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房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)報(bào)告

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咼裴2007年7月上海2目錄績(jī)效管理概述如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系的實(shí)施3什么是績(jī)效

績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu),觀察和測(cè)量的角度不同,其結(jié)果也會(huì)不同:

管理學(xué)的角度績(jī)效是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包含個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系,績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾,而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。社會(huì)學(xué)的角度績(jī)效意味者每一位社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。4遵循管理學(xué)的視角,對(duì)“績(jī)效概念”的理解應(yīng)該在于“實(shí)際和預(yù)期的收益”對(duì)績(jī)效界定的三種觀點(diǎn):績(jī)效是結(jié)果;績(jī)效是行為;績(jī)效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì),關(guān)注未來發(fā)展。實(shí)際應(yīng)用中,對(duì)于績(jī)效概念的理解,可分為以下幾種:“績(jī)效”就是“完成工作任務(wù)”“績(jī)效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”就是“行為”“績(jī)效”是“結(jié)果”與“過程(行為)”的統(tǒng)一體“績(jī)效”=“做了什么(實(shí)際收益)”+“能做什么(預(yù)期收益)”5迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績(jī)效低下時(shí)使用填表格因此,績(jī)效管理不是……6績(jī)效管理是……績(jī)效管理是一種對(duì)組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用,以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過程???jī)效管理的建立有助于核心價(jià)值觀共識(shí)與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體7績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核有根本的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別

績(jī)效考核績(jī)效管理目的對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)提高組織的總體績(jī)效對(duì)象以員工為主組織、部門(團(tuán)隊(duì))和員工過程績(jī)效管理過程中一項(xiàng)活動(dòng)PDCA的完整過程方法事后的評(píng)價(jià)為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績(jī)效的改進(jìn)效果員工的被動(dòng)接受員工的認(rèn)同和激勵(lì)組織績(jī)效的提升組織部門人力資源部門為主以部門自身為主8考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)不應(yīng)該讓考核成為績(jī)效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級(jí)小李考了個(gè)很差的成績(jī),主管告訴小李:“我已觀察到你這個(gè)季度好幾次犯現(xiàn)在的錯(cuò)誤了”。可小李立刻反問:“那么你為什么第一次不當(dāng)面指出來呢?”績(jī)效管理策劃

績(jī)效評(píng)估與考核績(jī)效溝通與改進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理執(zhí)行與過程監(jiān)控9績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位績(jī)效管理為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而使個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)及戰(zhàn)略相聯(lián)系績(jī)效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排以及來年的目標(biāo)設(shè)計(jì)提供依據(jù)績(jī)效管理為人員的招聘與選拔提供可靠的參考信息績(jī)效管理將人力資源管理的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體:10遵循管理學(xué)的視角,績(jī)效管理的意義在于促使企業(yè)各層級(jí)的輸出和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合企業(yè)的目的和任務(wù),必須化為目標(biāo),企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo),則這個(gè)范圍必定被忽視,如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作,則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多時(shí),發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。——彼得.德魯克有效的績(jī)效管理能聚焦公司目標(biāo):通過績(jī)效管理系統(tǒng),使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞,引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。

績(jī)效管理的關(guān)鍵不在于考核,而在于如何通過績(jī)效管理的手段把員工的行為引向正確的方向,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。11對(duì)于管理人員,高效簡(jiǎn)潔的績(jī)效管理是有效的管理工具績(jī)效管理要求管理層對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成共識(shí),幫助管理人員在組織中溝通戰(zhàn)略和目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)成為員工與管理人員進(jìn)行相互理解的操作系統(tǒng),而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具

一個(gè)全面而易于操作的工具,管理人員與員工都可以利用這一工具進(jìn)行工作期望,工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。12在績(jī)效管理中,通過“目標(biāo)—指標(biāo)”的分解機(jī)制,幫助各層級(jí)管理人員在分解討論中溝通組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營(yíng)銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用13中層管理層利用績(jī)效合同(績(jī)效計(jì)劃書)實(shí)現(xiàn)公司的層層管控高層員工直接通過績(jī)效合同管控直接通過績(jī)效合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績(jī)完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo),保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬,但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn),并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績(jī)效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)基層直接通過績(jī)效合同管理14強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán),使公司每個(gè)員工,特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任,按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)??茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn),為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù),激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績(jī)效,促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋,為員工的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照,同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任,不斷提升員工的價(jià)值。對(duì)于員工,能提升員工績(jī)效,促進(jìn)員工發(fā)展15請(qǐng)思考并回答在此之前,您對(duì)績(jī)效管理的理解是什么?以上內(nèi)容和您過去對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)有不同嗎?您現(xiàn)在的理解是什么?聽完整篇報(bào)告之后,請(qǐng)您再思考對(duì)績(jī)效管理的理解?16目錄績(jī)效管理概述如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系的實(shí)施17什么是績(jī)效管理體系?績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng),專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力,又能通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效管理體系的定義高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具18績(jī)效管理策劃績(jī)效評(píng)估與考核績(jī)效溝通與改進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理流程績(jī)效管理執(zhí)行與過程監(jiān)控主要工作輸出依據(jù)戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)KPI體系分解確定目標(biāo)體系確定績(jī)效管理,明確實(shí)現(xiàn)績(jī)效途徑與應(yīng)用自上而下的體系溝通自下而上的體系反饋KPI體系文件績(jī)效管理方案部門按照方案要求和流程管理體系執(zhí)行上級(jí)和監(jiān)控部門跟蹤方案和流程執(zhí)行過程必要時(shí)進(jìn)行流程、組織、資源的改進(jìn)績(jī)效和流程執(zhí)行跟蹤記錄績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核績(jī)效評(píng)估記錄績(jī)效考核記錄與被評(píng)估對(duì)象溝通分析評(píng)估結(jié)果確定改進(jìn)計(jì)劃/方案KPI/KPO體系改進(jìn)評(píng)估結(jié)果與福利薪酬掛鉤其他激勵(lì)措施應(yīng)用福利薪酬結(jié)構(gòu)績(jī)效管理流程示意19設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的步驟績(jī)效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)卓越的績(jī)效管理體系的基石公司戰(zhàn)略組織管控體系人力資源保障與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系人力資源IT系統(tǒng)組織績(jī)效部門績(jī)效管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系流程績(jī)效流程管理體系項(xiàng)目決策員工績(jī)效123流程管理HR、績(jī)效管理產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)開發(fā)采購管理施工管理管理支持營(yíng)銷管理客戶關(guān)系組織戰(zhàn)略“做什么”“誰來做”評(píng)估改進(jìn)“怎么做”組織管控模式明確公司發(fā)展戰(zhàn)略(公司的發(fā)展方向和目標(biāo)是什么?)基于對(duì)戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系(管什么?)梳理完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?)

4通過流程梳理對(duì)組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整,建立崗位和流程關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系,包括對(duì)組織、流程和崗位的績(jī)效管理(管得如何?)企業(yè)文化和價(jià)值觀明確的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)范的流程清晰的權(quán)責(zé)體系21計(jì)劃的合理性和職責(zé)的清晰度是績(jī)效管理能否有效發(fā)揮作用的前提公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用月度統(tǒng)計(jì)卓越的績(jī)效管理體系的基石--流程體系員工績(jī)效部門績(jī)效組織績(jī)效流程績(jī)效輸出輸入流程績(jī)效直接影響組織績(jī)效,低績(jī)效的流程造成組織的低績(jī)效23流程管理與績(jī)效管理

流程管理是績(jī)效管理的基礎(chǔ)是進(jìn)行績(jī)效管理的基本條件績(jī)效管理又作用于流程并可以促進(jìn)流程的改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)是通過流程運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的,沒有高績(jī)效的運(yùn)作流程環(huán)境,再優(yōu)秀的員工也不可能取得高績(jī)效。因此要建立績(jī)效管理體系首先需要進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)作流程梳理和優(yōu)化24設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的步驟績(jī)效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)25前期準(zhǔn)備工作-組織保證缺乏公司最高管理層支持的績(jī)效管理體系肯定會(huì)失敗沒有中高層管理人員的充分參與和討論的績(jī)效管理方案必定面臨執(zhí)行的困境在推行績(jī)效管理的過程中,人力資源部門只是一個(gè)組織者和一個(gè)推動(dòng)者,真正的實(shí)施部門是各管理部門在建立績(jī)效管理體系的過程中,建議組成一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥,各部門主管組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來推動(dòng),并定期向高層領(lǐng)導(dǎo)以正式的方式匯報(bào)和溝通26前期準(zhǔn)備工作-現(xiàn)有數(shù)據(jù)和信息收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括:信息來源統(tǒng)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)頻率統(tǒng)計(jì)部門基準(zhǔn)數(shù)據(jù)(標(biāo)桿)能否收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),反映的是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平。例如:一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)每一個(gè)月或者每天能夠及時(shí)的收集當(dāng)月(或當(dāng)天)發(fā)生的成本數(shù)據(jù),則這個(gè)企業(yè)的成本一定能夠進(jìn)行有效的管理,反之亦然。考核的重要基礎(chǔ)之一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)嵌入信息管理體系的示意ppt27前期準(zhǔn)備工作-部門與崗位職責(zé)的明晰和厘定清晰的權(quán)責(zé)是績(jī)效考核的基礎(chǔ)當(dāng)部門和崗位職責(zé)不清的時(shí)候,只有兩種情況會(huì)引起相關(guān)部門和員工的高度重視,一是在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生利益沖突時(shí),一種是落實(shí)具體的責(zé)任指標(biāo)時(shí),否則的話,員工通常是不會(huì)主動(dòng)的提出來的。崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方法案例-材料設(shè)備部一、部門職責(zé)分配方法建議的部門職責(zé)分配圖工作步驟所謂部門職責(zé)分配圖是指按照流程的方法將部門的基本職責(zé)分配到不同的職位,部門職責(zé)分配的過程是集體訪談的過程。需要注意的是,部門職責(zé)分配的過程不是簡(jiǎn)單對(duì)各個(gè)職位的職責(zé)的總結(jié),而是按照流程的方法,確認(rèn)不同的部門職責(zé)是如何在各職位之間完成的。詳細(xì)列舉出部門職責(zé)分配過程的步驟:第一步:部門職責(zé)分配圖的編寫是以部門為單位的進(jìn)行編寫的,原則上所有職位都有代表參加以部門為單位,由部門經(jīng)理召集部門所有人員進(jìn)行討論。部門經(jīng)理作為會(huì)議的主持人,控制會(huì)議的主要工作流程和時(shí)間安排。原則上,每個(gè)職位必須有一名代表參加。原則上每個(gè)部門至少需要三個(gè)小時(shí)時(shí)間。具體時(shí)間長(zhǎng)短視乎部門大小和流程復(fù)雜程度,以及部門經(jīng)理的會(huì)議主持技巧。崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方法案例-材料設(shè)備部一、部門職責(zé)分配方法第二步:部門經(jīng)理和員工一起討論確定部門的主要工作職責(zé),并將主要職責(zé)在《部門職責(zé)分配圖》的左側(cè)按順序列出;部門職責(zé)的列舉、概括關(guān)系到部門職責(zé)分配圖的質(zhì)量,因此,部門經(jīng)理和員工必須確保部門職責(zé)概括的準(zhǔn)確與全面;做到這一點(diǎn),需要對(duì)本部門的職責(zé)非常清晰,并且按照流程整理出來;在討論部門職責(zé)時(shí),公司的關(guān)于部門的職責(zé)定位文件將是必須的,且有幫助的。部門經(jīng)理可以按照公司職責(zé)定位文件將主要職責(zé)總結(jié)出來;在列舉部門職責(zé)時(shí),同時(shí)注意職責(zé)之間的邏輯關(guān)系,不要有太多的交叉和遺漏;如,有些職責(zé)可能是有交叉的,因此,建議部門經(jīng)理和員工一起進(jìn)行概括總結(jié);在列舉部門職責(zé)時(shí),請(qǐng)盡量按照部門的主要工作流程思考部門有那些主要工作職責(zé)。部門職責(zé)分配圖模板部門內(nèi)職位1部門內(nèi)職位2部門內(nèi)職位3部門內(nèi)職位4部門職責(zé)1部門職責(zé)2部門職責(zé)3部門職責(zé)4部門職責(zé)5崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方法案例-材料設(shè)備部第三步:在列舉出部門職責(zé)后,由部門經(jīng)理主持,按每一項(xiàng)工作的職責(zé)按該項(xiàng)工作的流程列舉出每個(gè)職位在該職責(zé)中的工作任務(wù)是什么。部門在訪談時(shí),應(yīng)該嚴(yán)格按流程去了解各職位的工作內(nèi)容,典型的提問方式是:“接下來,誰做什么事情?”,側(cè)重于誰,以及做什么;在訪談時(shí),不要試圖去概括總結(jié)該職位的職責(zé),而只應(yīng)該側(cè)重于該職位在流程上做了什么;在部門訪談時(shí),主持人也應(yīng)該確定在流程出現(xiàn)問題時(shí),不同職位的職責(zé),如:經(jīng)理需要審核某個(gè)職位編寫的某個(gè)文件,假如經(jīng)理認(rèn)為文件需要修改時(shí),那流程又是如何;在一個(gè)流程結(jié)束后,主持人需要同所有職位的人確認(rèn)現(xiàn)有職責(zé)是否是這樣分配的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方法案例-材料設(shè)備部二、材料設(shè)備部部門職責(zé):部門規(guī)劃及管理貫徹執(zhí)行公司及行業(yè)有關(guān)政策、制度,負(fù)責(zé)本專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程的編制及修訂,并實(shí)施;根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,負(fù)責(zé)編制本部門業(yè)務(wù)規(guī)劃及年度和月度工作計(jì)劃;負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督所屬崗位的業(yè)務(wù)工作;材料設(shè)備采購管理根據(jù)確定的材料設(shè)備的采購方式,編制甲供材料設(shè)備及電梯、發(fā)電機(jī)采購預(yù)算和制定組團(tuán)采購管理計(jì)劃;組織甲供及電梯、發(fā)電機(jī)采購招標(biāo)邀請(qǐng)和招標(biāo)[gp1]

[gp2]

工作;根據(jù)實(shí)際情況,執(zhí)行議價(jià)(含挽救性和緊急采購)和零星采購工作;負(fù)責(zé)采購合同交底,并對(duì)采購合同實(shí)施跟蹤管理和評(píng)估以及甲供材合同結(jié)算;負(fù)責(zé)按進(jìn)度分批分次核定乙供采購的價(jià)格;倉儲(chǔ)管理(入出庫臺(tái)帳,剩余物資處置及報(bào)損處理)配合工程部甲供設(shè)施設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)安裝過程中的管理及協(xié)調(diào)工作;負(fù)責(zé)材料設(shè)備市場(chǎng)信息收集,建立和維護(hù)采購信息平臺(tái);執(zhí)行公司指定的其它采購合同;崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方法案例-材料設(shè)備部材料設(shè)備供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)收集供應(yīng)商信息,定期組織評(píng)價(jià),建立維護(hù)供應(yīng)商名錄;負(fù)責(zé)組織對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)預(yù)審;負(fù)責(zé)甲供材料設(shè)備質(zhì)量檢查和控制;負(fù)責(zé)供應(yīng)商的考察及審查工作,負(fù)責(zé)對(duì)供貨不合格供應(yīng)商的信息反饋和督導(dǎo)整改;成本管理制定本部門目標(biāo)成本;配合完成確立明源系統(tǒng)數(shù)據(jù)初始化(材料設(shè)備部分);負(fù)責(zé)在目標(biāo)成本制定過程中提供材料設(shè)備信息,參與工程成本預(yù)算;按照目標(biāo)責(zé)任成本要求,在保證質(zhì)量的前提下,嚴(yán)格控制采購成本;其它編制和修改采購合同范本;參與結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步設(shè)計(jì)方案的評(píng)審;參與項(xiàng)目后評(píng)估,進(jìn)行材料設(shè)備成本分析和采購管理分析。材料設(shè)備部部門職責(zé)分配圖模板三、崗位說明書模板(范例):崗位名稱成本綜合管理所屬部門成本管理部直屬主管成本管理部總經(jīng)理直屬下級(jí)基本目標(biāo):通過成本信息和對(duì)成本目標(biāo)的監(jiān)控及協(xié)調(diào)相關(guān)部門的成本管理中出現(xiàn)的問題等,使部門管理工作做到有序和高效。主要工作內(nèi)容與權(quán)限:類別工作內(nèi)容頻次權(quán)限使用文件經(jīng)辦審核批準(zhǔn)督導(dǎo)成本管理體系參與目標(biāo)成本責(zé)任體系的建立工作年/次√成本管理程序文件參與建立和完善成本控制體系的工作年/次√成本管理程序文件成本策劃和評(píng)估參與項(xiàng)目在成本各階段的調(diào)研工作按需要√成本管理程序文件協(xié)辦目標(biāo)成本的監(jiān)控和調(diào)整每項(xiàng)目√成本管理程序文件成本動(dòng)態(tài)和信息管理搜集相關(guān)成本信息和進(jìn)行甄別每項(xiàng)目√成本指導(dǎo)文件督導(dǎo)各部門的信息臺(tái)帳每項(xiàng)目√招標(biāo)采購程序文件定期參加對(duì)目標(biāo)成本的監(jiān)控,超出預(yù)期成本變動(dòng)范圍,啟動(dòng)預(yù)警程序每項(xiàng)目√成本管理程序文件招標(biāo)采購和預(yù)決算管理定期進(jìn)行市場(chǎng)材料和設(shè)備價(jià)格的調(diào)研,并對(duì)招標(biāo)采購部材料報(bào)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和確認(rèn)按需要√√成本管理程序文件參與項(xiàng)目合同談判和價(jià)格審核每項(xiàng)目√成本管理程序文件工作聯(lián)系:內(nèi)部聯(lián)系:工程設(shè)計(jì)部、招標(biāo)采購部、開發(fā)部、企管部、法務(wù)部、項(xiàng)目公司等外部聯(lián)系:施工總承包、投資監(jiān)理單位、專業(yè)分包、設(shè)計(jì)院等任職要求:

教育水平大專及以上學(xué)歷

專業(yè)建筑經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)估價(jià)等

培訓(xùn)經(jīng)歷造價(jià)工程師培訓(xùn)、預(yù)決算培訓(xùn)工作等

經(jīng)驗(yàn)5年以上相關(guān)工作經(jīng)歷,并從事過相關(guān)部門的成本管理工作

知識(shí)除熟悉成本管理和相關(guān)知識(shí)外,具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和文案工作的能力

技能技巧熟練使用專業(yè)辦公軟件和具有較強(qiáng)的職業(yè)道德和敬業(yè)精神

36思考與討論您認(rèn)為貴企業(yè)的績(jī)效管理效果如何?造成這種效果的原因是哪些方面的原因?觀念意識(shí),管理類的基礎(chǔ)條件,組織、信息系統(tǒng)、職責(zé)等前提條件,還是考核方案本身?37設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的步驟績(jī)效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)38績(jī)效管理的常用方法之一:目標(biāo)管理法建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略實(shí)行目標(biāo)管理,首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),從上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)在許多組織中,通常是評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定目標(biāo)目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果,以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法當(dāng)被評(píng)估者為目標(biāo)努力時(shí),可以合理安排時(shí)間,了解自己目前在做什么,已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評(píng)估者找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo),或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求提醒評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響,而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無法控制的重新評(píng)估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關(guān)運(yùn)營(yíng)改善建議,實(shí)現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)容目標(biāo)管理的基本步驟39綜合考核方法舉例(2):關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作,多用于管理行政部門對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映,關(guān)注重點(diǎn)在于重要的工作結(jié)果,不是對(duì)所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator,縮寫為KPI)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法,是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。40KPI體系與目標(biāo)管理的相同點(diǎn)和差異點(diǎn)目標(biāo)管理KPI體系目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),設(shè)定階段性工作目標(biāo)。目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同-“SMART”。相同差異目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個(gè)具體的完整的工作任務(wù)的完成,例如:在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)意義上講,被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自發(fā)自覺,授權(quán)合理,在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分。KPI并不完全與一個(gè)具體工作任務(wù)目標(biāo)對(duì)應(yīng),可以包括組織運(yùn)營(yíng)管理過程中的一些指標(biāo),例如:?jiǎn)T工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對(duì)同一任務(wù)(銷售),KPI體系可以從不同角度(合同、回款、銷售利潤(rùn)等)進(jìn)行考察,通過權(quán)重的組合反映階段考察重點(diǎn),KPI相對(duì)可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法,當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可。41往往將KPI和目標(biāo)管理法結(jié)合起來使用,設(shè)計(jì)考核方案從KPI指標(biāo)庫中提取指標(biāo)重點(diǎn)工作計(jì)劃分解有些企業(yè)在此處為管理要項(xiàng),也就是KPI無法考核到的地方優(yōu)點(diǎn):比較科學(xué),能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和價(jià)值導(dǎo)向缺點(diǎn):需要一定的管理基礎(chǔ),建立清晰的流程和收集較多數(shù)據(jù)42績(jī)效管理方法—平衡計(jì)分卡(BSC):基于存在因果關(guān)系的四個(gè)維度組成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工成長(zhǎng)

員工滿意度運(yùn)營(yíng)面改善關(guān)鍵成功因素

生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面

凈資產(chǎn)回報(bào)率

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向飛行高度飛行速度耗油量BSC是一種結(jié)構(gòu)化的管理方法43進(jìn)一步而言,BSC特別強(qiáng)調(diào)描述戰(zhàn)略背后的因果關(guān)系,借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度通過公司的卓越運(yùn)營(yíng),持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值凈資產(chǎn)保值率客戶綜合滿意率(產(chǎn)品/服務(wù))“運(yùn)營(yíng)管理”質(zhì)量進(jìn)度“體系建設(shè)”流程規(guī)范/精細(xì)化管理管理體系“內(nèi)外管理環(huán)境”外部資源拓展維護(hù)知識(shí)管理文化導(dǎo)引品牌價(jià)值人力資源儲(chǔ)備學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制專業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性員工綜合滿意度權(quán)益收益效率健康凈利潤(rùn)/回報(bào)周期凈資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率新增土地速動(dòng)比率成本服務(wù)44使用BSC設(shè)計(jì)考核方案指標(biāo)

類別指標(biāo)及其目標(biāo)值權(quán)重實(shí)績(jī)績(jī)效評(píng)分等級(jí)績(jī)效積分

(=權(quán)重×績(jī)效評(píng)分等級(jí))績(jī)效積分的結(jié)果說明12345財(cái)務(wù)類本部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率5%±2%以外的誤差±2%以內(nèi)的誤差100%公司消費(fèi)基金總額控制20%評(píng)分要素:是否與上級(jí)公司政策與本公司預(yù)算有偏差上下浮動(dòng)比例客戶類滿意度10%95%以下95-97%97-98%98-99%99-100%內(nèi)部流程類公司重要崗位人力資源庫的建設(shè)成效20%評(píng)分要素:是否按時(shí)間要求建立該庫庫的功能是否符合預(yù)期要求人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定成效20%評(píng)分要素:是否能結(jié)合公司發(fā)展要求制定規(guī)劃是否能按照時(shí)間要求完成規(guī)劃制定是否能提出前瞻性建議內(nèi)部流程類/學(xué)習(xí)與發(fā)展類推進(jìn)績(jī)效管理25%

(15%+10%)評(píng)分要素:是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推行該計(jì)劃是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)基層執(zhí)行該計(jì)劃是否有創(chuàng)新?平衡記分卡與第一種模式并無實(shí)質(zhì)上的區(qū)別,但強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)化萬科:基于BSC的對(duì)房地產(chǎn)子公司的考核方案46示例:基于BSC的對(duì)房地產(chǎn)子公司的考核方案萬科:基于BSC的對(duì)房地產(chǎn)子公司的考核方案基準(zhǔn)指標(biāo)指標(biāo)類型序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法數(shù)據(jù)審定部門用途權(quán)重指標(biāo)說明基準(zhǔn)指標(biāo)凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)管理部衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)大小基準(zhǔn)指標(biāo)用以計(jì)算第一負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)成果分享部分的數(shù)額集團(tuán)資源回報(bào)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/平均占用集團(tuán)資源財(cái)務(wù)管理部;資金管理中心綜合衡量:盈利能力、資本結(jié)構(gòu)、周轉(zhuǎn)能力基準(zhǔn)指標(biāo)同上總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均總資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理部衡量公司的周轉(zhuǎn)能力基準(zhǔn)指標(biāo)銷售收入按簽約口徑計(jì)算財(cái)務(wù)管理部衡量公司銷售能力和工作量基準(zhǔn)指標(biāo)銷售利潤(rùn)率=(銷售毛利(項(xiàng)目利潤(rùn))-營(yíng)業(yè)費(fèi)用)/簽約銷售額財(cái)務(wù)管理部衡量公司銷售效率基準(zhǔn)指標(biāo)萬科:基于BSC的對(duì)房地產(chǎn)子公司的考核方案考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)類型序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法數(shù)據(jù)審定部門用途權(quán)重25%績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必選指標(biāo)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/上年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)管理部(敖松濤)衡量公司獲利提速度17.55分:完成利潤(rùn)目標(biāo),增長(zhǎng)率大于等于30%4分:完成利潤(rùn)目標(biāo);增長(zhǎng)率大于等于20%3分:完成利潤(rùn)目標(biāo);增長(zhǎng)率大于等于10%2分:完成利潤(rùn)目標(biāo);增長(zhǎng)率大于等于01分:低于利潤(rùn)目標(biāo)5%以內(nèi)0分:低于利潤(rùn)目標(biāo)5%或更多土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期(年初土地儲(chǔ)備建筑面積+年末土地儲(chǔ)備建筑面積)÷(當(dāng)年開工建筑面積×2)企劃部財(cái)務(wù)管理部衡量戰(zhàn)略資源——“土地”的獲取能力7.5x≥2.5年儲(chǔ)備量,5分2.5>x≥2.0年儲(chǔ)備量,4分2.0>x≥1.5年儲(chǔ)備量,3分1.5>x≥1年儲(chǔ)備量,2分1>x≥0.5年儲(chǔ)備量,1分x<0.5年儲(chǔ)備量,-2分具體考核時(shí)須分析土地構(gòu)成,剔除非常因素區(qū)別對(duì)待。萬科:基于BSC的對(duì)房地產(chǎn)子公司的考核方案考核指標(biāo)客戶指標(biāo)類型序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)說明數(shù)據(jù)審定部門權(quán)重25%績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必選指標(biāo)客戶忠誠(chéng)度達(dá)成情況以集團(tuán)客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)以忠誠(chéng)度作為考核指標(biāo):即是否愿意再次購買或推薦購買各專業(yè)分項(xiàng)滿意度放在內(nèi)部維度集團(tuán)總辦20參見《集團(tuán)特別獎(jiǎng)制度2003》;具體評(píng)分由集團(tuán)總辦給出市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率本年度市場(chǎng)占有率/上年度市場(chǎng)占有率-1市場(chǎng)占有率=(公司本年度銷售額)/(當(dāng)?shù)乇緟^(qū)域內(nèi)本細(xì)分市場(chǎng)的1到11月銷售總金額+當(dāng)?shù)乇緟^(qū)域內(nèi)本細(xì)分市場(chǎng)上一年度12月份銷售總金額)(簽約口徑)。說明:如當(dāng)年考核時(shí)12月市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)已有,則分母直接引用本年度當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷售金額企劃部55分:x≥10%4分:10%>x≥5%3分:5%>x≥02分:0>x≥-5%1分:-5%>x≥-10%0分:-10%>x萬科:基于BSC的對(duì)房地產(chǎn)子公司的考核方案考核指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)類型序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)說明數(shù)據(jù)審定部門權(quán)重25%績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必選指標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期,以集團(tuán)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成:全套施工用圖完成時(shí)間開工—竣工時(shí)間開盤時(shí)間未按當(dāng)前批準(zhǔn)的進(jìn)度計(jì)劃完成稱為節(jié)點(diǎn)未完成成本與計(jì)劃管理委員會(huì)/工程管理部(高璀旭)10專業(yè)工作滿意度Σ各專業(yè)(規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷服、客服、物服)工作滿意度/5用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的客戶對(duì)本專業(yè)的滿意程度作為評(píng)價(jià)專業(yè)工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)總辦各專業(yè)部門15根據(jù)集團(tuán)總辦提供的專業(yè)滿意度數(shù)據(jù);由相應(yīng)總部職能部門給予評(píng)分。萬科:基于BSC的對(duì)房地產(chǎn)子公司的考核方案考核指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)類型序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)說明數(shù)據(jù)審定部門權(quán)重25%績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必選指標(biāo)員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取(1年一次)人力資源部(梁昉)7人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本人力資源部(張建新)財(cái)務(wù)管理部(敖松濤)11X=人力投入產(chǎn)出評(píng)分:Y=0.4X+2。(5≥Y≥0)骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有離職骨干人員離職時(shí)的月工資(含崗位薪金和房補(bǔ))之和/本年度內(nèi)公司骨干人員的平均月度總工資骨干人員界定:上一年度末績(jī)效考核優(yōu)秀的職員(部門經(jīng)理、副經(jīng)理以下人員)+績(jī)效考核等級(jí)非需改進(jìn)的經(jīng)理、副經(jīng)理及以上人員人力資源部(張建新)75分:3.3%;4分:6.7%;3分:10%;2分:13.3%;1分:16.7%;52考核方案的設(shè)計(jì)——一個(gè)完整的績(jī)效考核方案的基本內(nèi)容考核的基本原則/對(duì)象/考核權(quán)限到部門?到崗位?到管理人員還是所有的基層員工(如售樓處?保安?)哪些人不納入考核?考核內(nèi)容業(yè)績(jī)能力和態(tài)度考核周期月度?季度?年度績(jī)效管理的流程績(jī)效計(jì)劃或業(yè)績(jī)合同的制訂與簽定的程序考核方法指標(biāo)體系(包含考核指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來源等)53考核方案的設(shè)計(jì)——一個(gè)完整的績(jī)效考核方案的基本內(nèi)容績(jī)效指導(dǎo)和面談以及投訴處理的方法和渠道績(jī)效結(jié)果計(jì)算與等級(jí)評(píng)定績(jī)效結(jié)果計(jì)算的方法是否進(jìn)行等級(jí)評(píng)定是否強(qiáng)制排序薪酬掛鉤按等級(jí)掛鉤按分?jǐn)?shù)掛鉤考核結(jié)果的其他應(yīng)用年度獎(jiǎng)金晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)相關(guān)附件和表格54考核方案的設(shè)計(jì)——考核對(duì)象組織考核部門考核員工和崗位考核通常部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門考核的全部責(zé)任建議員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤,以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神,一般部門副職和主管掛鉤比例較大,一般員工掛鉤比例較少通常可以先進(jìn)行部門考核,通過部門負(fù)責(zé)人傳遞壓力,條件成熟后再推廣至員工和崗位。例如將部門考核結(jié)果和部門負(fù)責(zé)人掛鉤以及和該部門整體業(yè)績(jī)掛鉤55考核方案的設(shè)計(jì)——考核內(nèi)容建議以業(yè)績(jī)考核為主行為考核為輔,對(duì)基層員工采用能力和態(tài)度考核兩種方式業(yè)績(jī)和行為(態(tài)度)各占一定權(quán)重,體現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)導(dǎo)向和行為規(guī)范導(dǎo)向,可以在每個(gè)考核周期內(nèi)加權(quán)平均,也可以只在年度考核時(shí)計(jì)算,平時(shí)不計(jì)算)以業(yè)績(jī)和行為態(tài)度進(jìn)行矩陣排列(適合于年度考核)56考核方案的設(shè)計(jì)——考核周期考核周期并非越短越好通常高層管理者以半年或一年為宜,子公司建議以一年或一個(gè)項(xiàng)目周期或二者結(jié)合為宜部門或中層經(jīng)理建議以一個(gè)季度或半年為宜一般員工建議季度或月度考慮因素時(shí)間與精力的成本數(shù)據(jù)的收集周期業(yè)績(jī)的時(shí)間滯后性57考核方案的設(shè)計(jì)——考核主體誰來考核?上級(jí)同級(jí)客戶下工序?原則:讓最明白的人來考核!不容易衡量的盡量由直接上級(jí)評(píng)價(jià)有直接客戶和明確的下道工序的由客戶和下道工序評(píng)價(jià)或提供數(shù)據(jù)第三方評(píng)價(jià)如果自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀性和不可修改的特點(diǎn),也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)考核,但盡量避免58考核方案的設(shè)計(jì)——考核主體例:采購部門的考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來源或考核人工程進(jìn)度滿足率(采購)項(xiàng)目部采購質(zhì)量合格率項(xiàng)目部/質(zhì)量報(bào)表采購成本達(dá)成率成本部/成本報(bào)表材料信息庫管理成效上級(jí)評(píng)價(jià)59行政服務(wù)性部門的考核主體,應(yīng)該是內(nèi)部客戶——被服務(wù)的部門得分12分10分8分6分4分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改,但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長(zhǎng)期不改服務(wù)承諾評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng),并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號(hào)需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%內(nèi)部滿意度指標(biāo)可以采取“內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)”這種方式,使被服務(wù)的部門對(duì)服務(wù)部門就服務(wù)承諾指標(biāo)進(jìn)行打分60服務(wù)承諾示例示例61思考和討論您認(rèn)為貴企業(yè)用平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理方式的條件具備嗎?考核周期:貴部門以月度、還是季度最為適合?對(duì)員工?考核主體:貴部門的部門業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)由哪些部門提供為好?62設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的步驟績(jī)效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)4.設(shè)計(jì)指標(biāo)體系考核指標(biāo)的意義:“如果你告訴我你怎樣衡量,我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”

63設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的四個(gè)主要方面設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解設(shè)計(jì)和選取指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)指標(biāo)體系完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、重要程度(權(quán)重)、數(shù)據(jù)來源、考核時(shí)間”各部分組成指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說明評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應(yīng)商管理對(duì)外墻裝飾材料,開關(guān)箱柜盤,電梯,苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴(5月,6月分別提交提案),全年達(dá)到6家完成7家:5分;完成6家:4分;完成5家:3.5分;完成4家:3分;完成3家:2分;完成2家:1.5分;完成1家:1分

三星總經(jīng)辦●●64績(jī)效目標(biāo)的分解過程是在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算確定的前提下,將年度目標(biāo)進(jìn)行層層分解董事會(huì)部門崗位下達(dá)年度目標(biāo)和計(jì)劃副總經(jīng)理指標(biāo)分解總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)分解/溝通指標(biāo)分解績(jī)效指標(biāo)分解/溝通指標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)的分解是一個(gè)自上而下、自下而上雙向溝通的過程戰(zhàn)略目標(biāo)65基層/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素?有哪些關(guān)鍵舉措?衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些?如何實(shí)施?部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些?公司層面的目標(biāo)和策略分解為部門層面的目標(biāo)和策略部門分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些?確定要實(shí)現(xiàn)部門層面的目標(biāo)和策略需要哪些關(guān)鍵成功要素?有哪些關(guān)鍵舉措?如何實(shí)施?KPI的逐級(jí)分解目標(biāo)分解的是從公司目標(biāo)和策略開始,通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位,從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來66舉例:年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在分解為公司層面的考核指標(biāo)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)概述年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)概述:財(cái)務(wù)類指標(biāo):利潤(rùn):萬元ROC……客戶類指標(biāo):

客戶滿意度品牌價(jià)值……內(nèi)部流程類指標(biāo):

建立成本管理體系……學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo):……年度重要的經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃概述:A項(xiàng)目XX月XX日開盤B項(xiàng)目C項(xiàng)目………………重要的管理計(jì)劃概述:推行績(jī)效考核計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)流程成本管理系統(tǒng)信息化建設(shè)………………在績(jī)效合同中分解到KPI一欄在績(jī)效合同中分解到工作目標(biāo)(計(jì)劃)一欄67AA子公司復(fù)合發(fā)展策略企業(yè)業(yè)務(wù)成熟度發(fā)展策略開拓期成長(zhǎng)期成熟期衰退期收縮觀望擴(kuò)張西安公司上海公司天津公司曲江公司銷售公司物業(yè)公司不動(dòng)產(chǎn)公司設(shè)計(jì)整體考核指標(biāo)時(shí),應(yīng)適應(yīng)公司當(dāng)期所處的企業(yè)發(fā)展階段和整體的發(fā)展戰(zhàn)略公司的發(fā)展階段和戰(zhàn)略與指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)表68二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)年度目標(biāo)要徹底落實(shí),KPI必須分解到部門和崗位69示例:在部門層級(jí)形成部門的考核指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門目標(biāo)成本達(dá)成率降低項(xiàng)目成本制訂合理的目標(biāo)成本與限額設(shè)計(jì)目標(biāo)成本合理性限額設(shè)計(jì)達(dá)成率預(yù)算審減百分比成本部門設(shè)計(jì)部門成本部門

建安成本控制采購成本達(dá)成率項(xiàng)目部責(zé)任目標(biāo)成本達(dá)成率采購部門項(xiàng)目部

控制變更成本設(shè)計(jì)變更成本增加率工程變更成本增加率設(shè)計(jì)部門

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目部/工程部根據(jù)部門職責(zé)和流程職責(zé)一一對(duì)應(yīng)通過價(jià)值樹明確價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系增加xx集團(tuán)價(jià)值業(yè)務(wù)增長(zhǎng)凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)凈資產(chǎn)稅前利潤(rùn)稅金及其附加下屬公司稅前利潤(rùn)總部管理費(fèi)用長(zhǎng)信購物中心商務(wù)發(fā)展天驕物業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用÷---城建中城聯(lián)找出集團(tuán)與各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措--集團(tuán)層面集團(tuán)層面凈資產(chǎn)回報(bào)率下屬公司稅前利潤(rùn)管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅金及附加關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.3總部預(yù)算費(fèi)用控制率1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu),控制融資成本1.5加快資金周轉(zhuǎn)速度1.4融資成本控制率1.5存量資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.3嚴(yán)格控制總部管理費(fèi)用開支1.6稅務(wù)籌劃1.6稅賦成本1.2子公司/控股公司利潤(rùn)增長(zhǎng)1.2.1拓寬融資渠道,支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)1.2.2構(gòu)建集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力、為下屬公司提供增值服務(wù)1.增加利潤(rùn),提高資金利用效率,提升凈資產(chǎn)回報(bào)率1-A利潤(rùn)1-B凈現(xiàn)金流計(jì)劃達(dá)成率1.2詳見各子公司/控股公司指標(biāo)1.2.1融資計(jì)劃達(dá)成率1.2.2重點(diǎn)工作目標(biāo)(詳見附錄)---財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)利潤(rùn)收入凈現(xiàn)金流成本費(fèi)用控制體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶滿意度:強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí),提高客戶服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度:提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成率出租率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)內(nèi)部服務(wù)承諾履行率……員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率描述例指標(biāo)類型用價(jià)值樹分解得出某房地產(chǎn)開發(fā)公司績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)稅前利潤(rùn)銷售收入毛利率營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)單位成本關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售1.增加利潤(rùn),有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流1.1提高銷售收入1.1銷售收入1.3嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本1.3目標(biāo)成本控制率1.4嚴(yán)格控制營(yíng)銷、管理費(fèi)用1.4預(yù)算費(fèi)用控制率1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確,適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計(jì)劃完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率通過價(jià)值樹分解明確企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系,找出業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例1-A凈資產(chǎn)回報(bào)率1-B利潤(rùn)1-C凈現(xiàn)金流流入/流出1.1.1-A開工量1.1.1-A完工量1.1.1-B項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù)將績(jī)效指標(biāo)橫向分解到各部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營(yíng)銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用制定績(jī)效合約將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到集團(tuán)決策層和各大職能中心價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)負(fù)責(zé)人總裁管理副總裁研發(fā)副總裁營(yíng)運(yùn)副總裁營(yíng)銷客服副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心客戶中心行政中心財(cái)務(wù)中心人力資源中心業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)利潤(rùn)üüüüüüüüüüüü增加經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü促進(jìn)下屬公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)拓寬融資渠道,支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)融資計(jì)劃達(dá)成率üü構(gòu)建集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)工作目標(biāo)(詳見后)üüüüüüüüüüüü控制總部管理費(fèi)用嚴(yán)格控制總部管理費(fèi)用開支總部預(yù)算費(fèi)用控制率üüüüüü控制財(cái)務(wù)費(fèi)用合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu),控制融資成本融資成本控制率üü加快資金周轉(zhuǎn)速度存量資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率控制稅務(wù)成本合理進(jìn)行稅務(wù)籌劃稅務(wù)成本ü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率üüüüüüüüüüüü集團(tuán)層面重點(diǎn)工作目標(biāo)及分解(1/2)體系重點(diǎn)工作負(fù)責(zé)人總裁管理副總裁研發(fā)副總裁營(yíng)運(yùn)副總裁營(yíng)銷服務(wù)副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心客戶中心行政中心財(cái)務(wù)中心人力資源中心戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理üüüüüüüü品牌建設(shè)

品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構(gòu)建üüüüVI標(biāo)準(zhǔn)制定及實(shí)施üü標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)üü工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)üü客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定üü模式研究住宅和商業(yè)房地產(chǎn)模式研究創(chuàng)新üüü房地產(chǎn)開發(fā)模式研究üüüüüü成本管理體系建設(shè)成本管理體系建設(shè)üüü材料、設(shè)備信息系統(tǒng)建設(shè)üü戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)üüüüüüüüü重點(diǎn)供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üüü媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üü建筑設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üüü戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系指集團(tuán)與政府、合作企業(yè)、大客戶、基金等外部重要戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系集團(tuán)層面重點(diǎn)工作目標(biāo)及分解(2/2)體系重點(diǎn)工作負(fù)責(zé)人總裁管理副總裁研發(fā)副總裁營(yíng)運(yùn)副總裁營(yíng)銷服務(wù)副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心客戶中心行政中心財(cái)務(wù)中心人力資源中心建立客戶服務(wù)體系

客戶數(shù)據(jù)庫和分析系統(tǒng)建設(shè)üü建立并實(shí)施客戶服務(wù)流程及規(guī)范üü建立和完善投融資和財(cái)務(wù)管理體系

建立與外部資本市場(chǎng)對(duì)接的體制和模式üüüüüüü健全規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系üü推行全面預(yù)算管理體系üüü完善人力資源管理體系集團(tuán)薪酬體系調(diào)整完善üü績(jī)效管理體系調(diào)整完善üü推動(dòng)繼任者計(jì)劃üüü規(guī)范管理制度和流程規(guī)范集團(tuán)管理制度üü規(guī)范集團(tuán)流程üü加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)培育xx文化üüüü信息系統(tǒng)建設(shè)集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)、升級(jí)、完善üü內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系制度流程建設(shè)üüü集團(tuán)部門績(jī)效指標(biāo)-集團(tuán)總裁重慶協(xié)信集團(tuán)總裁2005年度目標(biāo)契約書指標(biāo)半年度年度目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)集團(tuán)利潤(rùn)指標(biāo)

30%

30%凈資產(chǎn)回報(bào)率

15%

15%凈現(xiàn)金流計(jì)劃達(dá)成率

10%

10%營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)工作目標(biāo)

25%

25%客戶客戶重復(fù)貢獻(xiàn)率

10%

10%員工員工培養(yǎng)

10%

10%

重點(diǎn)工作目標(biāo)階段目標(biāo)權(quán)重一季度二季度三季度四季度1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理

2品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構(gòu)建

3集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)

4建立與外部資本市場(chǎng)對(duì)接的體制和模式

5推行全面預(yù)算管理體系

6推動(dòng)繼任者計(jì)劃

7加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)培育協(xié)信文化

稅前利潤(rùn)銷售收入毛利率營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)單位成本關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售1.增加利潤(rùn),有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流1.1提高銷售收入1.1銷售收入1.3嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本1.3目標(biāo)成本控制率1.4嚴(yán)格控制營(yíng)銷、管理費(fèi)用1.4預(yù)算費(fèi)用控制率1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確,適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計(jì)劃完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率找出集團(tuán)與各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措--住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)注:完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的要求此處的部分績(jī)效指標(biāo)應(yīng)由集團(tuán)相關(guān)職能中心與下屬公司共同承擔(dān),具體見后指標(biāo)分解1-A凈資產(chǎn)回報(bào)率1-B利潤(rùn)1-C凈現(xiàn)金流流入/流出1.1.1-A開工量1.1.1-A完工量1.1.1-B項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù)將住宅房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)分解到集團(tuán)各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個(gè)部門(1/2)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)長(zhǎng)信研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營(yíng)銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü將住宅房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)分解到集團(tuán)各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個(gè)部門(2/2)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)長(zhǎng)信研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營(yíng)銷服務(wù)部項(xiàng)目部控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用加快資金流轉(zhuǎn)速度減少存量資產(chǎn)樓盤銷售率ü快速回款回款率üüü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃完成率üüüüüüüü子公司總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)-長(zhǎng)信注:年度滿意度指標(biāo)將涵蓋半年度的客戶投訴次數(shù)指標(biāo)重慶協(xié)信集團(tuán)長(zhǎng)信公司總經(jīng)理2005年度目標(biāo)契約書指標(biāo)半年度年度目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)稅前利潤(rùn)————

20%凈資產(chǎn)回報(bào)率————

10%銷售收入

35%

15%現(xiàn)金流流入

10%

5%現(xiàn)金流流出

5%

5%營(yíng)運(yùn)開工量

5%

5%完工量

10%

5%項(xiàng)目成本控制率

10%

5%重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)價(jià)

15%

10%客戶客戶滿意度————

10%客戶投訴次數(shù)

10%————員工員工培養(yǎng)————

10%

重點(diǎn)工作目標(biāo)階段目標(biāo)權(quán)重一季度二季度三季度四季度1

指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈資產(chǎn)收益率評(píng)價(jià)股東投資的獲利能力收益率=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)*100%財(cái)務(wù)中心集團(tuán)層面是凈利潤(rùn),子公司是稅前利潤(rùn)利潤(rùn)測(cè)定年度經(jīng)營(yíng)凈收益達(dá)成率=實(shí)際利潤(rùn)/計(jì)劃利潤(rùn)*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算,匹配成本銷售收入&經(jīng)營(yíng)收入過程性指標(biāo),測(cè)定階段性經(jīng)營(yíng)收入達(dá)成率=實(shí)際收入/計(jì)劃收入*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算現(xiàn)金流流入評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率=實(shí)際凈現(xiàn)金流入額/計(jì)劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算現(xiàn)金流流出達(dá)成率=計(jì)劃凈現(xiàn)金流流出額/實(shí)際凈現(xiàn)金流出額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算融資計(jì)劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力,強(qiáng)調(diào)過程性中的匹配達(dá)成率=實(shí)際融資完成情況/融資計(jì)劃*100%財(cái)務(wù)中心控制計(jì)劃中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)融資成本達(dá)成率合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu),控制融資成本達(dá)成率=計(jì)劃融資成本/實(shí)際融資成本*100%財(cái)務(wù)中心計(jì)劃融資成本可以行業(yè)平均融資成本為基礎(chǔ)稅賦成本率合理規(guī)劃稅賦,降低稅賦成本稅賦成本率=稅賦/銷售收入*100%達(dá)成率=目標(biāo)稅賦成本/實(shí)際稅賦成本率率財(cái)務(wù)中心存量資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盤活存量資產(chǎn),提高資產(chǎn)質(zhì)量,周轉(zhuǎn)率=銷售收入/存量資產(chǎn)*100%財(cái)務(wù)中心地產(chǎn)價(jià)值提升率評(píng)價(jià)商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)能力提升率=本年度地均租金水平/上年度地均租金水平*100%財(cái)務(wù)中心形成績(jī)效指標(biāo)庫(1/3)形成績(jī)效指標(biāo)庫(2/3)完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國(guó)家政策規(guī)定可以開始銷售的數(shù)量項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心達(dá)成率=實(shí)際完工量/規(guī)劃完工量*100%評(píng)價(jià)公司開發(fā)進(jìn)度完成情況完工量以項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書為準(zhǔn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心達(dá)成率=實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度/計(jì)劃進(jìn)度*100%單項(xiàng)目進(jìn)度管理能力,按時(shí)保質(zhì)保量提供產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率控制率=計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成本/實(shí)際經(jīng)營(yíng)成本總額*100%控制率=費(fèi)用預(yù)算總額/實(shí)際費(fèi)用總額*100%達(dá)成率=實(shí)際研發(fā)完成數(shù)/計(jì)劃研發(fā)完成數(shù)達(dá)成率=實(shí)際開發(fā)成本/目標(biāo)開發(fā)成本達(dá)成率=實(shí)際開發(fā)量/規(guī)劃開發(fā)量*100%算式以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)子公司財(cái)務(wù)部嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)成本控制率項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心評(píng)價(jià)公司實(shí)際開發(fā)規(guī)模開發(fā)量Pn是各項(xiàng)目的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率得分項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心評(píng)價(jià)多項(xiàng)目進(jìn)度綜合管理能力項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃綜合達(dá)成率目標(biāo)成本是項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書規(guī)定的目標(biāo)成本項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本項(xiàng)目目標(biāo)成本達(dá)成率以決策委員會(huì)通過作為成功標(biāo)志研發(fā)策劃中心評(píng)價(jià)研發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行情況和研究質(zhì)量研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率Cn是各項(xiàng)目的目標(biāo)成本達(dá)成率得分項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心評(píng)價(jià)多項(xiàng)目的綜合成本控制能力項(xiàng)目目標(biāo)成本綜合達(dá)成率以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部嚴(yán)格控制各項(xiàng)管理費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率備注數(shù)據(jù)采集/考核部門目的指標(biāo)名稱

i=1n(P1+P2+….+Pn)N

i=1n(C1+C2+….+Cn)N形成績(jī)效指標(biāo)庫(3/3)指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注客戶滿意度評(píng)價(jià)外部客戶對(duì)公司產(chǎn)品及服務(wù)的滿意程度按評(píng)分表打分(5分制)客戶中心年度滿意度指標(biāo)將涵蓋半年度的客戶投訴次數(shù)指標(biāo)客戶重復(fù)貢獻(xiàn)率評(píng)價(jià)管戶對(duì)公司的忠誠(chéng)度,是評(píng)價(jià)客戶服務(wù)質(zhì)量的終極指標(biāo)重復(fù)貢獻(xiàn)率=(全年重復(fù)購買、出租客戶數(shù)量+客戶推薦購買、出租數(shù)量)/全年銷售(出租)客戶數(shù)量客戶中心達(dá)成率=實(shí)際重復(fù)貢獻(xiàn)率/目標(biāo)重復(fù)貢獻(xiàn)率*100%客戶投訴次數(shù)評(píng)價(jià)外部客戶對(duì)公司客戶服務(wù)的滿意程度重大投訴問題扣_分,一般投訴問題扣_分客戶中心、天驕物管半年度一次安全事故次數(shù)提高施工安全,防范事幫發(fā)生重大質(zhì)量安全事故扣_分,一般質(zhì)量安全事故扣扣_分項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心質(zhì)量達(dá)標(biāo)率提高施工質(zhì)量,提供高質(zhì)量的產(chǎn)品實(shí)際合格率=驗(yàn)收合格次數(shù)/驗(yàn)收次數(shù)*100%達(dá)標(biāo)率=實(shí)際合格率/目標(biāo)合格率*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心質(zhì)量水平以國(guó)家評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)商鋪/樓盤銷售率加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度,減少資金占用銷售率=銷售量/完工量*100%達(dá)成率=實(shí)際銷售率/計(jì)劃銷售率*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心、子公司營(yíng)銷服務(wù)部完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的要求毛利率評(píng)價(jià)產(chǎn)品的贏利能力毛利率=銷售毛利/銷售收入財(cái)務(wù)中心、各子公司財(cái)務(wù)部服務(wù)承諾履行率評(píng)價(jià)公司職能中心對(duì)其它部門的服務(wù)、支持質(zhì)量按評(píng)分表打分(5分制)集團(tuán)各部門87一項(xiàng)指標(biāo)與多個(gè)部門相關(guān)該如何分解和設(shè)計(jì)?

1、首先判斷相關(guān)度(指標(biāo)分解表)2、確定關(guān)系類型(流程型關(guān)系還是融合型關(guān)系)

-如收入利潤(rùn)、客戶滿意度指標(biāo)與各部門是融合型

-產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)度指標(biāo)是流程型關(guān)系3、對(duì)流程型指標(biāo)按照各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的結(jié)果責(zé)任進(jìn)行考核4、對(duì)融合型指標(biāo):如果無法確定關(guān)鍵相關(guān)內(nèi)容的責(zé)任關(guān)系,則根據(jù)關(guān)聯(lián)度設(shè)計(jì)相關(guān)權(quán)重考核(如收入等)如果能按照內(nèi)容細(xì)分,則按照細(xì)分內(nèi)容責(zé)任考核(如客戶滿意度可以細(xì)分為設(shè)計(jì)規(guī)劃、工程質(zhì)量、客服、營(yíng)銷、物業(yè))88場(chǎng)景一:Z房地產(chǎn)公司分管領(lǐng)導(dǎo)考慮如何給部門負(fù)責(zé)人下指標(biāo)公司年度工作重點(diǎn)中,成本控制中心負(fù)責(zé)推行新的成本管理體系成本控制中心今年的部門目標(biāo)是:夯實(shí)”成本管理”平臺(tái),嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本……成本控制中心的績(jī)效指標(biāo)庫:…………成本控制中心完成這些任務(wù)有哪些有利條件?又存在哪些困難?指標(biāo)的目標(biāo)值如何設(shè)定?如何區(qū)分各檔的評(píng)分等級(jí)?……評(píng)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)在后面體現(xiàn)89場(chǎng)景二:分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效溝通,簽訂績(jī)效計(jì)劃推進(jìn)新的成本管理體系是成本中心今年的工作重點(diǎn),根據(jù)公司要求,必須在4月底前完成成本責(zé)任機(jī)制的建立、并在X項(xiàng)目中推行,6月底前將原有Y項(xiàng)目的未審?fù)旰炞C全部審核完畢……實(shí)際困難:Y項(xiàng)目大量遺留問題,目前人手不夠,希望能增加一名編制,調(diào)入合適人選,大量數(shù)據(jù)手工處理,希望引入IT系統(tǒng)……客觀條件:6月份能否引進(jìn)IT系統(tǒng)還不確定,所以,該項(xiàng)工作的時(shí)間要求應(yīng)考慮這個(gè)因素……以此類推,部門和下屬逐層分解上級(jí)指標(biāo)和工作計(jì)劃,簽定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃90在分管領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人溝通的基礎(chǔ)上,制定部門的績(jī)效計(jì)劃書,將目標(biāo)落實(shí)到部門目標(biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容管理計(jì)劃時(shí)間責(zé)任部門(主責(zé)/輔責(zé))評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理目標(biāo)建立和完善成本管理:4月底完成制度體系的建設(shè),8月底前在三個(gè)項(xiàng)目中試運(yùn)行,9月1日起在所有項(xiàng)目中運(yùn)行梳理成本管理流程、建立各責(zé)任部門的成本控制點(diǎn)2月15企管部/成本控制中心5分:試點(diǎn)項(xiàng)目的成本控制取得良好效果,實(shí)際發(fā)生成本控制在目標(biāo)成本的X%的范圍內(nèi)4分:是否按照計(jì)劃進(jìn)行試點(diǎn)工作3分:是否按照計(jì)劃完成成本管理體系的制度文件編制工作2分:是否按照計(jì)劃編制全成本清單,建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1分:是否按照計(jì)劃建立各責(zé)任部門部門的成本責(zé)任點(diǎn)編制全成本清單,建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3月15成本控制中心分解成本控制責(zé)任,建立成本考核機(jī)制3月30成本控制中心/企管部成本管理體系的討論確認(rèn)4月10成本控制中心/企管部選擇試點(diǎn)項(xiàng)目并做好試點(diǎn)準(zhǔn)備4月30成本控制中心/企管部/試點(diǎn)項(xiàng)目試運(yùn)行5-8成本控制中心/企管部推行計(jì)劃8月15-30成本控制中心/企管部實(shí)施跟蹤9-12企管部……91場(chǎng)景:部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行目標(biāo)分解和績(jī)效溝通,簽訂員工績(jī)效計(jì)劃推進(jìn)新的成本管理體系是成本中心今年的工作重點(diǎn),根據(jù)公司要求,必須在4月底前完成成本責(zé)任機(jī)制的建立、并在X項(xiàng)目中推行,因此,有關(guān)制度的起草由你來負(fù)責(zé),必須在4月8號(hào)前完成初稿,并經(jīng)部門內(nèi)部審核,爭(zhēng)取在4月11日上會(huì)……我手上還有上各月Y項(xiàng)目的簽證單10多份沒審?fù)?,能不能……以此類推,部門和下屬逐層分解上級(jí)指標(biāo)和工作計(jì)劃,簽定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃92在部門負(fù)責(zé)人和部門員工溝通的基礎(chǔ)上,制定員工的績(jī)效計(jì)劃,將目標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到崗位目標(biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容管理計(jì)劃時(shí)間責(zé)任崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系建設(shè)建立和完善成本管理:4月底完成制度體系的建設(shè)配合企管部梳理成本管理流程、建立各責(zé)任部門的成本控制點(diǎn)2月15成本控制中心XX預(yù)算工程師5分:方案在高層討論時(shí)一次原則性通過4分:是否按照計(jì)劃在部門內(nèi)確認(rèn)成本管理體系的確認(rèn)工作3分:是否按照計(jì)劃完成成本管理體系的制度文件起草工作2分:是否按照計(jì)劃建立成本考核機(jī)制1分:是否按照計(jì)劃編制全成本清單,建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)組織編制全成本清單,建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3月15成本控制中心XX預(yù)算工程師組織分解成本控制責(zé)任,與企管部共同建立成本考核機(jī)制3月30成本控制中心XX預(yù)算工程師起草成本管理制度4月8成本控制中心XX預(yù)算工程師組織部門內(nèi)的成本管理體系的討論確認(rèn)4月10成本控制中心XX預(yù)算工程師93年度戰(zhàn)略目標(biāo)的要求目前的管理弱項(xiàng)

重要的工作職責(zé)如:利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、完工量、開發(fā)量等如:成本管理體系的建設(shè)和完善等如:流程監(jiān)控部門對(duì)各部門流程執(zhí)行的跟蹤檢查情況部門績(jī)效考核完成的及時(shí)性、公平公正性指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則94指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART特征Specific明確具體的Measurable可衡量的Aaccepted

應(yīng)被管理人員和員工雙方接受,現(xiàn)實(shí)可行的Relevant

和成果相關(guān)的(即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與企業(yè)的需要和員工的發(fā)展相關(guān)的)Time-related有時(shí)間限制的指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說明評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應(yīng)商管理對(duì)外墻裝飾材料,開關(guān)箱柜盤,電梯,苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴(5月,6月分別提交提案),全年達(dá)到6家完成7家:5分;完成6家:4分;完成5家:3.5分;完成4家:3分;完成3家:2分;完成2家:1.5分;完成1家:1分

三星材料設(shè)備部●●S:具體M:有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定,可衡量R:和企業(yè)需要相關(guān)T:時(shí)間限制M:有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)A:目標(biāo)是經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理、骨干一起討論通過的檢查R–是否面向成果的是為了什么產(chǎn)品?給你/客戶/公司增加了什么價(jià)值如果這一目標(biāo)完成了,將帶來什么成果例:“提升設(shè)計(jì)水平”這一目標(biāo)的真正價(jià)值是“縮短設(shè)計(jì)時(shí)間、減少施工圖錯(cuò)誤,因而減少人/物成本”檢查S–是否具體的是為什么項(xiàng)目/任務(wù)完成目標(biāo)的工作流程注重細(xì)節(jié)–何時(shí)何地何事例:“提升設(shè)計(jì)水平”這一目標(biāo)的具體化是“要提升‘設(shè)計(jì)審圖’的水平……”通過SMART檢查目標(biāo)是否合適檢查M–是否可量化的一些具體指標(biāo),以證實(shí)你達(dá)到這些指標(biāo)就是達(dá)到目標(biāo)了,如:比例/百分比累積數(shù),如:“在3個(gè)月中把報(bào)告超限期數(shù)從7個(gè)減至3個(gè)”成本,如:“在6個(gè)月中把人員成本從¥16/小時(shí)減至¥12/小時(shí)”具體有時(shí)限的一系列工作安排–永遠(yuǎn)不要用“盡快”,而應(yīng)拿日歷說話有些目標(biāo)看上去很難量化,試一試問下面的問題來解決:例如,為“改善溝通技巧”這一目標(biāo)問5W和1H:What如果這一目標(biāo)達(dá)到了,什么應(yīng)該發(fā)生?例:“我和張將減少爭(zhēng)執(zhí)”Where發(fā)生在何處?例:“在每周項(xiàng)目例會(huì)上”Who誰將牽扯進(jìn)去?例:“我和張”When在什么時(shí)候?例:“在每次交稿限期前的審閱時(shí)”Why為什么要有這個(gè)目標(biāo)?例:“這類爭(zhēng)執(zhí)使團(tuán)隊(duì)會(huì)議混亂,造成交稿延遲”How(量化了)如何可知目標(biāo)達(dá)到了?例:“我和張?jiān)谥芾龝?huì)時(shí)能有效溝通,而不是將爭(zhēng)執(zhí)升級(jí)到工程經(jīng)理處去裁斷。改善了溝通的直接結(jié)果是–至少90%的項(xiàng)目文件審閱交稿可以按時(shí)完成,使項(xiàng)目可以按期進(jìn)行”檢查A–是否可實(shí)現(xiàn)的通過和上下級(jí)溝通,你需要明白是否在你的控制范圍/你可以影響嗎/你有沒有授權(quán)使用了你的什么能力有何困難點(diǎn)有何資源/支持以解決檢查T–是否有時(shí)限的目標(biāo)應(yīng)有完成期限/階段性關(guān)注點(diǎn),如:最后限期預(yù)計(jì)目標(biāo)結(jié)束日階段性重大日期周期設(shè)定具體步驟先后順序98考核指標(biāo)可操作性是設(shè)計(jì)指標(biāo)的必要考慮因素指標(biāo)可操作性是績(jī)效考核能否順利實(shí)施的關(guān)鍵;從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的來看,可以大致分為三類:1)保證進(jìn)度和計(jì)劃完成的指標(biāo):根據(jù)事先制定的計(jì)劃,量化衡量,關(guān)鍵是計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性,以及計(jì)劃變動(dòng)時(shí)相關(guān)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的及時(shí)性;2)保證工作正確,減少錯(cuò)誤發(fā)生的指標(biāo):如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等,這一類指標(biāo)的可操作性應(yīng)該從減少錯(cuò)誤發(fā)生率的角度出發(fā),如果從衡量正確率、完善性角度,則操作成本會(huì)很高:如:“部門資料保存完整率達(dá)95%以上,每降低5%,此項(xiàng)扣1分”就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)成本很高的指標(biāo),從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā),可以改為“每丟失一份資料,扣0.5分”又如“重大工程安全事故次數(shù)”的指標(biāo),是為了杜絕事故的發(fā)生,這個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)為“每發(fā)生一次,該項(xiàng)得0分;發(fā)生兩次,或者造成重大損失,當(dāng)季度績(jī)效考核得0分”;3)提升工作質(zhì)量的指標(biāo):如“研究報(bào)告的質(zhì)量”,這類指標(biāo)適宜事先設(shè)置“54321”的評(píng)分檔次,給出每一檔次的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而且隨著工作質(zhì)量的提升,逐步提高各檔次的標(biāo)準(zhǔn),以激發(fā)員工的工作積極性,不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績(jī)99部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率部門培訓(xùn)滿意度流程審核不符合項(xiàng)數(shù)合理化建議提交數(shù)量和采納數(shù)量部門員工滿意度部門協(xié)作滿意度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包含兩大部分:通用指標(biāo)和專業(yè)指標(biāo)專業(yè)指標(biāo)(應(yīng)該由考核雙方討論確定,從指標(biāo)庫中選取)通用考核指標(biāo)(公司統(tǒng)一,突出公司的基礎(chǔ)要求)100指標(biāo)來源之一:戰(zhàn)略/關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為組織的BSC(KPI)指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略關(guān)鍵流程關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)財(cái)務(wù)新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品利潤(rùn)增大投入回報(bào)率應(yīng)收管理流程投資管理流程應(yīng)收及時(shí)率收入完成率利潤(rùn)完成率投資回報(bào)率顧客相關(guān)方提高顧客滿意率提高顧客滿意度

顧客滿意測(cè)量流程顧客投訴處理顧客滿意率顧客滿意度顧客投訴處理率

過程營(yíng)銷策略定位加大項(xiàng)目推出數(shù)量縮短項(xiàng)目推出周期提高及時(shí)交付率提高產(chǎn)品合格率新產(chǎn)品推廣流程產(chǎn)品策劃流程產(chǎn)品開發(fā)流程交付流程/采購流程質(zhì)量管理體系流程工程質(zhì)量檢查流程工程驗(yàn)收流程營(yíng)銷時(shí)間配合產(chǎn)品策劃準(zhǔn)確性新品推出數(shù)量新品推出時(shí)間工程進(jìn)度控制及時(shí)交付/采購率驗(yàn)收合格率學(xué)習(xí)發(fā)展設(shè)計(jì)技能提高員工新技術(shù)培訓(xùn)員工滿意率技能培訓(xùn)流程新技術(shù)應(yīng)用流程員工滿意調(diào)查流程新技能掌握程度新技術(shù)應(yīng)用程度員工滿意率培訓(xùn)員工發(fā)展?jié)M意調(diào)查適用條件101專業(yè)KPI指標(biāo)舉例(基于BSC角度)財(cái)務(wù)類:凈利潤(rùn)、銷售收入、銷售利潤(rùn)率、土地儲(chǔ)備量(總量和增量)、凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售面積、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、累計(jì)回款比例、管理費(fèi)總額、期末現(xiàn)房資源、單筆銷售成交平均回款周期客戶類:客戶忠誠(chéng)度、市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率、客戶服務(wù)專業(yè)工作滿意度、銷售服務(wù)專業(yè)工作滿意度、推薦成交(含多次銷售)額、服務(wù)接待投訴次數(shù)、有效投訴關(guān)閉率運(yùn)營(yíng)類:項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率、專業(yè)工作滿意度、目標(biāo)成本變動(dòng)率、產(chǎn)品綜合缺陷率、糾正預(yù)防措施關(guān)閉率(ISO9000)、公司級(jí)會(huì)議決議關(guān)閉率、內(nèi)部驗(yàn)收整改率、工程供方滿意度學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)類:?jiǎn)T工綜合滿意度、人力投入產(chǎn)出、關(guān)鍵人員價(jià)值流失率、崗位測(cè)試合格率、入職引導(dǎo)人工作完成率、員工績(jī)效與職業(yè)發(fā)展面談完成率、102目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底指標(biāo)來源之二:將當(dāng)前重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)期目標(biāo),成為考核指標(biāo)

有一些工作措施(主要是過程性的工作)不能用KPI指標(biāo)表示,應(yīng)盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo),這有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)適用條件103指標(biāo)來源之三:將重要職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)榭己酥笜?biāo)核心職責(zé)職責(zé)分解可考核指標(biāo)可考核指標(biāo)定義日常或計(jì)劃工作能否作為當(dāng)前階段的關(guān)鍵考核指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)考核部

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