金地萬科地產(chǎn)組織架構(gòu)介紹PPT優(yōu)質(zhì)課件

金地萬科地產(chǎn)組織架構(gòu)介紹萬科集團組織結(jié)構(gòu)（調(diào)整后）萬科集團董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務(wù)管理部資金管理中心企劃部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部項目管理部物業(yè)管理部

風(fēng)險控制部產(chǎn)品線運營線管理線內(nèi)控線工程采購部管理線條清晰注重產(chǎn)品研究和標(biāo)準(zhǔn)化房地產(chǎn)E網(wǎng)部門職能創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)化運作－萬科住宅使用標(biāo)準(zhǔn)－萬科住宅性能標(biāo)準(zhǔn)－已經(jīng)有多個版本的標(biāo)準(zhǔn)住宅－超過12個部品實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配

產(chǎn)品品類部：－研究客戶需求－按照客戶需求確定公司產(chǎn)品－從按照物理性質(zhì)的劃分（如年齡職務(wù)收入）轉(zhuǎn)變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙ǎㄈ缡状沃脴I(yè)、首次換房、二次換房、活躍長者，美國普爾特公司將生命周期與其它指標(biāo)綜合將客戶劃分為11個類型。部門職能項目管理部

－收集各分公司計劃和項目產(chǎn)品線信息－制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項目管理制度－負(fù)責(zé)集團內(nèi)除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷管理項目管理部計劃管理制度制定專業(yè)決策部門職能工程采購部－工程進度質(zhì)量安全管理－戰(zhàn)略采購－戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇資金管理中心－對外負(fù)責(zé)集團間接融資－對內(nèi)負(fù)責(zé)項目資金管理與監(jiān)控－提高資本運營效率

風(fēng)險控制部－風(fēng)險控制－與產(chǎn)品法客戶相關(guān)的法務(wù)調(diào)整后的安排:－成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權(quán)力－集團作為戰(zhàn)略總部（創(chuàng)新研發(fā)品類分析以及融資等安排）－與競爭對手差距保持10－20％之間保持領(lǐng)跑深圳區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)強調(diào)設(shè)計過程前期的介入和管理工程管理和項目部分離；獨立的采購、項目發(fā)展部門和客服部門；房地產(chǎn)E網(wǎng)萬科某城市公司的組織結(jié)構(gòu)金色項目部工程管理部城花項目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部財務(wù)管理部

成本管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部工程總監(jiān)工程管理部因為成本管理在集團是由財務(wù)管理部歸口，所以可以由同一個分管領(lǐng)導(dǎo)分管某公司按照運營/產(chǎn)品與管理線進行管理與集團對接管理每個城市公司都強調(diào)成本管理過程，設(shè)立成本管理部,與總部財務(wù)部對接董事長

總經(jīng)理

總經(jīng)理助理

營銷總監(jiān)

設(shè)計總監(jiān)

副總經(jīng)理

財務(wù)總監(jiān)

副總經(jīng)理

四季花城項目管理部

城市花園項目管理部

藍山項目管理部

新項目管理部

采購管理部

項目事務(wù)部

財務(wù)管理部

營銷策劃部

客戶關(guān)系中心

總經(jīng)理辦公室

物業(yè)公司

項目發(fā)展部

成本管理部

工程管理部

設(shè)計管理部

管理線產(chǎn)品線運營線對城市公司而言，管理線條也比較清晰，而且與集團對接萬科各區(qū)域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式,沒有采用項目管理模式項目部主要以工程管理為主,對進度質(zhì)量安全及部分成本目標(biāo)負(fù)責(zé)金地集團的組織結(jié)構(gòu)集團技術(shù)管理部，統(tǒng)一進行設(shè)計管理、工程管理、建筑研究、材料應(yīng)用等