麥肯錫工作分析案例

麥肯錫工作分析案例演示文稿目前一頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)目錄三.參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況二.項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議2目前二頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)改善方面的咨詢公司在39個(gè)國(guó)家有75個(gè)分公司的全球性公司5000名咨詢顧問(wèn)，代表78個(gè)國(guó)家、80種語(yǔ)言在18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和36個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能為75%的“幸福500強(qiáng)”服務(wù)最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國(guó)非公眾企業(yè)500強(qiáng)”，麥肯錫以營(yíng)業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對(duì)象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī)麥肯錫是一家全球性的咨詢公司3目前三頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺(tái)北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過(guò)去3年中完成了180多個(gè)項(xiàng)目在大中華地區(qū)有150多個(gè)咨詢顧問(wèn)，其中75人出生于中國(guó)大陸麥肯錫目前在中國(guó)大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)和管理4目前四頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持幫助招商局建立起解決問(wèn)題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng)保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動(dòng)力的工作方法麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是將答案告訴招商局到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告替代招商局經(jīng)理們來(lái)操作業(yè)務(wù)流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無(wú)視招商局的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)采用理論性的，以研究為驅(qū)動(dòng)力的工作方法5目前五頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰?wèn)團(tuán)麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家參加關(guān)鍵的會(huì)議支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集負(fù)責(zé)實(shí)施設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法保證分析工作及建議的質(zhì)量提供專家支持指導(dǎo)委員會(huì)由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理組成參加關(guān)鍵的會(huì)議設(shè)定方向批準(zhǔn)建議收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析準(zhǔn)備溝通材料計(jì)劃實(shí)施

我們?cè)陧?xiàng)目小組里做些什么？麥肯錫項(xiàng)目小組(招商局項(xiàng)目小組)技能傳授培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理人員6目前六頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)目錄三.參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示二.項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況7目前七頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí)3月有余時(shí)間主要活動(dòng)最終成果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進(jìn)行訪談收集更新過(guò)的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論1-2個(gè)專題討論會(huì)對(duì)招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷業(yè)績(jī)差距和改進(jìn)方向重要的增長(zhǎng)機(jī)遇對(duì)優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的明晰表達(dá)對(duì)招商局的優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)的評(píng)估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論舉行專題討論會(huì)評(píng)估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇對(duì)核心行業(yè)的聯(lián)盟和購(gòu)并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì)制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問(wèn)潛在的合伙人/購(gòu)并目標(biāo)對(duì)招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn)今后5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購(gòu)并、聯(lián)盟來(lái)填補(bǔ)技能差距業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃潛在購(gòu)并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位董事會(huì)/主要委員會(huì)設(shè)計(jì)具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運(yùn)營(yíng)評(píng)審流程以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)考核流程和激勵(lì)體系制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃2-3周初步財(cái)務(wù)模型制訂實(shí)施計(jì)劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致財(cái)務(wù)模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說(shuō)明書(shū)最高管理層日歷具體的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間期限職責(zé)劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程直接項(xiàng)目范圍8目前八頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊項(xiàng)目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策/

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容1.1評(píng)估、篩選各類業(yè)務(wù)1.2重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù)1.3明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合3.1設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核流程3.3設(shè)計(jì)董事會(huì)決策流程4. 詳細(xì)的實(shí)施方案4.1設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑4.2明確實(shí)施工作職責(zé)劃分4.3計(jì)劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃2.1根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2界定集團(tuán)總部對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3初步制訂業(yè)務(wù)組合過(guò)渡方案并形成可能的購(gòu)并設(shè)想9目前九頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫對(duì)招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn)麥肯錫論點(diǎn)之一麥肯錫論點(diǎn)之二麥肯錫論點(diǎn)之三

招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來(lái)不良的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國(guó)際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)有明顯差別（其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。招商局必須對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績(jī)的大幅度改善是完全可能的。10目前十頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)要提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，獲取業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，招商局必須做到調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程對(duì)招商局目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評(píng)估選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù)評(píng)估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位根據(jù)上述分析，確定招商局的未來(lái)核心業(yè)務(wù)確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元確定公司管控模型設(shè)計(jì)初步的過(guò)渡實(shí)施方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理流程和激勵(lì)體系實(shí)施新的流程和系統(tǒng)11目前十一頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)使用麥肯錫的方法，篩選與評(píng)估業(yè)務(wù)組合16個(gè)行業(yè)第一步行業(yè)是否有吸引力？市場(chǎng)有顯著潛力市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)潛力獲取回報(bào)的能力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入壁壘盈利能力是9個(gè)行業(yè)第二步招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？有形資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良市場(chǎng)份額收入/利潤(rùn)增長(zhǎng)現(xiàn)金流投資資本回報(bào)可以相對(duì)較容易地獲得控股和管理權(quán)目前持有相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán)獲取經(jīng)營(yíng)控制力的可能性/成本外部條件的影響無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立招商局無(wú)法控制的不良資產(chǎn)招商局無(wú)法控制的優(yōu)良資產(chǎn)招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn)第二類業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務(wù)的契機(jī)，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報(bào)第一類業(yè)務(wù)招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán)否第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)12目前十二頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫進(jìn)行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則原則通過(guò)行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)加以開(kāi)發(fā)針對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而不是單個(gè)的企業(yè)行業(yè)分析針對(duì)未來(lái)3-5年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績(jī)工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析理由國(guó)際上成功的多元企業(yè)大多都重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)3-4項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)證明，招商局由于在過(guò)去過(guò)多地追求大而全的形式導(dǎo)致其無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗(yàn)等資源，進(jìn)一步提高和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)技能招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營(yíng)、投資企業(yè)，對(duì)單一企業(yè)的分析無(wú)法對(duì)行業(yè)做出整體判斷根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元

一般的經(jīng)濟(jì)周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來(lái)3-5年的分析相對(duì)可靠招商局在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對(duì)未來(lái)3-5年做出明確規(guī)劃無(wú)法僅僅通過(guò)招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因?yàn)橛腥说囊蛩?、?nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等招商局能通過(guò)提高管理水平提高競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)從國(guó)際范疇來(lái)看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義國(guó)內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失目前國(guó)內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢(shì)已逐步消失目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個(gè)專門的行業(yè)加以分析了13目前十三頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)根據(jù)上述評(píng)估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類

行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險(xiǎn)***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運(yùn)海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運(yùn)***** 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績(jī)不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績(jī)** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)*** 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)**** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)***** 國(guó)家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來(lái)不確定性第二類業(yè)務(wù)市場(chǎng)具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)14目前十四頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)

物流核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)如何競(jìng)爭(zhēng)集中于提供實(shí)物及非實(shí)物資產(chǎn)投資的物流服務(wù)與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式作最少實(shí)物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過(guò)聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù)集中于幾個(gè)行業(yè)，建立技能和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供最優(yōu)秀服務(wù)發(fā)揮招商目前的實(shí)物資產(chǎn)(如碼頭、運(yùn)輸?shù)?作用，建立先行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

港口通過(guò)分析選擇性地投資于將來(lái)進(jìn)入壁壘高，短期獲利潛力大的港口保留MTL，大力整合深圳西部港口，對(duì)漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷和電子物流等其它方式提高獲利能力

房地產(chǎn)近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過(guò)品牌和區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確保獲利能力選擇性地保留或謹(jǐn)慎發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn)

銀行設(shè)法分開(kāi)銀行中零售和對(duì)公業(yè)務(wù)通過(guò)資產(chǎn)置換加強(qiáng)對(duì)零售運(yùn)作的控股和管控在低資本需求的情況下，進(jìn)一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù)通過(guò)金融超市服務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實(shí)體如無(wú)法獲得對(duì)零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時(shí)機(jī)套現(xiàn)15目前十五頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)–港口、物流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對(duì)該業(yè)務(wù)的投資，保證通過(guò)控股或最大股東的控制優(yōu)勢(shì)等手段獲得管理權(quán)聘用行業(yè)的一流管理人才，加強(qiáng)招商對(duì)業(yè)務(wù)的管理控制能力設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，建立長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造第二類業(yè)務(wù)–低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運(yùn)、集裝箱制造、油漆招商對(duì)該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會(huì)投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)無(wú)法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)–修船、旅游、散貨航運(yùn)、海事貿(mào)易等限制招商對(duì)該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會(huì)16目前十六頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)明確購(gòu)并方案與對(duì)象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群——

麥肯錫沒(méi)有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行購(gòu)并方式目的具體工作內(nèi)部購(gòu)并調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量列出各子公司通過(guò)購(gòu)并所要獲取的無(wú)形資產(chǎn)初步確定可能購(gòu)并對(duì)象預(yù)計(jì)購(gòu)并的綜合效益外部購(gòu)并通過(guò)購(gòu)并外部公司獲取無(wú)形資產(chǎn)退出某些低潛力行業(yè)17目前十七頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫認(rèn)為，通過(guò)業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競(jìng)爭(zhēng)能力的多元業(yè)務(wù)公司示意招商局集團(tuán)招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國(guó)北方港口、公路橋梁等)招商物流(新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù))招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國(guó)拓展)招商金融(以低資本投入為特征的個(gè)人金融服務(wù))ROICWACC創(chuàng)造價(jià)值招商投資(國(guó)家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會(huì)投資等遠(yuǎn)景目標(biāo)理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司18目前十八頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn) * 企業(yè)追求業(yè)績(jī)的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣麥肯錫結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績(jī)理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個(gè)基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”“業(yè)績(jī)理念”的體現(xiàn)+人力資源計(jì)劃/流程財(cái)物管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)槓桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲

管理5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn)19目前十九頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理方法可供選擇的控制協(xié)調(diào)/激勵(lì)杠桿與世界級(jí)公司的差距業(yè)績(jī)理念(指標(biāo))卓越良好普通人員考核/培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃營(yíng)運(yùn)控制/計(jì)劃薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀/信念控制與協(xié)調(diào)激勵(lì)差距大中小五項(xiàng)基本要素缺乏明確的使命/抱負(fù)和透明的業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲不力2個(gè)管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對(duì)人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)20目前二十頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)招商局在5個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在…

招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營(yíng)，缺乏重點(diǎn)“招商局需要用一句話概括說(shuō)出其主業(yè)是什么。”–某高層領(lǐng)導(dǎo)使命/抱負(fù)目標(biāo)制訂主要依據(jù)過(guò)去業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂脫鉤只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹(shù)而制定的細(xì)化方向“每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守”“預(yù)算目標(biāo)只停留在對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃”–某職能部領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)總部職能重疊，職責(zé)不清實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)反饋過(guò)份依賴于手下員工/干部反映“過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占50%的比重”–某職能部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)反饋獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國(guó)際水平?jīng)]有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道“獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯”“干活靠覺(jué)悟”–某高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過(guò)三級(jí)控股才到達(dá)集團(tuán)總部。”–某職能部領(lǐng)導(dǎo)

資料來(lái)源： 招商局訪談21目前二十一頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問(wèn)題具體表現(xiàn)在…

控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)控制與計(jì)劃/流程運(yùn)作控制與計(jì)劃/流程激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部?jī)?chǔ)備”“集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒(méi)有充分考慮人事規(guī)劃”“財(cái)務(wù)力量薄弱，只停留在會(huì)計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具”“總部制定了許多流程，看上去都不錯(cuò)，但實(shí)行下去就變樣了”“干活靠覺(jué)悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了”“該下的人下不去，該上的人上不來(lái)”“招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒(méi)有突出的杠桿22目前二十二頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.組織架構(gòu)1.1 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu)1.2 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能1.3 通過(guò)董事會(huì)運(yùn)作加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的戰(zhàn)略管控2.業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)2.1

設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績(jī)2.2 根據(jù)業(yè)績(jī)實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會(huì)激勵(lì)3.管理流程3.1 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核3.3 建立以個(gè)人業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的人力資源管理改革23目前二十三頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫對(duì)招商局的組織架構(gòu)提出如下建議建立業(yè)績(jī)考核部，強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理的推行和實(shí)施明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工下屬公司管控總部部門職能副總裁設(shè)置職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作充分運(yùn)用董事會(huì)來(lái)加強(qiáng)對(duì)下屬上市控股公司和聯(lián)營(yíng)公司的管控，而對(duì)非上市控股公司則應(yīng)通過(guò)關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控24目前二十四頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫對(duì)招商局業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)的建議不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長(zhǎng)和/或盈利目標(biāo)。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。第二類業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。大幅提高薪酬激勵(lì)中的浮動(dòng)薪酬部分。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三部分組成?？紤]到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎(jiǎng)金暫時(shí)取代股票期權(quán)，但獎(jiǎng)金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場(chǎng)同類水平，但業(yè)績(jī)低劣者的收入會(huì)遠(yuǎn)低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵(lì)先進(jìn)的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實(shí)情況。在業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)方面，麥肯錫建議招商局對(duì)關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作為衡量并獎(jiǎng)懲業(yè)績(jī)好壞的根本依據(jù)。25目前二十五頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫對(duì)招商局管理流程的建議戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源要求，而一級(jí)公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競(jìng)爭(zhēng)手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項(xiàng)跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導(dǎo)作用。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理流程分四步。第一步是根據(jù)價(jià)值樹(shù)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績(jī)合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核。最后是及時(shí)找出經(jīng)營(yíng)問(wèn)題并明確下一步行動(dòng)計(jì)劃。每季度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績(jī)考核部具體負(fù)責(zé)。人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入?？己诉€應(yīng)充分重視員工發(fā)展機(jī)會(huì)，并根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立“指導(dǎo)員”考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前30-40個(gè)關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。業(yè)績(jī)考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績(jī)考核流程人力資源考核流程26目前二十六頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)目錄一.麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況二.項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三.參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示27目前二十七頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是——還沒(méi)有學(xué)到的是——價(jià)值理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)入操作層次28目前二十八頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)企業(yè)的價(jià)值就是其為股東所創(chuàng)造的財(cái)富國(guó)家組織機(jī)構(gòu)私人企業(yè)$$$29目前二十九頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營(yíng)* ROIC為投資資本回報(bào)率生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷銷售開(kāi)發(fā)/研究生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營(yíng)能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資資本=ROIC*加權(quán)平均的資本成本(WACC)–經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=投資資本*(ROIC-WACC)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價(jià)值的度量，其于凈利潤(rùn)的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機(jī)會(huì)成本30目前三十頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)未含利息收支的稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(EBIT) (損益表)-其稅賦 (損益表)-順延稅款變化 (資產(chǎn)負(fù)債表)=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量(GrossCashflow)+凈資本開(kāi)支(流動(dòng)資本、固定資本) (資產(chǎn)負(fù)債表)=自由現(xiàn)金流量(FreeCashflow) * 詳細(xì)定義參見(jiàn)《價(jià)值評(píng)估》一書(shū)現(xiàn)金流量定義*31目前三十一頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)……然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值凈利潤(rùn)銷售回報(bào)率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場(chǎng)份額可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤(rùn)忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長(zhǎng)忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用32目前三十二頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)中國(guó)企業(yè)的一些特點(diǎn)在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)/行業(yè)中有高增長(zhǎng)的目標(biāo)

有限的管理資源和技能

專注于銷售收入，市場(chǎng)地位及利潤(rùn)需大量籌集資金以供增長(zhǎng)需求

市場(chǎng)開(kāi)放后，面臨來(lái)自跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)33目前三十三頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)股東價(jià)值優(yōu)先被認(rèn)為是美國(guó)企業(yè)

與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個(gè)主要特征

公司價(jià)值在這種背景下，美國(guó)理所當(dāng)然地成為股東價(jià)值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。持有股票或共同基金的美國(guó)家庭已達(dá)總數(shù)的60%，通過(guò)養(yǎng)老金間接持有股票的不計(jì)其數(shù)。美國(guó)的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國(guó)最大的1000家公司股份總數(shù)的57%，持有美國(guó)股市總市值的47%。德國(guó)公司發(fā)展了分別由所有者-股東和雇員等組成的雙重董事會(huì)的是、治理架構(gòu)來(lái)平衡雙方的利益。日本發(fā)展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。歐日企業(yè)更強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶等群體的價(jià)值。34目前三十四頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)管理股東價(jià)值企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容

持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)良的業(yè)績(jī)現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價(jià)值

以凈現(xiàn)值的角度來(lái)推動(dòng)各項(xiàng)重大投資以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)或投資資本回報(bào)率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？企業(yè)每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（或投資資本回報(bào)率）是多少？什么是快速改善投資資本回報(bào)率最有效的手段？企業(yè)的回應(yīng)35目前三十五頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫的價(jià)值理念——

資本市場(chǎng)要求公司轉(zhuǎn)變對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念從只關(guān)注：到關(guān)注更多指標(biāo)，包括：產(chǎn)量市場(chǎng)占有率銷售收入凈利潤(rùn)每股收益投資資本回報(bào)差幅經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)折現(xiàn)現(xiàn)金流量?jī)r(jià)值股票市值(適用于上市公司)價(jià)值是最佳標(biāo)準(zhǔn)股東增加各利益方要求的價(jià)值（股東要求完整的信息）趨向利潤(rùn)的資本流動(dòng)36目前三十六頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)N/A港口招商局業(yè)務(wù)因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，因而都不創(chuàng)造價(jià)值投資資本回報(bào)率(ROIC)*百分比，1999行業(yè)對(duì)比百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造收費(fèi)公路石化貿(mào)易銀行證券保險(xiǎn)油輪散貨運(yùn)輸內(nèi)地房產(chǎn)旅行社修船海事貿(mào)易油漆集團(tuán)平均集團(tuán)平均資本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價(jià)值凈資產(chǎn)總額單位：百萬(wàn)港幣* 銀行、證券為ROA37目前三十七頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫倡導(dǎo)以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理(VBM)——

一個(gè)公司的價(jià)值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報(bào)的能力將管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的趨動(dòng)因素上適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營(yíng)決策將總體遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來(lái)價(jià)值管理的方法由其未來(lái)現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定當(dāng)回報(bào)大于資本成本時(shí)即創(chuàng)造了價(jià)值一個(gè)公司的價(jià)值股東價(jià)值最大化管理者的目標(biāo)38目前三十八頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)價(jià)值管理的內(nèi)容股東價(jià)值最大化制定戰(zhàn)略確定指標(biāo)工作計(jì)劃/預(yù)算績(jī)效測(cè)定/獎(jiǎng)懲重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化39目前三十九頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)價(jià)值管理的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素帳面價(jià)值+市場(chǎng)增值年經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)分解落實(shí)折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益戰(zhàn)略的評(píng)估和比較：用于衡量、權(quán)衡長(zhǎng)期性項(xiàng)目股東價(jià)值=生產(chǎn)周期時(shí)間銷售回報(bào)單位成本廢品率勞動(dòng)生產(chǎn)率關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素公司各級(jí)用來(lái)制訂目標(biāo)和衡量績(jī)效40目前四十頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)價(jià)值管理的支柱制定戰(zhàn)略確定指標(biāo)工作計(jì)劃/預(yù)算成績(jī)測(cè)定/

獎(jiǎng)懲措施立足于價(jià)值最大化，評(píng)估各種備選戰(zhàn)略，決定開(kāi)展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源將價(jià)值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長(zhǎng)期和短期指標(biāo)，以在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位通過(guò)制定工作計(jì)劃及預(yù)算以確定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)為實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)通過(guò)成績(jī)測(cè)定和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施追蹤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，激勵(lì)經(jīng)理和其他雇員努力實(shí)現(xiàn)指標(biāo)41目前四十一頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)價(jià)值是進(jìn)行資源配置的較好尺度可較快地計(jì)算出來(lái)易于理解可較容易地將潛在的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí)可非常方便地用作其它兩個(gè)指標(biāo)的輔助性工具利于不同項(xiàng)目的對(duì)比相對(duì)于基準(zhǔn)投資回報(bào)率較容易理解考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值

用一個(gè)數(shù)字即可表示出項(xiàng)目所創(chuàng)造的價(jià)值考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值相應(yīng)現(xiàn)金的風(fēng)險(xiǎn)性做出調(diào)整是衡量相互排斥的項(xiàng)目適宜方法回收期

IRR

(內(nèi)部報(bào)酬率)價(jià)值=凈現(xiàn)值(NPV)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)忽略了貸幣的時(shí)間價(jià)值沒(méi)有顧及達(dá)到回收以后的現(xiàn)金流量沒(méi)有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率的比例進(jìn)行再投資沒(méi)有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性只明確了回報(bào)率并未強(qiáng)調(diào)所創(chuàng)造的絕對(duì)價(jià)值有些人仍不熟悉這一概念42目前四十二頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)價(jià)值管理用于中國(guó)公司目標(biāo)：增長(zhǎng)問(wèn)題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：尚未完善地建立起來(lái)，缺乏下列,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不嚴(yán)謹(jǐn)獲得有利增長(zhǎng)的原動(dòng)力對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評(píng)估明確實(shí)現(xiàn)宏圖的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增長(zhǎng)所需的部分資金澄清管理及業(yè)績(jī)差距提供機(jī)會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(模式重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤(rùn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)更好地了解來(lái)自注重價(jià)值的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)提高管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測(cè)方法)管理上的改變(以價(jià)值管理為共同信念)公司特點(diǎn)價(jià)值管理方法的貢獻(xiàn)43目前四十三頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)運(yùn)用價(jià)值進(jìn)行資源配置的決策潛在的項(xiàng)目交易等1.投入了多少現(xiàn)金價(jià)值？2.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？?jī)r(jià)值折現(xiàn)為現(xiàn)值44目前四十四頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)價(jià)值管理的實(shí)施步驟評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造潛力改進(jìn)經(jīng)營(yíng)提高價(jià)值創(chuàng)造能力培育重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立考核獎(jiǎng)懲制度目的主要活動(dòng)關(guān)注公司價(jià)值狀況，充分發(fā)掘潛力評(píng)估公司目前價(jià)值及與市場(chǎng)的差距評(píng)估公司價(jià)值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進(jìn)，企業(yè)重組，外部購(gòu)并及出售和財(cái)務(wù)工程增加價(jià)值的機(jī)會(huì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊(yùn)含的價(jià)值根據(jù)價(jià)值評(píng)估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收購(gòu)，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造潛力將價(jià)值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實(shí)在制定公司總部及經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同情況下的價(jià)值將預(yù)算，重大資本開(kāi)支與戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切聯(lián)系起來(lái)，以保證切實(shí)地實(shí)事求是地評(píng)估預(yù)算將價(jià)值納入決策和計(jì)劃根據(jù)關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定業(yè)績(jī)指標(biāo)短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)相聯(lián)系財(cái)務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合獎(jiǎng)懲考核制度應(yīng)激勵(lì)員工關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值管理制度化45目前四十五頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)造潛力評(píng)估框架15432評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)的五角形框架當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值看法的差距重組價(jià)值最大化公司價(jià)值現(xiàn)況內(nèi)部改進(jìn)后的潛在價(jià)值資產(chǎn)收購(gòu)和出售的機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)工程內(nèi)部和外部改進(jìn)后的潛在價(jià)值重組后最大化價(jià)值內(nèi)部改進(jìn)后可帶來(lái)的潛在價(jià)值從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當(dāng)前價(jià)值有無(wú)提高可能以及提高程度的評(píng)估企業(yè)價(jià)值的工具。46目前四十六頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程企業(yè)重組調(diào)整結(jié)構(gòu)購(gòu)并優(yōu)良資產(chǎn)剝離不良資產(chǎn)財(cái)務(wù)工程企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動(dòng)的起點(diǎn)，股東價(jià)值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果股東價(jià)值最大化47目前四十七頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)計(jì)算加權(quán)平均資本成本(WACC)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的計(jì)算過(guò)程計(jì)算投資資本回報(bào)率(ROIC)計(jì)算扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPLAT)計(jì)算投資資本計(jì)算資本回報(bào)率計(jì)算債務(wù)成本計(jì)算股本成本計(jì)算加權(quán)平均資本成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)48目前四十八頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)投資資本回報(bào)率(ROIC)不付利息的流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)非營(yíng)業(yè)利潤(rùn)稅凈利息支出減稅所得稅折舊銷售與行政管理費(fèi)售出商品成本銷售收入扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPLAT)–––+––息稅前利潤(rùn)對(duì)息稅前利潤(rùn)的征稅流動(dòng)資本固定資本無(wú)形及遞延資產(chǎn)長(zhǎng)期投資–+++投資資本投資資本回報(bào)率÷49目前四十九頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn) * RF為無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率，Rm為平均風(fēng)險(xiǎn)股票必要報(bào)酬率，為股票的貝他系數(shù)加權(quán)平均資本成本(WACC)股本占總資本比例股本機(jī)會(huì)成本*RF+(Rm-RF)債務(wù)占總資本比例1-所得稅率債務(wù)利息率XXX債務(wù)成本股本成本加權(quán)平均資本成本+50目前五十頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)投資資本回報(bào)率(ROIC)–差幅投資成本經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)加權(quán)平均資本成本(WACC)X51目前五十一頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)企業(yè)價(jià)值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量)根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)計(jì)算連續(xù)價(jià)值預(yù)測(cè)自由現(xiàn)金流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值19989920000102以10%折現(xiàn)第1年4. 用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價(jià)值折算為凈現(xiàn)值以10%折現(xiàn)第2年以10%折現(xiàn)第3年以10%折現(xiàn)第4年以10%折現(xiàn)第5年以10%折現(xiàn)第6年52目前五十二頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)預(yù)測(cè)自由現(xiàn)金流量計(jì)算銷售收入經(jīng)營(yíng)成本折舊息稅前利潤(rùn)對(duì)息稅前利潤(rùn)的征稅扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)折舊毛現(xiàn)金流量營(yíng)運(yùn)資金的增加資本支出自由現(xiàn)金流量–)–)–)+)–)–)損益表資產(chǎn)負(fù)債表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)53目前五十三頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)計(jì)算連續(xù)價(jià)值連續(xù)價(jià)值=自由現(xiàn)金流量(FCF)加權(quán)平均資本成本(WACC)-增長(zhǎng)率(g)說(shuō)明由于企業(yè)生命期的無(wú)限性，所以可用以上公式估計(jì)在預(yù)測(cè)期之后的企業(yè)價(jià)值，而無(wú)須詳細(xì)預(yù)測(cè)公司在無(wú)限期內(nèi)的現(xiàn)金流量增長(zhǎng)率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長(zhǎng)期增長(zhǎng)率，一般g在3%到6%之間g比加權(quán)平均資本成本(WACC)小g小于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率54目前五十四頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn) * 假設(shè)加權(quán)平均資本成本為10%自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)因子*折現(xiàn)現(xiàn)金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155連續(xù)價(jià)值3,729(1+0.10)51,437=凈現(xiàn)值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++55目前五十五頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)價(jià)值管理術(shù)語(yǔ)匯總術(shù)語(yǔ)解釋折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)投資資本回報(bào)率(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPLAT)自由現(xiàn)金流量(FCF)投資資本指用某一折現(xiàn)率計(jì)算的某企業(yè)或項(xiàng)目未來(lái)所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開(kāi)支的現(xiàn)期值投資資本乘以投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本的差值扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)除以投資資本債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均息稅前利潤(rùn)減去納稅毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動(dòng)資本的增長(zhǎng)流動(dòng)資本加固定資產(chǎn)及遞延、無(wú)形資產(chǎn)和長(zhǎng)期投資用途衡量該企業(yè)或項(xiàng)目的價(jià)值衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價(jià)值衡量企業(yè)/業(yè)務(wù)單元在一段時(shí)間里投入資本的使用效率度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報(bào)率度量企業(yè)/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值度量股東及債權(quán)人投入資本的大小56目前五十六頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)中國(guó)國(guó)有企業(yè)還缺少形成這種價(jià)值觀的環(huán)境，管理者對(duì)為何及如何創(chuàng)造股東價(jià)值似乎不甚了然

管理者也是經(jīng)濟(jì)人，他們同樣以自身利益最大化為目標(biāo)，當(dāng)這種目標(biāo)與所有者的利益相沖突時(shí)，犧牲股東利益對(duì)他們來(lái)說(shuō)顯然是合理的選擇。這種情況在上世紀(jì)70年代美國(guó)企業(yè)界大量存在。例如，本來(lái)股東的投資風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)對(duì)其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過(guò)更多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入或投資于更多的業(yè)務(wù)來(lái)分散其就職風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)股民人數(shù)號(hào)稱5000余萬(wàn)單就上市公司國(guó)有股達(dá)股份總數(shù)的62%這一事實(shí)來(lái)看，大部分股票為全民間接持有至少在法律上是真實(shí)的擬議中的國(guó)有股減持并變現(xiàn)為社?；穑锌赡苁蛊湓诮?jīng)濟(jì)上成為事實(shí)中國(guó)的資本市場(chǎng)如何？中國(guó)的股東又如何？57目前五十七頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)如何將麥肯錫的管理理論

與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？我在過(guò)去的文章中曾說(shuō)，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)不可能靠同時(shí)在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楣蓶|們能利用資本市場(chǎng)將其投資多樣化。但在發(fā)展中國(guó)家，資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒(méi)有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我們?cè)絹?lái)越覺(jué)得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過(guò)去許多人認(rèn)為可以將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟(jì)中去，我認(rèn)為這是不正確的。

哈佛商學(xué)院教授波特1999年7月2日接受中國(guó)學(xué)者訪談。在回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國(guó)如何使用”的問(wèn)題時(shí)，這位權(quán)威如是說(shuō)：58目前五十八頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是——還沒(méi)有學(xué)到的是——價(jià)值理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)入操作層次59目前五十九頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫安排了四項(xiàng)專題培訓(xùn)，

并沒(méi)有為項(xiàng)目小組人員提供專門的培訓(xùn)麥肯錫工作方法“七步成詩(shī)法”“頭腦風(fēng)暴法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖表小組討論會(huì)演講技巧小組工作方式項(xiàng)目管理技巧原定的項(xiàng)目小組培訓(xùn)課程價(jià)值管理人力資源管理流程業(yè)績(jī)管理體系戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程培訓(xùn)各位已經(jīng)參加的培訓(xùn)提高效率加強(qiáng)合作獲取技能60目前六十頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯善于解決問(wèn)題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個(gè)有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會(huì)扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會(huì)助長(zhǎng)靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。61目前六十一頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對(duì)市場(chǎng)份額

市場(chǎng)增長(zhǎng)低

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效明星金牛問(wèn)題瘦狗確定某單位精確的市場(chǎng)實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)份額即一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對(duì)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率標(biāo)于矩陣上，建立市場(chǎng)增長(zhǎng)份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績(jī)的假設(shè)，對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估62目前六十二頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問(wèn)題明星瘦狗金牛高低低高市場(chǎng)增長(zhǎng)相對(duì)市場(chǎng)份額高增長(zhǎng)、高相對(duì)份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要。在成熟市場(chǎng)階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問(wèn)題產(chǎn)品若一個(gè)成長(zhǎng)中的市場(chǎng)所占相對(duì)份額低，意味著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問(wèn)題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額在緩慢成長(zhǎng)的市場(chǎng)上的低相對(duì)份額產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)。可以考慮放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問(wèn)題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品

63目前六十三頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)

分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無(wú)形資產(chǎn)只有一些無(wú)形資產(chǎn)有關(guān)鍵無(wú)形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中**高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)64目前六十四頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類

行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險(xiǎn)***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運(yùn)海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運(yùn)***** 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績(jī)不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績(jī)** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)*** 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)**** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)***** 國(guó)家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來(lái)不確定性第二類業(yè)務(wù)市場(chǎng)具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)65目前六十五頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)謹(jǐn)慎進(jìn)入市場(chǎng)選擇性成長(zhǎng)全力奮斗保持優(yōu)勢(shì)有限收獲選擇性補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理（市場(chǎng)吸引力）高高中中低低（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過(guò)主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒(méi)有直接體現(xiàn)關(guān)系未來(lái)長(zhǎng)期趨勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。66目前六十六頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之三：市場(chǎng)吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長(zhǎng)率集中程度（市場(chǎng)領(lǐng)先者份額）步驟估測(cè)每一市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率估測(cè)每一市場(chǎng)的集中程度將各市場(chǎng)標(biāo)于矩陣上作出詮釋矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力成熟——一個(gè)增長(zhǎng)率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場(chǎng)，顯然是可以摘取的成熟果實(shí)困難——增長(zhǎng)率低而集中程度低的市場(chǎng)可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難收獲——增長(zhǎng)率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場(chǎng)將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長(zhǎng)率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場(chǎng)是四種市場(chǎng)中吸引力最小的一個(gè)——它已經(jīng)被現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者毀壞了果園矩陣67目前六十七頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素市場(chǎng)分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素68目前六十八頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營(yíng)運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場(chǎng)分析法：運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則，分析關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品

關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用

行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào)香港港口業(yè)求大于供帶來(lái)了高回報(bào)(1999年HIT投資資本回報(bào)率為16%)客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個(gè)真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模客戶需要專業(yè)服務(wù)一體化的營(yíng)運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取69目前六十九頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關(guān)系良好的品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷有效而完善的服務(wù)覆蓋人事管理極強(qiáng)的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)能力，通過(guò)建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤(rùn)的信息物流服務(wù)領(lǐng)域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良的合作伙伴關(guān)系好通過(guò)為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù)通過(guò)舉辦研討會(huì)為自己的服務(wù)作宣傳提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程在全國(guó)設(shè)有40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國(guó)的市場(chǎng)覆蓋，并正向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍重視人才的招聘與培訓(xùn)靈活的機(jī)制舉例70目前七十頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)

替代產(chǎn)品

進(jìn)入/退出壁壘

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

客戶的討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型

71目前七十一頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績(jī)模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國(guó)內(nèi)國(guó)際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績(jī)P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長(zhǎng)率動(dòng)蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)會(huì)供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)的能力信息市場(chǎng)失效垂直市場(chǎng)失效營(yíng)銷定價(jià)容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長(zhǎng)期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績(jī)效財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)假設(shè)舉例72目前七十二頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來(lái)SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架確定關(guān)鍵問(wèn)題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績(jī)P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測(cè)預(yù)期外部參股對(duì)行業(yè)的未來(lái)影響對(duì)S最初的影響對(duì)C產(chǎn)生的影響對(duì)P最終的影響反饋效應(yīng)將來(lái)結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績(jī)P反饋預(yù)期外部參股73目前七十三頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)

分析工具之七：波特的價(jià)值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)374目前七十四頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之八：三層面論利潤(rùn)時(shí)間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷地開(kāi)展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)；必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來(lái)關(guān)心企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來(lái)可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法75目前七十五頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)與增長(zhǎng)三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)所需人才能力注重績(jī)效利潤(rùn)投資資本回報(bào)率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營(yíng)業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇權(quán)價(jià)值前瞻開(kāi)拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作發(fā)展新業(yè)務(wù)開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì)第一層面第二層面第三層面76目前七十六頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評(píng)估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來(lái)，形成內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)總計(jì)注：評(píng)分值涵義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢(shì)；4=重要優(yōu)勢(shì)1.2.n.1.2.n.1.077目前七十七頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部的幾個(gè)方面給出數(shù)十個(gè)問(wèn)題，從中選出10-20個(gè)關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)兩個(gè)方面——根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對(duì)成功影響的大小確定其權(quán)重，對(duì)企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評(píng)分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分——這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯(cuò)誤的行動(dòng)78目前七十八頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）通過(guò)外部因素評(píng)價(jià)矩陣對(duì)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)等因素進(jìn)行歸納和評(píng)價(jià)。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分機(jī)會(huì)威脅總計(jì)注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過(guò)平均水平；4=反應(yīng)很好1.2.n.1.2.n.1.079目前七十九頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從前述幾個(gè)方面，選擇10-20個(gè)反映機(jī)會(huì)和威脅的關(guān)鍵因素——對(duì)企業(yè)在機(jī)會(huì)和威脅上的反應(yīng)進(jìn)行評(píng)分，并賦予每個(gè)因素以權(quán)重，計(jì)算出每個(gè)因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說(shuō)明企業(yè)越能有效利用機(jī)會(huì)并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機(jī)會(huì)和威脅往往是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，通常很難形成一致的意見(jiàn)80目前八十頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE）

內(nèi)部-外部矩陣用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競(jìng)爭(zhēng)地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究。

IE矩陣基于兩個(gè)量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分?jǐn)?shù)分為三個(gè)等級(jí)：3.0-4.0代表強(qiáng)勢(shì)地位、2.0-3.0代表中勢(shì)地位、1.0-2.0代表弱勢(shì)地位，在兩個(gè)數(shù)軸上的3個(gè)等級(jí)形成了9個(gè)方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個(gè)方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875481目前八十一頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（續(xù)）127356984處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長(zhǎng)型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣的第1格或其附近內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)可選戰(zhàn)略82目前八十二頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣FSESISCA橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素縱軸代表兩個(gè)外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評(píng)分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略83目前八十三頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流量退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境84目前八十四頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣低高高競(jìng)爭(zhēng)地位

市場(chǎng)增長(zhǎng)低大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定可選戰(zhàn)略。由市場(chǎng)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)地位的高低組合可以形成四個(gè)象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。85目前八十五頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分；吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒(méi)有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力86目前八十六頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十五：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分總計(jì)注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強(qiáng)；4=強(qiáng)。為了簡(jiǎn)化，只列出5個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多。1.0評(píng)分評(píng)分加權(quán)評(píng)分加權(quán)評(píng)分被分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)1競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)2市場(chǎng)份額價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠(chéng)度舉例87目前八十七頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十五：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（續(xù)）

競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣與內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣和外部因素評(píng)價(jià)矩陣的評(píng)分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同——不同之處在于：基于比較而涉及的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)不止一個(gè)；比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面；關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問(wèn)題；對(duì)外部因素不再像EFE那樣分成機(jī)會(huì)和威脅兩類；競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在相同的因素上進(jìn)行比較。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)88目前八十八頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十六：優(yōu)勢(shì)-弱勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)機(jī)會(huì)-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢(shì)-S弱勢(shì)-W威脅-T優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目弱勢(shì)項(xiàng)目利用機(jī)會(huì)克服弱勢(shì)減少弱勢(shì)回避威脅利用優(yōu)勢(shì)回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。89目前八十九頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)分析工具之十七：邏輯樹(shù)(問(wèn)題樹(shù))它能保證解決問(wèn)題的過(guò)程的完整性一個(gè)概念性框架它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人一個(gè)系統(tǒng)性的分解過(guò)程它是所界定的問(wèn)題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問(wèn)題的小組內(nèi)建立一種共識(shí)“確定范疇”邏輯樹(shù)它是什么？它有什么用途？90目前九十頁(yè)\總數(shù)一百零四頁(yè)\編于八點(diǎn)邏輯樹(shù)的種類將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來(lái)證明或否定這種假設(shè)說(shuō)明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時(shí)候使用將問(wèn)題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問(wèn)題的進(jìn)程確認(rèn)對(duì)目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問(wèn)題在解決問(wèn)題過(guò)程的早期，這時(shí)還沒(méi)有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當(dāng)對(duì)情況有