2022年江西省贛州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題二卷(含答案)

2022年江西省贛州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.甲公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營手機的公司，為了應(yīng)對技術(shù)更新帶來的風(fēng)險，公司招聘了世界最先進的技術(shù)專業(yè)團隊進行研發(fā)，但這并不能完全消除技術(shù)更新帶來的風(fēng)險，這說明了風(fēng)險特性中的（）。

A.客觀性

B.收益性

C.普遍性

D.可變性

2.秦風(fēng)公司在2000年前，在國內(nèi)外市場上都很有競爭力，但因其研發(fā)晶體管失敗，投入大額資金無法收回，最終只能破產(chǎn)清算，則根據(jù)PEST分析，導(dǎo)致秦風(fēng)公司經(jīng)營失敗因素是（）

A.政治和法律因素B.社會和文化因素C.經(jīng)濟因素D.技術(shù)因素

3.下列關(guān)于外部治理機制的說法中錯誤的是（）

A.外部治理機制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機制外，還包括各個市場機制對公司的監(jiān)控和約束

B.產(chǎn)品市場的競爭可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價值的信息

C.資本市場對經(jīng)理人員行為的約束是通過資本市場上對企業(yè)控制權(quán)的爭奪的方式進行的

D.經(jīng)理人市場也稱為控制權(quán)市場

4.甲公司以公開招標(biāo)方式采購一批設(shè)備，乙公司以最低價中標(biāo)。在簽訂正式采購合同前，乙公司發(fā)現(xiàn)鋼材等原材料價格突然暴漲，如果繼續(xù)以中標(biāo)價格簽訂合同，公司將蒙受重大損失。乙公司與甲公司商議能否提高合同價格，遭到甲公司拒絕。于是乙公司放棄了該項目，甲公司則根據(jù)約定沒收了乙公司的投標(biāo)保證金。在上述案例中，甲公司采購設(shè)備時面臨的風(fēng)險是()。

A.市場風(fēng)險B.運營風(fēng)險C.操作風(fēng)險D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險

5.新推出的計算機產(chǎn)品在上市初期的定價相對較高，這種定價策略是（）。

A.滲透定價法B.撇脂定價法C.增脂定價法D.成本領(lǐng)先定價法

6.下列關(guān)于公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系目的的表述中，不正確的是（）

A.獲取足夠的市場份額B.良好的公司信任度C.提高公司在客戶中的聲譽D.抓住誘人的成長機會

7.關(guān)于內(nèi)生增長的說法，錯誤的是（）。

A.當(dāng)企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場中經(jīng)營時，可以通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場機會或通過多元化來實現(xiàn)內(nèi)生增長

B.內(nèi)生增長戰(zhàn)略通常不包括新產(chǎn)品開發(fā)計劃和戰(zhàn)略

C.內(nèi)生增長的成本增速較慢，這可能有助于將戰(zhàn)略發(fā)展對其他活動的干擾降至最低

D.當(dāng)市場發(fā)展得非常快時，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢

8.下列各項中，不屬于公司經(jīng)理人員主要職權(quán)的是（）

A.組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案

B.擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案

C.制定公司的基本管理制度

D.制定公司的具體規(guī)章

9.甲公司在年初制定業(yè)績評價體系時，要求各部門制定各自部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，A部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：原材料的利用能力、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，則該部門最有可能是（）。

A.市場聲銷部B.生產(chǎn)部門C.廣告宣傳部D.信息管理部門

10.關(guān)于風(fēng)險的說法中，正確的是()。

A.新技術(shù)和新管理模式的發(fā)展正在改變著以往的風(fēng)險管理原則

B.因為風(fēng)險具有不確定性，企業(yè)無法對風(fēng)險進行量化，所以只能對風(fēng)險進行定性評估

C.企業(yè)在應(yīng)對風(fēng)險時，多個應(yīng)對策略可以結(jié)合使用

D.企業(yè)在對風(fēng)險進行評級時，要依據(jù)各種風(fēng)險對財務(wù)方面帶來的影響排列各種風(fēng)險的優(yōu)先次序

11.企業(yè)信息安全管理中發(fā)生的失誤導(dǎo)致的風(fēng)險屬于（）

A.市場風(fēng)險B.運營風(fēng)險C.技術(shù)風(fēng)險D.財務(wù)風(fēng)險

12.下列不屬于基于網(wǎng)絡(luò)的安全策略的有()。

A.監(jiān)視日志B.數(shù)據(jù)交換C.加密D.對主機的管理

13.3月份，某投機者認為丙公司股價在未來3個月內(nèi)可能下跌。此時，丙公司股價為每股25美元；而3個月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價為23美元，目前售價為每份2美元。如果該投機者3月份投入30000美元購買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價下跌至21美元，那么其損益是（）。

A.損失30000美元

B.損失5000美元

C.沒有任何損益

D.獲利30000美元

14.ONLY和VEROMODA是聞名于歐洲的丹麥時裝公司BESTSELLER擁有的兩個品牌，這兩款服裝價位相差不大，面向的市場也是一樣的，設(shè)計風(fēng)格也沒有明顯的差別，這兩個品牌的競爭主要是依靠公眾的品牌忠誠度，那么這兩個品牌決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源屬于()。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.稀缺的資源

15.在通用矩陣的9個方格中，處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)適合采取的戰(zhàn)略是（）A.保持或收割戰(zhàn)略B.增長與發(fā)展戰(zhàn)略C.停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略D.維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略

16.下列各項中，屬于企業(yè)自我評價的是（）。

A.海飛絲企業(yè)人員根據(jù)經(jīng)驗判定其產(chǎn)品在去屑方面有絕對優(yōu)勢

B.快餐行業(yè)專家搜集快餐行業(yè)內(nèi)企業(yè)的某些數(shù)據(jù)進行企業(yè)間的比較

C.清妃化妝品將其與歐萊雅產(chǎn)品進行比較

D.聯(lián)通雇用移動的員工

17.甲公司是一家手機生產(chǎn)商，由于公司涉及多種檔次的手機，所以手機生產(chǎn)所需的零部件從不同的公司采購。甲公司的貨源策略是（）。

A.多貨源策略

B.單一貨源策略

C.由采購商負責(zé)交付一個完整的子部件

D.由供應(yīng)商負責(zé)交付一個完整的子部件

18.

第

15

題

在關(guān)于應(yīng)收賬款的以下各種情況中，注冊會計師無法通過現(xiàn)金、銀行存款日記賬借方發(fā)生額證實其真實性的是（）。

A.詢證函發(fā)出時，債務(wù)人已付款，而被審計單位尚未收到貨款

B.詢證函發(fā)出時，貨物已發(fā)出并已作銷售處理，但債務(wù)人尚未收到貨物

C.債務(wù)人因種原因?qū)⒇浳锿嘶夭⒕芨犊铐棧粚徲媶挝簧形词盏酵素?/p>

D.債務(wù)人對收到的貨物的數(shù)量、質(zhì)量及價格等不爭議而拒付部分貨款

19.“美國在1951—1975年間，180家跨國公司購并外國公司而建立的5914家國外子公司中．有22.5％最終被清理和出售，13％被并入其他的子公司。購并的失敗率達到35.5％。這些失敗的案例．并非全部歸咎于購并戰(zhàn)略本身的決策失誤．有不少是由于在實施購并戰(zhàn)略的過程中，沒有很好地處理好利益分配與文化協(xié)調(diào)等原因所致”。針對該資料，下列說法正確的是（）。

A.戰(zhàn)略制定比戰(zhàn)略實施更重要

B.制定－個良好的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略成功的全部

C.只有保證有效實施－個良好的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠順利地實現(xiàn)

D.如果對－個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，也可能獲得好的效果

20.在公司治理的經(jīng)驗當(dāng)中，審計委員會的設(shè)立、獨立性和職能發(fā)揮占據(jù)著越來越重要的作用，那么下列關(guān)于審計委員會的說法中，不正確的是（）。

A.審計委員會的職能是監(jiān)督、評估和復(fù)核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)

B.審計委員會需要檢查對外報告規(guī)定的遵守情況

C.審計委員會的義務(wù)之一是確保充分且有效的內(nèi)部控制

D.審計委員會主席可以不出席年度股東大會

二、多選題(20題)21.

第

28

題

據(jù)說某著名飲料品牌的老總曾經(jīng)說過，如果該企業(yè)在地震中崩垮了，那么，他依靠該產(chǎn)品的品牌價值就可以立即啟動重建，這里的品牌價值可以用下列的哪些描述解釋（）。

22.下列選項中，屬于風(fēng)險管理策略的總體定位的有（）

A.風(fēng)險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用

B.風(fēng)險管理策略指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險管理活動

C.風(fēng)險管理策略在整個風(fēng)險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用

D.風(fēng)險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險管理的總體策略

23.下列屬于集權(quán)決策特點的有（）。

A.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策

B.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

C.危急情況下能夠做出快速決策

D.具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)

24.企業(yè)面對的法律風(fēng)險通常包括（）

A.立法不完備、執(zhí)法不公正B.市場主體自身法律意識淡薄C.交易相對方的失信D.違約或欺詐

25.下列說法中，正確的有()。

A.企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復(fù)雜程度

B.一般來說，組織地區(qū)分布越廣，管理的復(fù)雜程度也就越高

C.組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度

D.同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構(gòu)多，說明其組織的專業(yè)化程度較低

26.在采購與付款循環(huán)中，屬于不相容職務(wù)的有（）。

A.請購與審批B.詢價與確定供應(yīng)商C.采購與驗收D.訂立合同與審核

27.下列選項中，屬于處理變革阻力時管理層應(yīng)當(dāng)考慮的有（）

A.變革的節(jié)奏B.變革的模式C.變革的管理方式D.變革的范圍

28.甲公司是溫州一家外貿(mào)型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時應(yīng)注意（）。

A.變革的節(jié)奏B.變革的管理方式C.變革的范圍D.變革的動力

29.下列關(guān)于企業(yè)文化類型表述錯誤的有()。

A.權(quán)力導(dǎo)向型常見于小型咨詢公司

B.角色導(dǎo)向型員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)

C.任務(wù)導(dǎo)向型十分重視合法性、忠誠和責(zé)任，可能導(dǎo)致高效率

D.人員導(dǎo)向型強調(diào)企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定

30.下列關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理特征的表述中，正確的有()。

A.主要運用于企業(yè)的日常風(fēng)險管理層面

B.使用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，以確保所有的風(fēng)險都得到識別

C.由風(fēng)險管理專業(yè)人才實施專業(yè)化管理

D.對企業(yè)所有風(fēng)險進行管理

31.下列各項中，可以申請管理命令的有()。A.A.公司本身B.公司董事C.債權(quán)人D.債務(wù)人

32.下列關(guān)于明茨伯格5P戰(zhàn)略定義的表述中，正確的有()。

A.戰(zhàn)略是有意識的、有目的的開發(fā)和制定的計劃

B.5個P代表計劃、利潤、定位、觀念和模式

C.戰(zhàn)略是一種觀念，通過個人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為

D.戰(zhàn)略是有意圖的行為模式

33.下列有關(guān)公司目標(biāo)的說法中，正確的有()。

A.公司目標(biāo)是公司使命的具體化

B.公司目標(biāo)體系是指公司財務(wù)目標(biāo)體系

C.公司目標(biāo)體系是指公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系

D.公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與

34.下列企業(yè)資源中屬于企業(yè)無形資源的有（）

A.專利B.商譽C.企業(yè)文化D.有價證券

35.ABC公司是一家商貿(mào)企業(yè)，下列各項中可能產(chǎn)生政治風(fēng)險的有（）。

A.公司外貿(mào)出口時，出口國的外匯管制比較嚴格

B.公司準(zhǔn)備在C國設(shè)立子公司，C國要求50%以上的持股比例

C.公司在A國設(shè)立的分公司，部分資產(chǎn)被A國沒收

D.公司的產(chǎn)品在B國銷售時，同產(chǎn)品在國內(nèi)銷售一樣，征收的稅率高

36.根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第ll號——工程項目》，下列各項中，屬于需要分離的不相容職務(wù)有()。

A.概預(yù)算編制與審核B.項目實施與價款支付C.可行性研究與業(yè)務(wù)執(zhí)行D.竣工決算與審計

37.甲公司尚有200萬的人民幣變動利率貸款尚未還清。公司資金管理部門預(yù)測利率水平將要上升，為此與銀行協(xié)商，簽訂了一份遠期利率協(xié)議，爭取到了5·2%的遠期利率。下列各項中，描述正確的有（）。

A.該公司將利率水平鎖定為5．2%

B.如果利率下降至5%，該公司利息支出將增加

C.如果利率上升至6%，該公司利息支出將減少

D.實際利率變化對該公司不會產(chǎn)生影響

38.甲公司為某國一家燈具企業(yè)，經(jīng)營一直保持穩(wěn)健，現(xiàn)金流量也保持適中。該公司管理層從長遠發(fā)展考慮，決定對現(xiàn)有債務(wù)進行重組，以改善財務(wù)結(jié)構(gòu)。下列選項中適合該公司的方式是（）。

A.進行企業(yè)分拆B(yǎng).申請管理命令C.債務(wù)轉(zhuǎn)換為股份以降低債務(wù)比例D.將到期債務(wù)轉(zhuǎn)換為長期貸款

39.

第

33

題

良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在（）和（）兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。

40.在戰(zhàn)略控制中，通常利用統(tǒng)計分析報告。統(tǒng)計分析報告以圖表和文章式等多種形式表達統(tǒng)計分析結(jié)果，其特點有()。

A.多以較詳盡的文字配合不同假設(shè)的情景的表述

B.主要以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來反映事物之間的聯(lián)系

C.通過一整套科學(xué)指標(biāo)體系進行數(shù)量研究

D.一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施

三、簡答題(10題)41.簡要分析光源公司如果推行新的運營模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點

42.日本本田公司的產(chǎn)品通過建立低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力，開發(fā)的品種多種多樣：汽車、摩托車、割草機、發(fā)電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機，其共同核心在于其技術(shù)方面的專長一汽油發(fā)動機技術(shù)。本田的廣告戰(zhàn)略是在所有產(chǎn)品上使用廣為人知并受人尊崇的本田品牌，在同一個廣告中同時推銷幾種產(chǎn)品等方法，將公司在汽油發(fā)動機技術(shù)方面的特有專長轉(zhuǎn)移到更多的產(chǎn)品中去。一個本田的廣告以這樣的問題吸引顧客：“你怎樣把六部本田放到只能存放兩輛車的車庫中?”然后展示了一個裝有一部本田汽車、一輛本田摩托車、一輛本田履帶式雪上汽車、一臺本田割草機、一臺本田發(fā)電機和一臺艇外推進機的車庫。

要求：

(1)簡述本田公司的總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的適宜條件；

(2)簡述本田公司的競爭戰(zhàn)略類型，以及可能面臨的風(fēng)險；

(3)簡要分析本田公司是如何建立競爭優(yōu)勢的。

43.某上市公司2013年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

44.某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的職能制形式。隨著技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，再對其進行技術(shù)和設(shè)備改造，生產(chǎn)出了具備市場競爭力的電信產(chǎn)品，由于市場前景較好，在國內(nèi)也迅速組建了一條該產(chǎn)品的生產(chǎn)線。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部，對國內(nèi)外生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。

要求：

(1)簡述該職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，可以細分為哪幾類?

(3)分析本案例電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于哪一類，并分析該類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

45.GLS前身是梁先生在1979年成立的廣東德順羽絨廠。1991年，GLS最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，確定微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。1993年，GLS試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，GLS微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73．5％。GLS頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。GLS的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，GLS在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，GLS微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么競爭戰(zhàn)略。

46.簡要分析甲公司為應(yīng)對資金問題采取的措施類型，并分析其特點

47.(本小題8分。)

國務(wù)院事故調(diào)查組2012年6月29日公布了2010年造成機上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機墜毀事故調(diào)查報告。2010年8月24日21時38分，河南航空有限公司El90機型83130號飛機執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運航班任務(wù)時，在黑龍江省伊春市林都機場近著陸過程中失事，造成機上44人死亡、52人受傷，直接經(jīng)濟損失30891萬元。調(diào)查報告指出，該起事故直接原因為機組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術(shù)管理問題突出，飛行機組調(diào)配不合理，成員之間協(xié)調(diào)配合不好，對乘務(wù)員的應(yīng)急培訓(xùn)不符合民航局的相關(guān)規(guī)定和河南航空訓(xùn)練大綱的要求；深圳航空對河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理員輸錯伊春機場代碼，導(dǎo)致伊春機場特殊天氣報告沒有最終傳輸?shù)胶幽虾娇?，使河南航空運控部門無法對機組進行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡述操作風(fēng)險的含義及特征；

(2)簡述操作風(fēng)險的類型；

(3)簡述操作風(fēng)險管理策略；

(4)簡述如何深化企業(yè)風(fēng)險管理文化。

48.A公司和B公司的相關(guān)借款利率如下表所示：A公司想以浮動利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設(shè)進行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向8公司支付利息。要求：計算利率互換進行后A公司及B公司支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

49.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業(yè)計劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤率來為商業(yè)計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學(xué)會跑步之前我們必須先學(xué)會走路。”

圍繞發(fā)展策略的辯論，標(biāo)志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動機工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規(guī)模已經(jīng)超過美國。不過他希望在采取進一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國區(qū)董事長沈暉。“我們當(dāng)然希望在中國發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業(yè)并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

50.從技術(shù)活動過程不同階段考察，簡要分析HW公司的技術(shù)活動所規(guī)避的主要風(fēng)險

四、綜合題(3題)51.(2012年)資料(－)

建輝公司是－家民營科技型小企業(yè)，由張偉和李杰于2007年成立。由于張偉和李杰多年在電力行業(yè)工作，對農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化和利用領(lǐng)域比較熟悉，準(zhǔn)備進入這－領(lǐng)域。兩位年輕人用了－年時間做調(diào)研。進行戰(zhàn)略分析，結(jié)果如下。

2006年國家頒布了《可再生能源法》，2007年又頒布了《關(guān)于可再生能源的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，為新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定了法律框架。歐盟最早開展可再生能源生產(chǎn)，從法律制度、市場行為到組織都比較成熟。美國政府也提出新能源的發(fā)展戰(zhàn)略，要開辟－個完全不同于傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的新領(lǐng)域。

中等發(fā)達國家有－個人均能源消耗的數(shù)量指標(biāo)，即人均4噸標(biāo)煤．而國內(nèi)目前人均消耗2噸多標(biāo)煤。2050年中國要達到中等發(fā)達國家的水平，靠目前的能源儲備是根本無法實現(xiàn)的．唯－的出路就是開發(fā)新能源。

現(xiàn)在農(nóng)村能源消費結(jié)構(gòu)與三四十年前相比，發(fā)生了根本性的變化。40年前，農(nóng)村能源主要是秸稈，用它做飯和取暖。改革開放30多年來．農(nóng)村開始燒煤、燒氣、用電。上述情況帶來兩個問題：－是農(nóng)村人對煤、氣、電等能源需求量迅猛增長；二是秸稈隨地亂扔．或者就地?zé)?，造成新的環(huán)境污染。

用秸稈作為再生能源的技術(shù)在國內(nèi)已經(jīng)開始采用。主要使用者是國家電網(wǎng)、發(fā)電集團等。這些企業(yè)直接從國外引進技術(shù)，其基本工藝就是“固化壓縮成型”。但是。直接運用國外技術(shù)存在很大問題：其－，秸稈資源的多樣性、季節(jié)性強、分散、單位體積熱值低等自然性狀特征。難以滿足“工廠式”的集中加工方式對其穩(wěn)定、連續(xù)、規(guī)模化等工業(yè)化生產(chǎn)的要求；其二．原狀秸稈收集難、運輸難、儲存難，物流成本高，安全隱患大，這是世界性的難題。相對于發(fā)達國家大規(guī)模、高度專業(yè)化和機械化的農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式，國內(nèi)至今仍是小農(nóng)經(jīng)濟為主的農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式使得上述問題更為突出。

兩位年輕人認識到，如果要進入農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化和利用領(lǐng)域，就必須開發(fā)適應(yīng)國情的新技術(shù)和新設(shè)備。

資料(二)

經(jīng)過調(diào)研和分析，張偉和李杰決定進入這－領(lǐng)域。原因如下：

(1)這是－個朝陽產(chǎn)業(yè)，進入這個領(lǐng)域的企業(yè)不多，規(guī)模很小，競爭不太激烈。

(2)這－產(chǎn)業(yè)正處于高速發(fā)展時期。受到政府政策的大力支持。

(3)兩人都在傳統(tǒng)能源行業(yè)工作過，對這－領(lǐng)域相對比較熟悉。

(4)這是創(chuàng)業(yè)者想成就－番事業(yè)的舞臺，要去大潮中經(jīng)受磨練。

建輝公司創(chuàng)業(yè)方向確定之后，首先是制定研究開發(fā)計劃。

(1)明確研究開發(fā)方向。確定了就地固化加工生物質(zhì)，研究小型、可移動、粉碎、成型－體機的技術(shù)思路。

(2)為研發(fā)業(yè)務(wù)尋求財力支持。研究開發(fā)新產(chǎn)品，投人大，周期長，眼前掙不到錢。所以公司還必須有－個掙錢的業(yè)務(wù)，以支持新能源業(yè)務(wù)的開發(fā)。

(3)獲得政府支持。作為創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)應(yīng)該尋求政府政策與資金的支持。建輝公司在研發(fā)過程中獲得過至少3項政府項目基金的支持。

(4)落實示范基地。企業(yè)創(chuàng)業(yè)應(yīng)該有根據(jù)地。根據(jù)專家建議，建輝公司將示范基地建在首都的－個生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)。

資料(三)

建輝公司研發(fā)團隊設(shè)定研究目標(biāo)，并分階段付諸實施。研發(fā)團隊堅持在試驗現(xiàn)場進行科研攻關(guān)，終于成功研制出創(chuàng)新性的生物質(zhì)粉碎成型－體機，獲得發(fā)明專利授權(quán)，并被認定為國內(nèi)自主創(chuàng)新產(chǎn)品，建輝公司也被認定為國家級高新技術(shù)企業(yè)。

建輝公司面臨著商業(yè)模式的選擇：是成為小型秸稈固化壓縮成型設(shè)備供應(yīng)商，還是成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應(yīng)商。公司處于兩難境地。

如果成為秸稈固化壓縮成型設(shè)備供應(yīng)商，因為是自主開發(fā)的新技術(shù)，還需要不斷改進產(chǎn)品，很難保證產(chǎn)品上市后－定有銷路。而且，作為－個小企業(yè)，－旦產(chǎn)品被仿制，公司沒有資金和精力去打官司。建輝公司也知悉－些同行業(yè)企業(yè)為了盡早盈利，在產(chǎn)品不成熟的情況下，向農(nóng)戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農(nóng)民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產(chǎn)品也很不信任。

如果成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應(yīng)商，公司又可能面臨農(nóng)民提高秸稈價格的可能性。國內(nèi)－些秸稈發(fā)電廠都有這樣的經(jīng)歷，在秸稈沒有人要時，農(nóng)民把它當(dāng)成廢物扔掉；而當(dāng)發(fā)電廠要收購秸稈，農(nóng)民就開始討價還價；當(dāng)發(fā)電廠急需時，秸稈就漲價，甚至被囤積不賣。如果遇到這種情況，建輝公司很難繼續(xù)生存和發(fā)展。另外，建輝公司也擔(dān)心如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，作為－家缺乏資金的新公司，將無法運營下去。

如何解決這些問題，建輝公司正在進行新的探索和嘗試。

要求：簡要說明戰(zhàn)略發(fā)展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。

52.甲公司是一家大型上市公司，在世界許多地方開展多種業(yè)務(wù)。甲公司的財務(wù)目標(biāo)是，使股東財富平均每年增長10％。目前，其凈資產(chǎn)總額為200億元人民幣，杠桿比率為48％，這一數(shù)字在本行業(yè)中是比較普遍的。目前該公司正在考慮為一項收購業(yè)務(wù)籌集大量資金。乙公司是計算機相關(guān)行業(yè)內(nèi)的一家私營企業(yè)。該公司已創(chuàng)立5年，由其主要股東，即最初的創(chuàng)始人管理。并且，由于該公司曾將公司股票作為獎金發(fā)放給雇員，因此大部分雇員亦是公司股東。鑒于股東們均不打算出售該公司的股票，因此不存在為股票定價的問題。無論利潤如何，該公司一直按照每股0．6元人民幣的比率派發(fā)股利。到目前為止，公司每年的利潤一直足以支付當(dāng)年股利，且每年至少1次，最多2次。乙公司目前完全采用權(quán)益融資方式，而未來業(yè)務(wù)的拓展可能需要再融資1億元人民幣。該公司在上一資產(chǎn)負債表日的凈資產(chǎn)總額為4億元人民幣。要求：根據(jù)上面的簡述，選擇較適合甲公司和乙公司的股利政策及融資政策。

53.根據(jù)案例材料及SWOT分析的結(jié)果，請判斷該公司應(yīng)該采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?并對該戰(zhàn)略進行簡單評價。

參考答案

1.A風(fēng)險具有客觀性，是指風(fēng)險不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，獨立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風(fēng)險管理辦法降低風(fēng)險發(fā)生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風(fēng)險。（參見教材213頁）

2.D選項A不符合題意，政治和法律因素是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律體系，以及其運行狀態(tài)；

選項B不符合題意，社會和文化因素是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動；

選項C不符合題意，經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件等要素。其中當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟影響因素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等；

選項D符合題意，技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。題目中研發(fā)晶體管失敗，投入大額資金無法收回，屬于研究晶體管的技術(shù)造成的。

綜上，本題應(yīng)選D。

3.D選項A不符合題意，從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機制。而外部治理機制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機制外，還包括各個市場機制（如產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人市場）對公司的監(jiān)控和約束；

選項B不符合題意，產(chǎn)品市場的競爭對經(jīng)理人員的約束主要來自兩個方面：一方面，在充分競爭的市場上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力。另一方面，產(chǎn)品市場的競爭可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價值的信息；

選項C不符合題意，資本市場對經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并方式進行的，也就是通過資本市場上對企業(yè)控制權(quán)的爭奪的方式進行的；

選項D符合題意，資本市場也稱為控制權(quán)市場。

綜上，本題應(yīng)選D。

4.A能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險屬于市場風(fēng)險。所以，選項A正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握市場風(fēng)險的內(nèi)涵。把握關(guān)鍵信息“在簽訂正式采購合同前，乙公司發(fā)現(xiàn)鋼材等原材料價格突然暴漲，如果繼續(xù)以中標(biāo)價格簽訂合同，公司將蒙受重大損失”。

5.B解析：撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

6.B選項A、C、D不合題意，戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會；

選項B符合題意，屬于財務(wù)目標(biāo)體系的指標(biāo)；

綜上，本題應(yīng)選B。

7.B內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張。由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計劃和戰(zhàn)略、新的能力和競爭力。

8.C選項A、B、D不符合題意，我國《公司法》規(guī)定，公司經(jīng)理人員的職權(quán)包括：

（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；

（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案（選項A）；

（3）擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案（選項B）；

（4）擬訂公司的基本管理制度；

（5）制定公司的具體規(guī)章（選項D）；

（6）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人；

（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人員；

（8）董事會授予的其他職權(quán)。

選項C符合題意，屬于董事會的主要職權(quán)之一。

綜上，本題應(yīng)選C。

。

9.B利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)屬于生產(chǎn)活動的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，因而該部門最有可能屬于生產(chǎn)部。

10.C盡管新風(fēng)險和新的風(fēng)險管理辦法發(fā)生了很多變化，但風(fēng)險管理的基本原則仍然是保持不變的；盡管風(fēng)險不能準(zhǔn)確的量化，但是仍然存在著很多評估風(fēng)險的量化方法。人們努力量化風(fēng)險就是為了降低風(fēng)險帶來的損失；對風(fēng)險進行優(yōu)先次序排列時，不應(yīng)僅考慮財務(wù)方面的影響，更重要的是考慮對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的潛在影響；企業(yè)可選的應(yīng)對風(fēng)險策略有風(fēng)險降低、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留。管理層可以選擇一個或多個策略結(jié)合使用。

11.B運營風(fēng)險至少要考慮以下幾個方面:

（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險;

（2）企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略〔包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險;

（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險;

（4}期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險;

（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險:

（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德因素或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險;

（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害風(fēng)險;（企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風(fēng)險）；

企業(yè)信息安全管理中發(fā)生的失誤導(dǎo)致的風(fēng)險屬于上述（5）。

綜上，本題應(yīng)選B。

12.D管理者為防止對網(wǎng)絡(luò)的非法訪問或非授權(quán)用戶使用的情況發(fā)生，應(yīng)采取以下策略：(1)監(jiān)視日志；(2)對不正當(dāng)訪問的檢測功能；(3)口令；(4)用戶身份識別管理；(5)加密；(6)數(shù)據(jù)交換；(7)災(zāi)害策略。

13.C

14.AA【解析】公眾的品牌忠誠度屬于不可被模仿的資源。

15.B選項A不合題意，保持或收割戰(zhàn)略屬于波士頓矩陣中的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)可采取的戰(zhàn)略類型；

選項B符合題意，處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配其資源；

選項C不合題意，處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；

選項D不合題意，處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，維持原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。

綜上，本題應(yīng)選B。

通用矩陣的圖：

16.A【答案】A

【解析】選項B是行業(yè)內(nèi)部比較；選項C是基準(zhǔn)分析；選項D是競爭對手的信息。

17.A甲公司涉及多種檔次的手機，手機生產(chǎn)所需的零部件從不同的公司采購，是從多個供應(yīng)商采購的，因此是多貨源策略。

18.C既然是拒付款項，就已排除了付款的可能性，因此不可能在現(xiàn)金、銀行存款賬戶借方中記錄。

19.C【解析】本題考核戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。制定－個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的－部分，只有保證有效實施這－戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠順利地實現(xiàn)。如果對－個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，則只會導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。

20.DD【解析】審計委員會應(yīng)出席年度股東大會，并回答股東提出的關(guān)于審計委員會工作方面的問題。因此選項D不正確。

21.ABCD

22.ACD選項A、C、D符合題意，風(fēng)險管理策略的總體定位包括：

（1）風(fēng)險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險管理的總體策略

（2）風(fēng)險管理策略在整個風(fēng)險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用

（3）風(fēng)險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的風(fēng)險管理策略減少了企業(yè)戰(zhàn)略錯誤的可能性

選項B不符合題意，屬于風(fēng)險管理策略的作用，風(fēng)險管理策略的總體定位決定了風(fēng)險管理策略的作用，具體包括：

（1）為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)

（2）連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運營活動

（3）指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險管理活動

（4）分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險管理指導(dǎo)方針

綜上，本題應(yīng)選ACD。

23.ABC【解析】本題考核集權(quán)型決策。分權(quán)型結(jié)構(gòu)則包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)，選項D錯誤。

24.ABCD思齊選項A、B、C、D均符合題意，法律風(fēng)險通常包括以下三方面：

一是法律環(huán)境因素，包括立法不完備、執(zhí)法不公正等；

二是市場主體自身法律意識淡薄，在經(jīng)營活動中不考慮法律因素等；

三是交易相對方的失信、違約或欺詐等。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

25.ABC組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度(或勞動分工)是指組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細化程度.

26.ABCD【答案】ABCD

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》要求企業(yè)加強請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。選項A、B、C、D均屬于采購與付款循環(huán)中的不相容職務(wù)。

27.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

28.ABCABC【解析】在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

29.ABCD小型咨詢公司的企業(yè)文化一般為人員導(dǎo)向型。所以，選項A錯誤；在人員導(dǎo)向型企業(yè)，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不采用正式的職權(quán)。所以，選項B錯誤：角色導(dǎo)向型十分重視合法性、忠誠和責(zé)任，可能導(dǎo)致高效率。所以，選項C錯誤：權(quán)力導(dǎo)向型文化強調(diào)企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定。所以，選項D錯誤?！久麕燑c題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種類型企業(yè)文化的特點。

30.BCD企業(yè)全面風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)性、二重性和系統(tǒng)性的特征。企業(yè)風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略性，盡管風(fēng)險管理滲透到現(xiàn)代企業(yè)各項活動中，存在于現(xiàn)代企業(yè)管理者對企業(yè)的日常管理當(dāng)中，但它主要運用于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，站在戰(zhàn)略層面整合和管理企業(yè)層面風(fēng)險是全面風(fēng)險管理的價值所在。選項B和D是企業(yè)全面風(fēng)險管理系統(tǒng)性特征的體現(xiàn)，選項C是企業(yè)全面風(fēng)險管理專業(yè)性特征的體現(xiàn)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握全面風(fēng)險管理的特征。

31.ABC解析：公司、及其董事或債權(quán)人可申請管理命令。一般由法院或債權(quán)人指派管理人，公司將繼續(xù)交易，同時實施恢復(fù)計劃以挽救公司，或為債權(quán)人取得比立即清算更好的回報。

32.AC本題考核對5P戰(zhàn)略定義的理解。戰(zhàn)略是一種計劃，具有兩個特點：1）戰(zhàn)略是在經(jīng)營活動之前制定的，2）戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃。戰(zhàn)略是一種觀念，這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。所以正確答案是AC。戰(zhàn)略的五個定義：計劃、計謀、模式、定位和觀念，所以B是不正確的；在應(yīng)急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)，說明不是所有的戰(zhàn)略都是有意圖的行為模式，所以D是不正確的。參見教材1-2頁。

【試題點評】本題考核“5P戰(zhàn)略定義”。

33.AD公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，公司目標(biāo)是公司使命的具體化，選項A正確；公司目標(biāo)體系既包括公司財務(wù)目標(biāo)體系，也包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系，選項B、C錯誤；公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標(biāo)，其中，各個單元的目標(biāo)必須與整個公司的目標(biāo)相匹配，所以，公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握公司目標(biāo)與公司使命的關(guān)系、公司目標(biāo)體系涵蓋的內(nèi)容，以及公司內(nèi)部各個單位的目標(biāo)必須與公司整體目標(biāo)相一致的要求。

34.ABC選項A、B、C符合題意，企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等；

選項D不符合題意，有價證券屬于有形資源。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

35.ABC政治風(fēng)險的源頭包括：政府推行有關(guān)外匯管制、進口配額、進口關(guān)稅、當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定。還包括歧視性措施，比如對外國企業(yè)征收額外稅收、在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制及沒收資產(chǎn)等。（參見教材240頁）

36.ABD企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善工程項目各項管理制度，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險點，規(guī)范工程立項、招標(biāo)、造價、建設(shè)、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，做到可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等不相容職務(wù)相互分離，強化工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，確保工程項目的質(zhì)量、進度和資金安全。所以，選項A、B、D是正確的。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握工程項目的不相容職務(wù)。

37.AD企業(yè)與銀行間就未來的借款或銀行存款的利率達成的協(xié)議。①借款的情況下：如果實際利率被證實高于雙方商定的利率，那么銀行將向公司支付差額。如果實際利率低于商定利率，那么企業(yè)將向銀行支付差額；②存款的情況下：如果實際利率被證實低于雙方商定的利率，那么銀行將向公司支付差額。如果實際利率高于商定利率，那么企業(yè)將向銀行支付差額。

38.CD有償債能力的公司進行債務(wù)重組時可以選擇債務(wù)轉(zhuǎn)股份、股份轉(zhuǎn)債務(wù)、一種股份轉(zhuǎn)為另一種股份和一項債務(wù)轉(zhuǎn)成另一項債務(wù)。選項A屬于業(yè)務(wù)重組，選項B屬于處于財務(wù)困境的公司進行重組的方式。

39.AB

40.BCD本題考核對統(tǒng)計分析報告特點的理解。統(tǒng)計分析報告的特點包括：1）統(tǒng)計分析報告主要以統(tǒng)計數(shù)字語言來直觀地反映事物之間的各種復(fù)雜的聯(lián)系。2）統(tǒng)計分析報告是通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計指標(biāo)體系，進行數(shù)量研究，進而說明事物的本質(zhì)。3）統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點。4）統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實，進行各種科學(xué)的分析，進而揭明問題，亮出觀點，最后有針對性地提出建議、辦法和措施。所以正確答案是BCD。參見教材151頁。

【試題點評】本題考核“統(tǒng)計分析報告特點”。

41.當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。

42.【答案】

(1)本田公司采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。

相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。本田公司以汽油發(fā)動機技術(shù)為核心開發(fā)出一系列不同的產(chǎn)品(汽車、摩托車、割草機、發(fā)電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機)，并且采用在同一個廣告中同時推銷幾種產(chǎn)品的方法來獲取融合優(yōu)勢。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略適宜于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時。(2)本田公司采用的競爭戰(zhàn)略類型是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：

①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；

②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學(xué)習(xí)；

③市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：

①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；②市場需求發(fā)生變化：

③競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

(3)本田公司的競爭優(yōu)勢是“低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力”，來自以下方面：本田各項經(jīng)營的核心技術(shù)、推廣策略等的相關(guān)性；本田可以將技術(shù)和生產(chǎn)能力從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移至另一種經(jīng)營所帶來的利益；經(jīng)濟地使用一個共同的品牌所帶來的成本節(jié)約。

43.【答案】

該公司制定的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》明確提出要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(即通常所說的“三重一大”)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》的要求。

(2)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保，屬于授權(quán)不當(dāng)。

44.(1)職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。具體分為：①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；②產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；③客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))。

(3)該企業(yè)的電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于“產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

45.GLS采用規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大生產(chǎn)成本大幅度降低這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎(chǔ)。而GLS正是通過這種低成本策略迅速占領(lǐng)了市場因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。GLS采用規(guī)模經(jīng)濟,生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大,生產(chǎn)成本大幅度降低,這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎(chǔ)。而GLS正是通過這種低成本策略,迅速占領(lǐng)了市場,因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。46.甲公司采用的方式為應(yīng)急資本，其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。應(yīng)急資本具有如下特點：（1）作為應(yīng)急資本的提供方，該銀行并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補損失、持續(xù)經(jīng)營的資金。事后甲公司要向該銀行歸還這部分資金，并支付相應(yīng)的利息。（2）應(yīng)急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術(shù)設(shè)計和定價的產(chǎn)品。與保險不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險補償策略的一種方式。（3）應(yīng)急資本是一個在一定條件下的融資選擇權(quán)，甲公司可以不使用這個權(quán)利。（4）應(yīng)急資本可以提供甲公司經(jīng)營持續(xù)性的保證。

47.【答案】

(1)含義：操作風(fēng)險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。

特征：從本質(zhì)上來說，許多已經(jīng)識別出的風(fēng)險是操作方面的。

(2)操作風(fēng)險可組合成以下幾種風(fēng)險：

①員工。員工風(fēng)險包括員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險。主要的問題是要確保有足夠的員工，他們有恰當(dāng)?shù)哪芰Σ⑶以敢鈭?zhí)行企業(yè)所要求的任務(wù)。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級管理層和其他各運營部門的中低層員工。

②技術(shù)。企業(yè)是否存在和實施支持經(jīng)營活動所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進行檢查和評估?是否找出系統(tǒng)運行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險的?

③舞弊。企業(yè)是否擁有保護自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業(yè)越來越依賴基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商出現(xiàn)問題，企業(yè)如何保護各部門運作不會受到影響?⑤過程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會導(dǎo)致員工在運營操作時采取不正確的行動。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務(wù)”的方法。但是，很多企業(yè)越來越擔(dān)心將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程外包可能會導(dǎo)致失控。

(3)操作風(fēng)險管理策略：①設(shè)立流程、程序和政策；②在公司內(nèi)實施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)；

③防止錯誤和欺詐；④培訓(xùn)和管理雇員；⑤評估技術(shù)和系統(tǒng)；⑥妥善的外包安排。(4)如果風(fēng)險管理被看作是日常業(yè)務(wù)的重要組

成部分，很可能會形成強有力的風(fēng)險文化。這種情況才能進行真正有效的風(fēng)險管理。風(fēng)險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風(fēng)險的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內(nèi)部控制，否則風(fēng)險管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴謹?shù)摹白黠L(fēng)”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態(tài)度。

創(chuàng)建風(fēng)險管理文化的要素是教育和培訓(xùn)。通過培訓(xùn)班，企業(yè)可以向其雇員提供對風(fēng)險和風(fēng)險管理作用的整體概述，并討論風(fēng)險。這使員工能夠了解如何像一個風(fēng)險管理人員那樣思考。加強培訓(xùn)和溝通，建立有效機制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯誤或接近犯錯的經(jīng)驗中，吸取教訓(xùn)。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴重過失的教訓(xùn)，包括：了解事件發(fā)生的經(jīng)過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失；最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。

48.可以看出，質(zhì)量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費用凈值為LIBOR-0．25％，8公司的利息費用凈值為5．75％，A公司的現(xiàn)金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現(xiàn)金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

49.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學(xué)的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)為這種負外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①彙Ｆ髽I(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)方式進行并購時，也往往要支付高于標(biāo)的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購時應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過于自信而造成并購失敗。

50.從技術(shù)活動過程不同階段考察，HW公司的技術(shù)活動所規(guī)避的風(fēng)險如下：

①為了規(guī)避技術(shù)設(shè)計風(fēng)險，HW公司采取的措施是：“成立知識產(chǎn)權(quán)部”、“預(yù)研”、“專利地圖”等措施，規(guī)避由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險。

②為了規(guī)避技術(shù)研發(fā)風(fēng)險，HW公司采取的措施是：“成立知識產(chǎn)權(quán)部”、“完善管理機制”、“預(yù)研”等措施，規(guī)避由于外界壞境變化的不確定性、技術(shù)研發(fā)項目本身的難度和復(fù)雜性、技術(shù)研發(fā)人員自身知識和能力的有限性都可能導(dǎo)致技術(shù)的研發(fā)面臨著失敗的危險。

③為了規(guī)避技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險，HW公司采取的措施是：“成立知識產(chǎn)權(quán)部”、“預(yù)研“集成產(chǎn)品開發(fā)模塊”、“制定知識產(chǎn)權(quán)管理制度”等措施，規(guī)避由于技術(shù)成果在產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中所帶來的一系列不確定性的負面影響或效應(yīng)。

51.簡要說明戰(zhàn)略發(fā)展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方式可以分為3種類型：內(nèi)部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

建輝公司所采用的是內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張。

建輝公司采取內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略有以下動因：第－，“兩位年輕人認識到，必須要開發(fā)適應(yīng)國情的新技術(shù)和新設(shè)備?！苯ㄝx公司要通過內(nèi)部開發(fā)使產(chǎn)品更接近市場需求。第二，建輝公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“這是－個朝陽產(chǎn)業(yè)，這個領(lǐng)域進入者還不多，企業(yè)規(guī)模也很小”；且建輝公司要開發(fā)的技術(shù)在國內(nèi)尚屬首創(chuàng)(公司后來開發(fā)的產(chǎn)品獲得發(fā)明專利)。這種情況下，不存在合適的收購對象。

第三，“這是創(chuàng)業(yè)者想成就－番事業(yè)的舞臺，要去大潮中經(jīng)受磨練?！蓖ㄟ^內(nèi)部發(fā)展管理者更能夠得到職業(yè)發(fā)展機會。第四，由于建輝公司所要開發(fā)的技術(shù)在國內(nèi)尚屬首創(chuàng)(公司后來開發(fā)的產(chǎn)品獲得發(fā)明專利)，所以內(nèi)部發(fā)展應(yīng)該是唯－合理的實