手2“鞏固”某某業(yè)績份額“投資”總和終端POS打印機成本“鞏固”增長率填表者：全國大客戶經(jīng)理主要輸入表式 * 客戶分類，詳參《關(guān)鍵客戶管理程序》第二十四頁，共六十二頁。機會與困難分析–“鞏固”類客戶舉例某某可能的銷量–1999現(xiàn)實的目標(biāo)1998年市場按以往速度增長市場比以往速度快(慢)某某達(dá)到“對比”份額*某某達(dá)到“理想”份額**1999年最大可能銷量達(dá)到現(xiàn)實目標(biāo)的困難和風(fēng)險

* 指在市場自然增長基礎(chǔ)上，某某份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業(yè)務(wù)量 ** 指在達(dá)到“對比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順利，可能達(dá)到的某一理想份額所增加的業(yè)務(wù)量最終產(chǎn)品表式第二十五頁，共六十二頁。今年客戶目標(biāo)和戰(zhàn)略去年目標(biāo)完成情況今年目標(biāo)完成今年目標(biāo)的戰(zhàn)略“收獲”類客戶銷售額利潤“鞏固”類客戶銷售額利潤....總和銷售額利潤填表者：全國大客戶經(jīng)理最終產(chǎn)品表式第二十六頁，共六十二頁。實現(xiàn)客戶目標(biāo)的資源安排主要活動頻率單價估計的影響“投資”類客戶加大投入以擴大某某在工行的份額....填表者：全國大客戶經(jīng)理戰(zhàn)略增加高層拜訪組織一次專門針對工行和各地分行的展示會....1....x萬....費用總額x萬....增加在工行的份額______%，相當(dāng)于銷售額______，毛利______。....最終產(chǎn)品舉例第二十七頁，共六十二頁。某某渠道業(yè)務(wù)計劃主要程序渠道初步計劃某某渠道總銷售能力競爭對手渠道增長率某某渠道總增長率和總銷售能力集團業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品公司需完成各地區(qū)需完成要求渠道完成指標(biāo)如渠道有能力完成計劃起草計劃討論策略確定行動計劃某某渠道如不能完成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè)務(wù)指標(biāo)：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力資源投入？需要采取什么策略？以上措施是否可行？是否需要修改原計劃目標(biāo)？某某渠道計劃內(nèi)容增長率(全國和各地區(qū))渠道總能力各地區(qū)需新增渠道數(shù)量和種類所需人力物力投入渠道發(fā)展的策略行動計劃負(fù)責(zé)人第二十八頁，共六十二頁。某某渠道業(yè)務(wù)計劃主要輸入某某目前渠道能力分銷代理VARSI零售總共華北東北華東華南華中…..總共競爭對手實力聯(lián)想長城同創(chuàng)康柏IBM渠道數(shù)量渠道種類9899增長9899增長地區(qū)渠道發(fā)展計劃–上海新增代理數(shù)量名稱發(fā)展策略負(fù)責(zé)人市場調(diào)研報告–PC渠道市場調(diào)研全國主要渠道渠道能力發(fā)展特點增長率主要輸入表式第二十九頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述各地分公司計劃行業(yè)客戶計劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶渠道計劃第三十頁，共六十二頁。分公司目標(biāo)設(shè)置程序調(diào)整客戶分類客戶經(jīng)理/渠道經(jīng)理做業(yè)務(wù)計劃分公司經(jīng)理審核計劃分公司經(jīng)理整合計劃分析地區(qū)市場狀況評估現(xiàn)有客戶狀況調(diào)整客戶分類關(guān)鍵客戶經(jīng)理，非關(guān)鍵客戶經(jīng)理以及渠道經(jīng)理對各自的客戶/渠道做詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃

(詳參“關(guān)鍵客戶管理程序”)分公司經(jīng)理詳細(xì)審核各項計劃客戶/渠道經(jīng)理根據(jù)審核意見修改計劃分公司經(jīng)理根據(jù)修改后的計整合成分公司計劃并上報審批第三十一頁，共六十二頁。服務(wù)需求和某某業(yè)績評估需要某某業(yè)績評估關(guān)鍵客戶計劃*客戶歷史和目標(biāo)客戶重要性分類銷售額POS打印機終端變化率滲透率(份額)銷售費用利潤率去年今年明年目標(biāo)填表者：分公司客戶經(jīng)理 * 用“關(guān)鍵客戶管理程序”中簡化的客戶計劃主要輸入表式第三十二頁，共六十二頁。關(guān)鍵客戶計劃(續(xù))主要行動/重要性需克服的困難所發(fā)揮的長處風(fēng)險和機會風(fēng)險機會行動計劃可能的影響可能的影響資源需要拜訪頻率和時間資金需求關(guān)鍵步驟核查點時間責(zé)任者填表者日期主要輸入表式第三十三頁，共六十二頁。分公司計劃目標(biāo)項目產(chǎn)品/客戶客戶/渠道總量(個)銷售量(萬臺)終端打印機POSPC銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利銷售行政費用銷售費用辦公費用工資福利其他分公司貢獻(xiàn)關(guān)鍵客戶19981999變化%非關(guān)鍵客戶19981999變化%渠道產(chǎn)品19981999變化%總和19981999變化%填表者：分公司經(jīng)理最終產(chǎn)品表式第三十四頁，共六十二頁。分公司計劃戰(zhàn)略和資源安排去年完成目標(biāo)情況填表者：分公司經(jīng)理日期：今年戰(zhàn)略主要活動相關(guān)費用對目標(biāo)的潛在影響終端銷量低10%打印機器20%大客戶平均滲透率達(dá)標(biāo)

開發(fā)新的終端用戶

專業(yè)報紙廣告擴大直銷覆蓋面50,00080,000增加市場份額

%

相當(dāng)于銷售額

%....最終產(chǎn)品舉例第三十五頁，共六十二頁。匯總協(xié)調(diào)目的原則應(yīng)回答的問題確保目標(biāo)的合理性和一定難度確保目標(biāo)，策略和資源之間的一致性各部門之間的溝通以利今后執(zhí)行計劃時的協(xié)調(diào)配合以事實，信息，邏輯為基礎(chǔ)而不是基于個人感情和利益的討價還價匯總協(xié)調(diào)是一個共同解決問題的過程，其目標(biāo)是集團利益最大化匯總協(xié)調(diào)也是一個分享信息的過程遇有矛盾應(yīng)盡力尋找解決的辦法。當(dāng)矛盾實在不可調(diào)和時，總裁應(yīng)作仲裁各種計劃策略，與公司的長期目標(biāo)和戰(zhàn)策是否相一致？產(chǎn)品線、大客戶/渠道和分公司計劃之間的差距在哪里？為什么會有差距？如何調(diào)整？大客戶/渠道和分公司計劃中的產(chǎn)品策略是否與產(chǎn)品線所制訂的相吻合？產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地市場的需求和供應(yīng)狀況？銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以及某某自身能力，這些增加是否合理？各部門的銷量增加是真正從市場來還是互相爭食？增加的資源能否帶來足夠的回報？計劃要求對公司組織機構(gòu)上的影響是什么？(人員安排，部門設(shè)置等)對利潤是否有足夠的重視？有沒有充分認(rèn)識各種潛在的風(fēng)險？各部門的計劃是否有足夠難度？還有哪些潛力可挖？第三十六頁，共六十二頁。匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法典型的爭議建議的處理方法分公司經(jīng)理：我那里賣不了這么多量，不信你們可能去試試。(或總部對分公司：你們訂的目標(biāo)太低，太容易完成)大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān)及分公司經(jīng)理應(yīng)：回顧一下當(dāng)?shù)厥袌?，競爭以及某某業(yè)績，確定大家對市場的理解是否正確將分公司經(jīng)理建議的戰(zhàn)略及資源分配與大客戶/渠道以及產(chǎn)品線的戰(zhàn)略對照，找出不妥之處一起討論要什么樣的戰(zhàn)略和資源才能達(dá)到目標(biāo)如果確某某不到目標(biāo)，應(yīng)將目標(biāo)調(diào)到什么程度銷售經(jīng)理(各級)：給的資源支持不夠，沒法完成目標(biāo)。(或營銷部：我們總共就這些費用，怎么分也不夠)市場，銷售，財務(wù)應(yīng)：共同分析各項銷售活動及其對目標(biāo)的影響，確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些對確定的活動分析相應(yīng)的費用的合理性根據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。如果不夠，應(yīng)增加多少？增加部分從哪里來？會不會影響整體利益？第三十七頁，共六十二頁。匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法(續(xù))典型的爭議建議的處理方法產(chǎn)品經(jīng)理：分公司和大客戶/渠道沒有把我們產(chǎn)品放到應(yīng)有的重視程度(或反過來，銷售方面認(rèn)為某產(chǎn)品線被過于重視了)市場和銷售應(yīng)共同研究對該產(chǎn)品市場、競爭以及實力能力的理解，達(dá)成共識以集團整體利益為背景，分析該目標(biāo)的合理性以及需什么戰(zhàn)略和資源來達(dá)到這一目標(biāo)戰(zhàn)略和資源是否能做到？有哪些困難？如何解決？產(chǎn)品公司：計劃的新產(chǎn)品推出速度太快；或是現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足不了計劃需求，需增加投資市場部，產(chǎn)品公司應(yīng)：從市場角度共同分析計劃目標(biāo)合理性分析為什么新產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)能力不能滿足計劃需求？有哪些辦法可以提高新產(chǎn)品開發(fā)效率或是現(xiàn)有生產(chǎn)效率？如果真有困難，是否要修改計劃？從長期來看，這些困難應(yīng)如何解決？產(chǎn)品公司：要求的成本目標(biāo)太低，達(dá)不到。(或市場，財務(wù)：產(chǎn)品公司的成本目標(biāo)太高，應(yīng)再低一些)產(chǎn)品公司，市場，財務(wù)應(yīng)：共同分析成本主要驅(qū)動因素以及某某在這些因素方面以往的記錄從這些因素中找出可利用的杠桿確定這些杠桿可能造成的成本降低第三十八頁，共六十二頁。計劃的溝通為什么溝通？溝通方式適用于使員工了解公司的現(xiàn)狀和未來以起激勵作用使各級計劃執(zhí)行人員充分理解計劃并得到認(rèn)同了解各級人員的反映以備將來修改計劃員工大會總裁報告今年情況以及明年目標(biāo)分公司計劃會分公司計劃落實到個人客戶管理會全國大客戶部與分公司客戶經(jīng)理溝通客戶管理戰(zhàn)略和目標(biāo)渠道管理會渠道部與分公司渠道經(jīng)理溝通渠道戰(zhàn)略和目標(biāo)產(chǎn)品經(jīng)理巡回產(chǎn)品經(jīng)理到各公司介紹產(chǎn)品策略和目標(biāo)各種書面報告，備忘錄計劃交到相關(guān)人員手中，并備案第三十九頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行中的監(jiān)督銷售月報表舉例產(chǎn)品線分公司上海北京成都濟南終端POS針打PC大部分產(chǎn)品線的實際銷量均低于指標(biāo)分公司管理上或銷售策略是否有問題(負(fù)責(zé)人：銷售總監(jiān))某產(chǎn)品線的銷售在大部分分公司均低于指標(biāo)產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略是否有問題？某產(chǎn)品在某分公司業(yè)績低于指標(biāo)：什么是具體問題及原因指標(biāo)實際(負(fù)責(zé)人：產(chǎn)品經(jīng)理)(負(fù)責(zé)人：營銷總監(jiān))第四十頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃制訂工作時間表建議主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序啟動-業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理通知各相關(guān)部門各部門制訂計劃草案：業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理制訂集團計劃產(chǎn)品經(jīng)理制訂產(chǎn)品線計劃全國大客戶經(jīng)理制訂大客戶計劃全國渠道部制訂渠道計劃分公司制訂分公司計劃草案初審修改總裁初審集團計劃，業(yè)務(wù)經(jīng)理修改計劃營銷總監(jiān)初審產(chǎn)品線計劃，產(chǎn)品經(jīng)理修改計劃銷售總監(jiān)初審大客戶計劃，渠道計劃和分公司計劃；全國大客戶經(jīng)理，全國渠道經(jīng)理和分公司總經(jīng)理修改計劃匯總協(xié)同業(yè)務(wù)計劃會計劃修改定案根據(jù)計劃目標(biāo)制訂激勵機制計劃公布溝通，總部開大會溝通，各部門開會溝通并分解目標(biāo)第8周第四十一頁，共六十二頁。有步驟、分階段實施業(yè)務(wù)計劃制訂程序前期工作：現(xiàn)有市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產(chǎn)品線計劃草案制訂分公司計劃集團計劃產(chǎn)品線計劃、分公司計劃匯總協(xié)調(diào)建立市場情況情況分析功能人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息計劃參與人員培訓(xùn)如有必要，修改”業(yè)務(wù)計劃制訂程度全面按“業(yè)務(wù)計劃制訂程序”制訂2000年業(yè)務(wù)計劃1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12在1999年業(yè)務(wù)計劃中試行程序做好2000年業(yè)務(wù)計劃的準(zhǔn)備階段一階段二階段三走上正軌目標(biāo)第四十二頁，共六十二頁。附錄–項目“試點”樣本A. 1999年集團計劃(1-7)B. 1999年P(guān)C產(chǎn)品線計劃(8-15)

C. 1998年上海分公司計劃(16-20)

第四十三頁，共六十二頁。 * Footnote資料來源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend第四十四頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程中的問題及解決案例舉例PC公司的年度計劃在九月份將被提前完成情況/問題影響/后果計劃制訂得偏低造成人員和資源的不充分利用對計劃的頻繁修改影響了目標(biāo)的嚴(yán)肅性銷售和代理隊伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題解決辦法在今后計劃中，確切審核我們的增長率和市場份額的變化將PC的目標(biāo)訂為半年一次，以最好的適應(yīng)市場的快速變化在有必要改變業(yè)務(wù)計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作第四十五頁，共六十二頁。業(yè)務(wù)計劃的監(jiān)督執(zhí)行可能的問題銷售某分公司沒有完成計劃對計劃的頻繁修改影響了目標(biāo)的嚴(yán)肅性銷售和代理隊伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題處理程序銷售總監(jiān)，全國大客戶經(jīng)理，全國將PC的目標(biāo)訂為半年一次，以最好的適應(yīng)市場的快速變化在有必要改變業(yè)務(wù)計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作營銷和銷售部門根據(jù)月度報表進(jìn)行評估第四十六頁，共六十二頁。自上而下的目標(biāo)設(shè)置–客戶客戶項目“鞏固”類“投資”類“收獲”類“兼顧”類客戶數(shù)量(個)銷售量(萬臺)終端打印機銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷/銷售工資福利其它貢獻(xiàn)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)總和填表人：全國大客戶最終產(chǎn)品表式第四十七頁，共六十二頁。有步驟、分階段實施業(yè)務(wù)計劃制訂程序前期工作：市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產(chǎn)品線計劃草案制訂分公司計劃集團計劃產(chǎn)品線計劃、分公司計劃匯總協(xié)調(diào)建立市場情況情況分析功能人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息計劃參與人員培訓(xùn)如有必要，修改”業(yè)務(wù)計劃制訂程度“全面按”業(yè)務(wù)計劃制訂程序“制訂2000年各項計劃1998年10月中-1998年12月初1999年1月-1999年10月1999年10月-1999年12月初第四十八頁，共六十二頁。各地區(qū)產(chǎn)品線目標(biāo)地區(qū)產(chǎn)品上海北京武漢總和終端銷量費用PC銷量費用總和銷量費用第四十九頁，共六十二頁。IT花費現(xiàn)狀和發(fā)展主要行業(yè)主要輸入舉例總共IT花費填表者：金融業(yè)銀行證券保險電訊業(yè)制造業(yè)其他政府9899終端打印機POSATMPCMODEMVCD增長率PC主要地區(qū)東北華北華東華中華南西北西南市場部，大客戶部，渠道部日期：第五十頁，共六十二頁。公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置詳細(xì)做法–步驟一主要活動分析市場及將來的需求了解主要IT產(chǎn)品過去的表現(xiàn)和將來的需求預(yù)測了解各行業(yè)IT預(yù)算的變化了解各地區(qū)的IT產(chǎn)品/服務(wù)的要求和發(fā)展了解各主要渠道過去和將來的銷售模式，能力和需求分析主要業(yè)者和競爭對手的動向了解主要業(yè)者的動向以及將要采取的措施，估計其對市場走向的影響了解主要競爭對手的動向和對我們的影響分析某某現(xiàn)有能力某某以往業(yè)績：銷售量，市場份額，市場號召力，覆蓋面，滲透率現(xiàn)有資源：人員，資金根據(jù)以上分析制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃目標(biāo)戰(zhàn)略資源需求3.全公司業(yè)務(wù)計劃匯總協(xié)調(diào)4.確定和公布正式目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度1.公司從上至下制訂2.分公司自下而上制定計劃第五十一頁，共六十二頁。各主要客戶IT消費分析行業(yè)主要輸入舉例金融業(yè)現(xiàn)有客戶潛在客戶電信業(yè)現(xiàn)有客戶潛在客戶主要客戶建行北京分行農(nóng)行福建分行…中信上海分行民生銀行...中國電訊...長城電訊...相關(guān)IT消費外設(shè)終端PC集成增長率外設(shè)終端PC集成某某份額外設(shè)終端PC集成填表者：市場部，大客戶部，渠道部日期：第五十二頁，共六十二頁。公司業(yè)務(wù)目標(biāo)程序/步驟(續(xù))主要成果公司總體目標(biāo)初稿按產(chǎn)品線的目標(biāo)初稿按客戶/渠道的目標(biāo)初稿分公司計劃/目標(biāo)各部門計劃/目標(biāo)的匯總公司正式新的業(yè)務(wù)目標(biāo)和計劃與目標(biāo)/計劃相一致的激勵措施修改后的業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成建議舉行頻率根據(jù)產(chǎn)品/市場特性，每半年/一年一次監(jiān)督每月一次修改計劃每季度或半年一次

資料來源： 麥肯錫分析責(zé)任者制訂/執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理，大客戶和渠道經(jīng)理分公司經(jīng)理各部門人員一起參加總裁，集團辦公室，各級參與人員市場總監(jiān)，銷售總監(jiān)支持/指導(dǎo)市場總監(jiān)，銷售總監(jiān)總裁分公司客戶經(jīng)理，業(yè)務(wù)員，渠道經(jīng)理，大客戶/渠道經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理總裁審批總裁，董事會3.全公司業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度/修改目標(biāo)1.公司自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分公司自下而上制定計劃第五十三頁，共六十二頁。銷售額損益表產(chǎn)品線每月情況定價產(chǎn)量廣告促銷費用新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品線預(yù)算制訂程序研發(fā)生產(chǎn)營銷服務(wù)銷售產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略舉措利潤目標(biāo)集團高層審批各相關(guān)部門指標(biāo)研發(fā)：新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預(yù)算生產(chǎn)：產(chǎn)量及成本指標(biāo)營銷服務(wù)：促銷廣告預(yù)算銷售：銷量、費用及激勵損益表基本內(nèi)容商品成本運輸費用(各地)業(yè)務(wù)費用人力庫存當(dāng)?shù)氐膹V告促銷人力管理利息其他產(chǎn)品線每月稅前利潤銷售成本銷售費用稅前利潤負(fù)責(zé)部門營銷生產(chǎn)銷售其他預(yù)算單位營銷其它費用第五十四頁，共六十二頁。 * Footnote資料來源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend第五十五頁，共六十二頁。產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品線預(yù)算制訂程序研發(fā)生產(chǎn)營銷服務(wù)銷售產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略舉措利潤目標(biāo)集團高層審批各相關(guān)部門指標(biāo)研發(fā)：新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預(yù)算生產(chǎn)：產(chǎn)量及成本指標(biāo)營銷服務(wù)：促銷廣告預(yù)算銷售：銷量、費用及激勵損益表負(fù)責(zé)部門銷售額價格銷量產(chǎn)品銷售成本原材料勞動力毛利銷售費用銷售員工資及業(yè)務(wù)費用促銷與廣告產(chǎn)品開發(fā)費用管理費用人力利息其它稅前利潤1月2月3月….營銷部門銷售部門生產(chǎn)部門銷售部門營銷部門研發(fā)部門其它預(yù)算單位營銷部門第五十六頁，共六十二頁。MBA零基礎(chǔ)起點遠(yuǎn)程保過班◆班次設(shè)置:所設(shè)班次適合群體學(xué)習(xí)時間要求學(xué)費名額報名截止時間保過一班適合參加10月MBA（GRK）聯(lián)考的所有考（協(xié)議不限院校）1-3小時/天3480元30人8月20日前保過二班適合參加1月MBA聯(lián)考，目標(biāo)院校為東部線及東部線以上分?jǐn)?shù)線院校的考生（協(xié)議不含北大、清華、復(fù)旦、人大、上海交大）2-3小時/天6380元80人9月10日前保過三班適合參加1月MBA聯(lián)考，目標(biāo)院校為B類與C類（西部）分?jǐn)?shù)線所有院校的考生2小時/天5380元50人9月20日前名校保過班適合報考北大、清華、復(fù)旦、人大、上海交大的同學(xué),報名前需填寫報名申請表,經(jīng)審核后方可報名.3-5小時/天8880元20人9月10日前百天保過班適合基礎(chǔ)中等,在考前100天左右才有時間學(xué)習(xí)的考生（協(xié)議不含北大、清華、復(fù)旦、人大、上海交大等名校）3-5小時/天4880元20人10月20日前英語保過班適合綜合基礎(chǔ)好但英語特差的考生，協(xié)議以A線標(biāo)準(zhǔn)1.5小時/天3580元50人9月30日前綜合保過班適合英語基礎(chǔ)好但數(shù)學(xué)邏輯寫作基礎(chǔ)不好的考生，協(xié)議以A線標(biāo)準(zhǔn)1.5小時/天3580元50人9月30日前第五十七頁，共六十二頁。第五十八頁，共六十二頁。◆特色服務(wù)：1）由北大、清華、人大在讀MBA根據(jù)您的個人基礎(chǔ)，為您量身訂制個性化的復(fù)習(xí)方案，跟蹤每位學(xué)員