福利也是一種競(jìng)爭(zhēng)武器

福利也是一種競(jìng)爭(zhēng)武器企業(yè)一方面要減少不斷上升的職員福利成本，另一方面又要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，可謂進(jìn)退兩難。有些企業(yè)盲目地開展“福利競(jìng)賽”，力求提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)或更高的福利水平，并為此花費(fèi)了數(shù)十億美元的資金。然而，這種福利水平往往既不能反映職員的選擇，也不符合企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)。只是，有些企業(yè)正在改變這種游戲規(guī)則。最近顯現(xiàn)的最佳實(shí)踐能將每年的福利成本降低10%20%，而保持甚至提高職員的中意度，同時(shí)將這些支出與企業(yè)的目標(biāo)，專門是人才投資更為緊密地聯(lián)系在一起，以此來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)全球大多數(shù)的成功企業(yè)而言，人才投資關(guān)于企業(yè)盈利增長(zhǎng)的重要性正與日俱增：從1995年到2005年，每位職員制造的利潤(rùn)從35000美元躍升至83000美元，而職員數(shù)量增加了一倍以上。在這項(xiàng)支出中，福利開支占據(jù)了絕大部分：美國(guó)企業(yè)每年在職員身上的投資達(dá)2萬(wàn)億美元。然而，盡管福利開支，專門是醫(yī)療保險(xiǎn)成本不斷攀升，這些企業(yè)也并不像審查其他投資那樣嚴(yán)格操縱福利開支。福利并不只是一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本那樣簡(jiǎn)單，但專門多治理人員并未意識(shí)到這一點(diǎn)。在許多企業(yè)中，差不多上由首席財(cái)務(wù)官下達(dá)每年的福利成本目標(biāo)，再交由人力資源部門加以實(shí)施。最終，業(yè)務(wù)部門主管只會(huì)看到福利開支不斷增加，但看不到相應(yīng)的回報(bào)。我們建議采納一種更為主動(dòng)的方式：雇主應(yīng)依照職員的選擇來定制自身的福利投資方案。一些領(lǐng)先的企業(yè)差不多在實(shí)行這種模式?，F(xiàn)在，企業(yè)在推出新產(chǎn)品和服務(wù)之前，往往會(huì)使用先進(jìn)的工具來進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。與此類似，企業(yè)也應(yīng)該運(yùn)用這些工具來定義職員這一“客戶”群體，再按照職員的需求定制福利待遇，并加以推行。假如將這種做法連續(xù)推行幾年，并依照投資回報(bào)（ROI）目標(biāo)不斷加以調(diào)整，將有助于企業(yè)為知識(shí)型職員提供更高的酬勞，同時(shí)最大限度地降低因雇用大批一線工人而帶來的成本，從而實(shí)現(xiàn)日益重要的人才投資目標(biāo)。視職員為客戶當(dāng)企業(yè)可能調(diào)整福利政策的消息在職員里不脛而走時(shí)，職員往往會(huì)表現(xiàn)出擔(dān)憂和惶恐不安。企業(yè)應(yīng)該像對(duì)待消費(fèi)者那樣采取慎重的態(tài)度，同時(shí)，采納市場(chǎng)調(diào)研的方法來了解職員隊(duì)伍并對(duì)其加以細(xì)分，再評(píng)估每一個(gè)細(xì)分群體對(duì)可能的福利變化的反應(yīng)情形。企業(yè)在改進(jìn)福利政策時(shí)，應(yīng)該使用調(diào)研所揭示的職員重視的主題，對(duì)福利調(diào)整措施進(jìn)行“品牌”立意。接下來，企業(yè)應(yīng)利用不同的品牌主題有的放矢地去針對(duì)相關(guān)的職員群體，積極解決那些反對(duì)調(diào)整的職員所關(guān)懷的問題，同時(shí)，強(qiáng)調(diào)受到其他群體歡迎的福利調(diào)整的各種好處。這些工作也應(yīng)該像企業(yè)推出新產(chǎn)品時(shí)那樣，采取營(yíng)銷宣傳的形式，著重強(qiáng)調(diào)政策調(diào)整中為職員所看重的各個(gè)方面。電子郵件、網(wǎng)站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應(yīng)以簡(jiǎn)潔明了的語(yǔ)言，說明政策調(diào)整的性質(zhì)、調(diào)整的理由依據(jù)以及調(diào)整所能帶來的改進(jìn)。這些宣傳溝通的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)直言不諱地指出某些職員群體反對(duì)的方面，同時(shí)列舉大多數(shù)職員所支持的積極方面，從而對(duì)政策調(diào)整加以綜合說明。此外，還應(yīng)設(shè)立一條福利“熱線”，通過和網(wǎng)站，讓職員有機(jī)會(huì)提出問題并傾訴擔(dān)憂。這一重要的工具有助于企業(yè)實(shí)時(shí)獲得職員反饋，及時(shí)發(fā)覺問題，并有效地加以解決。福利待遇不僅應(yīng)對(duì)內(nèi)推廣，對(duì)外也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行宣傳。關(guān)于那些在社區(qū)中較為活躍的公司，若福利政策調(diào)整處理得當(dāng)，將有助于奠定或增強(qiáng)其作為首選雇主的地位。而處理不當(dāng)，則可能觸怒當(dāng)?shù)氐募みM(jìn)分子和立法機(jī)構(gòu)。從投資回報(bào)看福利政策企業(yè)應(yīng)將福利視為對(duì)職員的一種投資，其目的是激發(fā)職員隊(duì)伍的工作熱情，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)甚至超過企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)。那些按照這種方式定義福利，而不是將其視為一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本的企業(yè)，將在吸引、鼓舞和留住最優(yōu)秀的人才方面獲得顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為制定有效的福利戰(zhàn)略，需要首席執(zhí)行官、企業(yè)高管甚至董事會(huì)共同確定福利開支的投資回報(bào)目標(biāo)。這些目標(biāo)因公司而異，但一樣都包括職員的生產(chǎn)效率與福利、人才治理、社區(qū)認(rèn)知、工會(huì)關(guān)系和成本等若干要素。從嚴(yán)格意義上說明福利投資與回報(bào)之間的因果關(guān)系并非易事，且通常無法做到：兩者之間牽扯到專門多可變因素，而且回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于支出。最近對(duì)雇主的一項(xiàng)調(diào)查說明，對(duì)福利的投資回報(bào)進(jìn)行某種定量的評(píng)估，總比沒有評(píng)估好得多，而這正是大多數(shù)公司的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)所缺乏的。例如，這種指標(biāo)和目標(biāo)有助于企業(yè)評(píng)估其福利投資多年來的總體成效。職員中意度可通過年度調(diào)查加以考量。同樣，治理層也能夠制定生產(chǎn)效率和職員挽留方面的目標(biāo)，前者如每位職員因健康狀況不佳而缺勤的天數(shù)，后者如重要職員團(tuán)隊(duì)的更替比率等。與福利指標(biāo)一樣，企業(yè)還得重新審定評(píng)測(cè)基準(zhǔn)。例如，一家大型工業(yè)企業(yè)對(duì)評(píng)測(cè)基準(zhǔn)的方法提高了成本，降低了工會(huì)職員的工資增長(zhǎng)速度，降低了職員的中意度和工作熱情，盡管該企業(yè)的福利水平實(shí)際高于市場(chǎng)的平均福利水平。在認(rèn)識(shí)到問題所在后，企業(yè)高管為福利投資制定了更為清晰的目標(biāo)：支持并獎(jiǎng)勵(lì)效率。該企業(yè)的高管還與工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)開展對(duì)話，指出企業(yè)的總體薪酬在利潤(rùn)中所占的比重比較穩(wěn)固，隨著時(shí)刻的推移，假如福利成本不斷攀升，工資水平將相應(yīng)地降低。在此之前，工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)并不明白這場(chǎng)零和游戲的特點(diǎn)，也不清晰它與企業(yè)利潤(rùn)水平的相關(guān)聯(lián)系。通過這些討論，工會(huì)更好地明白得了企業(yè)進(jìn)展的制約因素及其目標(biāo)，更清晰地了解了工會(huì)成員的選擇偏好，并明白了往常的談判為何沒有給工會(huì)、工會(huì)會(huì)員和公司帶來最佳結(jié)果的緣故?，F(xiàn)在的福利政策綜合考慮了上述因素，使各方都獲益：降低了成本，改善了勞資關(guān)系，提高了生產(chǎn)效率。多年規(guī)劃利用前面這些有用的信息，企業(yè)能夠?yàn)樽陨淼母＠咧贫ㄇ逦哪繕?biāo)，推測(cè)職員可能需要的福利項(xiàng)目，并為實(shí)施相關(guān)的戰(zhàn)略制定多年規(guī)劃。而與此相反，大多數(shù)企業(yè)都奉行逐年“攀比”的做法，使薪酬從較為靈活的工資，逐步轉(zhuǎn)向靈活性較差的福利，結(jié)果是，雇主更難獎(jiǎng)勵(lì)有突出表現(xiàn)的職員。鑒于吸引和留住頂級(jí)人才的重要性與日俱增，對(duì)上述問題應(yīng)給予更多重視。具體的多年戰(zhàn)略應(yīng)取決于公司的進(jìn)展主次、財(cái)務(wù)狀況、勞資關(guān)系，以及公司在雇傭?qū)ο笾械穆曌u(yù)。鑒于醫(yī)療福利的公布注冊(cè)周期為一年，這種多年打算一樣為期三年，并逐年增大調(diào)整幅度。每年節(jié)約的資金通常會(huì)在第二年末全部實(shí)現(xiàn)。這種分時(shí)期的多年打算之因此理想，還有其他一些緣故。例如，一家大型包裝物品公司立即引入一項(xiàng)福利打算，讓職員在財(cái)務(wù)和決策方面承擔(dān)更大的責(zé)任。該公司意識(shí)到，這些變化可能會(huì)引起職員不滿，因?yàn)檎{(diào)查說明，職員都不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，且對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)知之甚少。因此，該公司決定分時(shí)期進(jìn)行調(diào)整，以便職員有時(shí)刻了解更多信息。此過程的第一時(shí)期只需要進(jìn)行相對(duì)較小的調(diào)整，比如引入免賠條件更高但有財(cái)務(wù)鼓舞手段的醫(yī)保打算，以提高吸引力。隨著職員逐步適應(yīng)于自主做出醫(yī)療保險(xiǎn)決策，該公司認(rèn)為，應(yīng)該能夠推