績效考核考評何以為繼

會看到，在S如同A其他眾多的子公司一樣，他們在統(tǒng)一的和規(guī)劃下，正以其獨有的，甚至有點類似軍事多年來，作為一家公司供應鏈下游的子公司，曙光公司其主要的經營模式就是按照的統(tǒng)一部署和規(guī)劃，按照下達的生產任務進行計劃生產。在滿足整體的戰(zhàn)略需求基礎上，曙光公司也會依據自里面，A針對各個不同的子公司按照業(yè)務類別等不同，對其考評的體系以及具體的指標內容和獲取方式研究總部下達的任務和精神，并在劉部長的幫助下，與相應的部門。兩個多月過去了，拿出了一套認為行之有效的企業(yè)目標績效管理體系，在這系中，一共分為兩大組成部分。一是根據下達的績效考評體系以及針對與各個和車間的討論形成的各目標績效管理體系之前就存在的，所以就一直沿用了下來。20032004本以為目標績效管理體系的推行可以更好地幫助各個部門各司其職，順利達成目標，可讓沒想到的上班罰錢，操作罰錢，忘記帶胸牌罰錢……很多員工因為上班了幾分鐘而直接選擇回家，因為他們說如果是了，還不如直接請假半天。因為扣除的錢是一樣的，可性質卻完全不同，因為他們不想因東西，可后勤行政部門的勞動鞋確是帶金屬的，工人們穿也不是，不穿也不是。車間工人們夾在各職能各個的考評任務正越來越多地施加給他們沉重的枷鎖，他們成了考評的犧牲品?？晌覀兒芟Ｍ軌蚋幸恍阅繕嗽O定的都比較高，這樣要把我們跟其他部門放在一起進行，我們不是明顯要吃虧嗎！”對這位主管的話也確實還是很認同的，雖然各個的目標都協(xié)調設定改進并消除員工們的，讓績效考評一如既往地順利地開展下去？急于找到這個答案。該案例充分印證了是柄雙刃劍的觀點，就是說，既可能幫助員工改善績效，進而改善企業(yè)的績效，同時，也可能把企業(yè)的績效推向更為糟糕的另一端，制造和怨言。這時，就起到團的考核任務，是配合的部署所做出的行動，也就是說，完成公司的任務是曙光實施績效管理的重實施的目的是什么案例講是“在每個考評年度對各個子公司進行考核評比活動”。這是A對的定位，實施 去掛鉤，比如工資、晉升、培訓、淘汰等。抱著這種思想去操作，就很容易使管理者陷入為考核而考核的陷阱，使得他們認為所謂的就是在考核表上打分，然后劃分等級，僅此而已。，對績效輔導、績效溝通、績效改進這些重要的環(huán)節(jié)卻。所以，曙光公司有必要重新定位的目的。這個目的就是：幫助員工改善績效，進而改善企業(yè)的績效。在這個前提下，再去操作，情形就會完全不同，管理者不但要關注員工的目標任務，更要關現，并做及時具體的溝通，幫助員工清除前進中的，使員工的表現始終在預定的軌道上，而不會發(fā)生偏離，即便發(fā)生了偏離，也發(fā)現，最終朝改善績效的目標前進。這樣，員工就不會總是把“考核就是罰落在了企業(yè)管理部劉部長的肩上，劉部長則將這個重任委派給了他最信任的部門成員?！睆纳系拿枋?，就爬在了的肩上，這使得倍感壓力。我一直都認為績效管理是“工程”，而力資源部或企業(yè)管理部一個部門的工作。實際上，績長，對之表示支持，并在實施的過程中，地參與與績效管理有關的會議中，見解，表示態(tài)度，這 體系的設計者在改進建議里應該把這一部分作為重點內容，理清各級管理者的責任，使管理者認識到自己的職責所在，并真正承擔起來，這樣，的壓力就被管理者分擔了，績效管理體系也能得到改善和提一直以來，人們對都持有偏見，都不太喜歡這個東西，更有人把它稱作洋。那么，在這種中，還要深入到直線管理者當中，與他們進行有關的溝通，堅持不懈做好說服解釋工作，使績在績效管理上做出點業(yè)績，就是對企業(yè)的貢獻，每當我拋出這個觀點的時候，馬上會被迎頭痛擊，“3績效考評是一個說起來好聽，做起來難的工作，而這個難度尤其是的企業(yè)中體現的更為明顯。這 局面。而這樣的局面直接導致企管部雖然推動著績效工作的進展，但實際上推動乏力，應付了事的現育員工，員工心中建立一種積向上的作態(tài)與良好工作態(tài)，而不僅僅因某項事的。幾十年來的傳統(tǒng)工作習慣在如此考評文化的會變得更加激進。部門的勞動鞋確是帶金屬的，工人們穿也不是，不穿也不是?！边@正是制度措施的表現。這種激勵導向要正確?？冃Э荚u本應該以正向激勵為主，但很多企業(yè)在實際推行中卻過分的強調對不同部門的評價指標與難易程度估計不足?？冃Э荚u最難的是對的考評，因為職能