MBA聯(lián)考管理練習(xí)及答案

MBA聯(lián)考管理練習(xí)及答案1.國(guó)際上大型吞并重組不停產(chǎn)生，這表明．()

A．吞并重組有利可圖B．強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)C．大型企業(yè)要取得壟斷力量D．企業(yè)在追趕時(shí)尚2．當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革一大趨勢(shì)是．A．管理層次復(fù)雜化B．組織結(jié)構(gòu)扁平化C．管理幅度日益降低D．錐型結(jié)構(gòu)更受

管理首要責(zé)任是().A.管理一個(gè)組織B.管理管理者C.管理工作和工人D.制訂計(jì)劃4．把權(quán)力定位于職員群體領(lǐng)導(dǎo)模型是（）A．放任型B．仁慈式C．民主型D．協(xié)商式5

控制依照是工作（）A.計(jì)劃B.組織C.人員配置D.指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)答案：BBACA1.從輸入端提取信息達(dá)成對(duì)受控對(duì)象控制是控制（）

A.現(xiàn)場(chǎng)B.反饋C.前饋D.直接2.現(xiàn)場(chǎng)控制工作重點(diǎn)是（）A.把注意力集中在歷史結(jié)果B.正在進(jìn)行計(jì)劃實(shí)施過(guò)程C.在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程輸入步驟上D.控制行動(dòng)結(jié)果3．把生產(chǎn)要素按照計(jì)劃各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)要求結(jié)合成為一個(gè)整體，把計(jì)劃工作中制訂行動(dòng)方案落實(shí)到每一個(gè)步驟和崗位，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這是管理．A．計(jì)劃職能B．組織職能C．領(lǐng)導(dǎo)職能D．控制職能4．組織設(shè)計(jì)中最為主要基礎(chǔ)工作是．A．部門劃分B．職務(wù)設(shè)計(jì)與分析C．人員激勵(lì)D．組織目標(biāo)分解5．企業(yè)管理人員包括組織管理層次和管理幅度，確定各個(gè)管理部門和崗位，要求他責(zé)任和權(quán)利。這些工作衩稱為．A．職能分析B．管理規(guī)范設(shè)計(jì)C．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)D．協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)答案：CBBBC1．關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說(shuō)法中顯著不正確是．

A．管理層次通常與組織規(guī)模成正比B．在組織規(guī)模一實(shí)際上條件下，管理層次與管理幅度成反比C．組織組員越多，管理層次通常也就越多D．主管所能直接控制下屬越多，管理層次通常就越多2．利用指揮伎倆應(yīng)注意以下幾個(gè)方面（）A．預(yù)防主觀和長(zhǎng)官意志B．適當(dāng)選擇指揮形式C．把指揮與民主結(jié)合D．把權(quán)威與下屬合作井繩結(jié)合E．落實(shí)“例外標(biāo)準(zhǔn)”3．領(lǐng)導(dǎo)方式主要理論類型有（）A．領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論B．領(lǐng)導(dǎo)行為理論C．期望理論D．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論E．激勵(lì)強(qiáng)化理論4．利克特指出，基本事導(dǎo)方式有（）A．協(xié)商式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B．協(xié)商式民主領(lǐng)導(dǎo)C．參加式民主領(lǐng)導(dǎo)D．剝奪式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)E．仁慈式民主領(lǐng)導(dǎo)5．領(lǐng)導(dǎo)行為理論主要有以下理論（）A．領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)帶B．四分圖C．領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)D．領(lǐng)導(dǎo)生命周期E．期望理論1.D2ABDE3ABD4BCD5ABC1.以下說(shuō)法正確是（）A.反饋控制是控制工作基礎(chǔ)B.反饋控制糾正方法往往是預(yù)防式C.反饋控制工作重點(diǎn)是把注意力集中在歷史結(jié)果上，并將作為未來(lái)行為基礎(chǔ)D.反饋控制要注意防止單憑主觀意志進(jìn)行工作2．某主要會(huì)議開會(huì)通知，提前經(jīng)過(guò)電話通知了每位會(huì)議參加者，可是到開會(huì)時(shí)，仍有不少人遲到甚至缺席。試問(wèn)，以下關(guān)于此項(xiàng)開會(huì)通知溝通效果判斷中，哪一個(gè)最有可能不正確？A．這里出現(xiàn)了溝通障礙問(wèn)題，表現(xiàn)之一是所選擇信息溝通渠道嚴(yán)厲性不足。B．這里與溝通障礙無(wú)關(guān)，只不過(guò)是特定組織氣氛使與會(huì)者養(yǎng)成了不良習(xí)慣。C．此項(xiàng)開會(huì)通知中存在信息接收者個(gè)體方面溝通障礙問(wèn)題。D．通知者所發(fā)信息不準(zhǔn)確或不完整可能是影響此開會(huì)通知溝通效果一個(gè)障礙原因。3．翟同慶是仙容化裝品企業(yè)銷售部經(jīng)理。去年該企業(yè)招聘了一批剛畢業(yè)大學(xué)生，其中有一位學(xué)化學(xué)小唐，被認(rèn)為很有培養(yǎng)前途。企業(yè)指定她負(fù)責(zé)G地域銷售工作，并設(shè)置了一個(gè)很有吸引力傭金制度。一年下來(lái)，小唐盡管工作十分努力，但所分管地域銷售業(yè)績(jī)就是上不去，她也認(rèn)可G地域銷售潛力不小。面對(duì)這種情況，有些人給翟經(jīng)理出了以下幾個(gè)主意，你認(rèn)為其中哪個(gè)主意最好？A．在辦公室張榜公布各地域銷售業(yè)績(jī)，讓大家都知道誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得差。B．鄭重告訴小唐，下季度若仍達(dá)不到分配給她銷售指標(biāo)，企業(yè)就要請(qǐng)她另謀高就。C．讓翟經(jīng)理帶小唐去走訪幾家新客戶，給她示范銷售老手做法。D．順其自然，啥事也不用做，反正經(jīng)過(guò)實(shí)踐探索與經(jīng)驗(yàn)積累，她會(huì)成熟起來(lái)。4．某企業(yè)新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，企業(yè)委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該放在．A．總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鹘?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。B．熟悉企業(yè)關(guān)于中層管理人員獎(jiǎng)懲制度。C．促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能重點(diǎn)所在。D．幫助他們完成管理角色轉(zhuǎn)變。5．張山在某大學(xué)畢業(yè)之后，進(jìn)入一家工廠工作，上級(jí)為了培養(yǎng)他，讓他從基層干起，擔(dān)任班組長(zhǎng)工作，張山熱情很高，工作之余，學(xué)習(xí)了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并主動(dòng)與車間工人進(jìn)行思想交流，但工作一段時(shí)間后，依然得不到員工支持和信任，工作平平，對(duì)于這種情況出現(xiàn)，最可能是A．張山是學(xué)生出身，作風(fēng)和習(xí)慣與職員格之不入B．張山對(duì)基層業(yè)務(wù)較生疏，與職員之間在該領(lǐng)域缺乏交流基礎(chǔ)。C．被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者通常都存在戒心和畏懼感D．該班組可能存在非正式組織1C2．B3．C4．D5D康涅狄格互助保險(xiǎn)企業(yè)蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲今年22歲，即將取得哈佛大學(xué)人力資源管理本科學(xué)位。在過(guò)去兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)企業(yè)打工，填補(bǔ)去度假員工工作空缺，所以她在這里做過(guò)許多不一樣類型工作。現(xiàn)在，她已接收該企業(yè)邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)企業(yè)，成為保險(xiǎn)單更換部主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)企業(yè)是一家大型保險(xiǎn)企業(yè)，僅蘇所在總部就有5000多人。企業(yè)奉行員工個(gè)人開發(fā)，這已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，企業(yè)自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要負(fù)擔(dān)工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們工作不需要什么培訓(xùn)而且具備高度程序化，但員工責(zé)任感十分主要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中任何改變；假如某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知回復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作群體組員全部是女性，年紀(jì)從19歲到62歲，平均年紀(jì)為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們薪金水平為每個(gè)月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)企業(yè)工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾群體中工作過(guò)幾周，所以比較熟悉她工作格調(diào)，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體組員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其余將成為她下屬組員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位"老大太"，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，假如她工作得不到麗蓮支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確步調(diào)開始她職業(yè)生涯。所以，她一直在認(rèn)真思索：一名有效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣素質(zhì)？問(wèn)題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵原因是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何提議？參考答題關(guān)鍵點(diǎn)：蘇特點(diǎn)是：有很好專業(yè)背景，有一定工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是怎樣積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出結(jié)果，樹立威信。麗蓮顯著有非正式組織領(lǐng)袖特征，所以，蘇在工作早期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織方法處理此事。分析題二：唐(TANG)氏玩具企業(yè)"我希望我部門全部管理人員都能進(jìn)行完全合理決議。"薩瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f(shuō)。他是唐氏玩具企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷部副總裁。他說(shuō)："我們中每一個(gè)人，不論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)合理化主義者。我希望我們?nèi)咳瞬坏雷约涸谧鍪裁春蜑楹巫觯抑浪麄儧Q議是正確。我知道有些人曾說(shuō)過(guò)，一名優(yōu)異管理人員僅僅需要做出二分之一以上正確決議。不過(guò)，這對(duì)于我來(lái)說(shuō)還不夠。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是能夠原諒，尤其是當(dāng)事情超出了你控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理行動(dòng)。"廣告部經(jīng)理約翰·李說(shuō)："阿瑞夫，我同意你看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理和合乎邏輯決議。不過(guò)你愿意幫助我解釋一下什么是’合理行動(dòng)’嗎？問(wèn)題：假如約翰·李說(shuō)沒(méi)有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何提議？答案依照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，分析題得較高分關(guān)鍵是；要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行有效地識(shí)別，即要判斷所給案例是屬于管理知識(shí)什么范圍。如此題，關(guān)于蘇提問(wèn)顯著屬于領(lǐng)導(dǎo)理論范圍，所以，應(yīng)考慮利用領(lǐng)導(dǎo)理論給予適宜解釋。案例：BT企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展與組織(每小題2分，共10分)BT集團(tuán)股份有限企業(yè)正式成立于1992年8月，注冊(cè)資本6800萬(wàn)元。企業(yè)主要從事家用電器制造和銷售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT企業(yè)前身是創(chuàng)辦于1968年一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過(guò)塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)。1987年，該企業(yè)被同意為國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，第二年被省政府授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國(guó)際市場(chǎng)銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超出400萬(wàn)美元。直接隸屬于該企業(yè)BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評(píng)為省級(jí)先進(jìn)企業(yè)和國(guó)家二級(jí)企業(yè)。為開拓國(guó)內(nèi)龐大家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)取得令人矚目成績(jī)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限企業(yè)。1992年3月，經(jīng)省人民政府同意，以該企業(yè)為關(guān)鍵組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月，BT集團(tuán)關(guān)鍵企業(yè)改組為一家股份企業(yè)，三個(gè)月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限企業(yè)”(以下簡(jiǎn)稱BT企業(yè))。BT企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師組成。企業(yè)總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BT企業(yè)下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)企業(yè)、貿(mào)易發(fā)展企業(yè)和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT企業(yè)還擁有控股和持股企業(yè)，如BT冷氣機(jī)制造有限企業(yè)、WL電機(jī)制造有限企業(yè)、WL鋼鐵開發(fā)有限企業(yè)等。依照案例所提供情況，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：46.同屬于BT集團(tuán)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，如：①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠;②房產(chǎn)企業(yè)、貿(mào)易發(fā)展企業(yè);③BT冷氣機(jī)制造有限企業(yè)、WL電機(jī)制造有限企業(yè)、WL鋼鐵開發(fā)有限企業(yè)，它們各自與BT集團(tuán)股份有限企業(yè)關(guān)系是：A.均為子企業(yè)與母企業(yè)關(guān)系。B.均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上行政管理關(guān)系。C.均為具備獨(dú)立法人地位企業(yè)間產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。D.①、②類為分廠、分企業(yè)與總企業(yè)關(guān)系，③類為子企業(yè)與母企業(yè)關(guān)系。47.依照案例材料，1992年時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷量總規(guī)模達(dá)成：A.2.2億元。B.30萬(wàn)臺(tái)。C.約142.5萬(wàn)臺(tái)。D.約300萬(wàn)臺(tái)。48.BT企業(yè)在1997年開始推行事業(yè)部制，這是一個(gè)何類性質(zhì)改革?A.經(jīng)營(yíng)權(quán)力下放。B.部門劃分方式轉(zhuǎn)變。C.部門化方式和經(jīng)營(yíng)權(quán)力同時(shí)調(diào)整。D.無(wú)法從案例材料中誰(shuí)知。49.在1997年開始推行“五大事業(yè)部”改革至1999年下六個(gè)月重組設(shè)置“小家電事業(yè)一部”前這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于BT企業(yè)總部一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消?A.經(jīng)營(yíng)部。銷售部。B.進(jìn)出口部、廣告科。C.證券部、法律室。D.研究所、技術(shù)委員會(huì)。50.BT企業(yè)先是設(shè)置進(jìn)出口部，后又設(shè)國(guó)外營(yíng)銷企業(yè)，這說(shuō)明其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了以下哪一階段?A.商品貿(mào)易。B.跨國(guó)投資。C.在海外設(shè)置子企業(yè)。D.已經(jīng)成為一家跨國(guó)企業(yè)。46.(D)解析：依照BT企業(yè)屬下這些單位是否具備獨(dú)立法人資格來(lái)判斷。47.(C)解析：從案例材料中得知，1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)成11，4萬(wàn)臺(tái)，在全國(guó)市場(chǎng)擁有率為8%，由此推算出當(dāng)初全國(guó)空調(diào)器產(chǎn)銷量規(guī)模為11.458%=142.5萬(wàn)臺(tái)。48.(C)解析：由職能型結(jié)構(gòu)變?yōu)槭聵I(yè)部制，部門劃分方式和權(quán)力關(guān)系同時(shí)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。49.(A)解析：關(guān)于產(chǎn)品銷售和經(jīng)營(yíng)權(quán)力必須一下放給事業(yè)部，這是實(shí)施事業(yè)部制最起碼條件。而這方面權(quán)力下放后，總部對(duì)應(yīng)機(jī)構(gòu)能夠撤消。50.(A)解析：不論是在總部設(shè)置進(jìn)出口部，還是在國(guó)外設(shè)營(yíng)銷企業(yè)，都是為了銷售企業(yè)在本國(guó)所生產(chǎn)產(chǎn)品，故仍處于商品貿(mào)易階段。英特爾企業(yè)不停推出新產(chǎn)品1968年，英特爾企業(yè)開始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾企業(yè)先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引發(fā)了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命基石。然而，連續(xù)不停、快速技術(shù)變革與來(lái)自日本企業(yè)強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾企業(yè)面臨著前所未有戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡DRAM(動(dòng)態(tài)存放器)第五試驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣告開始供給32位80386。386微處理器引發(fā)了電子工業(yè)界極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新386系列產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供給。386對(duì)已經(jīng)有軟件強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供給了約80萬(wàn)片芯片，而80286在同期只供給了50萬(wàn)片。在1988年，386產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入30%～40%。英特爾80年代早期質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提升，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386惟一貨源，英特爾需要努力滿足對(duì)386不停增加需求。英特爾開始開發(fā)1微米386，嘗試將原來(lái)1.5微米芯片大大縮小。更高芯片功效與集成度，使縮小了微處理器有更多空間去包含新特征。縮小尺寸不但提升了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶與供給商合作關(guān)系日益風(fēng)靡。英特爾提供給福特企業(yè)微控制器產(chǎn)品8061，福特企業(yè)認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更主要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061生產(chǎn)成本。1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，包含電路元件是3864倍。486設(shè)計(jì)共花費(fèi)130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)專有設(shè)計(jì)工具改進(jìn)。486開發(fā)總投資在2億美元以上。為了確保其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。1997年，英特爾宣告推出P6系列微處理器芯片。選擇題(共8分)1.英特爾為何要關(guān)閉俄勒岡DRAM第五試驗(yàn)室?(1分)A.可能是因?yàn)槎砝諏鵇RAM第五試驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善B.英特爾企業(yè)在DRAM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳C.英特爾需要集中人員開發(fā)企業(yè)關(guān)鍵產(chǎn)品D.俄勒岡離企業(yè)總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便2.英特爾為何要致力于縮小386芯片尺寸?(1分)A.縮小386芯片尺寸能夠降低企業(yè)生產(chǎn)成本B.縮小386芯片尺寸能夠說(shuō)明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)C.縮小386芯片尺寸能夠提升企業(yè)產(chǎn)量D.縮小386芯片尺寸能夠滿足市場(chǎng)需求3.從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特企業(yè)對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是：(1分)A.特殊組織B.資源供給商C.服務(wù)對(duì)象D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4.開發(fā)486需要大量各種資源投入，對(duì)于英恃爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采取以下哪種形式(1分)A.直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制5.從案例中能夠看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上：(2分)A.日本企業(yè)具備領(lǐng)先技術(shù)優(yōu)勢(shì)B.英特爾企業(yè)在先導(dǎo)技術(shù)上具備連續(xù)領(lǐng)先地位C.價(jià)格比性能和質(zhì)量更主要D.產(chǎn)品壽命周期縮短6.年代早期，英特爾企業(yè)在386微處理器市場(chǎng)上處于：(2分)A.壟斷競(jìng)爭(zhēng)B.完全壟斷C.完全競(jìng)爭(zhēng)D.寡頭壟斷1.C2，D3.C4.D5.D6.BD企業(yè)面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不停改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不一樣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率內(nèi)在要求。D企業(yè)近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面改革主要有：1.逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變市場(chǎng)需要，提升企業(yè)應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D企業(yè)精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)改革方案，作出了先實(shí)施模擬事業(yè)部制，而后實(shí)施獨(dú)立事業(yè)部制決定，將廠部八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一方法激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠活力，管理效率得以提升，而廠部工作則著重于制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次決議。2.生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D企業(yè)采取以工藝專業(yè)化為關(guān)鍵生產(chǎn)組織形式，但經(jīng)常出現(xiàn)以下問(wèn)題：(1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門，在各生產(chǎn)工藝步驟出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào);(2)因?yàn)樵掀贩N多，可能會(huì)引發(fā)原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D企業(yè)對(duì)該企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)覺(jué)其主導(dǎo)三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提升了50%。3.改革科研體制。1991年以前，D企業(yè)將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠技術(shù)開發(fā)，因?yàn)榭蒲腥藛T遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求改變。針對(duì)這一矛盾，D企業(yè)作出了把科技人員推向市場(chǎng)決議，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)經(jīng)營(yíng)分廠。這一方法取得了很好效果，表現(xiàn)在：(1)技術(shù)開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)弊端;(2)因?yàn)橛辛私?jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中不合理費(fèi)用得以降低。4.引進(jìn)多個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)施“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種全部制有其各自優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提升本身活力是一個(gè)新嘗試，D企業(yè)對(duì)此進(jìn)行了初步探索。比如，D企業(yè)傳輸分廠主動(dòng)采取橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，首先與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，處理了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需土地與廠房和企業(yè)充裕人員流向問(wèn)題;另首先與香港一家企業(yè)組建了合資企業(yè)—愛(ài)華達(dá)有限企業(yè)，生產(chǎn)具備當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平SDH同時(shí)數(shù)字傳輸光端機(jī)，既取得了必要資金，又得到了先進(jìn)技術(shù)。選擇題(每小題2分，共10分)1.D企業(yè)推行事業(yè)部制主要目標(biāo)是：A.降低決議層次B.精簡(jiǎn)人員C.經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放D.提升決議效率2.把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)災(zāi)難性問(wèn)題是：A.企業(yè)科技人員地位下降B.企業(yè)科技人員收入下降C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D.企業(yè)久遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓3.對(duì)D企業(yè)組織創(chuàng)新效果評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：A.帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力B.無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益C.帶來(lái)了人事變更D.取得了新管理方式4.D企業(yè)事業(yè)部建成后，可能碰到主要問(wèn)題是：A.決議混亂B.企業(yè)文化不一致C.總廠資金回收困難D.企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力下降5.“一廠多制”最合理理論概括是：A.多個(gè)經(jīng)營(yíng)體制互補(bǔ)B.合資合作是大勢(shì)所趨C.經(jīng)營(yíng)資源合理化配置D.宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革微觀化答案：1.D2.D3.B4.D5.A與此同時(shí)，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手快速崛起，尤其是歐洲“空中客車”工業(yè)企業(yè)和老對(duì)手麥克唐納·道格拉斯飛機(jī)企業(yè)實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音企業(yè)面臨強(qiáng)勁挑戰(zhàn)威爾森受命于危難之際，出任波音企業(yè)董事長(zhǎng)。30多年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深諳企業(yè)面臨危機(jī)癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出被人稱為“威爾森5招”方法，使皮音企業(yè)快速擺脫了困境，再次走向輝煌。1精兵簡(jiǎn)政。“新官上任三把火”，威爾森到任后第一把火就是力排眾議，精兵簡(jiǎn)政。他從龐大企業(yè)辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)、管理人員充實(shí)生產(chǎn)第一線，并把決議權(quán)逐層下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管責(zé)任人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著企業(yè)又大量淘汰雇員，僅西雅圖地域，就從105萬(wàn)雇員中裁掉38萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影，企業(yè)辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率快速提升。2研究與開發(fā)。為了振興波音，企業(yè)在60年代末共投入了69億美元研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是當(dāng)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音企業(yè)R@D經(jīng)費(fèi)逐年提升，1988年為751億美元，1989年為754億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了16億美元新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及827億美元科研開發(fā)費(fèi)。1991年R@D經(jīng)費(fèi)增到1417億美元。在愈來(lái)愈激烈競(jìng)爭(zhēng)面前，波音企業(yè)把加強(qiáng)研究和開發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行前面。3質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不但關(guān)系到企業(yè)“生命”和前途，而且包括到億萬(wàn)乘客本身生命和安全。所以波音企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從久遠(yuǎn)看，不論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量本身。企業(yè)要求每一個(gè)職員都要牢靠樹立質(zhì)量第一觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門都要建立嚴(yán)格質(zhì)量管理制度，切實(shí)確保每一個(gè)部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī)生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人生命。另外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空企業(yè)是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格定時(shí)檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格按要求操作以及天氣惡劣程序等。波音企業(yè)對(duì)可能飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命檢驗(yàn)員對(duì)每架飛機(jī)檢驗(yàn)多達(dá)800數(shù)次。波音747-400S型大型客機(jī)研制后接收了1500小時(shí)飛行檢驗(yàn)、1900小時(shí)地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)包括17000項(xiàng)不一樣功效，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格檢測(cè)真是近乎“無(wú)衣無(wú)縫”。企業(yè)副總裁菲力普·康迪特先生說(shuō)：“完全杜絕人為錯(cuò)誤實(shí)際上是難以辦到，但我們需要制訂清楚操作管理程序，發(fā)覺(jué)錯(cuò)誤馬上改過(guò)，這是波音傳統(tǒng)?！?重視推銷。美國(guó)航空企業(yè)高級(jí)副總經(jīng)理唐納德·勞埃德曾說(shuō)過(guò)：“從技術(shù)上說(shuō)，波音企業(yè)是非常能干，但各克希德企業(yè)、麥克唐納·道格拉斯也非常能干，主要區(qū)分是波音企業(yè)有獨(dú)特推銷方法。出色推銷藝術(shù)使買主感到波音企業(yè)能充分了解自己需要。從而形成了強(qiáng)烈信心，信為波音企業(yè)說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)用戶一視同仁?！倍嗄陙?lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商地位，為了同日益強(qiáng)勁對(duì)手爭(zhēng)奪有限新訂單，波音企業(yè)在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變制勝謀略。比如：為了將波音757S飛機(jī)推銷給伊比利亞航空企業(yè)，波音企業(yè)訂立了允行西班牙CASA企業(yè)為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件協(xié)議，作為對(duì)英航訂購(gòu)21波音747-400S客機(jī)回報(bào)，波音企業(yè)將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近……波音企業(yè)就是這么竭盡全力地向全世界推銷自己產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音企業(yè)已成為美國(guó)最大單獨(dú)出口者，在美國(guó)對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)主要作用。5售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音企業(yè)另一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)。企業(yè)擁有一支效率高、技術(shù)硬維修隊(duì)伍，只要用戶需要，波音維修人員就會(huì)以最快速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ羝髽I(yè)說(shuō)需要一個(gè)零件，星期二早晨我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買賣”，企業(yè)在買主之中贏得了比協(xié)議和買賣更主要東西，那就是信譽(yù)和信任。因?yàn)槌晒Φ乩昧松鲜霾呗?，波音企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音事業(yè)連續(xù)繁榮。波音企業(yè)歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)成功不但取決于它嫻于策略制訂、執(zhí)行和管理過(guò)程，而且取決于它永不松懈進(jìn)取精神。案例5：埃貢·施內(nèi)爾是一位曾在某民子企業(yè)工作聰明年輕工程師，即使作為一名工程師他在企業(yè)事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己工作——開發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立自己VGI企業(yè)。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好方法來(lái)經(jīng)營(yíng)，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最終，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新成功。雇員喜歡在施內(nèi)爾企業(yè)工作，因?yàn)檫@里氣氛輕松，這種輕松氣氛有利于新想法發(fā)