最全的項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)

項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)版本:第一章緒論 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二章項(xiàng)目管理概述 錯(cuò)誤!未定義書簽。1基本概念 錯(cuò)誤!未定義書簽。2項(xiàng)目管理研究的內(nèi)容 錯(cuò)誤!未定義書簽。3項(xiàng)目管理的知識(shí)體系 錯(cuò)誤!未定義書簽。第三章項(xiàng)目組運(yùn)作指南 錯(cuò)誤!未定義書簽。1項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu) 錯(cuò)誤!未定義書簽。2項(xiàng)目組相關(guān)定義 錯(cuò)誤!未定義書簽。3項(xiàng)目組項(xiàng)目組人員的職責(zé) 錯(cuò)誤!未定義書簽。4項(xiàng)目組與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系 錯(cuò)誤!未定義書簽。5項(xiàng)目組接口關(guān)系 錯(cuò)誤!未定義書簽。6項(xiàng)目組的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系： 錯(cuò)誤!未定義書簽。7項(xiàng)目組的組織運(yùn)作 錯(cuò)誤!未定義書簽。第四章項(xiàng)目管理操作指導(dǎo) 錯(cuò)誤!未定義書簽。1項(xiàng)目啟動(dòng) 錯(cuò)誤!未定義書簽。2項(xiàng)目計(jì)劃制定 錯(cuò)誤!未定義書簽。3項(xiàng)目計(jì)劃控制 錯(cuò)誤!未定義書簽。4項(xiàng)目總結(jié) 錯(cuò)誤!未定義書簽。5項(xiàng)目變更管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。第五章物料計(jì)劃管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。1物料計(jì)劃制定注意事項(xiàng) 錯(cuò)誤!未定義書簽。2結(jié)構(gòu)件 錯(cuò)誤!未定義書簽。3電氣關(guān)鍵件 錯(cuò)誤!未定義書簽。4PCB板 錯(cuò)誤!未定義書簽。第六章風(fēng)險(xiǎn)管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。1風(fēng)險(xiǎn)的劃分 錯(cuò)誤!未定義書簽。2風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估 錯(cuò)誤!未定義書簽。3研發(fā)常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn) 錯(cuò)誤!未定義書簽。第七章知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí) 錯(cuò)誤!未定義書簽。1知識(shí)產(chǎn)權(quán)基本知識(shí) 錯(cuò)誤!未定義書簽。2具體專利工作 錯(cuò)誤!未定義書簽。3保密意識(shí) 錯(cuò)誤!未定義書簽。4與供應(yīng)商接觸應(yīng)注意的保密問(wèn)題 錯(cuò)誤!未定義書簽。5合同中的法律意識(shí) 錯(cuò)誤!未定義書簽。6科技情報(bào)文獻(xiàn)及情報(bào)檢索途徑簡(jiǎn)介 錯(cuò)誤!未定義書簽。第八章市場(chǎng)意識(shí) 錯(cuò)誤!未定義書簽。1市場(chǎng)意識(shí)的重要性 錯(cuò)誤!未定義書簽。2如何配合市場(chǎng)部工作 錯(cuò)誤!未定義書簽。3如何配合技術(shù)支持部開(kāi)展工作 錯(cuò)誤!未定義書簽。第九章資料意識(shí) 錯(cuò)誤!未定義書簽。1定義 錯(cuò)誤!未定義書簽。2重要性 錯(cuò)誤!未定義書簽。3如何做好開(kāi)發(fā)文檔和技術(shù)文件的編寫工作 錯(cuò)誤!未定義書簽。4如何做好技術(shù)資料的編寫工作 錯(cuò)誤!未定義書簽。5技術(shù)資料的定位 錯(cuò)誤!未定義書簽。第十章成本意識(shí) 錯(cuò)誤!未定義書簽。1加強(qiáng)成本意識(shí)，憂患意識(shí)的教育 錯(cuò)誤!未定義書簽。2提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性 錯(cuò)誤!未定義書簽。3降低原料、物料的消耗 錯(cuò)誤!未定義書簽。4實(shí)現(xiàn)資源共享 錯(cuò)誤!未定義書簽。5做好計(jì)劃控制 錯(cuò)誤!未定義書簽。第十一章基礎(chǔ)管理技能 錯(cuò)誤!未定義書簽。1項(xiàng)目經(jīng)理管理技巧 錯(cuò)誤!未定義書簽。2PDCA及5W2H 錯(cuò)誤!未定義書簽。3授權(quán)、請(qǐng)示及指示 錯(cuò)誤!未定義書簽。4時(shí)間管理與重點(diǎn)管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。5溝通管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。6目標(biāo)管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。7績(jī)效管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。8例外管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。9如何有效的管理下屬 錯(cuò)誤!未定義書簽。10魚骨圖法 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一章緒論首先祝賀您成為一名職業(yè)管理人員，您現(xiàn)在已經(jīng)成為一名項(xiàng)目經(jīng)理（或項(xiàng)目管理人員），預(yù)示著您今后的工作不僅僅只是技術(shù)開(kāi)發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一門藝術(shù)，當(dāng)經(jīng)理更是一種責(zé)任，您的主要任務(wù)將不再僅僅是拼命完成您的個(gè)體任務(wù)就行了，而應(yīng)該是率領(lǐng)您的團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，因此您應(yīng)該學(xué)會(huì)怎樣管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，即怎樣當(dāng)好一名項(xiàng)目經(jīng)理。作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你必須清楚，項(xiàng)目管理是一門綜合的科學(xué)，它需要以各種圖表、數(shù)學(xué)計(jì)算、軟件工程、系統(tǒng)工程以及其它技術(shù)手段為依據(jù)，而提供這些圖表和技術(shù)手段需要管理項(xiàng)目的硬技術(shù)；同時(shí)項(xiàng)目管理更是一門藝術(shù)：項(xiàng)目管理受到政治因素、人際關(guān)系因素以及組織因素的制約，所以相互溝通、協(xié)商談判及解決矛盾等即為項(xiàng)目管理藝術(shù)所運(yùn)用的一部分軟技術(shù)；這就要求項(xiàng)目管理的風(fēng)格是主動(dòng)性強(qiáng)，談判技巧、善于溝通以及分析能力成為這種風(fēng)格不可或缺的組成部分。在我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中，項(xiàng)目管理貫穿始終。首先，您應(yīng)該做好項(xiàng)目開(kāi)工前的準(zhǔn)備工作。您必須明確您的項(xiàng)目目標(biāo)，并學(xué)會(huì)利用WBS方法將目標(biāo)逐層分解成幾個(gè)小任務(wù)或小項(xiàng)目，根據(jù)這些任務(wù)去尋找合適的人選，組建一個(gè)層次分明的項(xiàng)目組，明確您的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)，您的直接下級(jí)是誰(shuí)。其次，您應(yīng)該在要求完成的期限內(nèi)制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算和成本的約束，進(jìn)行有效的控制和合理的調(diào)整。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和計(jì)劃控制的過(guò)程中，您需要與各層次人員進(jìn)行廣泛地溝通和討論，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整計(jì)劃并確保計(jì)劃的可操作性。另外，您應(yīng)該熟悉各種業(yè)務(wù)流程，充分利用培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)和例會(huì)等多種管理措施，有效地控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。您不僅應(yīng)該考慮怎樣在開(kāi)發(fā)中降低成本和保證質(zhì)量，更應(yīng)該考慮產(chǎn)品的測(cè)試和中試、市場(chǎng)的前期推廣和培訓(xùn)等；您需要通過(guò)各種方式和措施將市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)、產(chǎn)品意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、機(jī)會(huì)意識(shí)和時(shí)間意識(shí)等諸多觀念深入人心并貫穿到每個(gè)人的日常工作中去。其實(shí)，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你現(xiàn)在應(yīng)該在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬親，更不應(yīng)該因您自己的興趣而在某一方面過(guò)分投入而造成全局的被動(dòng)，您現(xiàn)在的工作目標(biāo)是：從事件觸發(fā)型的被動(dòng)局部管理方式向策劃、計(jì)劃、組織、指導(dǎo)及協(xié)調(diào)型的全局管理方式轉(zhuǎn)變，充分調(diào)動(dòng)每位項(xiàng)目組成員的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)負(fù)荷均擔(dān)，并盡可能的做到資源共享（軟硬件技術(shù)，知識(shí)技能，經(jīng)驗(yàn)智慧和錯(cuò)誤教訓(xùn)）使大家協(xié)同而正確地工作。項(xiàng)目是一種臨時(shí)性的活動(dòng)，項(xiàng)目組也是一種臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理作為這種臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)的主管，帶領(lǐng)這個(gè)臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得客戶并最終取得成功是其不可推卸的責(zé)任。因此，從這點(diǎn)上講，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理是一種責(zé)任，需要更高的技巧和更豐富的知識(shí)，以及良好的溝通技巧和協(xié)調(diào)能力，希望您能夠通過(guò)本手冊(cè)學(xué)到相關(guān)的知識(shí)，并在實(shí)際中加以運(yùn)用和改進(jìn)，成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理。第二章項(xiàng)目管理概述1基本概念項(xiàng)目項(xiàng)目是一種組織單位，其中包括在固定預(yù)算以及固定時(shí)間內(nèi)，為了達(dá)到某一明確的最終目標(biāo)而臨時(shí)組合在一起的一組資源；每一個(gè)項(xiàng)目只能夠進(jìn)行一次，它有具體的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，以及最終明確的交付結(jié)果。項(xiàng)目的特征：具有具體的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間；具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)；每個(gè)項(xiàng)目只能發(fā)生一次；包含成本和時(shí)間計(jì)劃；可產(chǎn)生具體的結(jié)果；必須協(xié)調(diào)相關(guān)活動(dòng)。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目的任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計(jì)劃、控制以及管理的過(guò)程；項(xiàng)目管理的目的在于在一定預(yù)算內(nèi)達(dá)到既定的最終明確目標(biāo)，同時(shí)達(dá)到可接受的質(zhì)量水平；項(xiàng)目管理具有以下基本特點(diǎn)：項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作項(xiàng)目管理一般由多個(gè)部分組成，工作跨越多個(gè)組織，需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識(shí)來(lái)解決問(wèn)題；項(xiàng)目工作通常沒(méi)有或很少有以往的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個(gè)因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來(lái)自不同組織的人員有機(jī)地組織在一個(gè)臨時(shí)性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)等等。這些因素都決定了項(xiàng)目管理是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性項(xiàng)目的創(chuàng)造性依賴于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個(gè)明顯的特點(diǎn)：一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗(yàn)，繼承前人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復(fù)雜的項(xiàng)目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。因此，在項(xiàng)目管理的前期構(gòu)思中，要十分重視科學(xué)技術(shù)情報(bào)工作和信息的組織管理，這是產(chǎn)生新構(gòu)思和解決問(wèn)題的首要途徑。創(chuàng)造總是帶有探索性的，會(huì)有較高的失敗概率。有時(shí)為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多個(gè)試驗(yàn)方案并進(jìn)。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再嚴(yán)格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來(lái)的方案也并不完全是沒(méi)用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲(chǔ)備，這種儲(chǔ)備越多，企業(yè)越能應(yīng)付外界條件的變化和具有應(yīng)變能力。項(xiàng)目有其壽命周期項(xiàng)目管理的本質(zhì)是計(jì)劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。一旦目標(biāo)滿足，項(xiàng)目就失去其存在的意義而解體。因此項(xiàng)目具有一種可預(yù)知的壽命周期。項(xiàng)目在其壽命周期中，通常有一個(gè)較明確的階段順序。這些階段可通過(guò)任務(wù)的類型來(lái)加以區(qū)分，或通過(guò)關(guān)鍵的決策點(diǎn)來(lái)加以區(qū)分。根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認(rèn)為項(xiàng)目的每個(gè)階段應(yīng)涉及管理上的不同特點(diǎn)并提出需完成的不同任務(wù)。表1提出了一種項(xiàng)目階段的劃分方法并說(shuō)明每個(gè)階段應(yīng)采取的行動(dòng)。無(wú)論如何劃分，對(duì)每個(gè)階段開(kāi)始和完成的條件與時(shí)間要有明確的定義，以便于審查其完成程度。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用。項(xiàng)目管理的主要原理之一是把一個(gè)時(shí)間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個(gè)人，即項(xiàng)目經(jīng)理，他有權(quán)獨(dú)立進(jìn)行計(jì)劃、資源分配、指揮和控制。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的位置是由特殊需要形成的，因?yàn)樗惺怪蟛糠謧鹘y(tǒng)職能組織以外的職能。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須能夠了解、利用和管理項(xiàng)目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，必須能夠綜合各種不同專業(yè)觀點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題。但只有這些技術(shù)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)仍是不夠的，成功的管理還取決于預(yù)測(cè)和控制人的行為的能力。因此項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還必須通過(guò)人的因素來(lái)熟練地運(yùn)用技術(shù)因素，以達(dá)到其項(xiàng)目目標(biāo)。也就是說(shuō)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須使他的組織成員成為一支真正的隊(duì)伍，一個(gè)工作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效率群體。2項(xiàng)目管理研究的內(nèi)容項(xiàng)目管理研究的范疇如下圖：控制及里程碑 階段及時(shí)間計(jì)劃 資源（人、財(cái)、物）風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)變措施質(zhì)量—— 項(xiàng)目管理 ——項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目成本 明確的最終目標(biāo) 文檔 決策者的支持2.1進(jìn)程我們的產(chǎn)品何時(shí)推向市場(chǎng)，是我們對(duì)廣大客戶的一種承諾；比爾?蓋茨在其＜＜數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)＞＞一書中強(qiáng)調(diào)，過(guò)去80年代、90年代，企業(yè)成功的因素是品質(zhì)、企業(yè)再造；而展望未來(lái)，企業(yè)勝出的關(guān)鍵是“速度”。質(zhì)量產(chǎn)品的質(zhì)量必須能夠滿足客戶的需要，優(yōu)質(zhì)企業(yè)的開(kāi)發(fā)視野遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中更早、更深入細(xì)致的運(yùn)用質(zhì)量管理方法，強(qiáng)調(diào)工藝能力，并容許質(zhì)量方案修改工作持續(xù)到系列化生產(chǎn)階段。資源人員、儀器設(shè)備、試驗(yàn)環(huán)境等資源是否得到充分的利用，資源的管道管理是否充分；預(yù)算和成本我們的總投入是多少，我們的產(chǎn)品成本為多少，我們預(yù)期何時(shí)可以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)管理的知識(shí)體系項(xiàng)目管理涉及面非常廣，項(xiàng)目管理的知識(shí)體系也非常廣。主要包括以下內(nèi)容:項(xiàng)目范圍管理要求項(xiàng)目管理人員著眼于“大畫面”的事物，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工、結(jié)構(gòu)的開(kāi)發(fā)、管理流程變動(dòng)的實(shí)施等。質(zhì)量管理要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說(shuō)明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80:20規(guī)則，盡力達(dá)到零缺陷等。成本管理要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。合同/采購(gòu)管理要求項(xiàng)目管理人員應(yīng)掌握較強(qiáng)的合同管理技巧。例如應(yīng)能理解定價(jià)合同相對(duì)于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。進(jìn)度管理要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時(shí)，如何讓它重回規(guī)劃。掌握進(jìn)程計(jì)劃、時(shí)間估計(jì)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、關(guān)鍵路徑定義、進(jìn)程控制等風(fēng)險(xiǎn)管理要求項(xiàng)目管理人員在信息不完備的情況下能作決定。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成：風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。人力資源管理著重于對(duì)組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。溝通管理要求項(xiàng)目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進(jìn)行有效的交流。計(jì)劃管理計(jì)劃制定的原則產(chǎn)品計(jì)劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過(guò)程；在制訂計(jì)劃時(shí)要充分考慮任務(wù)名稱及層次、資源、成本、時(shí)間進(jìn)度、完成標(biāo)志、上下層計(jì)劃的配合和約束關(guān)系、階段里程碑；與資源線充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，制訂產(chǎn)品的計(jì)劃及相關(guān)聯(lián)的資源計(jì)劃等。琳85工作分解WBS(WorkBreakdownStructure)工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)：在制訂產(chǎn)品計(jì)劃的過(guò)程中，對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行分解是基礎(chǔ)，首先要了解整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行工作分解，我們通過(guò)工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(WBS：WorkBreakdown5七川武“”)，得出所有研發(fā)活動(dòng)的列表。WBS分解的原則是將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的活動(dòng)能夠分解到個(gè)人去完成；WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上溝通，或者通過(guò)小組討論、個(gè)別交流將整個(gè)工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的分解；WBS圖舉例：衡量WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)是否完整WBS活動(dòng)的總和是否完全定義了項(xiàng)目要完成的所有的工作任務(wù)是否可達(dá)到所有的需求具體的任務(wù)是否可達(dá)到需求是否有階段性的里程碑和評(píng)審點(diǎn)分層結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)從邏輯上來(lái)看，任務(wù)是否根據(jù)較大的活動(dòng)進(jìn)行劃分有沒(méi)有單一任務(wù)的活動(dòng)是否集成了所有關(guān)鍵元素是否合理，清晰和簡(jiǎn)單明了一般地，軟件開(kāi)發(fā)分解到各模塊的各項(xiàng)開(kāi)發(fā)活動(dòng)，軟件開(kāi)發(fā)分解到各單板的各項(xiàng)開(kāi)發(fā)活動(dòng)。PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開(kāi)發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。具體來(lái)講，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）是：首先用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)一項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；然后通過(guò)計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；第三，通過(guò)不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施，最后，在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。關(guān)鍵路徑（CriticalPath）PERT圖繪制完成后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃可以分解成若干條開(kāi)發(fā)路徑，我們把其中耗時(shí)最長(zhǎng)的一條路徑稱為關(guān)鍵路線（路徑）。關(guān)鍵路線（路徑）是整個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的重點(diǎn)，且關(guān)鍵路徑是可以變化的。要確保計(jì)劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵線路上的工作按期完成，否則會(huì)延誤整個(gè)計(jì)劃的工期。調(diào)整關(guān)鍵路徑的原則是“向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源”，通過(guò)集中資源在關(guān)鍵路線上可以有效縮短整個(gè)計(jì)劃時(shí)間，同時(shí)引起關(guān)鍵路徑變

化。在一張網(wǎng)絡(luò)圖中，關(guān)鍵路線可以有若干條，關(guān)鍵路線越多說(shuō)明整個(gè)計(jì)劃安排得越緊湊。時(shí)差（Slack）:指的是作業(yè)移到關(guān)鍵路線上之前可以拖延的時(shí)間，又稱為機(jī)動(dòng)時(shí)間（Float），非關(guān)鍵路徑均有一定的時(shí)差，這些時(shí)差就是我們可以調(diào)配利用的資源.PERT圖、關(guān)鍵路徑及時(shí)差示例參見(jiàn)下圖：PERT需求分析1007/0107/10A概要設(shè)計(jì)08/0108/07總體肝B概要設(shè)計(jì)2107/1107/3108/0108/085概要設(shè)計(jì)08/0108/11總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為27天，與關(guān)鍵路徑

，一上的這段時(shí)間相比，時(shí)差為一一41天。-A詳細(xì)設(shè)計(jì)08/0808/1511_A?08/1608/22總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為34天，與關(guān)鍵路徑,上的這段時(shí)間相用,時(shí)差為--22天。08/0908/18S詳細(xì)設(shè)計(jì)08/1208/20BPERT需求分析1007/0107/10A概要設(shè)計(jì)08/0108/07總體肝B概要設(shè)計(jì)2107/1107/3108/0108/085概要設(shè)計(jì)08/0108/11總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為27天，與關(guān)鍵路徑

，一上的這段時(shí)間相比，時(shí)差為一一41天。-A詳細(xì)設(shè)計(jì)08/0808/1511_A?08/1608/22總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為34天，與關(guān)鍵路徑,上的這段時(shí)間相用,時(shí)差為--22天。08/0908/18S詳細(xì)設(shè)計(jì)08/1208/20B編碼B詳細(xì)1設(shè)計(jì) 1008/1908/27S編碼斗1108/2108/3141天08/2308/27測(cè)試報(bào)告3408/2809/0310/1610/2009/1110/15S單元測(cè)試1009/0109/10B單元測(cè)試 8A單元測(cè)試7GANT圖是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等。采用6人呼圖雖然沒(méi)有PERT圖直觀，但羅列問(wèn)題任務(wù)可較多，特別適合項(xiàng)目組計(jì)劃這種多任務(wù)間相互關(guān)聯(lián)不大的計(jì)劃。工作量估計(jì)項(xiàng)目分類模型（琳。/breakdownmodel）該模型的思想是：將某一個(gè)復(fù)雜的開(kāi)發(fā)任務(wù)盡可能細(xì)分成若干個(gè)子任務(wù)，再估計(jì)子任務(wù)的工作量，將子任務(wù)的工作量加起來(lái)，則得到了估計(jì)任務(wù)的工作量。2、PutnamBeta估計(jì)模型該模型的思想類同于項(xiàng)目分類模型，不同的是對(duì)每個(gè)子任務(wù)分別估計(jì)在最好的情況、最差的情況、最可能的情況下的工作量，根據(jù)公式計(jì)算期望的工作量，同時(shí)獲得標(biāo)準(zhǔn)偏差。將所有子任務(wù)的期望工作量加起來(lái)，即得到項(xiàng)目的工作量。計(jì)劃時(shí)間=（A+4B+C）/6A—最樂(lè)觀時(shí)間；B—最可能時(shí)間；C—最悲觀時(shí)間第三章項(xiàng)目組運(yùn)作指南1 項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組一般由項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)資深專家組成。我公司的項(xiàng)目組的構(gòu)成圖如下：2項(xiàng)目組相關(guān)定義項(xiàng)目組0^面戊DevelopmentTeam)產(chǎn)品研發(fā)小組，是一種跨資源部門的產(chǎn)品研發(fā)組織形式，負(fù)責(zé)從產(chǎn)品立項(xiàng)到批量生產(chǎn)的產(chǎn)品全流程管理，主要目標(biāo)是根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)合同書的要求確保產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得成功。項(xiàng)目經(jīng)理是指項(xiàng)目組的組長(zhǎng)，組織并領(lǐng)導(dǎo)著整個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的全流程負(fù)責(zé)。項(xiàng)目組核心組成員由各相關(guān)領(lǐng)域的代表組成，主要包括：開(kāi)發(fā)代表、財(cái)務(wù)代表、采購(gòu)代表、生產(chǎn)/制造代表、市場(chǎng)代表、測(cè)試代表、技術(shù)支持代表。其中，開(kāi)發(fā)代表根據(jù)項(xiàng)目需要可以由多個(gè)人擔(dān)當(dāng)，如：結(jié)構(gòu)代表、硬件代表、固件代表、軟件代表、中試代表等。項(xiàng)目組外圍組成員項(xiàng)目組核心組以外的其他專業(yè)人員，包括：結(jié)構(gòu)工程師、硬件工程師、固件工程師、軟件工程師、工藝師、中試技師、營(yíng)銷專員、銷售專員、測(cè)試工程師、技術(shù)支持專員等。項(xiàng)目任務(wù)書指公司的公司高層與項(xiàng)目組簽訂的有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)的合同，其中規(guī)定了產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格、產(chǎn)品研發(fā)資源供給、產(chǎn)品研發(fā)的總體進(jìn)程等，界定了項(xiàng)目組的權(quán)利與責(zé)任，是公司高層和項(xiàng)目組的一個(gè)相互承諾。3項(xiàng)目組項(xiàng)目組人員的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)、市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。（1）對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、中試、維護(hù)的全過(guò)程負(fù)責(zé)；在整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程內(nèi)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、BOM、文檔資料等負(fù)責(zé)；（2）實(shí)施整個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)，保證開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合項(xiàng)目任務(wù)書的要求，使產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、進(jìn)度、功能等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；（3）制定產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，并對(duì)其執(zhí)行情況和實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)；（4）保證項(xiàng)目組小組成員達(dá)到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨(dú)立的履行職責(zé)；（5）協(xié)調(diào)與其他項(xiàng)目組之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。項(xiàng)目組核心組成員（1）協(xié)助PDP經(jīng)理工作，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中對(duì)軟硬件開(kāi)發(fā)進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)硬件開(kāi)發(fā)、軟件開(kāi)發(fā)與測(cè)試、制造、技術(shù)支援、市場(chǎng)、生產(chǎn)等的平滑連接；（2）負(fù)責(zé)擬制各相關(guān)領(lǐng)域的工作計(jì)劃，準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)相關(guān)資源，確保達(dá)到項(xiàng)目組整體計(jì)劃對(duì)各專項(xiàng)工作的要求；（3）為產(chǎn)品各階段評(píng)審提供相關(guān)資料，推動(dòng)質(zhì)量保證工作，提高開(kāi)發(fā)質(zhì)量；（4）與項(xiàng)目組其他成員協(xié)同工作，協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與各資源部門之間的關(guān)系。項(xiàng)目組外圍組成員（1）在相應(yīng)資源部門主管的指導(dǎo)下參與項(xiàng)目組工作，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)軟件開(kāi)發(fā)與硬件開(kāi)發(fā)、測(cè)試、制造、技術(shù)支援、市場(chǎng)、生產(chǎn)的平滑連接；（2）負(fù)責(zé)產(chǎn)品各相關(guān)領(lǐng)域的具體工作；（3）為產(chǎn)品各階段評(píng)審提供相關(guān)資料。項(xiàng)目管理員（項(xiàng)目經(jīng)理助理）（1）協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)，督促有關(guān)人員制定產(chǎn)品的綜合計(jì)劃和詳細(xì)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控；及時(shí)匯總和匯報(bào)項(xiàng)目組的產(chǎn)品進(jìn)度、質(zhì)量狀況，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)警；（3）定期向項(xiàng)目管理部提交產(chǎn)品計(jì)劃執(zhí)行情況及分析報(bào)告，并督促有關(guān)人員及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整；采用新的項(xiàng)目管理方法和工具，提高項(xiàng)目組的項(xiàng)目管理水平，縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間；（5）負(fù)責(zé)相關(guān)流程的推動(dòng)，反饋流程推行過(guò)程中的問(wèn)題，不斷優(yōu)化相關(guān)流程；（6）負(fù)責(zé)項(xiàng)目組內(nèi)的組織、宣傳工作；（7）協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理與各接口部門的關(guān)系，處理日常事務(wù)。4項(xiàng)目組與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系項(xiàng)目組位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目組是為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)服務(wù)的，項(xiàng)目組的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)際情況進(jìn)行，一般起于立項(xiàng)決策評(píng)審（DCP1）通過(guò)，終止于設(shè)計(jì)確認(rèn)決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)（DCP3）。產(chǎn)品線的管理部門為項(xiàng)目管理部，資源線的管理部門為相關(guān)各職能部門，項(xiàng)目管理部代表產(chǎn)品線對(duì)項(xiàng)目組任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行規(guī)范考核，相關(guān)各職能部門代表資源線對(duì)項(xiàng)目組的人力資源使用情況進(jìn)行規(guī)范考核。5項(xiàng)目組接口關(guān)系6項(xiàng)目組的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系：（1）項(xiàng)目經(jīng)理接受公司高層的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報(bào)工作;⑵ 項(xiàng)目組核心組成員和外圍組成員在相關(guān)資源部門的指導(dǎo)下，完成項(xiàng)目經(jīng)理交給的各項(xiàng)工作，并定期向項(xiàng)目經(jīng)理和資源部門匯報(bào)工作；(3)項(xiàng)目管理員向項(xiàng)目管理部匯報(bào)工作并接受領(lǐng)導(dǎo)；(4)項(xiàng)目管理員向相關(guān)資源部門匯報(bào)資源計(jì)劃情況并接受指導(dǎo)；7項(xiàng)目組的組織運(yùn)作7.1項(xiàng)目組的組建在立項(xiàng)決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，進(jìn)行產(chǎn)品立項(xiàng)，開(kāi)始組建項(xiàng)目組：(1)項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目組中最重要的成員為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的任務(wù)分解，與相關(guān)資源部門打交道，因而應(yīng)具備較深的技術(shù)背景和較強(qiáng)的溝通能力。項(xiàng)目經(jīng)理的來(lái)源：公司高層的提名；相關(guān)資源部門提名。⑵項(xiàng)目組全員小組組建立項(xiàng)決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，開(kāi)始根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書進(jìn)行任務(wù)分解，制定各級(jí)計(jì)劃，由項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)資源部門協(xié)商確定相關(guān)項(xiàng)目小組的成員，組建全員小組。⑶項(xiàng)目組各階段的構(gòu)成和組織運(yùn)作隨著產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度，項(xiàng)目組的工作重點(diǎn)會(huì)有所變化，因此在產(chǎn)品研發(fā)的各階段，項(xiàng)目組的構(gòu)成有所不同，階段的工作目標(biāo)也會(huì)有所不同。(4)項(xiàng)目組的解散項(xiàng)目組的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成，項(xiàng)目組完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的項(xiàng)目組解散。A.正常解散產(chǎn)品運(yùn)行穩(wěn)定，全套資料文檔齊全，而且通過(guò)了設(shè)計(jì)確認(rèn)的業(yè)務(wù)決策評(píng)審，進(jìn)入生命周期管理階段。項(xiàng)目組完成歷史使命而宣告解散。B.異常解散異常解散有很多原因，通過(guò)公司高層的評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目組是否繼續(xù)運(yùn)作下去。項(xiàng)目組異常解散后對(duì)人員進(jìn)行相應(yīng)的安置。⑸項(xiàng)目組的授權(quán)與決策公司高層在項(xiàng)目的各個(gè)階段給項(xiàng)目組分配資源并授予項(xiàng)目組對(duì)產(chǎn)品研發(fā)所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證項(xiàng)目組獲得充分授權(quán)。獲得充分授權(quán)的項(xiàng)目組的決策變得更快更有效。這種決策是一種集體決策，因?yàn)檫@是讓最明白的人最有權(quán)的方法，并且這些決策在需要理解的人之間得到充分溝通。(6)考評(píng)員工實(shí)行全方位的考評(píng)，重點(diǎn)考核績(jī)效與任職資格狀況。

第四章項(xiàng)目管理操作指導(dǎo)1項(xiàng)目啟動(dòng)如圖1所示，項(xiàng)目概念階段CHARTER評(píng)審作為項(xiàng)目管理活動(dòng)起點(diǎn)。對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目階段琬劃階段先發(fā)階段般證階員 發(fā)布階段生命周期管理對(duì)應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃制定計(jì)劃階段工作計(jì)劃制定研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃TR3TR4TR5TR6對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目階段琬劃階段先發(fā)階段般證階員 發(fā)布階段生命周期管理對(duì)應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃制定計(jì)劃階段工作計(jì)劃制定研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃TR3TR4TR5TR62項(xiàng)目計(jì)劃制定2.1概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃計(jì)劃制定前提：完成組建立項(xiàng)工作小組計(jì)劃制定責(zé)任人：立項(xiàng)小組負(fù)責(zé)人參與制定計(jì)劃者：立項(xiàng)小組成員輸出：概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃模板：參見(jiàn)概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃模板

計(jì)劃制定步驟:1) 獲取概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃模板；(見(jiàn)P:

計(jì)劃變更申請(qǐng)流程

2.22.31.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.2.3.1

⑴檢討結(jié)果與原計(jì)劃比較；⑵再利用5亞2H進(jìn)行分析;⑶修訂下次計(jì)劃。2.45W2H5W指作計(jì)劃或布置工作時(shí)首先要明確，做到WHY,WHO,WHEN,WHERE,WHAT等5W,而在提出改進(jìn)的辦法時(shí)不僅要做到H0W,更要提出可以量化的目標(biāo)，做到HOWMUCH或HOWMANY等2H。3授權(quán)、請(qǐng)示及指示為了集中精力做更主要的事情和培養(yǎng)下級(jí)的工作能力，你應(yīng)該進(jìn)行有效的授權(quán)和明確地對(duì)下級(jí)進(jìn)行指示，也應(yīng)學(xué)會(huì)怎樣恰如其分的匯報(bào)以便獲得上級(jí)的支持，在授權(quán)和指示及請(qǐng)示過(guò)程中你應(yīng)該有下面一些正確的認(rèn)識(shí):（1）授權(quán)時(shí)要意識(shí)到自己的主要責(zé)任，是幫下屬取得成功，并培訓(xùn)下屬的能力（2）如果下屬取得了預(yù)期的成果，就讓他們承擔(dān)更重要的的責(zé)任；（3）給他明確而不羅嗦的工作指示（4）授權(quán)給下屬時(shí)要給他工作適當(dāng)?shù)膲毫?，并?jīng)常性檢討。（5）只要一經(jīng)委任，不要多干涉。（6）協(xié)助他擬訂工作挑戰(zhàn)目標(biāo)，并協(xié)助達(dá)成。⑺多鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)。（8）自己升職后不要仍然做升職前的工作，尤其是走上管理崗位的開(kāi)發(fā)人員不要仍然將主要精力放在個(gè)人的開(kāi)發(fā)任務(wù)上，而應(yīng)該指導(dǎo)別人去干。（9）及時(shí)向下屬提供必要的信息和數(shù)據(jù)。（10）不要認(rèn)為還不如自己做快（11）不要擔(dān)心下屬進(jìn)步太快會(huì)影響或威脅到自己的地位（12）向上請(qǐng)示時(shí)不要越級(jí)，向更高層請(qǐng)示時(shí)最好要征得直接主管的同意或向其備份。（13）向上級(jí)請(qǐng)示時(shí)書面匯報(bào)要盡量使上級(jí)能盡快明地明白你要請(qǐng)示的問(wèn)題。（14）口頭匯報(bào)時(shí)要注意上級(jí)的時(shí)間安排以及心理狀態(tài)，最好先與上級(jí)的

秘書打好招呼。4時(shí)間管理與重點(diǎn)管理許多經(jīng)理每天都非常忙碌，但有一小部分經(jīng)理卻忙而無(wú)功，一方面在時(shí)間管理上不當(dāng)，另一方面工作的重點(diǎn)沒(méi)有把住，造成時(shí)間管理不當(dāng)?shù)脑蚩赡苡幸韵路矫妫海?）參加無(wú)效率的會(huì)議。（2）不速之客的來(lái)訪或接待與自己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大的客人。（3）突發(fā)事故，扮演救火人員而不將壓力下傳。（4）電話干擾或自己打電話不簡(jiǎn)明扼要。（5）授權(quán)不當(dāng)或根本不進(jìn)行授權(quán)，大事小事全部攬?jiān)谧约荷砩稀＃?）缺乏做事輕重緩急順序規(guī)則。（7）做事拖延。（8）不敢說(shuō)“不”。（9）溝通不良。（10）權(quán)責(zé)不清。（11）部屬訓(xùn)練不足。（12）完美主義。（12）完美主義。主管人員善用時(shí)間的要訣：(1)分清工作的重要性與緊急性“重要性”是指要找出關(guān)鍵性的事情，然后集中時(shí)間和精力來(lái)處理，而“緊急性”是指需優(yōu)先處理的事情，如不及時(shí)處理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重后果，一般有80/20的原則，即在日常工作中“重要的少數(shù)”只占20%,而“無(wú)關(guān)緊要的多數(shù)”占80%,而20%的“重要的少數(shù)”卻影響了80%在成效，如果把時(shí)間的精力致力于80%無(wú)關(guān)重要的多數(shù)則只能影響20%的成效。一般最好按下列坐標(biāo)將任務(wù)分類，然后先處理最重要和最緊急的事情，按情況處理緊急但不重要和重要但不緊急的事情，最后才處理最不重要也最不緊急的事情，如下圖坐標(biāo)：緊迫性不重要但最最重要最緊不重要但最最重要最緊不重要也不不緊迫但最不重要也不不緊迫但最重要性⑵工作事先有計(jì)劃每年度、每季度能初步規(guī)劃的先予規(guī)劃。每月末提出下個(gè)月工作計(jì)劃。每周末安排下周工作計(jì)劃。（3）養(yǎng)成記錄的習(xí)慣。不要依賴你的記憶，它往往是讓你浪費(fèi)時(shí)間、疲于奔命的根源。手邊經(jīng)常有一份“待辦事項(xiàng)清單”，將a自己要做的事b上司交辦的事c你答應(yīng)同僚的事d你承諾部屬的事予記錄，并注記處理時(shí)間。（4）善用別人的時(shí)間。對(duì)于部屬提出的問(wèn)題，最好能附帶提出解決的意見(jiàn)，如此有益于問(wèn)題的溝通，爭(zhēng)取時(shí)效。⑸工作要懂得簡(jiǎn)化。（6）養(yǎng)成容易的事先做，重要的先著手的習(xí)慣。（7）上班前進(jìn)行計(jì)劃，下班前進(jìn)行總結(jié)。5溝通管理人際之間藉著溝通傳達(dá)信息，尤其在技術(shù)開(kāi)發(fā)部，大部份時(shí)間大家都在獨(dú)立的工作，溝通更加重要，良好的溝通就象添加潤(rùn)滑劑，能加快項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度和培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，主管與部屬之間如缺乏良好的溝通，輕者打擊士氣，造成部門效率低落，重者相互之間形成敵意，因此，各級(jí)經(jīng)理應(yīng)具有良好的溝通技巧。（一）如何做好溝通管理（1）管理人員應(yīng)先塑造自己的管理威信。一個(gè)值得信賴與尊重的管理者，無(wú)疑的在溝通的過(guò)程中，已排除了先天障礙。（2）要發(fā)角色和職位意識(shí)一個(gè)企業(yè)猶如一個(gè)人的身體，各部門各就其位，各司所職，不越權(quán)，不濫權(quán)，不委過(guò)，不推責(zé)，溝通困難時(shí)以大局利益為考慮。⑶布建溝通管道企業(yè)或部門在人數(shù)較少時(shí)，部門老總可以用感情在日常工作中與員工聯(lián)系，但是等到部門規(guī)模日益擴(kuò)大、員工愈多，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員與所屬員工的距離愈遠(yuǎn)，此時(shí)應(yīng)以溝通來(lái)替代維系，除了應(yīng)用現(xiàn)有組織渠道外，也應(yīng)適當(dāng)?shù)膽?yīng)用組織外之溝通渠道。組織渠道：部分主管應(yīng)扮演領(lǐng)袖角色，經(jīng)常與所屬員工接近，關(guān)懷下屬。跨組織：部門內(nèi)設(shè)置員工意見(jiàn)反應(yīng)箱。員工反應(yīng)可不透過(guò)正式組織，直接投訴“員工意見(jiàn)箱”。（4）建立工作感情部門內(nèi)，部門間平時(shí)互相關(guān)懷，互相協(xié)助，自然會(huì)建立工作感情，遇有事情須協(xié)調(diào)溝通時(shí)，一溝即通，畢竟“溝通并非談判”。（二）溝通要領(lǐng)（1）能聽(tīng)話：不隨意插斷對(duì)方的話，并聽(tīng)出其圖。（2）能贊美：溝通對(duì)象的話，有道理的地方，應(yīng)適度予以贊美。（3）能平心靜氣：溝通兩方如無(wú)“平心”的準(zhǔn)備，溝通起來(lái)就易于“斗氣”。（4）能變通：解決事情的方案絕對(duì)不止一個(gè)。（5）能清楚：溝通時(shí)雙方要清楚需解決的問(wèn)題（6）能幽默：有時(shí)候用幽默的語(yǔ)氣可能緩解溝通時(shí)凝重的氣氛，以更好的溝通（三）溝通困難或者溝通效果差，癥結(jié)主要在于：（1）管理層次不清，不知道溝通的渠道在哪里（2）管理人員不愿意與人溝通，埋頭拉車（3）管理職責(zé)或工作規(guī)范不明確如果你是部門主管，應(yīng)該努力改變這種格局，以避免不溝通或事事溝通。6目標(biāo)管理目標(biāo)管理就是要求組織內(nèi)每一個(gè)人，每一部門全力配合公司的目標(biāo)，對(duì)于份內(nèi)的工作自行設(shè)定目標(biāo)，以最有效的方法達(dá)成一致，并經(jīng)檢查及績(jī)效考核，修正目標(biāo)，使每個(gè)人，每個(gè)部門在不同的時(shí)段，圍繞設(shè)定工作目標(biāo)，作為挑戰(zhàn)的方向，群策群力地〔動(dòng)〕起來(lái)，尤其在技術(shù)開(kāi)發(fā)部，當(dāng)項(xiàng)目的計(jì)劃由于存在許多不可預(yù)見(jiàn)的因素，目標(biāo)管理與計(jì)劃尤其是GANTT圖結(jié)合起來(lái)，是一種比較好的辦法，首先你應(yīng)該明了目標(biāo)管理的好處，并向你的下屬推廣目標(biāo)管理：(1)目標(biāo)為你找出方向與目的。(2)目標(biāo)使你不會(huì)拖延怠惰。(3)目標(biāo)有助于你集中精力和資源在你選訂的特定目的上。(4)目標(biāo)有助于區(qū)分哪一些需要獲得你幫助的人。(5)目標(biāo)幫你節(jié)省時(shí)間。(6)目標(biāo)使你重視值得重視有效能的事。(7)目標(biāo)使你可以測(cè)知自己的效果。(8)目標(biāo)提供給你一新目標(biāo)的基礎(chǔ)，有助于你繼續(xù)努力。(9)目標(biāo)使你會(huì)有成就感。目標(biāo)能改進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)。目標(biāo)管理可以予組織以活力，最重要的一點(diǎn)必須引出員工個(gè)人的能力與意欲，尤其是創(chuàng)新力，并予以活用，發(fā)揮員工潛能，激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，增進(jìn)上、下感情，消除本位意識(shí)，凸顯問(wèn)題所在，掌握重點(diǎn)工作，并易于收到效果，因此各級(jí)主管應(yīng)層層設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行管理，進(jìn)行目標(biāo)管理要遵循以下原則，否則，目標(biāo)就會(huì)失去牽引作用。目標(biāo)管理的原則:⑴目標(biāo)要客觀，要通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)各級(jí)經(jīng)理應(yīng)對(duì)每一個(gè)不同層級(jí)建立長(zhǎng)、短期目標(biāo)，并予以清楚地設(shè)定。所設(shè)定的目標(biāo)，經(jīng)努力是可達(dá)成，假如一次就訂在100分，這就缺乏了激勵(lì)因素，是不切實(shí)際的。（2）目標(biāo)的設(shè)定要從上到下制定，由下到上能修改設(shè)定目標(biāo)上下級(jí)之間應(yīng)互相溝通，如果目標(biāo)的設(shè)定是由上下級(jí)一起來(lái)制定更容易實(shí)現(xiàn)。SMART原則Specific:目標(biāo)要清晰明確。 Measurable:目標(biāo)要可量化。Attainable:目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性。 Relevant:目標(biāo)要組織與個(gè)人能結(jié)合。Time-Table:目標(biāo)要有時(shí)程。目標(biāo)達(dá)成以后各級(jí)經(jīng)理要幫助下屬完成目標(biāo)，要有效授權(quán)：（1）授權(quán)原則在執(zhí)行工作目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)予適度授權(quán)。并提供有關(guān)資訊及協(xié)助，排除執(zhí)行障礙，而且目標(biāo)具有一定的時(shí)間性，在每一時(shí)段中應(yīng)加以檢核控制及協(xié)助矯正。目標(biāo)完成后要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估原則如下：公開(kāi)原則:

*部屬自我評(píng)估*部屬自我評(píng)估*主管客觀評(píng)估(3)公平原則：要考慮目標(biāo)的難度和起點(diǎn) *對(duì)事不對(duì)人(4)共享原則：績(jī)效好是部屬的功勞部屬未達(dá)成目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任。7績(jī)效管理目標(biāo)管理提供了一個(gè)企業(yè)、個(gè)人、部門與整個(gè)企業(yè)之間共同挑戰(zhàn)的目標(biāo)，主要是在時(shí)間上進(jìn)行管理，但目標(biāo)完成的質(zhì)量如何，應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效的管理。進(jìn)行績(jī)效管理之前，你應(yīng)該：⑴對(duì)每個(gè)職位制訂工作職責(zé)表，明確工作項(xiàng)目。⑵從工作項(xiàng)目，提出關(guān)鍵項(xiàng)目。⑶訂出每一工作項(xiàng)目之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。(4)制訂工作進(jìn)行要點(diǎn)。⑸績(jī)效評(píng)估/回饋/改善/激勵(lì)。主管對(duì)于部屬對(duì)績(jī)效的成果應(yīng)實(shí)施面談，進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果溝通反饋，面談時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)定期性：可產(chǎn)生控制效果。(2)教育性：對(duì)于成果及評(píng)分檢討，并予指導(dǎo)。3)建設(shè)性的協(xié)助部屬成長(zhǎng)。(4)對(duì)于時(shí)間及地點(diǎn)的安排，應(yīng)讓部屬感到受尊重。(5)運(yùn)用前面所提過(guò)的有效溝通技巧。技術(shù)開(kāi)發(fā)部目前對(duì)績(jī)效的管理采用每季度一次進(jìn)行，一般由員工填寫績(jī)效考核表，由直接主管填寫意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)估由更上級(jí)主管審定后再返回本人，并進(jìn)行溝通以幫助下級(jí)進(jìn)步。各級(jí)經(jīng)理應(yīng)該重視這機(jī)會(huì)，力爭(zhēng)穩(wěn)定隊(duì)伍，挖掘潛力。8例外管理在技術(shù)開(kāi)發(fā)部，每一個(gè)階層的主管人員，都不同程度的負(fù)責(zé)著多個(gè)方面的事情，每天面臨的問(wèn)題千頭萬(wàn)緒。不僅有計(jì)劃中的問(wèn)題，而且有突發(fā)性事件發(fā)生，你既希望完成計(jì)劃外的事情，又能處理突發(fā)性事件，同時(shí)還希望在你的工作責(zé)任范圍內(nèi)，對(duì)于所有的工作，得到全面性的了解與控制，此時(shí)你就得進(jìn)行例外管理。例外管理，又可叫〔異常管理1顧名思義，就是在日常性的工作中所產(chǎn)生的異常現(xiàn)象，管理人員如何獲取及時(shí)的資訊，并及時(shí)做出計(jì)劃的調(diào)整，做有效的管理。管理者的工作，可以把它區(qū)分為實(shí)行責(zé)任與督導(dǎo)責(zé)任，有些主管相當(dāng)?shù)呢?fù)責(zé)，別人做的事總不放心，所以事事都想事必恭親(實(shí)行責(zé)任)，最后可能耽擱了更多的事情，把許多計(jì)劃性、控制性及教育訓(xùn)練的工作忽略了，對(duì)整體來(lái)說(shuō)不是個(gè)好事情，所以說(shuō)，衡量一個(gè)管理者的管理能力，除了他要盡心盡力成為一個(gè)負(fù)責(zé)的好管理者外，他在每天的時(shí)間是如何的使用，如何的把“實(shí)行責(zé)任”有計(jì)劃、有準(zhǔn)備地逐步釋出，轉(zhuǎn)為“督導(dǎo)責(zé)任”的工作，然后使用例外管理的技巧來(lái)配合，相信可把工作做得更完美，管理能力也可得到提升。一個(gè)好的管理者應(yīng)不斷總結(jié)，在他所管理的范圍內(nèi)應(yīng)能夠根據(jù)一些信息決斷出哪些出現(xiàn)了異常，哪些變化是正常的，然后及時(shí)做出決定，糾正偏差或發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，力求最快的速度處理。9如何有效的管理下屬拿破侖有句名言：“沒(méi)有不好的軍隊(duì)，只有無(wú)能的將領(lǐng);他又說(shuō)：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界”。這幾句話可以道破，一個(gè)優(yōu)秀的將領(lǐng)，即是致勝的最主要關(guān)鍵，如能加上適度的激勵(lì)措施，高昂的士氣，那更是攻無(wú)不克的部隊(duì)。技術(shù)開(kāi)發(fā)部的各層次經(jīng)理應(yīng)該使用激勵(lì)的杠桿有效的管理部屬。經(jīng)常有這樣的情況，同一個(gè)部門，換不同的管理干部，產(chǎn)生的績(jī)效卻有很大的差異，這中間除了嚴(yán)明的紀(jì)律、良好的教育訓(xùn)練外，最大的差異應(yīng)是激勵(lì)工作的做法了。人們喜歡別人的贊賞，這種胃口真的很大，適度、及時(shí)、公開(kāi)的贊賞是很好的管理技巧之一。一個(gè)優(yōu)秀的管理人員除了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、預(yù)防問(wèn)題之外，更重要的，對(duì)他人的優(yōu)點(diǎn)更懂得激發(fā)與應(yīng)用。好的經(jīng)理，不僅要知道如何應(yīng)用部屬的優(yōu)點(diǎn)，更要知道包容部屬的缺點(diǎn)，因?yàn)闆](méi)有“十全十美”的人，任何人也不可能做到“十全十美'。有效的管理部屬最重要的一條你應(yīng)該了解部屬的需求，在以下幾方面注意：I生理方面好的待遇好的福利II心理的方面好的公司好管理制度好的上司升遷與成長(zhǎng)的將來(lái)性保障性好的工作環(huán)境有興趣的工作教育訓(xùn)練成就感能幫助解決私人問(wèn)題。以上的這些激勵(lì)因素，應(yīng)因人、因地、因時(shí)的不同，加以有效的運(yùn)用,就能得到良好的效果。一個(gè)好的管理者，如何為企業(yè)造就人才，為員工規(guī)劃前程才是高明的做法，一個(gè)管理人員，如何“提升部屬的能力，調(diào)動(dòng)部屬的積極性”才是你最主要的工作。好的主管，應(yīng)該在以下幾個(gè)主題做文章：（一）想方設(shè)法要加以稱贊好的時(shí)候要加以稱贊①真有其價(jià)值時(shí)。②小的行為也不予忽視。③不失時(shí)機(jī)地作有效的稱贊。即使默默無(wú)聞而老老實(shí)實(shí)的埋頭苦干的人，也應(yīng)不時(shí)加以稱贊。避免過(guò)度的監(jiān)督賦予責(zé)任及權(quán)限后，不做過(guò)度的干預(yù)，于日常管理早智謀的控制，盡可能以商量或期望的方式要求工作。要尊重部屬的意見(jiàn)制造機(jī)會(huì)讓部屬提出工作意見(jiàn)。真心聽(tīng)取意見(jiàn)。建立工作感情①適度地與部屬接近。關(guān)心及協(xié)助其個(gè)人生活。以身作則讓你的部屬欽佩你，并以你為榜樣。培養(yǎng)其挑戰(zhàn)性導(dǎo)入目標(biāo)管理的技巧，使其向目