第章跨文化人力資源管理

第6章跨文化人力資源管理跨文化人力資源管理（IHRM）：關(guān)于理解、研究、應(yīng)用和改變所有人力資源活動的學(xué)科。企業(yè)在全球環(huán)境中的人力資源活動通過影響人力資源的管理過程去增強包括投資者、客戶、員工、合作伙伴、供應(yīng)商、環(huán)境和社會在內(nèi)的股東的體驗和價值。（一門關(guān)于人的管理如何適應(yīng)文化特征的學(xué)科）目錄6.1國家文化與人力資源管理6.2跨文化人力資源管理的一般模式6.3跨國人力資源管理的運作6.1國家文化與人力資源管理國家文化與人力資源管理6.2跨文化人力資源管理的一般模式1、民族中心法(Ethnocentric)

2、多元中心法(Polycentric)

3、地域中心法(Regiocentric）

4、全球中心法(Geocentric)

1、民族中心法(Ethnocentric)

在這種方法之下，公司總部作戰(zhàn)略決策，國外的分支機構(gòu)基本沒有自主權(quán)。國內(nèi)和國外運作的關(guān)鍵位置都由總部的人員擔(dān)任。換句話說，分支機構(gòu)由總部的外派人員管理。跨國公司海外子公司的人力資源管理的各個方面都傾向于遵循母國標(biāo)準(zhǔn)；重要管理人員和技術(shù)人員來自母國，當(dāng)?shù)毓蛦T只占據(jù)低層次的管理職位和輔助型職位；外派人員的績效評估和報酬支付按母國標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)?shù)氐蛯哟喂蛦T則按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)，當(dāng)?shù)仄渌芾砣藛T則是折衷；母公司大量地對子公司命令、指揮和建議。民族中心法的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢：——外派人員都是經(jīng)過長期考驗的精英力量，便于初期業(yè)務(wù)的展開——外派人員一般都比較忠誠，便于母公司對海外公司的監(jiān)督和控制——和母公司不存在語言和溝通方面障礙——便于將母公司的文化和經(jīng)驗在海外進行復(fù)制和傳播弊端：——外派人員對東道國還比較陌生，開展業(yè)務(wù)受到一定限制——可能限制東道國雇員的職業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致缺乏工作積極性——外派人員與東道國雇員的語言和文化上有差異，影響工作的展開——海外任職常常有害于外派人員的職業(yè)發(fā)展，且回國時常無法適應(yīng)——母公司的文化價值觀常會與當(dāng)?shù)匚幕l(fā)生沖突2、多元中心法(Polycentric)

跨國公司將每個分支機構(gòu)看成具有某些決策自主權(quán)的獨立個體。這些分部通常由當(dāng)?shù)厝酥鞴?，但他們一般不會被提拔晉升到總部的位置。相應(yīng)地，總部的管理人員也很少被派到國外的分支機構(gòu)去工作。采用多元中心法的優(yōu)勢（1）能消除語言障礙，避免了外派經(jīng)理人員及其家屬的文化適應(yīng)問題，也沒有必要舉辦昂貴的文化意識培訓(xùn)課程；（2）在政治敏感地區(qū)能使公司保持低調(diào)，不被關(guān)注；（3）能為公司節(jié)省大量開支;（4）能使當(dāng)?shù)氐墓驹诠芾砩嫌醒永m(xù)性.3、地域中心法(Regiocentric)

該法反映跨國公司的組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)戰(zhàn)略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人員。管理人員被允許可以離開自己的母國工作，但必須呆在某一特定的地域之內(nèi)。地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置，但卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權(quán)。地域中心法例子一家美國公司可以把市場劃分成3大區(qū)域；歐洲、美洲和亞人地區(qū)。歐洲的丁作人員可以在歐洲區(qū)里彼此調(diào)換(英國人去德國，法國人去比利時，德國人去西班牙)。但將工作人員從歐洲派去亞太地區(qū)則非常罕見，同樣，也不可能將地區(qū)的管理人員派到美國總部工作?？梢园堰@種方法看成是全球中心法的前奏。使用地域中心法的優(yōu)勢（1）區(qū)域總部的管理人員與分部人員可以有較好的交流；公司總部與區(qū)域總部的管理人員也可有較好的交流；（2）體現(xiàn)對地區(qū)文化的敏感，大多數(shù)管理人員由該區(qū)域內(nèi)的員工擔(dān)任；（3）該法能幫助公司從民族中心、多元中心過渡到全球中心。多元中心法和地域中心法的劣勢東道國和區(qū)域內(nèi)第三國的管理者雖然獲得了較大的晉升空間，但是還是有限的語言文化上的差異及由此帶來的不信任，使東道國管理者與母公司溝通及獲得母公司的支持上常常出現(xiàn)困難，這也會使東道國高層管理者出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象，反而影響跨國公司的人員穩(wěn)定4、全球中心法(Geocentric)

跨國公司采取全球性方法去管理其運作，并認識到每一個部分(分部和總部)都對公司整體以其獨特的優(yōu)勢作出獨特的貢獻。公司有全球整合的商業(yè)模型，不注重個體的國籍但重視個體的能力。采用全球中心法的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢：——在全球范圍內(nèi)聘用人才，可以建立不受國家和地理限制的更廣泛的人才庫；——有利于建立更具有包容性和適應(yīng)性的跨國組織文化。弊端：——對高層應(yīng)聘者的要求很高，給予的報酬很高；——在內(nèi)調(diào)人員時，可能會受到東道國移民法的阻礙。6.3跨國人力資源管理的運作6.3.1跨國公司的人員招聘和選拔6.3.2外派人員6.3.1跨國公司的人員招聘和選拔1.跨國公司人員的來源三個途徑：

a.母公司員工

b.東道國員工

c.第三國員工在跨國公司發(fā)展的初期，安排母公司的員工到海外分公司工作是非常重要的。三類員工的任用成本：母公司員工最高、第三國員工次之、東道國員工最低母公司員工良好的溝通、與母公司保持一致成本高、文化不適應(yīng)東道國員工節(jié)約成本、較好管理本地員工與總部缺乏溝通第三國員工職業(yè)的跨國經(jīng)營者2.三類人員任用的優(yōu)缺點3.三類人員的一般配備情況高層

管理中、低層管理人員

普通員工母公司員工東道國、第三國員工東道國員工4.配備的策略在跨國公司發(fā)展的初期，安排母公司的員工到海外分公司工作；在欠發(fā)達國家使用母國人，在發(fā)達國家使用東道國人；母公司派人創(chuàng)業(yè)，運作正常后移交當(dāng)?shù)亍?/p>

專業(yè) 能力個人情境 企業(yè)需求 （戰(zhàn)略及目 標(biāo)、工作）

個人及家庭 因素外部因素

跨文化之 適應(yīng)能力 甄選決策語言等文化 差異6.3.2外派人員1.外派人員的甄選2.外派人員能力要求

能力技術(shù)知識領(lǐng)導(dǎo)能力經(jīng)驗及過去的績 效對該區(qū)域的了解語文能力

文化適應(yīng)力對國外工作的興趣交際手腕文化認同感對新管理型態(tài)的認同對環(huán)境限制條件的調(diào) 適家庭的適應(yīng)力

個人及家庭年齡教育水平性別健康狀況婚姻狀態(tài)社會的可接受 度否能由當(dāng)?shù)貒駬?dān)任嗎？選擇當(dāng)?shù)貒?，并進行技術(shù)和管理訓(xùn)練

能確定需要與當(dāng)?shù)厣鐣l(fā)生往來的程度（可以利用一個量表，由低向高排列，以現(xiàn)實要成功地完成某項工作需要與當(dāng)?shù)厣鐣鶃淼某潭龋┑秃蜻x人是否愿意 否可能不適合這個職位

強調(diào)工作的變量，同時詢問候選 人是否愿意去國外工作 是 否確認兩種文化相似或相異的程度（可以利用一個量

可能不適合表，由相似到高度差異排

這個職位列，以顯示兩種文化相似或差異的程度）是非常相近 高度不同 強調(diào)工作的變開始訓(xùn)練（中等或低等程度的嚴格）量開始訓(xùn)練（中等到高度嚴格）強調(diào)有關(guān)的能力因素，同時也要考慮家庭因素 開始訓(xùn)練（高度嚴格）甄選的標(biāo)準(zhǔn)化程序2.外派失敗的原因美國企業(yè)日本企業(yè)配偶無法調(diào)適外派人員無法適應(yīng)其它家庭因素個人或情緒的成熟度難以承擔(dān)較重的國際責(zé)任難以承擔(dān)較重的國際責(zé)任面對新環(huán)境的困擾個人或情緒上的問題缺乏專業(yè)能力配偶難以適應(yīng)外派人員文化適應(yīng)模型

征服勝利期 蜜月期調(diào)整程度

適應(yīng)調(diào)整期文化沖擊期 時間(月)3.跨文化的訓(xùn)練?文化的敏感性培訓(xùn)–訓(xùn)練員工對當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，弄清楚?dāng)?shù)匚幕侨绾?決定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕木琛］^為完善的文化 敏感性培訓(xùn)能使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們在 不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感，促進不同文化背景 的人之間的溝通和理解，避免他們對當(dāng)?shù)匚幕纬善姟?文化的適應(yīng)性訓(xùn)練

–派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗不同文化的沖擊，或 者把他們留在國內(nèi)，與來自不同文化背景的人比如總部的外籍 員工相處，員工可以通過實踐經(jīng)歷和海外出差獲取應(yīng)對其它文 化的技能。這也就是所謂“丟到水里學(xué)游泳”的方法。這種方 法是令人痛苦的，但最終將會引發(fā)學(xué)習(xí)的過程。?跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)–運用各種正式非正式的、有形無形的跨文化溝通媒介。4.外派人員績效管理?難于將母國的人力資源管理政策直接應(yīng)用到對外派人員的管理上，其原因有：–跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮–復(fù)雜多變的國際環(huán)境–文化的差異–不可靠的數(shù)據(jù)–