高級(jí)會(huì)計(jì)師考試考點(diǎn)匯總

高級(jí)會(huì)計(jì)師考試考點(diǎn)匯總考點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略類型(一)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所作出長(zhǎng)久性、總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間資源分配和發(fā)展方向。企業(yè)戰(zhàn)略能夠劃分為三種類型：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。(二)成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是最普遍采取企業(yè)戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要包含三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。(三)穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有重大改變。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有四種：無(wú)增戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和慎重實(shí)施戰(zhàn)略。(四)收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略是一個(gè)以退為進(jìn)戰(zhàn)略。按照實(shí)現(xiàn)收縮目標(biāo)路徑，收縮型戰(zhàn)略主要有扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略等。二、企業(yè)戰(zhàn)略選擇(一)企業(yè)戰(zhàn)略選擇影響原因企業(yè)戰(zhàn)略選擇受許多原因影響，其中主要原因包含：企業(yè)過去戰(zhàn)略、戰(zhàn)略選擇決議者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、企業(yè)環(huán)境應(yīng)變性、企業(yè)文化與管理者格調(diào)、競(jìng)爭(zhēng)者行為與反應(yīng)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)限。(二)各種類型企業(yè)戰(zhàn)略選擇可供企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型有成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略選擇，要明確不一樣類型戰(zhàn)略特征、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及適用條件。考點(diǎn)：戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)一、戰(zhàn)略管理內(nèi)涵(一)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是指組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境基礎(chǔ)上作出一系列帶有全局性和久遠(yuǎn)性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略在企業(yè)這一特定組織領(lǐng)域詳細(xì)應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)成企業(yè)目標(biāo)有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。(二)企業(yè)戰(zhàn)略管理要素、體系與過程企業(yè)戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品與市場(chǎng)、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)四個(gè)方面。企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次組成。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包含戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制四個(gè)步驟。(三)企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景是指為企業(yè)所描述關(guān)于未來(lái)成就理想化定位和生動(dòng)性藍(lán)圖。企業(yè)使命是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)總方向、總目標(biāo)和總體指導(dǎo)思想。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)愿景與使命詳細(xì)化。戰(zhàn)略目標(biāo)反應(yīng)了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向和所要達(dá)成水平，如業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等。二、戰(zhàn)略分析(一)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析包含宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析中關(guān)鍵要素包含：政治和法律原因、經(jīng)濟(jì)原因、社會(huì)和文化原因、技術(shù)原因。行業(yè)環(huán)境分析目標(biāo)在于分析行業(yè)盈利能力與盈利潛力。影響行業(yè)盈利能力原因有許多，總體可分為兩類：一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度，二是市場(chǎng)議價(jià)能力。經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析包含競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、競(jìng)爭(zhēng)性定位分析、消費(fèi)者分析、融資者分析和勞動(dòng)力市場(chǎng)情況分析等。(二)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析包含企業(yè)資源分析、企業(yè)能力分析和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力分析。企業(yè)資源主要分為有形資源、無(wú)形資源和組織資源三種。在企業(yè)資源分析中，企業(yè)應(yīng)該全方面分析和評(píng)定內(nèi)部資源組成、數(shù)量和特點(diǎn)，識(shí)別企業(yè)在資源里賦方面優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用能力。關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源和能力。三、戰(zhàn)略選擇(一)戰(zhàn)略選擇程序戰(zhàn)略選擇程序包含：戰(zhàn)略適宜性分析、戰(zhàn)略蹄選、戰(zhàn)略可行性分析、戰(zhàn)略可接收性分析和戰(zhàn)略選擇行動(dòng)計(jì)劃。(二)戰(zhàn)略選擇類型企業(yè)戰(zhàn)略選擇可從不一樣角度分類：按戰(zhàn)略層級(jí)可分為企業(yè)戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇、職能戰(zhàn)略選擇三種類型;按戰(zhàn)略發(fā)展思緒可分為內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟三種類型。四、戰(zhàn)略實(shí)施(一)戰(zhàn)略實(shí)施模式戰(zhàn)略實(shí)施需要一個(gè)從高層戰(zhàn)略管理者到各事業(yè)部及職能部門管理者責(zé)任轉(zhuǎn)移。依照責(zé)任與權(quán)力轉(zhuǎn)移程度不一樣，戰(zhàn)略實(shí)施可分為五種模式：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增加型模式。(二)戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)戰(zhàn)略實(shí)施過程受許多原因影響，如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者指揮、信息溝通等，這些原因組成了戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)可深入分為三個(gè)方面支持系統(tǒng)：組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)。五、戰(zhàn)略控制(一)戰(zhàn)略控制與管理控制戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)覺問題并及時(shí)采取方法，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整過程。廣義戰(zhàn)略控制包含戰(zhàn)略制訂控制、管理控制、作業(yè)控制三個(gè)層次。戰(zhàn)略制訂控制是決定戰(zhàn)略過程控制;管理控制是決定怎樣執(zhí)行戰(zhàn)略過程控制;作業(yè)控制是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中詳細(xì)任務(wù)被有效執(zhí)行控制。狹義戰(zhàn)略控制實(shí)際上是管理控制，即管理者影響企業(yè)中其余組員以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程。(二)管理控制程序管理控制程序通常包含戰(zhàn)略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制訂、內(nèi)部控制匯報(bào)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理者酬勞五個(gè)步驟。(三)管理控制模式管理控制模式包含：制度控制模式、預(yù)算控制模式、評(píng)價(jià)控制模式和激勵(lì)控制模式。考點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略內(nèi)涵與類型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中怎樣營(yíng)造、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)路徑或方法，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有許多路徑，但最基本是成本事先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。(一)成本事先戰(zhàn)略成本事先戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)過有效路徑降低成本，使企業(yè)全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，甚至是在同行業(yè)中最低成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一個(gè)戰(zhàn)略。經(jīng)過低成本生產(chǎn)，制造商在價(jià)格上能夠與行業(yè)中任一制造商競(jìng)爭(zhēng)，并賺取更高單位利潤(rùn)。(二)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，經(jīng)過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。這種差異性能夠來(lái)自設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。(三)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是針對(duì)第一特定購(gòu)置群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采取成本事先或差異化以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇(一)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇影響原因企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇包括原因較多，主要影響原因來(lái)自于企業(yè)面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起源。企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇首要原因。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存與發(fā)展前提。(二)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇，要明確成本事先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略特征、優(yōu)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及適用條件。三、職能戰(zhàn)略內(nèi)涵與類型(一)職能戰(zhàn)略內(nèi)涵職能戰(zhàn)略是為落實(shí)、實(shí)施和支持企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定職能管理領(lǐng)域制訂戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略重點(diǎn)是提升企業(yè)各種資源利用效率，使企業(yè)各種資源利用效率最大化。企業(yè)職能戰(zhàn)略作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行落實(shí)和詳細(xì)化戰(zhàn)略，具備隸屬性、專業(yè)性和針對(duì)性等特點(diǎn)。職能戰(zhàn)略作用是使企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略內(nèi)容得到詳細(xì)落實(shí)，并使各項(xiàng)職能之間協(xié)調(diào)一致。(二)職能戰(zhàn)略類型職能戰(zhàn)略依照企業(yè)業(yè)務(wù)職能及作用可分為：研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、菅銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。(三)業(yè)務(wù)組合管理模型選擇正確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠借助一些相對(duì)成熟工具進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析，如波士頓矩陣、SWOT模型?？键c(diǎn)一：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本質(zhì)與特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略一個(gè)子系統(tǒng)，是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)制訂并實(shí)施中長(zhǎng)久目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注焦點(diǎn)是企業(yè)資本配置與有效使用，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不一樣于其余各種戰(zhàn)略質(zhì)要求性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是確保資本配置合理和使用有效而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征包含隸屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性。(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中關(guān)鍵。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)根本是經(jīng)過資本配置與使用實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。(三)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按財(cái)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向可分為擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。(四)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。經(jīng)濟(jì)周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期、經(jīng)濟(jì)繁榮期和經(jīng)濟(jì)衰退期，企業(yè)在不一樣經(jīng)濟(jì)周期應(yīng)選擇不一樣財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。經(jīng)典企業(yè)通常要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定時(shí)和衰退期四個(gè)階段。不一樣發(fā)展階段應(yīng)該選擇不一樣財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)?？键c(diǎn)二：投資戰(zhàn)略(一)投資戰(zhàn)略內(nèi)涵、作用與標(biāo)準(zhǔn)投資戰(zhàn)略主要處理戰(zhàn)略期間內(nèi)投資目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模、方式等重大問題。在企業(yè)投資戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，需要明確其投資目標(biāo)、投資標(biāo)準(zhǔn)、投資規(guī)模和投資方式等。投資戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)包含集中性標(biāo)準(zhǔn)、適度性標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)變性標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)同性標(biāo)準(zhǔn)等。投資戰(zhàn)略地位與作用表現(xiàn)在導(dǎo)向性、確保性、超前性和風(fēng)險(xiǎn)性四個(gè)方面。(二)投資戰(zhàn)略選擇投資戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮企業(yè)對(duì)投資規(guī)模和投資方式等作出恰當(dāng)安排，確保投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展需要相適應(yīng)，投資方式與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力相協(xié)調(diào)。投資戰(zhàn)略依照其選擇角度不一樣，可產(chǎn)生不一樣投資戰(zhàn)略選擇：直接投資戰(zhàn)略和間接投資戰(zhàn)略選擇。直接投資戰(zhàn)略依照目標(biāo)可分為提升規(guī)模效益投資戰(zhàn)略、提升技術(shù)進(jìn)步效益投資戰(zhàn)略、提升資源配置效率投資戰(zhàn)略、盤活資產(chǎn)存量投資戰(zhàn)略。間接投資通常為證券投資，間接投資戰(zhàn)略關(guān)鍵是怎樣在風(fēng)險(xiǎn)可控情況下確定投資時(shí)機(jī)、金額、期限等。投資時(shí)機(jī)選擇是投資戰(zhàn)略主要內(nèi)容之一。經(jīng)營(yíng)成功企業(yè)投資通常是將多個(gè)產(chǎn)品分布在企業(yè)發(fā)展時(shí)期不一樣階段進(jìn)行組合。投資期限戰(zhàn)略可分為長(zhǎng)久投資戰(zhàn)略、短期投資戰(zhàn)略及投資組合戰(zhàn)略?？键c(diǎn)三：融資戰(zhàn)略(一)融資戰(zhàn)略內(nèi)涵與作用融資戰(zhàn)略是依照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)實(shí)狀況與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略(包含投資戰(zhàn)略)要求，對(duì)企業(yè)融資目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長(zhǎng)久、系統(tǒng)謀劃。融資戰(zhàn)略地位與作用表現(xiàn)在：融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn);融資戰(zhàn)略選擇可直接影響企業(yè)贏利能力;融資戰(zhàn)略還影響企業(yè)償債能力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(二)融資戰(zhàn)略選擇融資戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵照標(biāo)準(zhǔn)包含：融資低成本標(biāo)準(zhǔn)、融資規(guī)模適度標(biāo)準(zhǔn)、融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)、融資時(shí)機(jī)最好標(biāo)準(zhǔn)、融資風(fēng)險(xiǎn)可控標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)該依照戰(zhàn)略需求不停拓寬融資渠道，對(duì)融資進(jìn)行合理配置，采取不一樣融資方式進(jìn)行最好組合，以構(gòu)筑既表現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境改變?nèi)谫Y戰(zhàn)略?；谌谫Y方式融資戰(zhàn)略包含內(nèi)部融資戰(zhàn)略、債權(quán)融資戰(zhàn)略、股權(quán)融資戰(zhàn)略和資產(chǎn)銷售融資戰(zhàn)略?；谫Y本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略選擇包含債務(wù)融資與股權(quán)融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部融資與外部融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化、短期融資與長(zhǎng)久融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化?；谕顿Y戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略選擇有兩種類型：快速增加和保守融資戰(zhàn)略、低增加和主動(dòng)融資戰(zhàn)略?？键c(diǎn)四：分配戰(zhàn)略(一)分配戰(zhàn)略內(nèi)涵與作用分配戰(zhàn)略，或收益分配戰(zhàn)略，是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)收益留存與分配百分比，以確保企業(yè)債權(quán)人、員工、國(guó)家和股東久遠(yuǎn)利益。收益分配戰(zhàn)略主要包含企業(yè)收益分配戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等。股利分配戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展;保障股東權(quán)益;穩(wěn)定股價(jià)，確保企業(yè)股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。股利分配戰(zhàn)略制訂必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。(二)股利分配戰(zhàn)略選擇股利分配戰(zhàn)略選擇通常受到以下原因影響：法律原因、債務(wù)(協(xié)議)條款原因、股東類型原因、經(jīng)濟(jì)原因。股利分配戰(zhàn)略類型有：剩下股利戰(zhàn)略、穩(wěn)定或連續(xù)增加股利戰(zhàn)略、固定股利支付率戰(zhàn)略、低正常股利加額外股利戰(zhàn)略、零股利戰(zhàn)略?？键c(diǎn)：業(yè)猜評(píng)價(jià)方法改進(jìn)一、非財(cái)務(wù)指標(biāo)利用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)定責(zé)任中心業(yè)績(jī)具備一定缺點(diǎn)，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)通常是財(cái)務(wù)指標(biāo)先行指標(biāo)，較差非財(cái)務(wù)指標(biāo)必定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不利影響并在財(cái)務(wù)指標(biāo)中表現(xiàn)，而出眾非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通常伴有出眾財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。二、關(guān)鍵指標(biāo)法關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)法(KeyPerformanceIndex,KPI)是基于以下理念：企業(yè)必須明確自己在一定時(shí)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確判斷哪些客戶、項(xiàng)目、投資或活動(dòng)超出了組織戰(zhàn)略邊界，經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中在與企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)關(guān)于項(xiàng)目上，以提升管理效率?？荚u(píng)指標(biāo)體系必須簡(jiǎn)化，只要選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)親密相關(guān)指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考評(píng)即可。三、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard)是采取多重指標(biāo)、從多個(gè)維度或?qū)用鎸?duì)企業(yè)或分部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)一個(gè)系統(tǒng)化方法。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。(一)平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)(二)平衡計(jì)分卡有效應(yīng)用四、對(duì)標(biāo)管理與連續(xù)改進(jìn)(一)對(duì)標(biāo)管理對(duì)標(biāo)管理(Benchmarking)是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個(gè)方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，經(jīng)過學(xué)習(xí)他人先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)改進(jìn)本身不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不停追求優(yōu)異業(yè)績(jī)良性循環(huán)過程。(二)連續(xù)改進(jìn)連續(xù)改進(jìn)(ContinuousImprovement)，是制訂改進(jìn)目標(biāo)和尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)過程，是許多企業(yè)在推行其責(zé)任及進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)所秉持一個(gè)管理思想?？键c(diǎn)：目標(biāo)成本法一、目標(biāo)成本法基本原理(一)目標(biāo)成本法產(chǎn)生與內(nèi)涵目標(biāo)成本是基于某一特定產(chǎn)品銷售價(jià)格，在考慮必要利潤(rùn)原因后倒逼出產(chǎn)品預(yù)期成本。目標(biāo)成本法是確定目標(biāo)成本以及圍繞目標(biāo)成本落實(shí)而展開一系列成本控制活動(dòng)總稱。目標(biāo)成本管理從產(chǎn)品開發(fā)最初階段開始，貫通產(chǎn)品生命周期一直，并將整個(gè)價(jià)值鏈納入其中。(二)目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法區(qū)分(三)目標(biāo)成本管理關(guān)鍵程序與實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)成本管理關(guān)鍵程序，主要包含三個(gè)方面：在市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品特征分析基礎(chǔ)上確定目標(biāo)成本;組建跨職能團(tuán)體并利用價(jià)值工程法(或價(jià)值分析法)等將目標(biāo)成本嵌入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程、外購(gòu)材料等過程控制之中，以使產(chǎn)品設(shè)計(jì)等符合目標(biāo)成本要求;將設(shè)計(jì)完產(chǎn)品投入生產(chǎn)制造步驟，并經(jīng)過制造步驟“連續(xù)改進(jìn)策略”，深入降低產(chǎn)品制造成本。實(shí)施目標(biāo)成本管理應(yīng)遵照價(jià)格引導(dǎo)成本管理、關(guān)注用戶、關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)、跨職能團(tuán)體合作、生命周期成本削減、價(jià)值鏈參加等標(biāo)準(zhǔn)。二、目標(biāo)成本設(shè)定“目標(biāo)成本”是基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格，在滿足企業(yè)從該產(chǎn)品中取得必要利潤(rùn)情況下所確定產(chǎn)品或服務(wù)最高期望成本。(一)市場(chǎng)調(diào)查在目標(biāo)成本確定中，市場(chǎng)調(diào)查關(guān)鍵是真實(shí)了解用戶對(duì)產(chǎn)品特征、功效、質(zhì)量、銷售價(jià)格等各方面需求。(二)競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格確實(shí)定競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格是指在買方市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下由用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等決定產(chǎn)品價(jià)格定價(jià)。其確定方法主要有市價(jià)比較法和目標(biāo)份額法。(三)必要利潤(rùn)確實(shí)定必要利潤(rùn)是指企業(yè)在特定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下要求最大利潤(rùn)，它既是客觀(它應(yīng)反應(yīng)投資者必要酬勞率)，也是主觀(它因不一樣投資音、管理音風(fēng)險(xiǎn)感受不一樣而不一樣)。其中，必要酬勞率是指投資者對(duì)企業(yè)資本投資所要求收益率，能夠依照資本資產(chǎn)定價(jià)模型(CAMP)等測(cè)定。三、目標(biāo)成本控制與產(chǎn)品設(shè)計(jì)(一)用目標(biāo)成本約束產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本法要求企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)步驟入手，滿足客戶需求，平衡產(chǎn)品價(jià)格與功效，將目標(biāo)成本嵌入產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程，使目標(biāo)成本能夠真正“約束”產(chǎn)品設(shè)計(jì)。(二)應(yīng)用價(jià)值工程技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)價(jià)值工程意在權(quán)衡“產(chǎn)品特征”與“產(chǎn)品成本”二者關(guān)系，經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計(jì)以提升產(chǎn)品對(duì)用戶價(jià)值。四、目標(biāo)成本控制與產(chǎn)品制造及連續(xù)改進(jìn)目標(biāo)成本法在企業(yè)詳細(xì)應(yīng)用中不是“一次性”，而是一個(gè)連續(xù)循環(huán)過程，企業(yè)需借助這一循環(huán)過程實(shí)現(xiàn)成本連續(xù)改進(jìn)目標(biāo)。供給鏈管理、生命周期成本管理、跨職能團(tuán)體組織運(yùn)作等是促進(jìn)連續(xù)改進(jìn)主要舉措。(一)供給鏈管理在目標(biāo)成本法中，價(jià)值鏈上全部組員(包含供給商、分銷商、服務(wù)提供商、用戶等)都應(yīng)被納入目標(biāo)成本管理之中。合格供給商評(píng)定、建檔及信息更新以及加強(qiáng)企業(yè)與供給商之間聯(lián)動(dòng)并為供給商提供足夠激勵(lì)等，是加強(qiáng)供給鏈管理有效伎倆。(二)生命周期成本管理理念生命周期成本是新產(chǎn)品或服務(wù)在成本生命周期中所花費(fèi)資源總和，包含產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等各步驟所發(fā)生成本費(fèi)用。在戰(zhàn)略成本管理中，只有當(dāng)新產(chǎn)品銷售所帶來(lái)“產(chǎn)品營(yíng)業(yè)”大于所付出“生命周期成本”，在財(cái)務(wù)上才是可行。(三)目標(biāo)成本管理中跨職能團(tuán)體在目標(biāo)成本管理中，跨職能團(tuán)體要自始至終對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造全過程負(fù)責(zé)?？缏毮軋F(tuán)體包含設(shè)計(jì)團(tuán)體、制造團(tuán)體、一體化團(tuán)體等?？键c(diǎn)：集團(tuán)資金管理一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理(一)資金集中管理功效資金集中管理功效主要表現(xiàn)在兩方面：一是規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)組員企業(yè)財(cái)務(wù)控制力;二是提升集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)。(二)集團(tuán)資金集中管理模式資金集中管理有多個(gè)模式，主要包含總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)企業(yè)模式等，其中財(cái)務(wù)企業(yè)是集團(tuán)資金集中管理主要管理模式。各種模式有其各自特點(diǎn)和適用范圍。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)企業(yè)(一)財(cái)務(wù)企業(yè)基本業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)主要包括結(jié)算、融資、資本運(yùn)作、咨詢與理財(cái)?shù)取?二)財(cái)務(wù)企業(yè)設(shè)置條件(三)財(cái)務(wù)企業(yè)治理與監(jiān)管指標(biāo)(四)財(cái)務(wù)企業(yè)與集團(tuán)下屬上市子企業(yè)間關(guān)聯(lián)交易與信息披露(五)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與財(cái)務(wù)企業(yè)運(yùn)作企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和財(cái)務(wù)企業(yè)運(yùn)作主要有“收支一體化”和“收支兩條線”兩種管理模式。(六)財(cái)務(wù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等方面。作為負(fù)擔(dān)企業(yè)集團(tuán)資金管理和優(yōu)化配置財(cái)務(wù)企業(yè)，需要建立全方面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，主要包含組織機(jī)構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度等，以防范集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?？键c(diǎn)：投資項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整(一)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量1.敏感性分析敏感性分析就是在假定其余各項(xiàng)數(shù)據(jù)不變情況下，各輸人數(shù)據(jù)變動(dòng)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值影響程度，是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析中使用最為普遍方法。2.情景分析情景分析是用來(lái)分析項(xiàng)目在最好、最可能發(fā)生和最差三種情況下凈現(xiàn)值之間差異，與敏感性分析不一樣是，情景分析能夠同時(shí)分析一組變量對(duì)項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值影響。3.蒙特卡洛模擬蒙特卡洛模擬是將敏感性與概率分布結(jié)合在一起進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析一個(gè)方法。4.決議樹法決議樹是一個(gè)展現(xiàn)一連串相關(guān)決議及其期望結(jié)果樹形圖像方法。決議樹在考慮預(yù)期結(jié)果概率和價(jià)值基礎(chǔ)上，輔助企業(yè)作出決議。(二)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)處置1.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是不一樣。即使是同一部門項(xiàng)目，也必定是一些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較高，另一些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較低。處理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)方法有兩種：確定當(dāng)量法、折現(xiàn)率風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整法。2.確定當(dāng)量法(CertaintyEquivalents,CEs)確定當(dāng)量法是一個(gè)對(duì)項(xiàng)目相關(guān)現(xiàn)金流進(jìn)行調(diào)整方法。項(xiàng)目現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)越大，約當(dāng)系數(shù)越小，現(xiàn)金流確實(shí)定當(dāng)量也就越小。確定當(dāng)量系數(shù)指不確定一元現(xiàn)金流量期望值相當(dāng)于使投資者滿意確實(shí)定金額系數(shù)。利用確定當(dāng)量系數(shù)，能夠把不確定現(xiàn)金流量折算成確定現(xiàn)金流量，或者說(shuō)去掉了現(xiàn)金流量中有風(fēng)險(xiǎn)部分，使之成為較為“安全”現(xiàn)金流量。3.風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整折現(xiàn)率法(Risk-adjustedDiscountRates,RADRs)確定當(dāng)量法是對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整，而風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整折現(xiàn)率法是對(duì)折現(xiàn)率進(jìn)行調(diào)整?？键c(diǎn)：融資決議一、融資渠道、方式、決議權(quán)限和決議規(guī)則(一)融資渠道與融資方式融資渠道是指資本起源或通道。融資方式是企業(yè)融人資本所采取詳細(xì)形式。融資交易分為直接融資與間接融資兩種。(二)企業(yè)融資戰(zhàn)略評(píng)判企業(yè)融資戰(zhàn)略是否合理、恰當(dāng)，有三個(gè)基本評(píng)判維度：1.與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配并支持企業(yè)投資增加;2.風(fēng)險(xiǎn)可控;3.融資成本降低。(三)企業(yè)融資權(quán)限及決議規(guī)則1.企業(yè)融資決議權(quán)限與決議規(guī)則企業(yè)融資決議分日常融資事項(xiàng)決議、重大融資事項(xiàng)決議兩類。不一樣決議事項(xiàng)有不一樣決議管理程序。2.企業(yè)集團(tuán)融資決議多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將重大融資決議權(quán)限集中于集團(tuán)總部，而將日常融資事項(xiàng)決議權(quán)、總部重大融資決議結(jié)果執(zhí)行權(quán)等授予給下屬子企業(yè)(企業(yè)集團(tuán)下屬上市企業(yè)除外)。(四)企業(yè)融資與投資者關(guān)系管理投資者關(guān)系管理本質(zhì)上是企業(yè)財(cái)務(wù)營(yíng)銷管理。它要求將企業(yè)看成市場(chǎng)上“產(chǎn)品”來(lái)運(yùn)行，尊重該產(chǎn)品“消費(fèi)者”(即各類投資者)現(xiàn)行選擇，秉承“投資者主權(quán)”理念并切實(shí)保護(hù)投資者權(quán)益。二、融資規(guī)劃與企業(yè)增加管理(一)單一企業(yè)外部融資需要量預(yù)測(cè)企業(yè)外部融資以滿足企業(yè)增加所需投資為基本目標(biāo)。其規(guī)劃基本模型為：外部融資需要量=(資產(chǎn)新增需要量-負(fù)債新增融資量)-預(yù)計(jì)銷售收入X銷售凈利率X(1-現(xiàn)金股利支付率)規(guī)劃方法主要有銷售百分比法和公式法。(二)銷售增加、融資缺口與債務(wù)融資策略下資產(chǎn)負(fù)債率企業(yè)銷售增加率不一樣，在假定融資缺口由債務(wù)融資滿足情況下，將會(huì)造成不一樣資產(chǎn)負(fù)債率，從而產(chǎn)生不一樣財(cái)務(wù)后果。(三)融資規(guī)劃與企業(yè)增加率預(yù)測(cè)從融資規(guī)劃與融資策略看，企業(yè)增加有兩種增加極限：內(nèi)部增加率、可連續(xù)增加率。(四)企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃以單一企業(yè)融資規(guī)劃為基礎(chǔ)。集團(tuán)融資規(guī)劃需要考慮企業(yè)集團(tuán)資金集中管理、年度固定資產(chǎn)折舊等原因而編制。三、企業(yè)融資方式?jīng)Q議企業(yè)融資方式分權(quán)益融資和負(fù)債融資兩大類，各大類下還可細(xì)分為更詳細(xì)融資方法和伎倆。(一)權(quán)益融資方式企業(yè)權(quán)益融資管理重點(diǎn)是：吸收直接投資與戰(zhàn)略投資者引入、上市企業(yè)增發(fā)配股等權(quán)益融資。(二)債務(wù)融資企業(yè)債務(wù)融資有很多類型，但需要重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)授信貸款、可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行這兩種新型方式和工具。四、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)決議與管理企業(yè)資本結(jié)構(gòu)決議本質(zhì)在于怎樣權(quán)衡債務(wù)融資之利息節(jié)稅“所得”與過分負(fù)債之風(fēng)險(xiǎn)“所失”。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，資本結(jié)構(gòu)決議有EBIT-EPS(或ROE)無(wú)差異分析法、資本成本比較分析法等基本方法。在資本結(jié)構(gòu)決議管理中，需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整管理框架。五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，重點(diǎn)要求進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂频?。投資決議一、投資決議概述（一）投資決議主要性1.資本預(yù)算在一定程度上決定了企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量和價(jià)值。2.資本預(yù)算促使企業(yè)戰(zhàn)略明確化、詳細(xì)化。3.投資決議會(huì)影響企業(yè)財(cái)務(wù)彈性和融資決議。（二）投資決議步驟企業(yè)投資方案評(píng)價(jià)通常須經(jīng)過以下程序：1.提出投資方案；2.估量方案相關(guān)現(xiàn)金流量；3.計(jì)算投資方案各種價(jià)值指標(biāo)（如凈現(xiàn)值、內(nèi)含酬勞率、現(xiàn)值指數(shù)等）；4.進(jìn)行分析、決議；5.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行事后審計(jì)。（三）投資項(xiàng)目標(biāo)類別1.企業(yè)投資項(xiàng)目通常可分為獨(dú)立項(xiàng)目、互斥項(xiàng)目和依存項(xiàng)目。2.依照企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目投資原因，投資項(xiàng)目可分為更換設(shè)備、規(guī)模擴(kuò)張、安全與環(huán)境項(xiàng)目、研究與開發(fā)項(xiàng)目和長(zhǎng)久協(xié)議等。二、投資決議方法慣用投資項(xiàng)目評(píng)定方法主要有：投資回收期法、折現(xiàn)投資回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)含酬勞率法和贏利指數(shù)法。（一）回收期法（payback）1.非折現(xiàn)回收期法（Non-discountedpayback）投資回收期指項(xiàng)目帶來(lái)現(xiàn)金流人累計(jì)至與投資額相等時(shí)所需要時(shí)間?；貓?bào)年限越短，方案越有利。2.折現(xiàn)回收期法折現(xiàn)回收期法是傳統(tǒng)回收期法變種，即經(jīng)過計(jì)算每期現(xiàn)金流量折現(xiàn)值來(lái)明確投資回報(bào)期。（二）凈現(xiàn)值法（NetPresentValue,NPV）（三）內(nèi)含酬勞率法（InternalRateofReturn,IRR）1.傳統(tǒng)內(nèi)含酬勞率法2.修正內(nèi)含酬勞率法（ModifiedInternalRateofReturn,MIRR）修正內(nèi)含酬勞率法克服了內(nèi)含酬勞率再投資假設(shè)以及沒有考慮整個(gè)項(xiàng)自周期中資本成本率變動(dòng)問題。3.內(nèi)含酬勞率法優(yōu)缺點(diǎn)（四）凈現(xiàn)值法與內(nèi)含酬勞率法比較1.凈現(xiàn)值法與資本成本IRR法與NPV法各有優(yōu)缺點(diǎn)。從理論上講，凈現(xiàn)值法是最好投資決議方法，但不少企業(yè)仍習(xí)慣使用內(nèi)含酬勞率法。兩種方法有各自特點(diǎn)，應(yīng)在投資決議中結(jié)合實(shí)際給予利用。2.獨(dú)立項(xiàng)目標(biāo)評(píng)定對(duì)于獨(dú)立項(xiàng)目，不論是采取凈現(xiàn)值法還是內(nèi)含酬勞率法都會(huì)造成相同結(jié)論。3.互斥項(xiàng)目標(biāo)評(píng)定在進(jìn)行互斥項(xiàng)目評(píng)定時(shí)，因?yàn)橘Y本成本影響，NPV法與IRR法可能造成不一樣結(jié)論。原因在于：（1）項(xiàng)目標(biāo)規(guī)模：規(guī)模越大，凈現(xiàn)值越高，但項(xiàng)目?jī)?nèi)含酬勞率未必高。（2）項(xiàng)目現(xiàn)金流量時(shí)間：某個(gè)項(xiàng)現(xiàn)在期現(xiàn)金流人量較大，而另一個(gè)項(xiàng)目后期現(xiàn)金流入量大。4.多個(gè)內(nèi)含酬勞率問題內(nèi)含酬勞率法存在多重根問題：即每次現(xiàn)金流改變符號(hào)，就可能產(chǎn)生一個(gè)新內(nèi)含酬勞率法。（五）現(xiàn)值指數(shù)法（ProfitabilityIndex,PI）（六）投資收益法（ReturnonInvestedCapital,ROI）（七）投資決議方法總結(jié)1.投資收益率法與非折現(xiàn)回收期法投資收益率法、傳統(tǒng)回收期法因?yàn)闆]有考慮貨幣時(shí)間價(jià)值，已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所振棄。企業(yè)在進(jìn)行投資項(xiàng)目決議時(shí)，通常會(huì)利用各種投資決議方法加以比較分析，進(jìn)行綜合判斷。2.折現(xiàn)回收期法折現(xiàn)回收期法在一定程度說(shuō)明了項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)與流動(dòng)性。較長(zhǎng)回收期表明：（1）企業(yè)資本將被該項(xiàng)目長(zhǎng)久占用，因而項(xiàng)目標(biāo)流動(dòng)性相對(duì)較差；（2）必須對(duì)該項(xiàng)目未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)測(cè)，而項(xiàng)目周期越長(zhǎng)，變動(dòng)原因越多，預(yù)期現(xiàn)金流不能實(shí)現(xiàn)可能性也就越大。3.凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值法將項(xiàng)目標(biāo)收益與股東財(cái)富直接相關(guān)聯(lián)。通常情況下，當(dāng)NPV法與IRR法出現(xiàn)矛盾時(shí)，以凈現(xiàn)值法為準(zhǔn)。但受項(xiàng)目標(biāo)規(guī)模和現(xiàn)金流時(shí)間原因影響，凈現(xiàn)值法不能反應(yīng)出一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)"安全邊際"，即項(xiàng)目收益率高于資金成本率差額部分。4.內(nèi)含酬勞率法IRR法充分反應(yīng)出了一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)贏利水平。但這一方法也有缺點(diǎn)，主要包含：（1）再投資率假定。在比較不一樣規(guī)模、不一樣期限項(xiàng)目時(shí)，假定不一樣風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目具備相同再投資率，不符合現(xiàn)實(shí)情況。（2）多重收益率。在項(xiàng)目各期現(xiàn)金流為非常態(tài)時(shí)，各期現(xiàn)金流符號(hào)每一次變動(dòng)，都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)新收益率，而這些收益率往往是無(wú)經(jīng)濟(jì)意義。5.現(xiàn)值指數(shù)法現(xiàn)值指數(shù)法提供了一個(gè)相對(duì)于投資成本而言贏利率，與IRR法一樣，它在一定程度上反應(yīng)出一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)收益率寫風(fēng)險(xiǎn)，指數(shù)越高，說(shuō)明項(xiàng)目標(biāo)贏利能力越高，即使現(xiàn)金流量有所降低，項(xiàng)目有可能依然盈利。不一樣投資決議方法給企業(yè)決議者提供不一樣方面信息，需要統(tǒng)一加以考慮，以利綜合判斷和決議。三、投資決議方法特殊應(yīng)用（一）不一樣規(guī)模項(xiàng)目（二）不一樣壽命周期項(xiàng)目假如項(xiàng)目標(biāo)周期不一樣，則無(wú)法利用擴(kuò)大規(guī)模方法進(jìn)行直接比較，能夠采取重置現(xiàn)金流法和約當(dāng)年金法。（三）項(xiàng)目標(biāo)物理壽命與經(jīng)濟(jì)壽命四、現(xiàn)金流量估量（一）現(xiàn)金流量涵義1.現(xiàn)金流出量某項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)金流出量，是指該項(xiàng)目引發(fā)現(xiàn)金流出增加額。2.現(xiàn)金流人量某項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)金流人量，是指該項(xiàng)目引發(fā)現(xiàn)金流人增加額。3.現(xiàn)金凈流量現(xiàn)金凈流量，是指一定時(shí)間該項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)金流人量與現(xiàn)金流出量之間差額。（二）現(xiàn)金流量估量在投資項(xiàng)目標(biāo)分析中，必須對(duì)項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)金流量作出正確估量。項(xiàng)目現(xiàn)金流量估量包括多個(gè)變量、部門和個(gè)人。1.現(xiàn)金流量估量中應(yīng)注意問題（1）假設(shè)與分析一致性（2）現(xiàn)金流量不一樣形態(tài)（3）會(huì)計(jì)收益與現(xiàn)金流量對(duì)于大型、較為復(fù)雜投資項(xiàng)目，實(shí)務(wù)中對(duì)現(xiàn)金流量估量，通常依照損益表中各項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行綜合考慮，直接估量出項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)金流量，或者經(jīng)過預(yù)測(cè)損益表加以調(diào)整。2.現(xiàn)金流量相關(guān)性：增量基礎(chǔ)增量現(xiàn)金流量指接收或放棄某個(gè)投資方案時(shí)，企業(yè)總現(xiàn)金流量變動(dòng)數(shù)。在考慮增量現(xiàn)金流量時(shí)，需要注意以下概念：（1）淹沒成本；（2）機(jī)會(huì)成