論文-二十一世紀統(tǒng)一企業(yè)人力資源管理策略

PAGEPAGE23二十一世紀統(tǒng)一企業(yè)人力資源管理策略Human-ResourceManagementStrategiesofthePECCompanyinthe21stCentury摘要日本采行終身雇用制在景氣好的時候能節(jié)省勞動成本，但自泡沫經濟破滅后，日本經濟一蹶不振，再加上人口結構的改變使得日本在終身雇用制下的勞動成本大幅提高，人事費用成為企業(yè)的負擔。而統(tǒng)一企業(yè)因沿襲日式的終身雇用制度，但社會經濟環(huán)境的變動，而統(tǒng)一發(fā)展出一套新的人力資源系統(tǒng)模式share-service，及事業(yè)體虛擬化的概念，以達到整體企業(yè)資源共享的目的。為對統(tǒng)一的新的雇用制度加以了解，因而針對下列：招募、安排配置、薪資、考核、企業(yè)文化、組織、海外雇用、雇用、對策、福利、員工訓練，進行詳細探討。統(tǒng)一集團對于內部的人力資源有一套完整的管理制度。以share-service的概念為定位，在IT工具及e化的輔助之下，除了提供群公司后勤支持外，未來更可擴展至整個集團關系企業(yè)，使整個組織變革的效益更為強化。關鍵詞：人力資源管理策略壹、前言本研究主要目的在于探討統(tǒng)一如何建構有效的人力資源管理策略。日本在經濟起飛階段采行終身雇用制，對于整個日本經濟、社會有很大的成效；反觀現(xiàn)今日本經濟經濟衰退，我們可以發(fā)現(xiàn)日本引以為傲的日式管理己經失靈了。而美國采行l(wèi)ay-off制，在景氣觸底后，反而帶動美國經濟邁向高成長的繁景。基于同構理論，可發(fā)現(xiàn)近年來日本在人事資源管理方面己有向美式管理靠攏的趨勢。以日本企業(yè)為師的統(tǒng)一企業(yè)面臨技術革新，帶來產業(yè)結構的變化。衍生職業(yè)別就業(yè)者構造也以情報處理技術者，研究開發(fā)者大幅增加及國際化腳步的加快下，派遣海外人員的增加等現(xiàn)象下，統(tǒng)一如何建構有效的雇用政策，乃是本研究主要的目的。雇用政策一、招募針對雇用制度，我們可知以前美國在數(shù)量上可以裁員但專業(yè)上尊重，日本不能裁員但工作上可以輪調，歐洲是不能裁員也不能輪調。這樣造成美國人富者愈富貧者愈貧、歐洲是高失業(yè)率、日本是維持失業(yè)率在3%左右，但目前日本失業(yè)率攀升，可知像日本以前不能裁員但工作上可以輪調這套作法已經出現(xiàn)問題，造成失業(yè)率高達5%以上，我們知道統(tǒng)一企業(yè)本身的經營與日式管理較接近，目前在臺灣我們可以看到，不管多大的企業(yè)，不要提及外商因為他們自己本身有一套雇用制度關于雇用、整編、縮編、整廠賣出。一些傳統(tǒng)本土化產業(yè)像東元前一陣子裁員，一裁就四五百人。統(tǒng)一企業(yè)到目前為止還是采行不裁員政策，這代表著統(tǒng)一企業(yè)還有成長的空間。當然每一個企業(yè)有它的生命周期，加入WTO全球化之后，這個產業(yè)的生命周期已達到成熟期，所以利用各種方式刺激來讓產業(yè)再成長而不要步入衰退且統(tǒng)一企業(yè)針對消費導向成立五大次集團如食品、金融、商流、物流、投資次集團（例如:統(tǒng)一夢公園(DreamMall)，且次集團會延伸到對外投資。再者統(tǒng)一將人員派到海外或派到子公司，目前統(tǒng)一派到大陸就有200個人，這樣讓公司有成長的空間，故目前還不需要裁員。目前有一個趨勢即為外包，把整個人力資源分為核心人力與周邊人力，周邊人力容易被取代，工作性質較無專業(yè)，就外包出去，統(tǒng)一將漸漸走向這個趨勢。一直以來，統(tǒng)一企業(yè)在招募時很少向外招兵買馬，但是像新銀行的成立，這與統(tǒng)一的本業(yè)比較無相關，或是如同現(xiàn)在的高科技、生物科技都與以前不同，所以有必要開放A線人員，還必須吸收B線人員，這些人必須具有專業(yè)，統(tǒng)一在招募時以他們本身的條件協(xié)商薪資，這是屬于比較美式的作法，例如：他們可要求一年要三百萬的薪水，但統(tǒng)一采一年一聘，當然他們要求薪水，而公司要求利潤。公司要視員工的績效而定，若他們要求三百萬但替公司賺了五百萬，那他們就有加薪的空間，若他們要求三百萬但只替公司賺了一百萬，則可能不再與他約聘，故統(tǒng)一在招募上會做如此改變。公司多角化經營后，人才招幕大都以內部提升，其中就占了90%，除了比較特殊的專業(yè)需要約聘其它人才統(tǒng)一還是以內部升職為主。二、安排配置目前失業(yè)率攀升，但統(tǒng)一采取不裁員作法，那是由于統(tǒng)一首先采取先把招募的大門關起來，最近的二、三年內除了一些特殊的專業(yè)人才或業(yè)務量擴充很大的部門所需要的人員外，大致上不再招募新員工，尤其周邊人力都不再招募改采外包方式。其次再針對服務超過20年的員工給予優(yōu)退。對于一般未達退休年齡退休的員工，除了有退休金之外統(tǒng)一還保證在三年內給付未退休前的70%薪資，以70%、50%、30%逐年遞減?，F(xiàn)行的優(yōu)退措施，采鼓勵而不強制，方式是授權主管決定，而非由當事人提出。所以并不是每個員工提出退休申請就核準退休，其主控權在于公司本身且由主管來簽準故此問題較小。雖然現(xiàn)在社會裁員成常態(tài)，基本上統(tǒng)一采不裁員，也不強迫員工退休，一切都由員工的意愿為主且一律依「法」行事，公司所有的規(guī)定都優(yōu)于勞基法，像勞基法規(guī)定我們退休機制為45年，公司規(guī)定為60年。若員工不想離開公司，統(tǒng)一則會盡量安排其它的職務，但公司幫員工安排三次轉職都遭拒絕，則公司就會勸退。像這次中船大量裁員，員工抗議，想必是員工自尊心受到一定的傷害才會出來抗議，而統(tǒng)一卻沒有這類似的情況，因為統(tǒng)一周邊人力都采外包，雖然目前失業(yè)率很高但勞動階層想找到工作應該還不困難，若公司有必要大量裁員，統(tǒng)一事前能夠安排就盡量安排，不會黑箱作業(yè)也不強迫員工，而且統(tǒng)一企業(yè)有員工工會雖然不像國營企業(yè)那么強悍，但也不是輕易就可以妥協(xié)的。因為五六仟名員工所選出的工會一樣也是很盡責的，他們會為每個員工爭取應有的福利。日本面對管理職裁員問題比較大，而統(tǒng)一目前沒有此類問題，且由公司本身離職的或從管理職降下來的員工并不多，除非他們是違反公司規(guī)章或之前所說的策略目標管理，自己本身未達目標要求，不適合這個職位，因為統(tǒng)一本身不像其它公司那么緊迫，經營困難必須裁員或需減薪。公司會想辦法安排員工仍舊可在公司其它單位任職，且大部份的員工都能接受此安排。故公司目前只做因應措施，計劃像臺糖一樣設置培養(yǎng)第二春的教育訓練讓他們自己勾選一些課來做遠距教學，還有一些制度讓他們去修EMBA，公司方面提供休假讓員工去進修。因為統(tǒng)一很少裁員，往往只會發(fā)生在周邊人力、現(xiàn)場人員。一般而言具有在各部門的工作經驗，有助于對整個公司和一些領域都了解的非常清楚?！竿ú拧乖谀壳暗纳鐣臎]落，但太注重專業(yè)也會使公司產生危機，不容易調動。所以統(tǒng)一一直想做「職位薪」制度，但是調動還是有困難存在。公司內部還是有工作輪替，有的是自己提出，有是則是由公司安排，后者目前發(fā)展成所謂「接班升遷制」，這是有目地的輪調。在彈性工時方面，統(tǒng)一企業(yè)有彈性工時制，但須視作業(yè)內容和部門而定，如公司的信息部門，因為幾乎為二十四小時服務的所以有彈性工時制。但部分工時較多，因為我們有些季節(jié)性的產品。但現(xiàn)階段統(tǒng)一并沒有采行變形工時。三、薪資例如報稅，扣稅的作法為標準扣除額與列舉扣除額，就標準扣除額來說是采每年調薪，而列舉扣除額為針對能力好的個人不想按照標準扣除額每年調薪，關于這一點統(tǒng)一并沒有這樣分，但是我們針對能力好的員工有獎金制度，公司在薪資方面分為固定薪給與變動薪給，變動薪給包括獎金等，獎金制度大部分部門都有，特別是在業(yè)務部與工廠生產方面為了增加績效會自設獎金，激勵員工，在薪資方面大概是如此。所以一般來講，統(tǒng)一企業(yè)的薪資壓力，若不含加班，統(tǒng)一企業(yè)大概有6000個人，就統(tǒng)一集團來說大概二萬五千人左右，再加上大陸則大概五萬名員工左右。一個月平均要發(fā)出二億多的薪水，所以統(tǒng)一企業(yè)可說是承擔很大的社會責任。近來年輕人的價值觀漸漸改變，他們認為為什么要等到年底才能領獎金，故日本列舉扣除額的設計可能想滿足這一類的族群，而讓老一輩人采標準扣除額，年青一代的采列舉扣除額。不過統(tǒng)一企業(yè)也會慢慢改進。因為目前核心人力與周邊人力越分越清楚以后，現(xiàn)在慢慢重視職能，未來會針對工作性質，設計所必要的職能，還有提供一些工具來測試員工職能，兩方面互相配合。因為現(xiàn)代年輕人價值觀改變很多，以前只要能被公司雇用，大家就很高興較不會計較薪水福利多少的問題。反觀現(xiàn)在年輕人在面試時會問薪水多少？福利是什么？未來五年后能晉升到什么樣的職位？現(xiàn)代年輕人都變得如此，這對公司當然是一個很大的挑戰(zhàn)，據(jù)了解一個公司要存活三十年相當不容易，而統(tǒng)一企業(yè)已經經營了快三十五年，當然公司本身亦要跟著時代的腳步才能進步。統(tǒng)一企業(yè)的人員薪資成本盡量維持在11%左右，因為目前在大陸工作人員的薪水也是由總公司支付，未來等到運作較成熟后大陸方面的薪水將由大陸廠自行來發(fā)放。這樣薪資成本比較不會失真。派外的薪水也將維持在10%左右。以傳統(tǒng)產業(yè)來說，薪資比率大概在12%~13%，就屬良好，而統(tǒng)一企業(yè)的薪資成本還維持在11%的比例比一般同業(yè)來得低，算是相當不錯。在男女雇用上是否同工同酬上，目前因為3月8號兩性工作平等法就要通過了，公司也會依法實施。在以前來說，高中以下，剛進來時所從事的工作性質男女就不同，因為本業(yè)為食品業(yè)起家如飼料、面粉、大豆、色拉油，需要勞力來搬運，故大多是男性在做較粗重的工作，而女性的工作性質就較為簡易，故男女在薪資上就有差別。但慢慢的大學生、碩士進來后，薪資就相同了。在兩性工作平等法實施后，影響最大的就是假期的部分，像陪產假、兩年的育嬰假等。而公司不會因有育嬰假等這方面的顧慮而減少雇用女性員工，統(tǒng)一還是會依員工能力為考量因素。目前男女在管理階層的雇用比例上女性主管較少。近幾年來也有女性課長、經理但與男性課長、經理比較起來比例還是較少。四、考核等到統(tǒng)一成立控股公司后，產業(yè)集團變成很多有如：固網、生物科技等。因為這些人才較特殊，若沒有比照薪資市場，會請不到專業(yè)人才，但公司本身也需要去了解市場行情，若薪水給的太高公司也會虧錢，就如同棒球隊一樣，如果棒球隊的人個個都是明星球員，別的球隊也不想跟你比賽。統(tǒng)一具有一套有系統(tǒng)的績效評核辦法，一年二次。針對核心人力，發(fā)展一套SOI系統(tǒng)，即為每季一次雙向面談績效考核。譬如：今年，統(tǒng)一會事先把明年的年計劃寫好，主管與員工各持一份，未來績效考核時才有憑據(jù)。等到第一季考核時，屆時未達目標考慮需不需要主管援助，或加強本身能力，加以修正目標，等到第二季時目標會變得更明顯，最后再依總考核評等級。像日本以前是憑印象打考績，有時會因為主管個人的第一刻板印象打分數(shù)，有失公平。所以公司本身會盡量提供各種工具讓各部門去做真實的考績，讓績效考核公平、公正化。在新進人員方面，員工本身在統(tǒng)一企業(yè)工作了一陣子，后來出國深造再回到公司工作，為何員工深造過后還愿意回流呢？可能是由于留下來的員工覺得統(tǒng)一較有制度、有遠景對員工生活較有保障。最后沒有留下來的員工，有時是因為理論和實務差很多，當然每一個公司每一個單位都有它的缺點，但要到一個新的團體去，本身心里上就要有包容性。當然我們要有使命感沒有錯，但一定要有包容性，而使命感要做到什么程度？用什么管道來表達？如果沒有辨法融入公司，即使你的條件很好也很不容易升遷。能存活下來的人就是能夠融入這個團體，在做事方面愿意和人家學習。能夠融入才能夠存活，不論其個性、個人主觀、條件…等。一個人忽然進入一個團體，剛開始都會有排斥，若沒有辨法克服就沒法生存。還有另一些是真的需要具有專業(yè)的，并不是所有的大學生、留學生都具有專業(yè)，當然和我們期待不一樣，他的壓力就越大。平均要在公司大概五年以后就可以獨當一面，但是真的能做的非常完美不多，還是要經過訓練。因為要當主管不是只承擔該項業(yè)務，要做管理階層不是那么簡單，統(tǒng)一也有派出去才陣亡的主管。像很多外派到東南亞，語言溝通方面并沒有問題，反而是在一些歷練、專業(yè)上產生了問題。雖然產、銷、人、發(fā)、財各方面的知識都具備，但要能做到獨當一面且應用在實際的管理上有很大的問題。只有知道那些知識是不夠的。實際上要如何管就要看你如何拿捏，就要看個人本身的能力。五、文化傳統(tǒng)部門與新增部門的改變，會產生新舊文化同時存在，未來像淺碟式、空中飛人這類型的員工，以后這方面的趨勢會慢慢增加，公司的退休金制度也會慢慢變得像美國一樣，每個人平均一生大概會有8~12個工作機會。因此到目前為止此種人事比例很少，他們若要完全融入公司文化有困難度存在，但公司Share-Service系統(tǒng)會盡量幫助他們，但是要讓他們完全滿意則有點困難，因為公司本身還是有一定的制度，在薪資方面統(tǒng)一是開放的，但公司制度并不能讓員工太為所欲為。另外統(tǒng)一集團中還有成立棒球隊。棒球隊是個特殊的案例，統(tǒng)一每年大概要花一億來經營球隊，為什么肯花這些錢？其實是為了廣告效果，統(tǒng)一也辦了許多的相關的活動這些都是每年固定的，所以針對棒球隊是采預算制。球隊今年要花費多少，自己先做個預算，再由總公司派出的總經理負責管理，因為球隊預算有限，在球員薪水的分配上需要多方考量。像麥可喬登在公牛隊時拿的薪水很多，而他的搭檔皮本領得薪水并沒有那么多，會造成皮本的心理上不平衡，因為在球場上講求是團隊精神。但是若給皮本和麥可喬登一樣的薪水，這樣會使其它隊員領得薪水變得更少，對于其它隊員也有失公平，但若每個隊員薪水都相同，就沒有明星球員想加入。故目前我們球隊并沒有太多明星球員，但有時為了市場需求也會請一些明星球員，而明星球員的薪資就必須與整個薪資市場結合，球隊如此，每個產業(yè)亦如此。統(tǒng)一已審慎規(guī)劃出自身的企業(yè)愿景：「統(tǒng)一，一首永為大家喜愛的食品交響樂」，諧和是統(tǒng)一公司重要的企業(yè)文化，統(tǒng)一做任何的改變不是采革命式也不容許破壞式，譬如說新聘人員不是公司文化的一員可能每個人都有自己的想法，不會一下子想要去改變企業(yè)的文化，統(tǒng)一是循序漸進的改變，讓員工自然而然融入統(tǒng)一的企業(yè)文化當中。六、組織統(tǒng)一企業(yè)在事業(yè)本部下面還有許多事業(yè)部門，公司本身有許多B.U(BusinessUnits)，這就是純粹的事業(yè)部，事業(yè)部里頭包括產、銷部門。然后，統(tǒng)一底下還有許多精英線，這些雖然都在公司里頭，但是有許多都被虛擬化成為一個「虛擬化公司」，而主管這個虛擬化公司的人，就稱為「群經理」。底下再按精英線，分人事、H.R等，稱為Share-Service。除了本身企業(yè)體外還有許多的子公司，包括大陸、東南亞的公司。在人力資源部門的角色中，包括大陸、東南亞以外的這些子公司甚至美國都是由該部門在做Share-Service的工作。基本上，策略事業(yè)單位就等于事業(yè)單位(B.U)，這只是做一個人力分配。譬如事業(yè)部的主管與Share-Service這個中間還是需要一些溝通，統(tǒng)一企業(yè)的幕僚職就是負責兩者之間的溝通，因為公司從成立開始便成立成本利潤中心，大家都知道成本利潤中心的各單位都分得很清楚。公司會采用Share-Service就是為了要讓整個公司的資源能共享，因為統(tǒng)一本身的事業(yè)體太多，像方便面、醬油、牛奶、飲料…等等，故統(tǒng)一本身把事業(yè)體「虛擬化」，成為在公司本身企業(yè)體里面的虛擬化公司。而公司這邊的主管統(tǒng)稱「總經理」，為了區(qū)別，統(tǒng)一稱虛擬化公司的主管為「虛擬總經理」。未來若事業(yè)體的獲利良好，還能將它獨立出來、成立分公司。現(xiàn)在公司股價每股大概13元左右，假使食品事業(yè)體獲利良好，也許每股獲利為4.5元，那么就有必要將之上柜上市，這樣分公司便會成為公司的金母雞，這個觀念延伸至以后會變成控股公司，統(tǒng)一企業(yè)大致上朝向此方向前進。公司員工年齡分布情形大致為：公司男生平均年齡為38歲；女生平均年齡為32歲，待在公司10年以下約有3000人，在10~20年約有2000人，待20年以上約有800人。統(tǒng)一的員工年齡圖還是維持金字塔型，故還能維持人事成本。在企業(yè)紛紛朝向國際化發(fā)展，因此在雇用方面的人事上也做了一些調整。從一開始在計算機還不普及的時候慢慢演變至現(xiàn)今所強調e化的時代，一些資深的員工在面對計算機時，難免會產生恐懼，但在公司信息部有派專人指導后有稍稍改善。等到公司全面e化后，計算機的使用愈來愈普遍，因此不會使用計算機的人就會馬上向人請教。久而久之人人都需要計算機來幫助日常工作的處理。就公司而言，雖然還未達到無紙化但是很多程序已經慢慢計算機化例如請假、發(fā)e-mail等。故公司e化對每個員工而言，個人計算機技能不用學得很深、很精但是每個人都要會用。在e化后，像一些對計算機較不熟的人，公司必須不斷的教育，統(tǒng)一本身也設有教育訓練中心來教育員工，所以統(tǒng)一以e化為中心，本身也設立一些為了發(fā)展成立Share-Service，此為統(tǒng)一本身的許多業(yè)務單位所組成的公司然后將它虛擬化，它們雖然也都在公司里面，但又細分為一個做方便面的群公司或做飲料的群公司等，這些就是統(tǒng)一的改變。未來人力資源可能會獨立出來如同外包公司一般，如Share-Service就是。目前慢慢導入Share-Service的觀念，假以時日也許就可實現(xiàn)，且統(tǒng)一現(xiàn)在每一個廠區(qū)都有人事、經辦主管，目前在未來有成立人力資源公司派遣至各家公司駐廠的構思。現(xiàn)階段日本也慢慢有相同的做法。而統(tǒng)一目前有幾個新成立的公司，整個人事行政都由人力資源部們來做承包，再向他們收費。七、海外雇用統(tǒng)一企業(yè)在大陸設廠的高級主管全是由臺灣本部派去的。他們先在臺灣受訓后再派去大陸做干部，困難處為這些高級主管必須負完全責任包括管（按照公司規(guī)章管）、教（教導個人素養(yǎng)）。公司本身不定時還會派人前去支持高級主管們，幫忙他們管理大陸的員工。但現(xiàn)在慢慢講求本土化，因為公司一直派那么多人過去大陸，人事花費大與人才培訓不易。之前日本在大陸設廠遇到環(huán)境衛(wèi)生的問題，有了前人的經驗，統(tǒng)一在大陸各廠都做了很多像TQC、WQC、推行5S都非常上軌道，每個廠都有派生產經理過去管理，且在大陸的工廠以新廠居多，故環(huán)境整潔問題比較不大。統(tǒng)一在剛開始營運時便保持整個廠房的清潔，看到廠房那么整潔，員工自然不敢亂丟垃圾，會變得較有自制力，最后再由廠方加以嚴格控管即可。統(tǒng)一派去大陸工作的員工都是主管階級，全部都由公司內派。大部分都征求過員工意愿，意愿高者就派到大陸工作，部分是公司半強迫性，但現(xiàn)在就算員工意愿很高都不一定有機會派至大陸，因為想去的人太多了。在剛開始時員工意愿并不高，故統(tǒng)一有一些派外制度，例如：若員工愿意繼續(xù)派駐大陸，則公司會將薪資提高，目前公司是以原薪資的1.9倍做調整，故目前員工都很想去大陸工作，原則上公司并不新聘人員到大陸工作。然而，公司到東南亞設廠大多是使用當?shù)卣Z言。在菲律賓可使用英文，但在泰國使用英文的人并不多，在越南英文幾乎行不通，而大多使用當?shù)卣Z言。由于學習當?shù)卣Z言很難，公司派外人員語言方面并沒有事先特別訓練而是在當?shù)貙W習。且在當?shù)貢埡臀覀冋Z言相通的秘書做輔助。外派以五年為一期，在東南亞各地輪調，當然也有想留在當?shù)氐?，但公司并非員工本身想留就可以留下，還是需要視情況來做輪調。在東南亞設廠，在生產方面可使用國語溝通，一般來說，行銷主管是臺籍主管，而其副手都為當?shù)厝?，否則行銷的推廣不易傳達，因為臺籍人員仍舊不及當?shù)厝藛T來的了解當?shù)孛袂轱L俗與消費習性。公司曾經嘗試過使用僑生，但都失敗。統(tǒng)一曾在越南請過17歲就來臺灣的僑生，國語說得很流利越南話也可以，但過去后很多事情都要他來處理，且透過翻譯還是有出入，一個拿捏不當很容易出狀況，所以大都失敗。八、雇用加入WTO后人才將國際化，但對于統(tǒng)一的本業(yè)來說并無影響。卻對于統(tǒng)一次集團需要專業(yè)的人才的需求產生影響，依照統(tǒng)一本身的企業(yè)文化來說，真的要雇用到外國人機率并不太，因為統(tǒng)一較于朝向本士化，統(tǒng)一認為企業(yè)并非一定要聘用外國人，反而加入WTO問題并不是在于人而是產品。因為，包括日本前陣子也一樣，在生產設廠方面，要找原物料、人力最便宜的地方生產，再將成品回銷、外銷。如日本的電器、汽、機車等，都可看到來自于泰國制造、印度尼西亞制造、馬來西亞制造。而我們生產的方便面很可能以后都來自于廣州或越南，如不這樣做別人也會這樣做，假使以后我們的生產成本還是這么高，包括我們的生產廠都會消失，因為我們無法和別人競爭，只好整廠輸出，就如同紡織業(yè)，以臺南紡織為例，整個紡織廠都輸出到越南。這樣的話，以后會造成整個產業(yè)的變化。以后是要講求專業(yè)化，不然很難找到工作。另外，還要強調的一點，20世紀講求的是專業(yè)分工，但以后會慢慢的變成專業(yè)但講求經營團隊，包括未來西歐也將是。就像我們現(xiàn)在的內閣一樣，必須要有經營團隊，企業(yè)將來也是朝這方向慢慢的發(fā)展，以前來說，每個地方都會放些專業(yè)讓他發(fā)揮，但是以后競爭激烈，牽一發(fā)動全身所以必須要專業(yè)，所以產、銷、人、發(fā)、財中的人力資源日趨重要，如果說對人力資源有興趣，這個領域在未來的十年內仍會很吃香，且慢慢地越來越受重視。人力資源就以前來的老板來說，他們認為有錢就可以辦廠，人事部門只是算算薪水，如果要請人時只要雇得到人就可以了。事實上，日前統(tǒng)一派員至泰國去診斷那邊的分公司，而人力資源部一次的整頓就可幫公司省下一年一千萬的泰銖，以前一年平均要損失三千萬泰銖的工廠，這樣就可幫公司省下一千萬。包括老板及高層都很訝異這不是應該為業(yè)務的工作嗎？但這就是管理面的問題了，我們的薪資要發(fā)的合情合理，能夠找到人才而不浪費，這就是人力資源真正發(fā)揮的地方。而人事費用的問題來說，因為統(tǒng)一企業(yè)剛成立之時正值整個臺灣的經濟起飛階段，百業(yè)興隆，水漲船高的關系，公司業(yè)績以大幅度的成長，所以那時并不會感覺人事成本很高。現(xiàn)在一般而言，統(tǒng)一每年會做考績調薪，考績在甲以上，每年調薪幅度約為3.3%，再與整個產業(yè)界、同業(yè)或公教人員調薪幅度做比較，再做補實的動作，若最近都沒做調整統(tǒng)一本身還是會調3%。像我們臺灣較早期的傳統(tǒng)產業(yè)都學習日本的管理方法，有所謂「活得愈久領得愈多」此也會造人事成本過高，故統(tǒng)一近幾年在周邊人力上聘用外包也能節(jié)省許多人事成本。目前統(tǒng)一雖有聘用外勞，辨公室內并無雇用外籍員工。因為配合政府減少外勞雇用政策，在統(tǒng)一臺南廠區(qū)原有三、四十個外勞但目前只剩四位外勞，在北部方面因雇用工人較難所以還有雇用外勞。而統(tǒng)一的雇用原則一定要求專業(yè)，統(tǒng)一目前碩士學位就有三百個人，且大多是留學回來，現(xiàn)在若不是碩士以上的學歷可能很難進入。而且是以員工子女優(yōu)先入取，與奇美企業(yè)相同，且認為這關系著員工向心力的問題。而且統(tǒng)一的領導人很有遠見且目標清楚，在統(tǒng)一企業(yè)十周年慶時表示統(tǒng)一集團要以每年增加一個廠為目標，在二十周年慶祝會時就增加了十個廠共二十個廠。因為領導人的做風使得公司非常有向心力。九、福利統(tǒng)一現(xiàn)在薪資方面就是活得越久領得越多，比主計處所平均的薪資所還多出一萬元，所以到統(tǒng)一上班大家都認為比上不足比下有余。比起之前燒了一陣子的高科技產業(yè)，他們的薪資并沒有比統(tǒng)一來的好，但是他們的分紅制，對老板而言劃算，以股票來換鈔票。高科技產業(yè)的誘因就是在這個地方。以福利來說，那些高科技廠商大多是新的且大多為外商，因為很賺錢而很舍得花。但統(tǒng)一來說因為本身做食品，每年拜拜（例如：中元普渡）的祭品都會發(fā)送給員工，以這些公司的產品（例如：色拉油、醬油等）民生必需品來做實質獎勵。除了三節(jié)（中秋、端午、春節(jié)）福利品還分發(fā)額外的獎金，目標和利潤盈余有達到的話每人分發(fā)一千元獎金。另外還包括食、衣、住、行，我們有員工宿舍、員工餐廳、招待室VIP。還有其它十分充裕的娛樂設施且公司中的社團活動非?；钴S（例如：棋藝社、排球社等）公司還會不時補貼這些社團活動，讓員工擁有正當?shù)男蓍e娛樂。十、員工訓練統(tǒng)一的教育訓練分為四個層次：新進人員、自我啟發(fā)（依員工本身興趣如：歷史、地理、科學等）、專業(yè)訓練（與自己本身工作有關的專業(yè)）、管理訓練（分為五個等級）。特別是有些訓練與升遷結合，公司員工要受過這些訓練才能升遷。最后為國際化部分，因為統(tǒng)一在大陸投資最多，故有針對派遣到大陸的員工專門訓練課程。十一、對策就雪印事件或相關產業(yè)出了問題，統(tǒng)一會馬上針對他們產生問題的地方來做檢討，因為不管技術也好、管理也有很多都是承襲日本的，所以當他們發(fā)生問題未來統(tǒng)一也可能遇到相似問題，故都會馬上處理，包括加入WTO等可以想得到的部分都會做出事前規(guī)劃。原則上統(tǒng)一所訂定的人力資源事前規(guī)劃的目標都很遠大，日前統(tǒng)一設定了2017年要成為世界前幾名的食品的國際大廠，而且時間定的非常清楚，至于其它部分，大都差不多是以三年來做規(guī)劃，三年之內的比較好掌握，當然一年內的每年都做，設得太多，像現(xiàn)在變化得大快，事實上也無法預測。中期設在三年內。有些預測無法設定年限，例如：政府的法律修改或是加入WTO后的變化，都會做一些事前的預測，但都沒有設定幾年，想得到的就趕快做規(guī)劃。統(tǒng)一未來要達成2017年的目標，要向外發(fā)展做策略規(guī)劃，朝大陸、東南亞以后甚至會到印度去。日本企業(yè)在短、中長期規(guī)劃的很好。但發(fā)現(xiàn)他們有個缺點，在企畫書上沒列舉的沒做到沒關系，但是有提出就不能不做到。臺灣方面有一個缺點即是都沒有書面化，所有的企畫都是放在頭腦里，因此推行KM（知識管理）。但企畫書沒有辦法寫的很完善，還有許多的可能。這當然也有好處，日本太注重企畫書反而會綁手綁腳缺乏創(chuàng)新。結論與建議一、結論針對本研究，我們可知統(tǒng)一集團對于內部的人力資源有一套完整的管理制度。目前就統(tǒng)一集團而言為延襲舊制度，采行終身雇用制度?，F(xiàn)在的日本處于低成長高失業(yè)率的階段，而許多企業(yè)紛紛縮編裁員，為什么統(tǒng)一集團至今還可以維持終身雇用制？此因統(tǒng)一集團至今的營運成長足以負擔人力成本，人員薪資成本維持在11%左右，以傳統(tǒng)產業(yè)來說，薪資比率大概在12%~13%，薪資成本維持在11%的比例比一般同業(yè)來得低，算是相當不錯。且員工年齡層分布一直維持良好的金字塔型，故不會出現(xiàn)像日本一樣的倒金字塔型而造成企業(yè)無法負荷過高的人事成本。為了讓企業(yè)更具競爭力，統(tǒng)一集團將人力分為核