現(xiàn)代企業(yè)成本有效控制的長效機制

現(xiàn)代企業(yè)成本有效控制的長效機制

一、引言

企業(yè)經(jīng)營活動的目的是投入資本以獲取利潤，企業(yè)經(jīng)營管理的最終目的是為了獲取盡可能高的利潤率，這個利潤率的大小可以以全社會資本的平均利潤率為參照。如果某企業(yè)的資本利潤率大于社會資本平均利潤率，就可以被認為是獲得了超額利潤。利潤與成本是一對矛盾統(tǒng)一體，沒有成本就無從產(chǎn)生利潤；同時，成本過高，利潤就低或者是無利潤，甚至是虧損。企業(yè)產(chǎn)量收益一定，成本降低，利潤就上升，當然，這樣說沒有涉及到成本如何降低的問題。在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)要獲得高利潤，實際就是要使一定的產(chǎn)出成本最低。從辯證的角度看，要有效降低成本，就需要解決成本管理中的一系列矛盾沖突，包括觀念、思維和具體行為上的矛盾與沖突。全面分析當前國內(nèi)企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀，可明顯地發(fā)現(xiàn)存在著許多觀念、思維誤區(qū)和錯誤的成本管理方式或模式。這些誤區(qū)和錯誤給企業(yè)造成了嚴重的后果。企業(yè)要想獲得市場競爭優(yōu)勢或者理想的資本利潤率，必須學(xué)會運用辯證法來分析成本管理中的諸多問題，并用以指導(dǎo)成本管理的創(chuàng)新過程。

企業(yè)成本如果居高不下，必定是有其具體影響因素的，即有具體的成本動因。成本動因從結(jié)構(gòu)層面來看，可分為戰(zhàn)略性成本動因、作業(yè)性成本動因等；從發(fā)生的類別來看，有內(nèi)部性成本動因、外部性成本動因、主觀性成本動因、客觀性成本動因、新的成本動因和老的成本動因等。成本發(fā)生與各種動因之間有著密切的聯(lián)系，而且各種動因?qū)Τ杀镜挠绊懯呛懿灰粯拥?，各種動因還會因為它背后“動因”的變化而改變與成本的關(guān)系，即改變它對成本影響的力度。所以，在分析成本動因影響時，要系統(tǒng)、全面地找出成本動因，并詳細分析每個動因與成本之間的具體聯(lián)系，從而為后面降低成本創(chuàng)造條件。

二、企業(yè)當前成本管理的誤區(qū)及其后果

現(xiàn)在不少企業(yè)在成本管理過程中，不能自覺運用辯證的觀點去分析成本動因，具體表現(xiàn)為三個方面。第一，不能系統(tǒng)、全面地找出影響成本的因素，而是片面地看待成本動因。第二，分不清矛盾的主次，往往將影響成本的非主要因素當作主要因素。第三，不能以動態(tài)、發(fā)展的觀點去分析，往往把企業(yè)處于某一階段影響成本的動因及其影響方式、力度看成是長期不變的。這種非科學(xué)的成本動因分析方法就導(dǎo)致了成本管理的非科學(xué)性，在企業(yè)成本管理過程中具體表現(xiàn)為以下幾點。

1、將人工成本當作最主要的降低成本對象

無論公有或私有企業(yè)，在削減成本時首先想到的就是降人工成本，其具體辦法就是減員、增加工作量而不增加工資，或硬減工薪待遇。其實我國企業(yè)人工成本一直慢于經(jīng)濟增長速度，大大低于發(fā)達國家，與一些快速發(fā)展的非西方國家比也是偏低的。如以2004年制造行業(yè)的人工成本為例，我國人工成本只相當于英國的%、日本的%、美國的%、墨西哥的%、馬來西亞的%，但很多企業(yè)還是將降低人工成本作為主要手段。盡管有些企業(yè)在增長工資，但幅度遠遠落后于貨幣通脹水平。

2、重制造輕設(shè)計

產(chǎn)品制造成本80%由設(shè)計環(huán)節(jié)所決定，這幾乎是常識，但很多企業(yè)對制造環(huán)節(jié)的成本控制很嚴，而不重視設(shè)計時如何使后續(xù)制造成本降低，導(dǎo)致表面非常注意節(jié)約成本，其實浪費極大。

3、重有形輕無形

企業(yè)非常注重人工成本、物耗成本等，但對諸如減少決策失誤、改進采購管理方式、減少庫存、減少信息缺失、優(yōu)化流程、達成有效規(guī)模、集團化經(jīng)營、改進工藝、實行供應(yīng)鏈管理、正確進行資本營運、實行靈活經(jīng)營方式、建立品牌、加強物質(zhì)財產(chǎn)安全管理而消除企業(yè)“跑、冒、漏、滴”等方式在降低成本方面的重要作用不重視，結(jié)果可能是越抓成本降低，企業(yè)虧損越大。

4、重會計成本輕機會成本

進行成本決策就要運用機會成本的思路與方法。國內(nèi)企業(yè)基本只習慣計算實際所用成本，而很少去計算機會成本。如果要進行科學(xué)的成本決策，必須要進行機會成本的計算與分析。

5、重人力資源使用，輕人力資源開發(fā)

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源，大力開發(fā)企業(yè)內(nèi)人力資源，從技術(shù)、技能、工作態(tài)度、綜合素質(zhì)等方面提高員工的工作能力、貢獻潛能，同樣多的員工數(shù)量，所創(chuàng)效益可能翻倍。正是由于這一原因，所以卡內(nèi)基、可口可樂及麥當勞公司老板都聲稱，即使他們的公司被一夜燒光，但只要留下他們的員工隊伍，在不長的時間內(nèi)，他們的公司又會復(fù)原。而我國的現(xiàn)實是很多企業(yè)認為招來人才只管用就行了，開發(fā)會花費成本；另外，若人才受培訓(xùn)之后跳槽，會給企業(yè)帶來人才開發(fā)投資的風險，因此不愿進行培訓(xùn)。但事實上，在科技創(chuàng)新能力決定企業(yè)競爭實力的今天，企業(yè)對人才只使用、不開發(fā)，往往會付出更昂貴的代價。

6、重成本感性細節(jié)，輕成本戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略需要成本作為職能戰(zhàn)略來保證，甚至作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本身來實施，但不少企業(yè)天天在抓成本管理，可以花大量時間研究員工遲到一分鐘扣多少錢，但就是不習慣也不善于進行戰(zhàn)略成本管理。

7、重成本絕對量，輕投資利潤率

不少企業(yè)習慣單純計算成本的絕對量，不習慣計算成本投入帶來的利潤率。其實很多時候是投入大，而帶來的利潤率更高。這是因為大投入可以帶來規(guī)模效益、產(chǎn)品組合效益、品牌效益、核心技術(shù)開發(fā)使用效益、市場壟斷競爭效益等。

一、引言

企業(yè)經(jīng)營活動的目的是投入資本以獲取利潤，企業(yè)經(jīng)營管理的最終目的是為了獲取盡可能高的利潤率，這個利潤率的大小可以以全社會資本的平均利潤率為參照。如果某企業(yè)的資本利潤率大于社會資本平均利潤率，就可以被認為是獲得了超額利潤。利潤與成本是一對矛盾統(tǒng)一體，沒有成本就無從產(chǎn)生利潤；同時，成本過高，利潤就低或者是無利潤，甚至是虧損。企業(yè)產(chǎn)量收益一定，成本降低，利潤就上升，當然，這樣說沒有涉及到成本如何降低的問題。在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)要獲得高利潤，實際就是要使一定的產(chǎn)出成本最低。從辯證的角度看，要有效降低成本，就需要解決成本管理中的一系列矛盾沖突，包括觀念、思維和具體行為上的矛盾與沖突。全面分析當前國內(nèi)企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀，可明顯地發(fā)現(xiàn)存在著許多觀念、思維誤區(qū)和錯誤的成本管理方式或模式。這些誤區(qū)和錯誤給企業(yè)造成了嚴重的后果。企業(yè)要想獲得市場競爭優(yōu)勢或者理想的資本利潤率，必須學(xué)會運用辯證法來分析成本管理中的諸多問題，并用以指導(dǎo)成本管理的創(chuàng)新過程。

企業(yè)成本如果居高不下，必定是有其具體影響因素的，即有具體的成本動因。成本動因從結(jié)構(gòu)層面來看，可分為戰(zhàn)略性成本動因、作業(yè)性成本動因等；從發(fā)生的類別來看，有內(nèi)部性成本動因、外部性成本動因、主觀性成本動因、客觀性成本動因、新的成本動因和老的成本動因等。成本發(fā)生與各種動因之間有著密切的聯(lián)系，而且各種動因?qū)Τ杀镜挠绊懯呛懿灰粯拥?，各種動因還會因為它背后“動因”的變化而改變與成本的關(guān)系，即改變它對成本影響的力度。所以，在分析成本動因影響時，要系統(tǒng)、全面地找出成本動因，并詳細分析每個動因與成本之間的具體聯(lián)系，從而為后面降低成本創(chuàng)造條件。

二、企業(yè)當前成本管理的誤區(qū)及其后果

現(xiàn)在不少企業(yè)在成本管理過程中，不能自覺運用辯證的觀點去分析成本動因，具體表現(xiàn)為三個方面。第一，不能系統(tǒng)、全面地找出影響成本的因素，而是片面地看待成本動因。第二，分不清矛盾的主次，往往將影響成本的非主要因素當作主要因素。第三，不能以動態(tài)、發(fā)展的觀點去分析，往往把企業(yè)處于某一階段影響成本的動因及其影響方式、力度看成是長期不變的。這種非科學(xué)的成本動因分析方法就導(dǎo)致了成本管理的非科學(xué)性，在企業(yè)成本管理過程中具體表現(xiàn)為以下幾點。

1、將人工成本當作最主要的降低成本對象

無論公有或私有企業(yè)，在削減成本時首先想到的就是降人工成本，其具體辦法就是減員、增加工作量而不增加工資，或硬減工薪待遇。其實我國企業(yè)人工成本一直慢于經(jīng)濟增長速度，大大低于發(fā)達國家，與一些快速發(fā)展的非西方國家比也是偏低的。如以2004年制造行業(yè)的人工成本為例，我國人工成本只相當于英國的%、日本的%、美國的%、墨西哥的%、馬來西亞的%，但很多企業(yè)還是將降低人工成本作為主要手段。盡管有些企業(yè)在增長工資，但幅度遠遠落后于貨幣通脹水平。

2、重制造輕設(shè)計

產(chǎn)品制造成本80%由設(shè)計環(huán)節(jié)所決定，這幾乎是常識，但很多企業(yè)對制造環(huán)節(jié)的成本控制很嚴，而不重視設(shè)計時如何使后續(xù)制造成本降低，導(dǎo)致表面非常注意節(jié)約成本，其實浪費極大。

3、重有形輕無形

企業(yè)非常注重人工成本、物耗成本等，但對諸如減少決策失誤、改進采購管理方式、減少庫存、減少信息缺失、優(yōu)化流程、達成有效規(guī)模、集團化經(jīng)營、改進工藝、實行供應(yīng)鏈管理、正確進行資本營運、實行靈活經(jīng)營方式、建立品牌、加強物質(zhì)財產(chǎn)安全管理而消除企業(yè)“跑、冒、漏、滴”等方式在降低成本方面的重要作用不重視，結(jié)果可能是越抓成本降低，企業(yè)虧損越大。

4、重會計成本輕機會成本

進行成本決策就要運用機會成本的思路與方法。國內(nèi)企業(yè)基本只習慣計算實際所用成本，而很少去計算機會成本。如果要進行科學(xué)的成本決策，必須要進行機會成本的計算與分析。

5、重人力資源使用，輕人力資源開發(fā)

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源，大力開發(fā)企業(yè)內(nèi)人力資源，從技術(shù)、技能、工作態(tài)度、綜合素質(zhì)等方面提高員工的工作能力、貢獻潛能，同樣多的員工數(shù)量，所創(chuàng)效益可能翻倍。正是由于這一原因，所以卡內(nèi)基、可口可樂及麥當勞公司老板都聲稱，即使他們的公司被一夜燒光，但只要留下他們的員工隊伍，在不長的時間內(nèi)，他們的公司又會復(fù)原。而我國的現(xiàn)實是很多企業(yè)認為招來人才只管用就行了，開發(fā)會花費成本；另外，若人才受培訓(xùn)之后跳槽，會給企業(yè)帶來人才開發(fā)投資的風險，因此不愿進行培訓(xùn)。但事實上，在科技創(chuàng)新能力決定企業(yè)競爭實力的今天，企業(yè)對人才只使用、不開發(fā)，往往會付出更昂貴的代價。

6、重成本感性細節(jié)，輕成本戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略