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文檔簡介

PDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用主講人:Andly主要內(nèi)容1、管理原則和過程2、

PDCA的

識3、PDCA

循環(huán)及其特點4、PDCA循環(huán)八步驟詳解及管理工具運(yùn)用5、綜合演練--活用PDCA管理循環(huán)單元2:PDCA的背景知識Slide3教學(xué)互動:把大象裝冰箱里的故事如何把大象裝冰箱里?Slide4教學(xué)互動:把大象裝冰箱里的故事P:計劃將大象裝進(jìn)冰箱里。D:分三個步驟將大象裝進(jìn)冰箱里,即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關(guān)上冰箱門。C:動物園里開會,誰沒有來?(大象,因為還在冰箱里面)A:將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟?(舉一反三)Slide5PDCA的源由PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士(W.EdwardsDeming)提出來的,它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。Slide6戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)威廉.愛德華.戴明,1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.1921年,他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè),并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.1925年,

他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,

1928年,

又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.

這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年,日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎,并且每年都在日本頒發(fā),以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻(xiàn)的人.Slide7戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)PDCA

循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀(jì)五十年代提出的,

主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年,戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問,其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度,塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是,在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán),重建日本產(chǎn)業(yè),從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。Slide8日本企業(yè)的PDCA意識Slide9單元3:

PDCA

循環(huán)及其特點Slide10理想與現(xiàn)實→理想→

現(xiàn)實Slide11什么是PDCA循環(huán)?PDCA

循環(huán)分為四個階段P(Plan)

:

計劃,從問題的定義到行動計劃;D(Do)

:

實施,行動計劃;C(Check)

:

核查,檢查評估結(jié)果;A(Action)

:

處理,標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。Slide12Slide13成功的人士每天都在做PDCA循環(huán)今日工作重點是什么?最容易出錯的是什么?今日做成了哪幾件事?今后需改進(jìn)什么?Slide14PDCA循環(huán)的特點之一:大環(huán)套小環(huán),小環(huán)保大環(huán),互相促進(jìn),推動大循環(huán)。A

PC

DA

PC

DA

PC

DSlide15PDCA循環(huán)的特點之二:PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán),每轉(zhuǎn)動一周,質(zhì)量就提高一步。A

PC

D新的水平A

PC

D原有水平Slide16PDCA循環(huán)的特點之三:PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán),四個階段是相對的,它們之間不是截然分開的。Slide17PDCA循環(huán)的特點之四:PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動不是哪一個人的力量,而是集體的力量,是整個企業(yè)全員推動的結(jié)果。A

PA

PCDA

PCD更高水平CD目標(biāo)水平現(xiàn)在水平Slide18PDCA循環(huán)的特點之五:推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段------Action。A

PA

PCDA

PCD更高水平CD目標(biāo)水平現(xiàn)在水平Slide19PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)-維持vs改善解決問題的流程(ProblemSolvingProcess)改善循環(huán)改善.維持質(zhì)量水平改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動方案3.消除浪費(fèi)維持:1.管制5s質(zhì)量提升2.紀(jì)律/落實標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事PDCASDCA解決問題八大步驟時間Slide20管理的工作職能高層管理n改

進(jìn)n中層管理督導(dǎo)人員作業(yè)人員nn維

持nnSlide21斜坡球意識Slide22海爾集團(tuán)—斜坡球定律一是日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題;二是日清日高解決速度的問題。Slide23單元4:

PDCA循環(huán)八步驟詳解Slide24PDCA循環(huán)的基本特點四個階段P

D

C

A八個步驟七種工具直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法

、統(tǒng)計分析表Slide25PDCA循環(huán)的八個步驟Slide26PDCA

接受任務(wù)的流程仔細(xì)聆聽記錄重點靜思5W2H復(fù)核任務(wù)確認(rèn)5W2H溝通答疑接受任務(wù)Slide27PDCA:步步通-推進(jìn)過程ACT7.

標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.

在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)CHECK6.

評估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))DO5.

實施行動計劃PLAN1.

分析現(xiàn)狀,找出存在的質(zhì)量問題1.1

確認(rèn)問題1.2

收集和組織數(shù)據(jù)1.3

設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.

分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.

找出影響質(zhì)量的主要因素4.

制定措施,提出行動計劃4.1

尋找可能的解決方法4.2

測試并選擇4.3

提出行動計劃和相應(yīng)的資源Slide28步驟1:確認(rèn)問題目的è

對問題進(jìn)行切實可行的查找輸入:

管理層設(shè)定和提出的最初的問題過程輸出1.

評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)è

何事:

問題描述–

有什么現(xiàn)象?è

何地

發(fā)現(xiàn)了問題?2.

收集團(tuán)隊的反饋–

其它實際數(shù)據(jù)3.

如果可能,去調(diào)查一下問題4.

完整的描述è

何人

同這個問題有關(guān)?è

何時

從何時開始?

重復(fù)發(fā)出?è

為何

問題是重要的?-

何事/何地/何人/何時/如何5.

確認(rèn)如果問題得到解決,情況會有什么變化è

如何–

用%,

個數(shù),

PPM,

時間等術(shù)語量化è

清晰的問題定義(記錄在項目記錄上)è

流程圖工具提示è

不要將問題表述成了原因è

問題陳述è

5W

+

2Hè

流程圖è

避免問題式的或方案式的表述è

盡可能用事實去定義問題è

是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?Slide29計劃:步驟1.2收集和組織數(shù)據(jù)目標(biāo)è

收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程輸出(步驟1.3的輸入)1.2.3.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖nn所有描述問題的圖表對問題完整的描述準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/

何事/

何時/

如何)執(zhí)行計劃4.5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,

曲線,

排列圖…)分析組織好的數(shù)據(jù)6.工具提示è

要明白你為什么要作這些圖形è

數(shù)據(jù)收集計劃è

檢查表è

排列圖è

控制圖è

直方圖“要避免沒有目的地濫用圖表”

戴明è

流程圖è

其他圖形Slide30教學(xué)互動請大家伸出勤勞的雙手,給我做一個“人”字。感謝您的合作!用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具檢查表排列圖DEFECTS

IN

FINAL

ASSEMBLYWeek/March2-6Resp.Supervisor:GlenRanking

of

problems(numberofevents)FrequencyDefectMOTUWETHFRTotal3AB(defects/week)1C5D151842ETotal178665Out

of

controlUpper

control

limitAverageLower

control

limitTime控制圖Slide32檢查表——收集和組織數(shù)據(jù)作用最終裝配工位的缺陷情況周/March

2-6?

什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因?負(fù)責(zé)主管:xxx缺陷MOTUWETHFR合計3AB1?

如何將我們對問題看法轉(zhuǎn)化為事實?的C5?

檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù).

檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫,來描述情況.D151842E合計l178665Slide33排列圖——描述問題的相對重要性作用各類問題的排列

(事件的數(shù)目)各類問題的排列

(成本)返工成本/周,以美元計頻數(shù)(缺陷/周)?

問題的各個部分的相對重要性如何??

問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么?我們應(yīng)該將注意力放在什么地方?缺陷缺陷Slide34控制圖——了解在一個工序中的變異情況作用?

在質(zhì)量診斷方面,可以用控制圖偶波Vs.異波來度量過程的穩(wěn)定性,即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)

?超出控制界限?

在質(zhì)量控制方面,可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整,而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?上控限中心線下控限?

在質(zhì)量改進(jìn)方面,可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn)?時間Slide35用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具–(續(xù))直方圖AFDGCEB其它圖形流程圖Slide36直方圖——描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用頻

數(shù)?

某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少??

分布的形狀如何–

是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布??

超出規(guī)格的頻率是多少??

考察工序能力,估算生產(chǎn)過程不合格品率,了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組

距Slide37其他圖表——分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)作用趨勢圖柱狀圖?

隨著時間的變化,數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)

??

均值隨著時間變化了嗎??

結(jié)果隨時間變化嗎?具有周期性嗎?餅分圖雷達(dá)圖ABF?

同類似情況相比,某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生

?DEGCSlide38計劃–步驟1.3

設(shè)定目標(biāo)和測量方法目標(biāo)è

清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)輸出(=

步驟2的輸入)è

管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)過程1.

根據(jù)數(shù)據(jù)分析,確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)(時間/成本/質(zhì)量)和測量方法2.

同管理層確認(rèn)目標(biāo)提示è在這個階段不要匆忙下結(jié)論舉例說明è

何事:

對產(chǎn)品A59,有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。è

何地:

花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的,未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。è

何人:

客戶X和Y

,

貨倉?

運(yùn)輸?

包裝?è

何時:

對客戶X是老問題了,

對客戶Y,自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)è

多少:

客戶X是500ppm,

9月份跳到3800ppm,

以前客戶Y沒有報告該缺陷,

9月份跳到2900ppmè

目標(biāo):

在3個月內(nèi)將此缺陷降為0Slide39計劃–步驟2

分析原因目標(biāo)è

尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程輸出(=

步驟3的輸入)è

經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因1.2.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.4.5.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論)

2

3個主要原因?qū)χ饕蜻M(jìn)行進(jìn)一步的分析,

5

why’s通過試驗和測量確認(rèn),所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)TOOLS提示è不要匆匆忙忙就排除原因è

頭腦風(fēng)暴è

排列圖è

因果圖è

散布圖è

5

why’sSlide40在這個階段可以使用的工具排列圖散布圖Ranking

of

problems(numberofevents)Frequency(defects/week)頭腦風(fēng)暴Variable

1確認(rèn)問題的主要根源MANENVIRONMENT

MACHINEwhywhy5

Why’swhyPROBLEMwhywhyrootcauseMATERIALMETHOD因果圖Slide41頭腦風(fēng)暴-----廣開言路,激發(fā)靈感,集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與n

明確頭腦風(fēng)暴會議的目的n

發(fā)表想法、觀點,但不評論、不駁斥別人的想法和觀點n

發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后n

組織、歸類和評估Slide42因果圖——描述造成某個具體問題的可能原因作用n用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所人環(huán)機(jī)在,

和描述造成某個具體問題的可能原因哪些是造成這個問題的根本原因?nnnn在規(guī)模上哪些因素是重要的?問題哪些因素是可能被項目小組所解決的?在我們行動目標(biāo)里,哪個具體的“原因”或問題料法的導(dǎo)火線是我們想要解決的?Slide43因果圖范例外部環(huán)境不利管理不佳營銷不力經(jīng)濟(jì)蕭條過度投資稅負(fù)太重與銷售商合作障礙宏觀管理不利計劃不周體制不順

激勵不力銷售方式落后地方保護(hù)人為假冒偽劣法制不健全走私嚴(yán)重控制不利產(chǎn)品宣傳不利市場定位不準(zhǔn)

消費(fèi)習(xí)慣突然改變其他意外原因協(xié)調(diào)不好產(chǎn)品滯銷銷售費(fèi)用高管理費(fèi)用高廠房

設(shè)備態(tài)度不佳

設(shè)施落后目標(biāo)利潤太高財務(wù)費(fèi)用高采購質(zhì)量制造質(zhì)量功能售后服務(wù)跟不上人員人工費(fèi)高壽命方便存服務(wù)欠佳制造成本高儲運(yùn)運(yùn)設(shè)計質(zhì)量不符合要求競標(biāo)

材料費(fèi)高

車間費(fèi)用高外觀安全產(chǎn)品價格過高質(zhì)量不符合要求Slide44管理工具:5W2H+28問+5個WHY1、5W2H:WHO(何人)、WHEN(何時)、WHERE(何地)、WHY(為何)、WHAT(何事)、HOWTODO(如何做)、HOWMUCH(花費(fèi)多少)2、28問:5W2HX4個問題=28問3、5個為什么:在分析出的原因后,層層深入問5次為什么,從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因情景測試:地上有一灘水n

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時:□

找找看哪里漏水?□

設(shè)法清除□

另抽時間仔細(xì)了解□

看看是什幺樣的水?□

想想看(或問問看)該不該有水?你會怎么做?天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司5個WHY(為什么)深度戰(zhàn)術(shù)分析地上有一灘水(油)清潔工未及時清掃油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差不良現(xiàn)象第1為什么第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么采購人員注重成本考核制度不合理5W2H+28問5W2H+28問1層次是誰2層次3層次4層次結(jié)論WHO有更合適的

為什么是更合人嗎

適的人定人為什么是他WHENWHEREWHY什么時候

為什么在這

有更合適的

為什么是更合個時候定時定位時間嗎適的時間什么地點

為什么在這

有更合適的

為什么是更合個地點地點嗎適的地點什么原因

為什么是這

有更合適的

為什么是更合個原因定原因定事理由嗎適的理由WHATHOW什么事情

為什么做這

有更合適的

為什么是更合個事情事情嗎如何去做

為什么采用

有更合適的

為什么有更合方法嗎適的事情定方法定耗費(fèi)這個方法適的方法HOWMUCH花費(fèi)多少

為什么要這

有更合理的

為什么是更合些花費(fèi)花費(fèi)嗎理的花費(fèi)計劃–步驟3找出影響質(zhì)量的主要因素目的è

比較所有可能的原因,然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素.過程輸出(=

步驟3.2的輸入)è

主要原因1.收集所有的影響因素2.

收集和整理所有的末端因素3.

評估是否這些末端因素是可控的?4.

對末端因素逐條確認(rèn)5.

找出真正影響問題的主要原因工具è

排列圖è

散布圖提示è

原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的è

關(guān)聯(lián)圖/

親和圖è

矩陣圖è

實驗設(shè)計法Slide49結(jié)構(gòu)圖分析法假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向客戶的現(xiàn)狀是什么我們服務(wù)的切入點是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點是什么我們服務(wù)項目是否合理我們服務(wù)的保障是什么事實為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向關(guān)聯(lián)圖——解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用nnn表明因素與因素之間,區(qū)域與區(qū)域之前,或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素,而是使得每個項目都和許多其他部分關(guān)聯(lián),從而表明它們之間相互影響n一旦畫出項目之間所有的關(guān)聯(lián),對末端原因逐一驗證。

那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。Slide51矩陣圖——以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系作用n

確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點n

尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系n

擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案n

明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系n

明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關(guān)系等Slide52實驗設(shè)計------一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法作用n

一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n

實驗的目的是什么?n

應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實驗的結(jié)果?n

達(dá)成實驗?zāi)繕?biāo)的因素是什么?n

每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?n

如何處理顯著因素?Slide53計劃–步驟4.1尋找可能的解決方法目標(biāo)è

確認(rèn)所有可能的解決方法,以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性過程輸出(=

步驟3.2的輸入)è

關(guān)于解決方法的簡明清單1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2.

針對主要原因驗證所建議的解決方法3.

選擇那些最佳的備選方法4.

明確描述解決方法5.

決定簡單的驗證是否可能工具提示è

頭腦風(fēng)暴和投票法解決方案限制在10個以下èSlide54投票法——選擇解決方案的一種技術(shù)n

1票è

每個小組成員從建議的方案中選擇一個è

得票最多的方案將被接收n

3票è

每個小組成員可以投3票,而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分è

每個小組成員對建議的方案進(jìn)行打分è

得分最高的方案將予保留Slide55計劃–步驟4.2測試和選擇目標(biāo)è

選擇將要實施的最終解決方法過程輸出(=

步驟4的輸入)è

按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法(方案)1.2.3.4.5.決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃確認(rèn)驗證結(jié)果(有待執(zhí)行)建立挑選矩陣圖作出最終選擇如有必要,同管理層確認(rèn)所選方法工具提示è

數(shù)據(jù)收集è

散布圖è

制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計è

決策矩陣Slide56決策矩陣–(續(xù))決定評估準(zhǔn)則Slide57計劃–步驟4.3

提出行動計劃和相應(yīng)的資源目標(biāo)è

建立有效的和可操作的行動計劃過程:

對每一個解決方案,

界定:輸出è

完整的行動計劃1.2.3.4.5.做什么誰去做何時完成需要哪些資源預(yù)期結(jié)果是什么提示工具è

確保必要的協(xié)調(diào),以免各項任務(wù)間的冗余è

行動計劃è

甘特圖è

如果行動責(zé)任人不是小組成員,應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息Slide58行動計劃——界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預(yù)期結(jié)果Slide59甘特圖——推行計劃流程圖用于表示涉及推行計劃的各步驟的邏輯關(guān)系制定計劃初始會議試運(yùn)行改良設(shè)備l確認(rèn)評審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖表示將要推行的各個步驟,以及每個活動開始和結(jié)束的時間,關(guān)鍵項目間的聯(lián)系。Slide60范例:新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖Schedule實施項目負(fù)責(zé)人1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月提出新產(chǎn)品價格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊

(Sales

Aid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務(wù)手冊制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計劃經(jīng)銷商促銷活動Slide61實施–步驟5

實施行動計劃目標(biāo)è

將措施付諸實施過程輸出è

所有完成了的措施è

相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)1.實施培訓(xùn)和信息計劃2.

在實驗的基礎(chǔ)上實施措施3.

評估結(jié)果4.

措施的全方位應(yīng)用5.

檢查所有措施的完成情況工具提示è

行動計劃è

甘特圖è

在現(xiàn)場推動和跟進(jìn)è

將措施和結(jié)果可視化Slide62行動計劃Slide63檢查–步驟6評估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))目標(biāo)è

確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果è

檢查項目目標(biāo)是否得到滿足t輸出過程è

針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議è

有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程……2.

用有效的形式組織數(shù)據(jù)3.

分析信息1.

結(jié)果確實體現(xiàn)出改進(jìn)嗎?

結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,

分析差距?

(5why

’s),…4.

如果可能,完成措施5.

確認(rèn)每個措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收-

-

-

回到步驟26.

決定后續(xù)步驟工具è

所有的圖表(參見1.2)è

5

why

’sSlide64處理–步驟7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣目標(biāo)è

保持改進(jìn),在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)1.2.3.4.5.定義所需的規(guī)則和指標(biāo)èè

有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)è

小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段更新操作指示、設(shè)置要點和程序確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)列出其他也可以應(yīng)用所實施的方法的地方6.7.向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況工具è

程序...建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用Slide65處理–步驟8

提出這一循環(huán)尚未解決的問題,把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題n

不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;n

過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題Slide66PDCA–完畢Slide67改善后水準(zhǔn)PDCAPDCAPDCA目前水準(zhǔn)Slide68Slide69單元5:綜合演練--活用PDCA管理循環(huán)Slide70案例一、PDCA目標(biāo)管理n

目標(biāo)管理過程圖示Slide71工作目標(biāo)的原則■

有效目標(biāo)的“SMART”原則:明確的(Specific);可量化的(Measurable);切實可行的(Achievable);注重結(jié)果的(Result-oriented);有時間限制的(Time-limited)。Slide72目標(biāo)的重要性:

哈佛的調(diào)查n

哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人,調(diào)查結(jié)果如下:73Slide73有清晰且長期

的目標(biāo)有清晰但短期

的目標(biāo)3%有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)74Slide74實例二:項目任務(wù)書的PLANn

6W3H解讀:n

What目標(biāo):準(zhǔn)確判斷用戶需求,解讀任務(wù)書,解讀合同和技術(shù)協(xié)議(包括工藝方案)n

When時間:項目工程時間控制節(jié)點n

Who人物:用戶及設(shè)計院等相關(guān)人物,公司內(nèi)部人物;n

Why為什么:相關(guān)技術(shù)背景調(diào)研,公司內(nèi)部真實能力,該行業(yè)特點及標(biāo)準(zhǔn);n

Where地方:調(diào)研,設(shè)計交流,生產(chǎn),安裝等相關(guān)地方;n

Which選擇:安排先后,選擇重點;n

How怎么做:策劃完成項目計劃,制定措施;n

How

many工作量:人財物及時間;n

How

much經(jīng)費(fèi):費(fèi)用。Slide7525年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力,現(xiàn)在,他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士,他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英二十五年3%大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是,那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成,生活狀態(tài)穩(wěn)步上升,成

各行各

的不可或缺的

人士。如醫(yī)生、為業(yè)專業(yè)律師、工程師、高級主管等等后:幾乎都生活在社會的中下層面,他們能安穩(wěn)地生活與工作,但都沒有什么特別的成績幾乎都生活在社會的最底層,他們的生活都過得很不如意,常常失業(yè)??可鐣葷?jì),并且常常都在抱怨他人,抱怨社會,抱怨世界76Slide76案例三:1+3質(zhì)量改進(jìn)發(fā)現(xiàn)一個問題

找到一個根本原因

建立一套制度分享一批人1制定計劃5WIH1分析原因:因果圖、因果矩陣2找主因排列圖、相關(guān)圖找出存在問題:排列圖、直方圖、控制圖1標(biāo)準(zhǔn)化2在全院或其他部門推廣3相互慶祝4總結(jié)成文,送領(lǐng)導(dǎo)或報獎2實施計劃要按計劃執(zhí)行嚴(yán)格落實措施Slide77案例3:運(yùn)營部業(yè)務(wù)督導(dǎo)督導(dǎo)方式運(yùn)用時間督導(dǎo)方法/要求督導(dǎo)工具1.要求全勤,接受必要信息;對未出席人員追蹤了解原因。2.項目人員匯報項目工作進(jìn)展、匯報按計劃完成進(jìn)度情況,反饋問題,主管結(jié)合前期計劃督導(dǎo)檢查。運(yùn)營部:《項目督導(dǎo)完成計劃表》3.主管進(jìn)行業(yè)績統(tǒng)計與追蹤。4.主管進(jìn)行項目問題診斷,現(xiàn)場研討解決5.表彰計劃內(nèi)實施完成人員,并做經(jīng)驗總結(jié)/分享。單位早會運(yùn)營部二次早會早會管理督導(dǎo)主管:《項目督導(dǎo)完成計劃追蹤統(tǒng)計表》6.目標(biāo)及設(shè)計計劃修訂。7.根據(jù)完成情況再次宣導(dǎo),提出下步重點問題工作目標(biāo)。8.士氣激勵。Slide78案例四、管理改善分類Slide79管理者的職責(zé)Slide80管理改善的基本程序Slide81管理改善的障礙n

一、

主導(dǎo)障礙n

二、

心態(tài)障礙n

三、

利益障礙n

四、

資源障礙n

五、

時間障礙n

六、

溝通障礙n

七、

激勵障礙Slide82單元6:

PDCA循環(huán)及管理改善Slide83PDCA在職場的應(yīng)用高層:做正確的事中基層各級主管:把事做正確基層員工:正確地做事Slide84q

故事一:一個人想吃蘋果,所以他搬來了梯子并靠在樹上準(zhǔn)備爬上樹摘蘋果,但當(dāng)他爬上樹時他才發(fā)現(xiàn)他的梯子靠錯了地方,他爬上的是一棵梨樹。q

啟示:做正確的事,比什么都重要。Slide85解決正確的問題:q

一個好的醫(yī)生不會完全根據(jù)一個病人對自己病癥的描述而作出醫(yī)療方案,他還要做一些深入檢查和研究。q

一個優(yōu)秀主管也不會馬上對交給自己的問題制定解決方案,最好的工作方法應(yīng)首先確保自己在解決的是正確的問題,以確保自己不會走錯方向。q

搞清楚交給自己的問題是不是真正的問題,唯一的方法是更深入地挖掘和收集事實,再加上結(jié)構(gòu)化的分析和論證。應(yīng)像醫(yī)生一樣“望、聞、問、切”后再下結(jié)論。Slide86解決問題規(guī)則——讓事實說話故事二:有一次我?guī)椭蛻舾纳粕a(chǎn)效率,我們假定將不良工作時間降低20%,坦白講,在接受任務(wù)時我對如何降低不良工作時間沒有任何假設(shè),對于車間的工作流程也知之甚少,我就去拜訪車間的主管。那位主管直截了當(dāng)?shù)卣f:“我們車間非常忙,所有的工人都很負(fù)責(zé),整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),你們對我們這一行不了解,更本就沒有什么不良工作時間,最后你們會勞而無功的?!彪m然這樣,他仍然非常配合的投入了工作。當(dāng)我們對車間人員的工作時間進(jìn)行了精確測量分析以后,我們發(fā)現(xiàn),每天工人用于尋找工作工具和原料的時間占工作總時間的30%,等待零部件和上工序產(chǎn)品的時間占10%,不良工作時間高達(dá)50%。了解到這些信息后,通過流程改造,我們很容易就超越了目標(biāo)。Slide87故事二啟示:?

最初的對問題的任何假設(shè)都不是成功解決問題的先決條件。?

任何問題都無法躲過以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行分析的威力。?

只要把足夠的事實放在一起,把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來,你自然就會得出解決問題的方法。?

回到事實上去!讓事實說話!Slide88養(yǎng)成良好的行為模式和工作習(xí)慣——確保采用最佳的工作方法,我們要正確的做事!q

弗蘭西斯·培根在《論習(xí)慣》中寫到:“人的思考取決于動機(jī)、語言與學(xué)問和知識,而他們的行動,則多半取決于習(xí)慣?!眖

長期按某種習(xí)慣行事,久而久之就形成一種固有的行為模式。q

行為模式一旦形成,具有非常強(qiáng)的頑固性。江山易改,本性難移。q

培養(yǎng)一種好的行為模式是每個人工作高效的根本。q

行為模式包括思考問題的思維模式、合理安排時間的方法、安排生活的方式等q

下面的內(nèi)容均涉及到行為模式和工作習(xí)慣。Slide89q

如果停止學(xué)習(xí),任何一個人的知識都不會確保他永遠(yuǎn)適應(yīng)社會的發(fā)展。知識更新周期時代發(fā)展人類壽命周期知識更新速度的加快與人類壽命的延長的矛盾,導(dǎo)致不會再有“一技在身,走遍天下”的現(xiàn)象發(fā)生,唯有不斷的學(xué)習(xí)和提高才是永不變的真理Slide90q

最佳的學(xué)習(xí)方式是從實踐和工作中學(xué)習(xí)PDCA循環(huán)工作法根據(jù)對實踐情理論層面分析和總結(jié)工況的總結(jié)和理論研究制定工作方法的不足A作方法P嚴(yán)格執(zhí)行文件監(jiān)視和測量評估實踐嚴(yán)格執(zhí)行文件D的規(guī)定的規(guī)定D水平C實踐層面Slide91q

工作秩序條理化(辦公現(xiàn)場5S)ü

整理辦公桌、公文包,使與工作無關(guān)的東西為零ü

整頓你的工作文件、工具等,使尋找東西的時間為零ü

確保辦公現(xiàn)場整潔,令人賞心悅目,確??傆泻眯那楱?/p>

培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)q

精心策劃工作方法,使工作方法多樣化ü

同時并行;ü

結(jié)合;ü

重新排列;ü

穿插;ü

代替;ü

創(chuàng)新;ü

標(biāo)準(zhǔn)化Slide9293?堅持教育培訓(xùn)?完善規(guī)章制度

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