新編項目成本管理手冊

新編項目成本管理手冊資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。目錄前言頁次１．項目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12１．１項目成本管理運行程序１．２項目成本管理責(zé)任保證體系１．３成本管理職責(zé)１．４成本管理基礎(chǔ)工作１．５成本管理工作的考核２．項目預(yù)算制造成本編制細則－－－－－－－－－－－－－－－12～20２．１程序２．２項目預(yù)算制造成本的編制２．３項目預(yù)算制造成本的調(diào)整附:表格式樣Ｐ－1～Ｐ－22３．項目成本核算細則－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28３．１成本核算原則３．２制造成本實施計劃３．３成本核算流程３．４項目各系統(tǒng)業(yè)務(wù)員崗位職責(zé)３．５成本核算的范圍３．６成本核算模式附表:1.項目制造成本實施計劃(一～三)2.項目成本報告(一～四)４．項目現(xiàn)場經(jīng)費管理細則－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31４．１項目經(jīng)費包括的內(nèi)容和控制的意義４．２現(xiàn)場經(jīng)費的核定原則４．３項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費的控制附表:項目管理費用(間接費用)計劃表５．項目財產(chǎn)管理細則－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33５．１項目財產(chǎn)管理范圍５．２項目財產(chǎn)管理職責(zé)５．３項目財產(chǎn)的使用５．４項目財產(chǎn)的轉(zhuǎn)移５．５項目財產(chǎn)所建的帳卡:附表:1.2６．項目資金管理細則－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１職責(zé)劃分６．２資金回收及收入計劃６．３資金使用計劃及其控制調(diào)整６．４墊資控制程序７．項目質(zhì)量成本管理細則－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42７．１質(zhì)量成本定義和組成７．２質(zhì)量成本管理職責(zé)７．３質(zhì)量成本管理流程７．４質(zhì)量成本的分析７．５質(zhì)量成本的控制附件１－５前言:項目成本管理工作,需要公司總部各部門的通力協(xié)作與具體指導(dǎo),它貫穿于從項目投標(biāo)開始到項目竣工為止的全過程,每個環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可,如果處理不當(dāng),會直接引起項目費用的升降,影響項目的經(jīng)營效益。近幾年來隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴展,在項目成本管理方面摸索出許多寶貴的經(jīng)驗,取得了一定的成績,但由于公司核算制度不夠健全,不配套,部門之間分工界定不清,存在著業(yè)務(wù)相互重疊,或相互矛盾,及橫向缺少交流與溝通,形成成本核算不能正確反映成本狀況的現(xiàn)象。本《手冊》在編制過程中注意了上述方面的問題,在起草過程中參閱了公司有關(guān)文件與資料,各篇文章形成后經(jīng)有關(guān)人員重復(fù)的論證與修改,能夠說已基本理順了公司內(nèi)部成本管理方面的相互關(guān)系,可作為指導(dǎo)當(dāng)前項目成本管理工作的規(guī)范性文件。遵循本《手冊》中的有關(guān)規(guī)定進行操作,就可使項目成本管理工作逐步實現(xiàn)制度化,統(tǒng)一化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化,從而提高公司整體管理水平及經(jīng)營效益。項目經(jīng)理是項目最終經(jīng)營效益的直接責(zé)任者,因此,要求對項目成本的構(gòu)成、劃分、使用與控制等一系列工作要做到心中有數(shù),要按照本《手冊》有關(guān)規(guī)定,對成本采取事先預(yù)測、期間控制、定期核算與分析,進行全過程全方位的管理。在貫徹執(zhí)行中如有不理解或不明確之處,應(yīng)及時與公司有關(guān)部門聯(lián)系與溝通,以期使《手冊》更好的得以貫徹執(zhí)行。本《手冊》明確闡明了要建立以公司總經(jīng)濟師為首的成本管理責(zé)任制,并明確了各自成本管理責(zé)任,強調(diào)要加強總部部門間、部門與項目間以及項目內(nèi)部各部門之間的相互溝通與合作,以便真實反映成本動態(tài),確保項目竣工時取得一個較好的經(jīng)營效益。本《手冊》是《工程項目管理手冊》第十三篇”項目成本管理”的具體細化。本《手冊》由”項目成本管理程序”等七篇組成,”項目成本管理程序”是《手冊》的綱領(lǐng)性篇章,其它六個篇章均是”項目成本管理程序”的具體細則。本《手冊》具有一定的操作性,是指導(dǎo)當(dāng)前項目成本管理工作有力的工具。成本管理因為涉及面廣,加上公司正處于改革與發(fā)展中,隨著時間的推移,工程實踐中一定會涌現(xiàn)出更好的辦法并會積累許多寶貴的經(jīng)驗,故本《手冊》每隔一段時間需進行一次修改,以期使《手冊》更湊完善,滿足公司工程總承包體制管理的需要,更好地為項目服務(wù)。從而真正體現(xiàn)出項目是成本的中心,是效益的源頭,是公司整體經(jīng)營效益的保證?！妒謨浴吩诰幹七^程中蒙受公司領(lǐng)導(dǎo),總部各部門領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理的誠意幫助與支持,她們在百忙中抽出時間多次參加研討,并提出了許多有益的建議,在此謹(jǐn)向她們表示衷心的謝意!由于編者水平所限,不足之處希望批評指正。《項目成本管理手冊》編委會一九九七年七月１、項目成本管理程序１１.１、項目成本管理運行程序收到標(biāo)書－投標(biāo)決策前工作收到標(biāo)書－投標(biāo)決策前工作１、公司市場營銷導(dǎo)小組召開合同評審會,詳合同評審程序文件６１、公司市場營銷導(dǎo)小組召開合同評審會,詳合同評審程序文件６”合同評審”。公司投標(biāo)、合約、財務(wù)、工程、技術(shù)、資金、資產(chǎn)等部、物資公司及項目經(jīng)理參加。２、在合同評審基礎(chǔ)上,技術(shù)發(fā)展部、投標(biāo)部擬定投標(biāo)方案,投標(biāo)報價。３、在投標(biāo)報價及分承包方報價基礎(chǔ)上提出項目成本預(yù)測分析(盈利),并報總經(jīng)濟師審定簽字認可。要求投標(biāo)部:１、逐步建立與完善材料價格信息庫。要求投標(biāo)部:１、逐步建立與完善材料價格信息庫。２、按工程分項計算工程量,(表格標(biāo)準(zhǔn)化)３、建立投標(biāo)報價數(shù)據(jù)庫。要求合約部:１、參與投標(biāo)期間工作,組織分承包方招標(biāo),選擇出最具實力、社會成本價最合理的分承包方。２、逐步建立與完善社會成本資料庫。要求財務(wù)部:逐步建立與完善企業(yè)專業(yè)成本資料庫要求人事部:密切配合項目投標(biāo)工作,及時選擇好項目經(jīng)理,使其從投標(biāo)開始就參與投標(biāo)工作的全過程。投標(biāo)前決策投標(biāo)前決策由公司市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)上述投標(biāo)方案,投標(biāo)報價,分析競標(biāo)對手動態(tài),確定投標(biāo)策略,最后拍板定下投標(biāo)總價,進行投標(biāo)。由公司市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)上述投標(biāo)方案,投標(biāo)報價,分析競標(biāo)對手動態(tài),確定投標(biāo)策略,最后拍板定下投標(biāo)總價,進行投標(biāo)。中標(biāo)后準(zhǔn)備工作中標(biāo)后準(zhǔn)備工作１、投標(biāo)部將投標(biāo)方案與投標(biāo)報價及議標(biāo)階段有關(guān)資料(含成本分析)移交合約部。１、投標(biāo)部將投標(biāo)方案與投標(biāo)報價及議標(biāo)階段有關(guān)資料(含成本分析)移交合約部。２、合約部根據(jù)項目分部分項工作量及成本預(yù)測分析資料,組織分承包方合約談判,在考慮不同分包方式時,提出項目收益率的初步意見。(即項目產(chǎn)值效益率)３、工程部提出項目合同工期內(nèi)的定員人數(shù)４、人事部、財務(wù)部就項目現(xiàn)場經(jīng)費(消費基金、活動經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費等)提出初步意見。５、公司項目策劃經(jīng)理(重大項目總經(jīng)理應(yīng)參與)主持,合約部牽頭、財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司、項目經(jīng)理參加共同研究確定項目分包方式及期間費用等。６、與業(yè)主簽訂合同后,由公司合約部進行合同交底。投標(biāo)、工程、質(zhì)保、技術(shù)發(fā)展、資產(chǎn)、資金、安全、財務(wù)、人事部、項目經(jīng)理部、工程協(xié)力公司及各專業(yè)公司參加,主管生產(chǎn)副總經(jīng)理主持會議。如未中標(biāo),市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組要及時組織有關(guān)部門分析原因,吸取教訓(xùn),作為下次投標(biāo)的借鑒。如未中標(biāo),市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組要及時組織有關(guān)部門分析原因,吸取教訓(xùn),作為下次投標(biāo)的借鑒。項目經(jīng)理召開全體管理人員會,對業(yè)主合同進行交底。項目經(jīng)理召開全體管理人員會,對業(yè)主合同進行交底。編制項目預(yù)算造成本編制項目預(yù)算造成本１、公司合約部為主編制,項目經(jīng)理部協(xié)助,最后由合約部審定;２、簽訂分包合同1).１、公司合約部為主編制,項目經(jīng)理部協(xié)助,最后由合約部審定;２、簽訂分包合同1).簽約原則:a.項目收益率(即項目產(chǎn)值效益率)已經(jīng)總經(jīng)濟師簽字確認;b.在保證實現(xiàn)項目收益率原則下簽訂分包合同;c.由合約部牽頭組織合同簽約工作,財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司,項目經(jīng)理參與;d.根據(jù)項目特點,難易復(fù)雜程度及業(yè)主對項目的要求,在保證工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)前提下,要將合約價、工期壓到最低限度,讓分承包方接受公司標(biāo)準(zhǔn)合同文本之所有要求,同時還要求分承包方接受工程施工期間可能會出現(xiàn)的各種風(fēng)險,以確保我方的利益.2).選擇分承包方:工程協(xié)力公司提出２－３名合格的分承包方名單及相關(guān)考察資料。工程協(xié)力公司提出２－３名合格的分承包方名單及相關(guān)考察資料。分項工程分包標(biāo)底要小于預(yù)算制造成本價。分項工程分包標(biāo)底要小于預(yù)算制造成本價。發(fā)發(fā)標(biāo)由合約部編制合約標(biāo)底由合約部編制合約標(biāo)底合約部在投標(biāo)期間就要選擇好分承包方,供投標(biāo)報價之需要,中標(biāo)后再正式發(fā)標(biāo)。合約部在投標(biāo)期間就要選擇好分承包方,供投標(biāo)報價之需要,中標(biāo)后再正式發(fā)標(biāo)。開標(biāo)由合約部組織,在工程部、財務(wù)部、工程協(xié)力公司、項目參與下開標(biāo)。由合約部組織,在工程部、財務(wù)部、工程協(xié)力公司、項目參與下開標(biāo)。分析合約部組織、工程部、財務(wù)部、工程協(xié)力公司、項目參與合約部組織、工程部、財務(wù)部、工程協(xié)力公司、項目參與分析分承包方報價情況研討對分承包方報價的壓價策咯分析分承包方報價情況研討對分承包方報價的壓價策咯議標(biāo)合約部組織,財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司,項目參與,共同對參加投標(biāo)的分承包方進行議標(biāo),提出壓價及各種條件,壓對方接受。合約部組織,財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司,項目參與,共同對參加投標(biāo)的分承包方進行議標(biāo),提出壓價及各種條件,壓對方接受。評評審合約部組織,工程、財務(wù)、質(zhì)保、安監(jiān)、工程協(xié)力公司、項目對議標(biāo)情況進行分析,最后確定標(biāo)價最低、工期最短,能保證工程質(zhì)量的分承包方,參與者在會簽單上簽字,最后由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認。合約部組織,工程、財務(wù)、質(zhì)保、安監(jiān)、工程協(xié)力公司、項目對議標(biāo)情況進行分析,最后確定標(biāo)價最低、工期最短,能保證工程質(zhì)量的分承包方,參與者在會簽單上簽字,最后由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認。3).3).簽約在上述工作完成后,由項目經(jīng)理與分承包方代表在合同上簽字并報合約部審批。編制項目預(yù)算制造成本編制項目預(yù)算制造成本實施計劃項目經(jīng)理部負責(zé)編制,上報公司財務(wù)部、合約部審批。項目經(jīng)理部負責(zé)編制,上報公司財務(wù)部、合約部審批。１、項目預(yù)算制造成本實施計劃１、項目預(yù)算制造成本實施計劃總額要小于預(yù)算制造成本總額。２、實施計劃要分階段執(zhí)行以便于期間控制。３、項目對工程材料、預(yù)制品、半成品等計劃要嚴(yán)格審查、把關(guān)。實施階段控制期間預(yù)算制造成本:分包成本直接成本間接費成本階段實施計劃:階段實施計劃:分包成本直接費成本間接費成本期間實際成本:分包成本直接費成本間接費成本１、經(jīng)理部要按照《工程項目管理手１、經(jīng)理部要按照《工程項目管理手冊》之規(guī)定建立各種臺帳基礎(chǔ)資料,從開工到竣工做詳細的記載。２、成本對比:1)期間實際成本與階段實施計劃2)期間實際成本與預(yù)算制造成本１、財務(wù)部根據(jù)項目制造成本實施計１、財務(wù)部根據(jù)項目制造成本實施計劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算。２、物資公司1)與分供方簽訂的購貨合同復(fù)制件交項目。2)分承包方領(lǐng)用各種材料撥料單據(jù)交項目認可簽證。３、合約部:1)負責(zé)期間預(yù)算制造成本的調(diào)整(由于設(shè)計修改,洽商、施工組織設(shè)計方案的修改、工程索賠引起費用的升降)。2)審定項目期間預(yù)算制造成本.期間成本分析與考核１、合約部、財務(wù)部:審核項１、合約部、財務(wù)部:審核項目制造成本實施計劃期間執(zhí)行情況。２、在項目成本分析報告的基礎(chǔ)上對項目進行期間方針目標(biāo)的考核。(階段性考核及目標(biāo)管理綜合競賽考核詳《工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》。１、項目進行成本核算與分析并寫出報告上報合約部、財務(wù)部。２、出現(xiàn)重大失誤影響成本效果應(yīng)及時向公司合約部做專題報告。３、在成本分析基礎(chǔ)上按財務(wù)部有關(guān)規(guī)定按時(季、年度)準(zhǔn)確向財務(wù)部提供項目階段成本的報量。４、項目經(jīng)理部及時收回工程預(yù)付款、工程進度款、工程索賠款及其它應(yīng)收回款項目。３、公司資金部負責(zé)復(fù)核與審３、公司資金部負責(zé)復(fù)核與審查項目經(jīng)理部收回的各種款項。４、公司審計室進行期間成本審計?？⒐で逅憧⒐こ杀竞怂憧⒐こ杀竞怂阌身椖刻岢鲰椖靠⒐こ杀竞怂銏蟾嫔蠄蠊竞霞s部、財務(wù)部由項目提出項目竣工成本核算報告上報公司合約部、財務(wù)部竣工成本分析項目經(jīng)理部組織竣工成本分析并寫出資料上報合約部、財務(wù)部。項目經(jīng)理部組織竣工成本分析并寫出資料上報合約部、財務(wù)部。項目竣工解體前審計項目竣工解體前審計項目配合公司審計室負責(zé),并提出審計報告(項目配合公司審計室負責(zé),并提出審計報告(竣工時進行初審,決算后進行效益審計)。項目竣工兌現(xiàn)獎勵公司工程部、質(zhì)保部、安全部、合約部、財務(wù)部、資金部、發(fā)展等部組織方針目標(biāo)考核。詳《工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》項目按《項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》之規(guī)定向公司有關(guān)責(zé)任部門提供以下資料:１、工程質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)情況。公司工程部、質(zhì)保部、安全部、合約部、財務(wù)部、資金部、發(fā)展等部組織方針目標(biāo)考核。詳《工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》項目按《項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》之規(guī)定向公司有關(guān)責(zé)任部門提供以下資料:１、工程質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)情況。２、工期目標(biāo)實現(xiàn)情況。３、成本效益實現(xiàn)情況。４、施工安全目標(biāo)實現(xiàn)情況。５、管理目標(biāo)實現(xiàn)情況。１.２、項目成本管理責(zé)任保證體系公司總經(jīng)理經(jīng)常聽取總經(jīng)濟師的工作匯報,并對存在問題予以指導(dǎo)與協(xié)助。公司總經(jīng)理經(jīng)常聽取總經(jīng)濟師的工作匯報,并對存在問題予以指導(dǎo)與協(xié)助。公司總經(jīng)濟師公司總經(jīng)濟師公司投標(biāo)、合約、財務(wù)、安全、工程、技術(shù)、質(zhì)量、資產(chǎn)等部及物資公司保證對項目成本管理責(zé)任到位,并主動協(xié)助項目建立相關(guān)成本臺帳。公司投標(biāo)、合約、財務(wù)、安全、工程、技術(shù)、質(zhì)量、資產(chǎn)等部及物資公司保證對項目成本管理責(zé)任到位,并主動協(xié)助項目建立相關(guān)成本臺帳。物資公司對所采購材料比質(zhì)比價。物資公司對所采購材料比質(zhì)比價。項目策劃經(jīng)理１、監(jiān)督項目成本管理工作責(zé)任措１、監(jiān)督項目成本管理工作責(zé)任措施是否真正到位。２、定期向總經(jīng)濟師匯報項目成本計劃執(zhí)行情況。３、協(xié)助項目做好成本管理工作項項目經(jīng)理是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責(zé)任者是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責(zé)任者現(xiàn)場經(jīng)理項目總(主任)工程師現(xiàn)場經(jīng)理項目總(主任)工程師項目合同經(jīng)理主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作１、是項目成本直接責(zé)任者１、是項目成本直接責(zé)任者２、指導(dǎo)與檢查各部門及施工現(xiàn)場各類管理人員做好成本管理工作。項目區(qū)域責(zé)任工程師項目區(qū)域責(zé)任工程師是區(qū)域范圍內(nèi)成本管理直接責(zé)任者是區(qū)域范圍內(nèi)成本管理直接責(zé)任者專業(yè)監(jiān)理工程師專業(yè)監(jiān)理工程師是專業(yè)范圍內(nèi)成本管理責(zé)任者是專業(yè)范圍內(nèi)成本管理責(zé)任者１.３成本管理職責(zé):公司建立以總經(jīng)濟師為首的上下一條龍的成本管理責(zé)任制,并明確各自成本管理職責(zé)以形成緊密的聯(lián)系與約束,確保項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn),真正如實地及時地反映出項目的經(jīng)營效益,使項目管理水平得以全面的提高。１.３１.３.１1)對公司項目成本管理工作進行統(tǒng)一的組織、領(lǐng)導(dǎo)與策劃,以堅強的成本管理責(zé)任保證體系,保證項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)。2)對公司所有項目成本經(jīng)營效益負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。從項目投標(biāo)到項目竣工清算的全過程,對公司有關(guān)責(zé)任部門(投標(biāo)、合約、財務(wù)、資金、工程、技術(shù)、質(zhì)保、資產(chǎn)部)及物資公司、工程協(xié)力公司的成本管理工作進行具體的指導(dǎo)與幫助,并對上述部門及單位對上述工作的管理力度與效果進行監(jiān)督與檢查。3)經(jīng)常組織召開項目成本管理研討會,暴露成本管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)并研究解決的辦法,對好的管理經(jīng)驗及時組織交流。１.３.１1)對項目進行具體策劃時要把成本管理工作放在重要位置上,按項目合同工期核定定員人數(shù),要配備數(shù)量充分的素質(zhì)高的專業(yè)人員從事此項工作;2)監(jiān)督與檢查項目成本管理工作責(zé)任、措施、管理制度是否真正到位,以及運作情況;3)協(xié)助項目解決成本管理工作中遇到的困難或需要公司幫助解決的問題;4)定期向公司總經(jīng)濟師匯報項目成本管理執(zhí)行情況;１.３.１1)投標(biāo)部a、在合同評審基礎(chǔ)上擬定出項目投標(biāo)報價方案。b、向合約部提供項目按分項分類的工程量清單及相應(yīng)的單價;(表格要標(biāo)準(zhǔn)化)提供備料計劃表(工料分析匯總表)、中標(biāo)通知書、投標(biāo)方案、中標(biāo)分析價、報價交底書、工程詢價單及投標(biāo)盈利分析資料;c、逐步建立與完善材料價格信息庫;投標(biāo)報價數(shù)據(jù)庫;2)、合約部a、根據(jù)投標(biāo)部提供的項目分項工程量清單和相應(yīng)的單價資料,考慮到不同分包方式時,提出公司留成幅度的初步意見;b、總經(jīng)濟師主持,合約部牽頭、財務(wù)、工程等部,項目策劃經(jīng)理,項目經(jīng)理參加會議,共同商定項目分包方式及期間費用;c、負責(zé)編制項目預(yù)算制造成本;d.、審定項目編制的預(yù)算制造成本實施計劃;并按階段(季、年、竣工)進行監(jiān)督與控制;e、按階段(季、年度)對項目制造成本進行調(diào)整;(除因設(shè)計修改、變更、或重大施工方案的變更引起費用的升降需調(diào)整外,其它因素一律不得調(diào)整)f、負責(zé)編制分承包標(biāo)底,分包方標(biāo)書的審查;g、與項目經(jīng)理共同與分包方進行合同的談判與簽約;h、對分包合約外的費用有審查與否定權(quán);對分承包方的反索賠經(jīng)審查后有權(quán)予以否定;i、對分承包方結(jié)算的審批;j、牽頭組織項目竣工決算的編制與審定;k、按期(季、年度)提出公司全部在施項目成本分析報告;(要反映出以項目為單位進行預(yù)算制造成本與預(yù)算制造成本實施計劃對比及成本降低率)L、組織項目做好成本編碼(按分項)工作;m、參與項目竣工決算并向財務(wù)部提供有關(guān)資料;n、審核項目成本分析報告(季、年度、竣工);o、按市場價格原則確定項目經(jīng)理部與專業(yè)公司有爭議的專業(yè)價格;p、協(xié)助項目經(jīng)理部對業(yè)主進行索賠。３)財務(wù)部a、參與核定項目預(yù)算制造成本;b、參與分包合同的審定;c、負責(zé)項目制造成本間接費成本與控制指標(biāo)的核定;d、根據(jù)項目制造成本實施計劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算;e、對項目的成本收支和財務(wù)手續(xù)實施財務(wù)監(jiān)督;f、對違反成本開支范圍的費用有否決權(quán);g、定期(季、年、竣工)提供公司在施項目成本核算報告;h、負責(zé)組織項目竣工清算工作;i、負責(zé)項目成本考核;J、向投標(biāo)部提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。４)工程技術(shù)部a、審定項目經(jīng)理部的施工組織設(shè)計及施工方案,并監(jiān)督其認真執(zhí)行;b、審批項目按公司ＣＩ戰(zhàn)略要求搭建的臨建設(shè)施的規(guī)模,及各種標(biāo)志計劃;c、監(jiān)督項目工期執(zhí)行情況;d、參與合同評審、確定項目收益率及項目分包方式的會議。５)質(zhì)保部a、監(jiān)督項目質(zhì)量目標(biāo)與計劃的執(zhí)行;b、對項目無效質(zhì)量成本進行統(tǒng)計與分析。６)資產(chǎn)部:a、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)模及年度計劃有計劃的準(zhǔn)備好各種生產(chǎn)要素(施工機械及專業(yè)公司為滿足項目施工所需用的各種設(shè)備)b、負責(zé)項目資產(chǎn)的核對管理工作及竣工清算期財產(chǎn)轉(zhuǎn)移的協(xié)調(diào)工作。７)資金部:a、協(xié)助項目及時收回工程預(yù)付款,工程進度款,索賠款及其它款項;b、如業(yè)主提出墊資要求時,要會同項目了解業(yè)主情況,提出可行性調(diào)研報告供總經(jīng)濟師、總會計及總經(jīng)理參考。c、當(dāng)工程款出現(xiàn)嚴(yán)重拖欠時,應(yīng)主動配合項目研究解決辦法,并及時向公司總經(jīng)理匯報。８)技術(shù)發(fā)展部:a、提出項目投標(biāo)方案;b、負責(zé)編制施工工藝標(biāo)準(zhǔn)、制定工法;c、負責(zé)引進新技術(shù)、新材料、新工藝;９)、人事部:負責(zé)項目消費基金的核定與管理。１.３１.３.２１.３.２１.３.２１.３.２１.３１.３.３1)、參加公司召開的確定項目分承包方的會議;2)、領(lǐng)導(dǎo)組織項目編制預(yù)算制造成本實施計劃并予以審查認可后上報公司合約部、財務(wù)部審批。于實施過程中定期召開會議,檢查執(zhí)行情況并對下步成本管理工作提出新的布署與要求;3)、組織經(jīng)理部管理人員認真學(xué)習(xí),領(lǐng)會業(yè)主合同文本的內(nèi)在涵義,增強對合同管理的責(zé)任心;4)、是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責(zé)任者,工作重點放于合同的履約與把關(guān)。１.３.３1)、具體負責(zé)項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制,并組織認真貫徹執(zhí)行;2)、是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接責(zé)任者;3)、把住業(yè)主合同關(guān),熟悉合同的每一條款的深刻內(nèi)涵,力爭從合同條款中尋找能夠進行索賠的依據(jù);4)、經(jīng)常檢查各部門成本管理工作動態(tài),并予以具體的指導(dǎo)與幫助;5)、定期(季、年度)召開成本分析會,并在此基礎(chǔ)上向公司合約部,財務(wù)部提交成本分析報告。分析成本管理工作情況及存在的問題,特別是當(dāng)發(fā)生虧損時,應(yīng)找出原因及責(zé)任者,并采取有力措施挽回虧損的局面,并將情況即時向項目經(jīng)理匯報;6)、參與分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司的簽約前的談判以及簽約后的合同全面履約管理工作;7)、審查項目合同部提出的分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司結(jié)算單;8)、建立完整的合同臺帳資料。１.３.３.３總(主任)工程師!)、參與項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制;2)、大力推廣新技術(shù)、新工藝、新材料,使之降低項目成本;3)、把住材料采購質(zhì)量關(guān),采購材料實行樣板批板制,沒有材料樣板及總(主任)工程師批板,物資公司不得購貨(樣板及批報文件要妥善保管以供事后查對);4)、進入工地的材料實行質(zhì)量鑒定認可制度(項目工程協(xié)調(diào)部負責(zé));5)、督促工程協(xié)調(diào)部,物資部,建立完整的索賠資料臺帳(設(shè)計修改、變更、工程洽商、合同外增加項目等);6)、協(xié)助合同經(jīng)理做好成本管理工作。１.３.３.４現(xiàn)場經(jīng)理1)、參與項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制;2)、施工過程中嚴(yán)格控制工期計劃;3)、施工過程中嚴(yán)格控制質(zhì)量目標(biāo)與計劃,加強質(zhì)量監(jiān)督,預(yù)防各種質(zhì)量事故的發(fā)生,使無效質(zhì)量成本降低到最低限度;4)、加強對分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)公司對合同履約的管理,防止反索賠的出現(xiàn),對合同外費用應(yīng)嚴(yán)格的審查;5)、要求下屬建立索賠臺帳,平日注意積累索賠方面資料,并定期將資料交項目合同部１.４成本管理基礎(chǔ)工作公司各有關(guān)成本管理責(zé)任部門及物資公司應(yīng)主動協(xié)助項目建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的各種成本管理臺帳,以期上下對口便于管理。１.５成本管理工作考核１.５.１公司對公司責(zé)任者及責(zé)任部門的考核１.５.１.１考核責(zé)任分工考核類別考核者考核對象說明總經(jīng)濟師就考核期內(nèi)公司京內(nèi)外項目成本管理狀態(tài)經(jīng)營效益及存在問題寫出專題報告報總經(jīng)理做為考核依據(jù)項目策劃經(jīng)理項目策劃經(jīng)理由總經(jīng)濟師按成本管理職責(zé)完成情況提出考核意見報總經(jīng)理參考項目經(jīng)理項目經(jīng)理Ａ總經(jīng)理1.項目經(jīng)理按成本管理職責(zé)完成情況對項目策劃經(jīng)理提出考核意見報總經(jīng)理參考;2.項目經(jīng)理就考核期間寫出成本管理專題報告上報總經(jīng)理。物資公司經(jīng)理物資公司經(jīng)理1.由總經(jīng)濟師按成本管理職責(zé)完成情況提出具體考核意見上報總經(jīng)理;2.物資公司經(jīng)理就考核期間職責(zé)完成情況寫出專題報告上報總經(jīng)濟師;3.項目經(jīng)理對物資公司期間成本管理情況作出具體評價上報總經(jīng)濟師。Ｂ總經(jīng)濟師公司各責(zé)任部門經(jīng)理1.按成本管理職責(zé)寫出專題報告上報總經(jīng)濟師。2.項目經(jīng)理對各責(zé)任部門期間成本管理職責(zé)完成情況作出具體評價上報總經(jīng)濟師。１.５.１.２考核Ａ類:１)由總經(jīng)理根據(jù)上表說明欄內(nèi)有關(guān)資料及平日的考查做出考核,做為今后職務(wù)升降的重要依據(jù);２)對成績突出者可斟情嘉獎,對考核不稱職者,可經(jīng)過人事部發(fā)出黃牌警告,或提出就地免職或降級使用意見(人事部具體執(zhí)行)Ｂ類:由總經(jīng)濟師根據(jù)上表說明欄內(nèi)有關(guān)資料及平時的觀察與考核,寫出具體意見,報總經(jīng)理,總經(jīng)理可按照Ａ類第２條予以嘉獎或處分;１.５.２公司對項目經(jīng)理部的考核按《工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》執(zhí)行。１.５.３項目經(jīng)理對經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)成員及職能部門的考核項目經(jīng)理可遵照《工程項目管理手冊》４.３.２.２條之規(guī)定自行擬定考核標(biāo)準(zhǔn)與分配方案進行內(nèi)部再分配,以鼓勵先進鞭策后進。２、項目預(yù)算制造成本編制細則２.１程序:工程中標(biāo)后的準(zhǔn)備工作報價交底1.投標(biāo)部及技術(shù)發(fā)展部負責(zé)1.報價交底書(資料一)2.工程中標(biāo)通知書(資料二)3.分部位的工程量表(表一)(共8張分表)4.業(yè)主確認的工程量清單(表二)或工程概算書(含材料分析)(表三)5.工程中標(biāo)技術(shù)方案(資料三)6.工程材料及專項工程詢價單(表四)7.收益率預(yù)測表(表五)確定項目預(yù)算制造成本率1.合約部提出項目預(yù)算制造成本初步意見2.財務(wù)部提出項目間接費項目預(yù)算制造成本初步意見(資料四)用初步意見3.公司總經(jīng)濟師(重大項目總經(jīng)理參與)主持,合約部牽頭,財務(wù)部、工程技術(shù)部項目策劃經(jīng)理、項目經(jīng)理參加,研究確定項目預(yù)算制造成本率。編制項目預(yù)算制造成本編制項目預(yù)算制造成本1.合約部負責(zé)2.項目商務(wù)部協(xié)助編制1.項目工程預(yù)算制造成本明細表(按部位)3.財務(wù)部確定項目管理費(表六)和(按分部分項工程)(表七)4.人事部確定消費基金2.項目預(yù)算制造成本匯總表(表八)5.物資公司提供市場價格信息3.單價合同項目預(yù)算制造成本控制原則6.專業(yè)公司提供市場專業(yè)價格(資料五)信息4.項目現(xiàn)場經(jīng)費表(表九)5.項目消費基金構(gòu)成表(表十)6.項目臨建費用明細表(表十一)7.附投標(biāo)部所轉(zhuǎn)資料:資料二、表一、表二、表三、資料三、表四、表五編制項目預(yù)算制造成本實施計劃、實施控制及分析按部位按時間分部工程預(yù)算年度項目預(yù)算制造成本實施計劃制造成本實施計劃項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部編制編制分部工程實際季度項目預(yù)算制造成本匯集制造成本實施計劃項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部負責(zé)負責(zé)制造成本實施計劃、季末項目實際實際成本對比分析制造成本匯集項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部分析并報公司負責(zé)合約部、財務(wù)部分析報告季度、年度成本實施計劃、實際成本對比分析竣工成本分析項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部分析并報公司分析報告分析并報公司分析合約部、財務(wù)部合約部、財務(wù)部報告審計室預(yù)算制造成本調(diào)整合約部負責(zé):1.項目經(jīng)理部填寫調(diào)整報告2.合約部依據(jù)以收定支原則進行調(diào)整項目預(yù)算制造成本劃分與編制階段結(jié)束注一:項目制造成本分析內(nèi)容:1.項目預(yù)算制造成本情況2.成本實施計劃的執(zhí)行情況3.盈虧情況4.成本控制工作的得失5.單項盈虧分析(1)直接費類(人工費、材料費、模板費、專項機械費)盈虧分析(2)開辦費類(其它直接費如:腳手架、機械費、臨建費等)盈虧分析(3)開辦費類中項目管理經(jīng)費(含招待費等)盈虧分析(4)項目管理費、消費基金等費用的盈虧分析。6.成本分析報告評價結(jié)論意見注二:1.報價交底于中標(biāo)后一周內(nèi)完成;2.項目預(yù)算制造成本率于中標(biāo)后二周內(nèi)完成;２.２項目預(yù)算制造成本的編制２.２.１基本概念２.２.１.１項目制造成本是項目經(jīng)理部為完成業(yè)主合同而組織項目實施過程中所需發(fā)生的全部費用。包括直接費、其它直接費、不可預(yù)見的包干費、措施性費用、分包單位管理費、項目管理費。項目業(yè)務(wù)招待費、辦公費、消費基金包含在項目管理費中。２.２.１.２根據(jù)分承包方需要投入現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)要素的情況不同,分包方式可分為勞務(wù)清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所稱擴大勞務(wù)分包方式和專業(yè)分包方式。２.２.１.３按工程施工的不同階段,項目制造成本可分解為:土方、護坡樁、降水、墊層等前期準(zhǔn)備工作的制造成本;結(jié)構(gòu)工程制造成本;粗裝修工程制造成本;精裝修工程制造成本;安裝工程制造成本。２.２.１.４工程成本編碼是將一般工程按其工藝特點細分成若干個分部分項工程,并給每個分部(或分項)工程編個專用的號碼,作為該分部(或分項)工程的代稱,以便在工程管理和成本核算中區(qū)分建筑工程的各個分部分項工程。２.２.２項目預(yù)算制造成本的編制原則２.２.２.１項目預(yù)算制造成本水平一致原則。項目預(yù)算制造成本是公司工程總承包體制下成本管理水平在項目管理中的反映。項目之間制造成本水平應(yīng)該一致,避免由于中標(biāo)價格水平不一致而引起項目間預(yù)算制造成本水平不一致,導(dǎo)致不能真實合理地反映項目管理水平。２.２.２.２項目預(yù)算制造成本價格市場化原則。社會市場上人工、材料,機械等的價格是編制項目預(yù)算制造成本的依據(jù)。專業(yè)公司走向市場為專業(yè)成本的形成創(chuàng)造條件。２.２.２.３項目預(yù)算制造成本中實物消耗量以企業(yè)勞動生產(chǎn)力水平確定的消耗量為基礎(chǔ)原則,即以企業(yè)內(nèi)部定額消耗量為基礎(chǔ)的原則。在當(dāng)前,企業(yè)內(nèi)部定額不完備的情況下,原則上實物消耗量暫以當(dāng)?shù)囟~實物消耗量為依據(jù)。２.２.２.４項目預(yù)算制造成本事前控制原則。項目預(yù)算制造成本必須在項目實施前編制完畢,作為指導(dǎo)項目控制成本的依據(jù)和目標(biāo)。２.２.２.５項目預(yù)算制造成本原則上不突破套用當(dāng)?shù)馗潘愣~所得到的直接費、其它直接費、現(xiàn)場管理費的總額或投標(biāo)報價中標(biāo)價的直接費、其它直接費、現(xiàn)場管理費的總額。２.２.２.６同等條件下優(yōu)先選擇公司內(nèi)部專業(yè)公司的原則,不允許項目經(jīng)理部以任何名義、方式排擠專業(yè)公司。２.２.２.７以收定支原則1)項目預(yù)算制造成本原則上應(yīng)參照中標(biāo)方案的主要原則來編制,實施中施工組織設(shè)計應(yīng)依據(jù)收入情況進行確定,原則上應(yīng)控制在收入內(nèi)。技術(shù)措施方案應(yīng)達到最佳的優(yōu)化,真正體現(xiàn)技術(shù)的價值。對于特殊的新技術(shù)、新工藝的開發(fā)引進,所需增加的額外費用由公司設(shè)立專項技術(shù)發(fā)展基金進行解決。2)分包方式除特殊工程、有特殊要求的專項工程由公司進行事先確定外,一般性的工程由項目依據(jù)預(yù)算制造成本的情況來確定,公司工程協(xié)力公司推薦合格分承包方,項目選擇并確定分包費用。分包合約由公司合約部進行審批,對于項目自行推選的分包隊伍,公司合約部、工程部、勞務(wù)公司對其資質(zhì)要進行審核。２.２.３項目預(yù)算制造成本的各項費用及取費標(biāo)準(zhǔn)２.２.３.１直接費類1)國內(nèi)工程按國內(nèi)定額報價的工程項目,項目預(yù)算制造成本為定額的直接費,包括暫估價、參考價價差,調(diào)價系數(shù)。2)三資工程按國內(nèi)定額量市場價報價,不超過報價的直接費。3)國際報價按市場價固定單價報價,不超過報價時的直接費。２.２.３.２開辦費類1)國內(nèi)工程和三資工程指一般所說的其它直接費,包括大、中小型機械費、相應(yīng)的工程水電費、高層建筑超高費、檢驗試驗費、竣工清理費、排污費、商品砼增加費、工具用具費、成品保護費、臨建費、現(xiàn)場經(jīng)費等。a.原則上,除臨建費外,全部歸項目制造成本;b.臨建費包括現(xiàn)場發(fā)生的臨建和后方生產(chǎn)配套發(fā)生的臨建,具體分配:項目使用70％(包括分包),公司統(tǒng)籌使用30％;c.現(xiàn)場經(jīng)費按核定的預(yù)算制造成本直接費為基數(shù)計取,全部歸項目,用于項目管理發(fā)生的管理費和招待費,進入項目成本一起考核。項目經(jīng)理部按公司核定項目經(jīng)費與消費基金額度控制其總量,不得突破。2)國際報價工程不超過報價的開辦費用。２.２.３.３包干費用于以下幾種情況:1)零星設(shè)計變更(標(biāo)書或合同中規(guī)定額度以內(nèi));2)零星簽證費用(標(biāo)書或合同中規(guī)定額度以內(nèi));3)調(diào)價系數(shù)包不住的價格上漲;4)報價中的漏項和錯項(重大錯誤或漏項的金額超出包干費總額的另行考慮);凡報價中超過3％的按直接費的3％進入制造成本,不超過3％的按實際比例以直接費為基數(shù)計取進入制造成本。２.２.３.４措施性費用如報價或談判中有此項費用收入,由總經(jīng)濟師牽頭,組織技術(shù)部、投標(biāo)部、工程部、合約部有關(guān)專家結(jié)合工程類型、標(biāo)書要求及合同條件共同討論后,確定一筆費用包干使用。２.２.３.５風(fēng)險系數(shù)三資工程報價中得到的風(fēng)險費原則上不進入項目制造成本,當(dāng)總體市場價格水平上漲造成總體虧損的情況發(fā)生后,由項目經(jīng)理部提出報告,報公司合約部審核,確定是否予以彌補和彌補多少,報總經(jīng)濟師批準(zhǔn)。２.２.３.６工期獎和質(zhì)量獎不論是否有收入,按公司方針目標(biāo)考核管理辦法規(guī)定執(zhí)行。２.２.３.７報價和談判所產(chǎn)生的經(jīng)營性效益由于投標(biāo)技巧和談判技巧而產(chǎn)生的經(jīng)營性效益留公司總部。２.２.３.８簽證和索賠簽證費用1)簽證凡屬增加工程量、擴大合同范圍、增加工作內(nèi)容或超過合同條款規(guī)定限額的設(shè)計變更,所辦理的簽證費用,直接費和其它直接費調(diào)整進制造成本,期間費用歸總部;2)索賠簽證除上述簽證外,所發(fā)生的其它簽證和索賠簽證費用全部進入項目制造成本。２.２.３.９總包服務(wù)費分配總包服務(wù)費是指裝飾公司、安裝公司、電梯公司及其它專業(yè)公司在現(xiàn)場施工過程中項目經(jīng)理部提供服務(wù)而應(yīng)收取的費用。1)鑒于業(yè)主自行發(fā)包或指定分包,由總包計取的經(jīng)濟補償費和總包服務(wù)費(配合協(xié)調(diào)費)60％進入項目制造成本,40％進入期間費用;2)全部機電設(shè)備安裝工程,公司指定安裝分公司進行承包,機電部分中標(biāo)價(不含設(shè)備費)的4～6％留公司總部作為期間費用,其余全部劃歸安裝分公司作為承包價,安裝分公司按其合同價(不含設(shè)備費)的1.5～2％交項目經(jīng)理部作為總包服務(wù)費;3)全部精裝修工程,公司指定由公司裝飾分公司進行承包,精裝修部分中標(biāo)價的10％留公司總部,其余的全部劃歸裝飾公司作為承包價,裝飾公司向項目交分包合同價的2％作為總包服務(wù)費;4)全部電梯工程,公司指定由電梯分公司進行承包,按其中標(biāo)價(不含設(shè)備費)的10％留公司,其余的全部劃歸電梯分公司作為承包價,電梯分公司向項目交合同價(不含設(shè)備費)的2％作為總包服務(wù)費;5)其它專業(yè)公司進入現(xiàn)場施工時應(yīng)向項目經(jīng)理部交納的總包服務(wù)費雙方協(xié)商。6)項目經(jīng)理部提供總包服務(wù)的內(nèi)容:臨水、臨電供應(yīng)到樓層;現(xiàn)有的垂直運輸機械提供使用;工地保衛(wèi)、安全防護(指通用的、一般的安全防護);提供材料堆放場地;現(xiàn)有腳手架使用;堆放在指定地點的垃圾清運出現(xiàn)場;測量放線;臨時辦公用房、工具庫房和材料庫房;現(xiàn)場臨時廁所。２.２.３.１０機械租賃公司向項目提供大、中小型機械,機械租賃費依照當(dāng)?shù)氐亩~價為依據(jù)。工程試驗、檢驗及工程測量必須委托公司專業(yè)分公司負責(zé),價格由公司合約部確定。其余專業(yè)公司在項目上分包專業(yè)工程,一律按市場價進行,公司合約部將不定期地提供市場信息價作為參考。２.２.３.１１材料供應(yīng)一律由公司物資公司負責(zé),項目經(jīng)理部提出材料計劃清單,委托物資公司采購。價格應(yīng)在采購前通知項目經(jīng)理部,由項目經(jīng)理部確認。大宗材料、特殊材料應(yīng)事先提供三個合格分供方的報價,由項目經(jīng)理確定分供方,價格應(yīng)不高于投標(biāo)價。項目經(jīng)理如果有合適的分供方信息,也可推薦給物資公司,由物資公司對其資質(zhì)進行審定。結(jié)算價＝［預(yù)算(參考)供應(yīng)價＋運費］×1.015＋市場供應(yīng)價－預(yù)算(參考)供應(yīng)價２.２.３.１２臨時設(shè)施各種配備不應(yīng)超過公司的《CI手冊》規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。２.２.４項目預(yù)算制造成本核定的原則業(yè)主合同總價確定的工程,項目預(yù)算制造成本一次核定;與業(yè)主所簽合同為單價合同或僅明確以定額為取費標(biāo)準(zhǔn)的工程,合約部確定項目預(yù)算制造成本單價,同時合約部參與所有分包談判直到項目預(yù)算制造成本核定為止;未與業(yè)主簽訂合同的,同時又未經(jīng)工程技術(shù)部書面批準(zhǔn)的工程不允許施工,且不核定項目預(yù)算制造成本。２.２.５項目制造成本實施計劃編制確定的項目預(yù)算制造成本是項目經(jīng)理部的成本目標(biāo),項目經(jīng)理部必須依據(jù)公司核定的制造成本編制詳細的制造成本實施計劃,依據(jù)進度計劃分別編制分工程部位和分年、季度的制造成本實施計劃。分工程部位的成本計劃在項目制造成本確定后30天提出;年度成本計劃在前一年12月5日提出;季度成本計劃在上季的最后一個月15日提出;每項成本計劃均應(yīng)按規(guī)定時間送到合約部、財務(wù)部備查。２.３項目預(yù)算制造成本的調(diào)整２.３.１項目預(yù)算制造成本在出現(xiàn)編制嚴(yán)重錯誤和向甲方得到變更款、索賠款后方給予調(diào)整。２.３.２屬于編制錯誤的制造成本調(diào)整由項目經(jīng)理部提出報告及詳細的分析報合約部,合約部根據(jù)情況,會同財務(wù)部、投標(biāo)部、工程技術(shù)部進行研究,共同確定項目制造成本的調(diào)整幅度。２.３.３對于項目得到業(yè)主、監(jiān)理書面確認的索賠,將按該工程確定制造成本原則,調(diào)整項目制造成本。附:表格式樣Ｐ－１～Ｐ－２２３、項目成本核算細則３.１成本核算原則實行總部服務(wù)控制,項目分級管理的項目成本一級核算?？偛宽椖?、成本的事前決策1.1參與核定項目預(yù)算制造成本。1.2參與分包合同的審定1、項目按公司核定的制造成本及現(xiàn)場經(jīng)費、消費基金額度編制項目制造成本實施計劃和各項費用開支計劃。2、過程控制——對項目成本實行計劃管理,總部嚴(yán)格按計劃核撥資金,控制成本費用開支。2.1成本關(guān)鍵部位實行總部監(jiān)督——分包成本與現(xiàn)場經(jīng)費的總部審核報銷。2.2核算帳目的財務(wù)審核(經(jīng)過計算機網(wǎng)絡(luò)實施對財務(wù)帳、證、表的總部審核和結(jié)帳,規(guī)范會計核算)。2、過程控制——項目在施工過程中按制造成本實施計劃進行成本控制。2.1成本核算科目對應(yīng)預(yù)算制造成本設(shè)置(如專項成本、人、材、機等)。2.2全部成本的會計核算及帳務(wù)處理由項目成本員在項目自行處理。2.3財務(wù)核算反映項目成本的全過程。2.4全部成本核算資料(帳、證、表)保留在項目,便于項目及時掌握成本形成過程和進行成本分析。3、項目成本階段考核——按成本和費用指標(biāo)完成情況,實施成本否決。３、在成本核算與分析的基礎(chǔ)上,遵照《工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》之有關(guān)規(guī)定按時上報總部考核資料,以便進行考核。４、對項目成本管理工作進行指導(dǎo)與幫助,并對管理效果進行監(jiān)督與檢查。４、將項目存在的困難或需總部協(xié)助解決的問題進行反饋。３.２制造成本實施計劃制造成本實施計劃由合約部編制,項目協(xié)助項目、合約部制訂,財務(wù)部參與審定詳見《項目施工管理手冊》有關(guān)規(guī)定由合約部編制,項目協(xié)助項目、合約部制訂,財務(wù)部參與審定詳見《項目施工管理手冊》有關(guān)規(guī)定由項目、工程部編制由財務(wù)部、人事部核定由物資公司向項目提供分供方合同的復(fù)印件實施計劃編制依據(jù)公司核定的預(yù)算制造成本分包合同施工組織設(shè)計進度計劃公司核定的現(xiàn)場經(jīng)費分供方合同實施計劃編制要求實施計劃編制要求由項目合同經(jīng)理組織各成本責(zé)任相關(guān)人員編制按部位、按會計由項目合同經(jīng)理組織各成本責(zé)任相關(guān)人員編制按部位、按會計核算期按不同分包形式按不同分包形式期間收入的確定期間收入的確定項目依據(jù)項目實際完成工作量編制預(yù)算制造成項目依據(jù)項目實際完成工作量編制預(yù)算制造成本收入報表并報公司合約部將內(nèi)行委收單及制造成本收入報表返給項目將內(nèi)行委收單及制造成本收入報表返給項目合約部負責(zé)審核制造成本收入報表并將審核的報表轉(zhuǎn)財務(wù)部合約部負責(zé)審核制造成本收入報表并將審核的報表轉(zhuǎn)財務(wù)部財務(wù)部將項目上交公司的費用經(jīng)過內(nèi)行收回1.公司級項目上交期間費用、稅金及造價外兩金。2.分公司級項目上交間接費、期間費用、稅金及造價外兩金。3.京外項目上交期間費用成本分析期間成本分析竣工成本分析期間成本分析竣工成本分析項目經(jīng)理部編制分析報告合約部會同財務(wù)、工程部審計室評價報1成本盈虧分析(分單項與專題項目經(jīng)理部編制分析報告合約部會同財務(wù)、工程部審計室評價報1成本盈虧分析(分單項與專題)2成本實施計劃執(zhí)行情況3成本控制工作的得失項目經(jīng)理部負責(zé)編制并報合約部、財務(wù)部項目經(jīng)理部定期召開成本分析會按部位編制階段制造成本預(yù)算收入與實際成本的對比分析按季度編制制造成本預(yù)算收入與實際成本的對比分析1分析成本盈虧原因2制訂下一步控制措施3寫出成本分析報告并上報合約部、財務(wù)部進行下一分部或季度的分析進行下一分部或季度的分析成本考核成本考核的依據(jù)成本考核的依據(jù)公司合約部下達給項目的預(yù)算制造成本項目預(yù)算制造成本實施計劃公司合約部下達給項目的預(yù)算制造成本項目預(yù)算制造成本實施計劃(全部、年度、季度)經(jīng)合約部審核的制造成本收入報表公司財務(wù)部下達的業(yè)務(wù)招待費、活動經(jīng)費、項目現(xiàn)場經(jīng)費及人事部下達的消費基金等控制指標(biāo)項目成本分析報告按照《工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》規(guī)定進行考核按照《工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》規(guī)定進行考核竣工清算竣工清算1.竣工決算1.竣工決算項目負責(zé)與業(yè)主核對決算并編制決算報量項目編制竣工成本表2.成本決算項目審核分包決算書3.預(yù)提工程保修費項目成本員按規(guī)定比例提取進成本4.資產(chǎn)清理1)物資材料2)現(xiàn)場臨建3)各種資產(chǎn)(如:辦公用品)5.各項債權(quán)、債務(wù)的清償項目成本員牽頭、各責(zé)任人員辦理項目配合并提供各種資料合約部按竣工決算報量核對項目制造成本合約部按竣工決算報量核對項目制造成本財務(wù)部依據(jù)核定的預(yù)算制造成本調(diào)整制造成本收入差合約部:審定分包決算書財務(wù)部:按項目建立竣工成本臺帳物資公司協(xié)助工程部提出臨建處理方案資產(chǎn)部協(xié)助財務(wù)部:代項目清理各項未完債權(quán)、債務(wù)審計室:負責(zé)項目竣工審計,審計報告交公司主管領(lǐng)導(dǎo)、合約部、財務(wù)部成本核算報告成本核算報告竣工成本核算報告期間成本核算報告竣工成本核算報告期間成本核算報告項目經(jīng)理部負責(zé)編制并報公司財務(wù)部、合約部項目經(jīng)理部負責(zé)編制并報告公司合約部、財務(wù)部報告數(shù)據(jù)必須與財務(wù)成本帳相符項目經(jīng)理部負責(zé)編制并報公司財務(wù)部、合約部項目經(jīng)理部負責(zé)編制并報告公司合約部、財務(wù)部報告數(shù)據(jù)必須與財務(wù)成本帳相符按部位、按時間編制實際成本核算報告報告數(shù)據(jù)必須與財務(wù)成本帳相符３.４項目各系統(tǒng)業(yè)務(wù)員崗位職責(zé)３.４.１商務(wù)人員３.４.１.１具體負責(zé)編制項目預(yù)算制造成本實施計劃1)編制大分包的直接費成本計劃2)編制勞務(wù)分包的直接費成本３.４.１.２負責(zé)分包成本的分析1)分包合同履約分析2)零星用工分析３.４.１.３建立各種基礎(chǔ)臺帳1)概(預(yù))算、決算臺帳2)分包合同結(jié)算臺帳3)零星用工臺帳4)索賠與分包返索賠臺帳３.４.１.４負責(zé)提供項目成本有關(guān)資料1)協(xié)助工程技術(shù)人員對施工方案進行費用分析2)協(xié)助材料人員進行材料定額量分析3)提供質(zhì)量成本資料３.４.２材料人員３.４.２.１參與編制項目預(yù)算制造成本相關(guān)的材料費實施計劃1)編制勞務(wù)分包材料消耗計劃2)編制技術(shù)措施采用材料的計劃3)編制勞務(wù)分包的材料計劃３.４.２.２負責(zé)勞務(wù)分包材料成本分析３.４.２.３建立各種基礎(chǔ)臺帳1)材料收、發(fā)臺帳2)甲供料臺帳3)分包耗料臺帳4)架模租賃使用臺帳３.４.２.４負責(zé)提供項目成本有關(guān)資料1)提供分包材料消耗節(jié)超資料2)提供質(zhì)量成本資料３.４.３工程技術(shù)人員３.４.３.１參與編制項目施工方案成本實施計劃1)編制勞務(wù)分包機械臺班計劃2)編制大分包合同約定應(yīng)總包負責(zé)的機械臺班計劃３.４.３.２負責(zé)機械費、其它直接費成本分析３.４.３.３負責(zé)編制相關(guān)費用計劃1)架模方案2)冬雨季施工方案3)技術(shù)措施費計劃4)臨建方案３.４.３.４負責(zé)提供項目成本有關(guān)資料３.４.４質(zhì)量、安全責(zé)任人員３.４.４.１建立各種基礎(chǔ)臺帳1)質(zhì)量成本統(tǒng)計臺帳2)因工傷事故造成經(jīng)濟損失的統(tǒng)計臺帳３.４.４.２進行質(zhì)量成本分析３.４.５成本員３.４.５.１負責(zé)編制項目成本實施計劃1)具體負責(zé)編制,現(xiàn)場經(jīng)費開支計劃2)消費基金計劃的編制3)資金計劃的編制4)項目制造成本實施計劃的匯總３.４.５.２嚴(yán)格監(jiān)督制造成本實施計劃的執(zhí)行,控制成本開支３.４.５.３負責(zé)專項成本費用的分析1)現(xiàn)場經(jīng)費的分析及業(yè)務(wù)招待費、消費基金的專項分析2)工程款回收(拖欠款情況)及資金占用的分析3)負責(zé)將各部門提供的分析報告匯總編制項目成本分析報告３.４.５.４建立各種基礎(chǔ)臺帳1)工程款回收臺帳2)分包款(內(nèi)、外)支付臺帳3)業(yè)務(wù)招待費臺帳4)消費基金臺帳３.４.５.５提供項目成本有關(guān)資料1)分包款支付情況2)質(zhì)量成本匯總３.４.６資產(chǎn)管理人員３.４.６.１負責(zé)建立項目資產(chǎn)臺帳及使用臺帳３.４.６.２定期負責(zé)資產(chǎn)臺帳與財務(wù)帳的核對３.４.６.３項目解體后負責(zé)資產(chǎn)的清理上述各業(yè)務(wù)人員的具體工作由公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)及物資公司負責(zé)具體指導(dǎo)、布置、落實與幫助。３.５成本核算的范圍３.５.１公司級項目(含京外項目)核算項目的全部制造成本費用。３.５.２工程分公司項目核算制造成本的直接費成本。３.６成本核算模式３.６.１各項目建立獨立核算帳套,項目成本費用的會計處理由成本員在項目上獨立進行操作。３.６.２公司級項目實行備用金報銷制度,核定限額備用金,按規(guī)定權(quán)限用于成本費用的開支,并定期到公司財務(wù)部審核報銷,補足備用金。３.６.３項目按月編制成本及資金計劃,總部按月根據(jù)計劃進行成本及資金控制。３.６.４總部對項目的全部銀行支出成本費用與備用金報銷實行總部審核付款。公司內(nèi)部結(jié)算的成本費用,由項目相關(guān)人員認可并經(jīng)財務(wù)部簽章后經(jīng)過內(nèi)行辦理付款手續(xù)。３.６.５京外項目實行片區(qū)財務(wù)集中管理,項目成本一級核算。３.６.６各項目經(jīng)過遠程通訊與公司總部財務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng),公司財務(wù)部經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)對項目上財務(wù)的帳、表、憑證進行審核和結(jié)帳。附:１、項目制造成本實施計劃(一～三)２、項目成本報告(一～四)４、項目現(xiàn)場經(jīng)費管理細則４.１現(xiàn)場經(jīng)費包括的內(nèi)容和控制的意義４.１.１現(xiàn)場經(jīng)費的內(nèi)容項目的現(xiàn)場經(jīng)費是建筑安裝工程制造成本中的間接成本(所謂間接成本是針對直接成本而言的,直接成本包括專項分包成本、人、材、機、其它直接費等),是指項目經(jīng)理部在組織施工的過程中管理方面所發(fā)生的全部費用,包括:４.１.１.１經(jīng)理部工作人員工資、獎金及按規(guī)定提取的工資附加費。４.１.１.２經(jīng)理部行政管理用資產(chǎn)攤銷、修理費及物料消耗費用。４.１.１.３經(jīng)理部發(fā)生的取暖費、水電費、辦公費、差旅費、財產(chǎn)保險費、勞動保護費、業(yè)務(wù)招待費、利息等其它費用。４.１.２控制現(xiàn)場經(jīng)費的意義現(xiàn)場經(jīng)費雖然只是項目的間接成本,但費用開支直接影響項目的成本盈虧,同時影響企業(yè)的經(jīng)濟效益,因此嚴(yán)格控制現(xiàn)場經(jīng)費支出是非常必要的。４.２現(xiàn)場經(jīng)費的核定原則４.２.１公司根據(jù)項目經(jīng)理部的定員人數(shù)、分包形式、施工的難易程序及開辦費計劃,按年度核定項目的現(xiàn)場經(jīng)費開支額度和有關(guān)控制指標(biāo)?？刂浦笜?biāo)主要有:業(yè)務(wù)招待費、消費基金、活動經(jīng)費等,總部實行計劃管理,階段考核。４.２.２項目經(jīng)理部按照公司核定的額度,根據(jù)項目的實際情況,按照現(xiàn)場經(jīng)費的子目和控制指標(biāo)編制月度現(xiàn)場經(jīng)費的開支計劃,上報公司財務(wù)部,財務(wù)部進行費用控制,并據(jù)以考核。項目經(jīng)理部按月根據(jù)實際發(fā)生額與月度控制計劃進行對比,對超支的費用要找出原因,制訂相應(yīng)的整改措施,以保證總體開支控制在總額限度之內(nèi)。４.２.３項目現(xiàn)場經(jīng)費分析列入項目季度成本分析中,公司總部半年一次進行方針目標(biāo)考核。４.３項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費的控制４.３.１工作人員工資及附加費４.３.１.１經(jīng)理部的人員配備嚴(yán)格控制在公司定員以內(nèi),一人多崗,精減高效,以壓縮工作人員的費用開支。４.３.１.２員工薪金的發(fā)放執(zhí)行公司的消費基金管理制度,發(fā)放額度嚴(yán)格控制在公司核定的總額之內(nèi),不允許項目以各種名義自籌資金發(fā)放獎金、統(tǒng)計口徑一致。４.３.２利息支出４.３.２.１制定資金回收計劃與措施,加強資金回收的力度,設(shè)專人負責(zé)資金的回收,對拖欠款現(xiàn)象及時反饋信息并采取相應(yīng)具體措施,以減少貸款利息的發(fā)生。４.３.２.２若項目資金回收不到位,備料款和進度款資金利息由項目承擔(dān)。４.３.２.３分包合同中應(yīng)明確規(guī)定每月支付分包工程款的前提是總包方及時回收當(dāng)月的進度款,以避免因總包方進度款回收不到位而支付分包款,造成項目貸款利息的增加。４.３.２.４項目資金的存款利息收入沖減費用。４.３.３工具用具使用費在滿足公司CI形象的前提下,按公司統(tǒng)一規(guī)定的原則,合理地計劃配備租賃辦公設(shè)備和辦公用具,減少行政備品的開支費用。４.３.４辦公費４.３.４.１對項目人員辦公用品的領(lǐng)用、復(fù)印、電腦用品、打字紙張均要專人管理進行統(tǒng)計發(fā)放,并定期公布,加強消耗的管理。４.３.４.２項目的通訊器材嚴(yán)格按照公司規(guī)定控制購置,辦公電話嚴(yán)格控制非公應(yīng)用,個人話費和BP機服務(wù)費按公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)報銷或補貼。４.３.５差旅費用４.３.５.１汽車按公司規(guī)定實行租賃制度,控制公車私用。４.３.５.２嚴(yán)格控制各項汽車費用(包括小車租賃、油料、維修、過橋路費及出租車等費用)。４.３.５.３出租車要嚴(yán)格控制使用,項目車輛使用確屬緊張的,對需要乘座出租車的費用視情況進行包干使用,嚴(yán)禁私事打車現(xiàn)象的發(fā)生。４.３.５.４待條件成熟將實行項目汽車(交通費)補貼。４.３.５.５出差費用－－京外項目嚴(yán)格執(zhí)行公司出差管理及費