供應鏈管理產生的背景與主要內容

27五月2023供應鏈管理產生的背景與主要內容第一節(jié)供應鏈管理產生的背景影響市場的六種力量企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)傳統管理模式的弊端供應鏈管理的產生與發(fā)展一、影響市場的六種力量全球化技術的進步消費者的成長（強大）基礎產業(yè)的管制解除（如運輸自由化）供應鏈中的權力轉移可持續(xù)發(fā)展的要求（綠色環(huán)保等）全球化全球市場概念全球化供應鏈管理無地理限制、無時間和空間的限制供應鏈機會與挑戰(zhàn)最重要的變革因素是全球化的影響<世界是平的>——theworldisplat薯條：美國辛普勞公司(J.R.Simplot)生菜：可諾奈食品有限公司冷飲：康富(天津)有限公司，IMICORNELIUS雞翅：福喜食品有限公司美國OSI公司投資豬肉：千喜鶴食品有限公司面包：上海怡斯寶特面包工業(yè)有限公司美國怡斯寶特子公司包裝：戴爾特印刷包裝有限公司愛爾蘭紙杯：普樂包裝容器有限公司HuhtamakiOy集團夏暉公司(HAVI)物流：夏暉公司(HAVI)全球化的趨動力技術進步技術驅動企業(yè)變革模塊化生產_計算機輔助設計、計算機輔助制造、柔性制造供應鏈管理系統、自動存儲和揀出系統、自動條碼識別系統等，也是企業(yè)變革的工具組織形式的變化,中小企業(yè)的生存空間提升因特網改變了經營空間、出現了網上購買(交易方式的變化)例如，QQ\MSN\泡泡FacebookLinkedInTwitterYouTube消費者的成長（強大）消費者可以自由從多種渠道獲得產品或服務的信息社會人口狀況的變化使“時間”成為許多消費者首要考慮的因素如今的消費者對某種品牌的忠誠度下降消費者對產品和服務質量的要求和期望越來越高供應鏈中的權力轉移供應鏈中起支配作用的主體由原來的生產商向零售商轉移，或者說向下游轉移，向靠近消費者的一端轉移。這種變化促進企業(yè)改變物流與供應鏈策略沃爾瑪、家樂福國美宣布取消進場費，蘇寧的應對？供應鏈中力量的改變運輸的自由化（管制的解除）運輸的管制越來越少四個基礎產業(yè)：交通運輸、通信、能源、金融管制的解除促進競爭、降低價格、提供更好的服務可持續(xù)發(fā)展的要求維持生態(tài)平衡和環(huán)境保護的呼聲越來越高臭氧層、熱帶雨林、全球變暖、酸雨、核廢料、能源儲備、可耕地減少、噪音污染環(huán)境等保護問題例：中國北方干旱嚴重，南方面臨干旱威脅2100年中國氣溫將上升2-4度綠色物流系統環(huán)保的因素正在促使企業(yè)改變運營模式二、企業(yè)面臨的壓力與挑戰(zhàn)壓力進一步滿足顧客需求的壓力平衡售前、售后服務和運作成本的壓力企業(yè)內部變革面臨更多壓力挑戰(zhàn)縮短產品研發(fā)周期——產品壽命周期越來越短降低庫存水平——產品品種數飛速膨脹縮短交貨期——對交貨期的要求越來越高提供定制化服務產品和服務——對產品和服務的期望越來越高政策限制,企業(yè)社會責任等三、傳統企業(yè)管理模式的缺陷傳統管理模式：管理模式：一種系統化的指導與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本、快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務。（質量、成本、時間）傳統管理模式的特點：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產，剛性、專用流水生產線多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩(wěn)定和控制為主在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式（VerticalIntegration）傳統“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險管理思想與組織模式的轉變四、供應鏈管理（模式）的產生有鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，供應鏈管理思想開始興起。鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協調運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益——（SupplyChainManagement，簡稱SCM）。21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈組織的產生原理市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯盟供應鏈組織與管理圖供應鏈組織的產生原理第二節(jié)供應鏈的概念、結構及特點一、供應鏈的概念馬士華的定義：“供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式?！?/p>

中華人民共和國國家標準《物流術語》對供應鏈的定義：“生產和流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構”。(GB/T18354--2001)供應鏈的結構核心企業(yè)源匯供應商供應商的供應商用戶用戶的用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應鏈的網鏈結構模型供應鏈概念的重點網鏈結構由客戶需求拉動高度一體化的提供產品和服務的增值過程每個節(jié)點代表一個經濟實體以及供需的兩個方面具有物流、信息流和資金流三種表現形態(tài)。供應鏈的特征復雜性：供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。動態(tài)性：因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新。面向用戶需求：供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生。交叉性：節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構。多層次性：分析的角度不同，層次不同第三節(jié)供應鏈管理及其主要內容一、概念我國于2001年發(fā)布實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354—2001)中對供應鏈管理的定義是：利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。一個比較確切的供應鏈管理的定義是：為了滿足客戶的需求，用系統的觀點對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使通常管理的職能，進行計劃、組織、協調與控制，以尋求建立供、產、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，最大程度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益的整個管理過程。（馬士華，供應鏈管理）二、供應鏈管理的概念不同界定邁克爾.波特競爭優(yōu)勢——價值鏈1983\1984哈佛商業(yè)評論PurchasingmustbecomesupplymanagementGetleveragefromlogistics伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。菲利浦（Phillip）則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。表1幾種典型的供應鏈管理的定義

Monczka,Trent和Handfiel(1998)供應鏈管理（SCM）要求傳統上分離的職能物料匯報到一個負責的經理人員協調整個物流過程，并且還要求與橫貫整個流程各個層次上的供應商形成伙伴關系。SCM是這樣一個概念，“它的主要目標是以系統的觀點，對多個職能和多層供應商進行整合和管理外購、業(yè)務流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供應鏈戰(zhàn)略包括：“……供應鏈上的兩個或更多企業(yè)進入一個長期協定，……信任和承諾發(fā)展成伙伴關系，……需求和銷售信息共享的物流活動的整合，……提升對物流過程運動軌跡控制的潛力?！盨tevens(1989)“管理供應鏈的目標是使來自供應商的物流與滿足客戶需求協同運作，以協調高客戶服務水平和低庫存、低成本的相互沖突的目標?！盚oulihan(1988)?1985供應鏈管理和傳統物料制造控制的區(qū)別：1）供應鏈被看成是一個統一的過程。鏈上的各個環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售等職能部門。2）供應鏈管理強調戰(zhàn)略決策。“供應”是鏈上每一個職能的共同目標并具有特別的戰(zhàn)略意義，因為它影響整個鏈的成本及市場份額。3）供應鏈管理強調以不同的觀點看待庫存，將其看成新的平衡機制。4）一種新系統方法——整合而不是接口連接。Cooperetal(1997)供應鏈管理是“……一種管理從供應商到最終客戶的整個渠道的總體流程的集成哲學?！盡entzeretal(2001)供應鏈管理是對傳統的企業(yè)內部各業(yè)務部門間及企業(yè)之間的職能從整個供應鏈進行系統的、戰(zhàn)略性的協調，目的是提高供應鏈及每個企業(yè)的長期績效。供應鏈管理的不同領域供應鏈管理概念的重點首先，凡是對成本有影響并在滿足顧客需求過程中起作用的環(huán)節(jié)，都在供應鏈管理考慮之列。其次，供應鏈管理的目標是整個系統的效率和成本效益最優(yōu)。重點不是某一項功能成本的最小化，而是整個系統的最優(yōu)化應該在供應鏈管理中使用系統方法(SystemsApproach)。最后，由于供應鏈管理圍繞著供應商、制造商、批發(fā)商、零售商等進行有效集成，因此供應鏈管理涵蓋從企業(yè)戰(zhàn)略層到戰(zhàn)術層，再到運作層，包含所有層次的活動。三、供應鏈管理研究的不同視角與內容

（一）按功能要素研究信息管理客戶管理物流（庫存、運輸等）管理關系管理風險管理資金管理戰(zhàn)略層戰(zhàn)術層運作層(二）按流程分析

1996美國SCC的供應鏈管理概念模型計劃決策企業(yè)生產采購分銷供應商生產分銷采購客戶生產分銷采購客戶的客戶采購生產分銷生產供應商的供應商過程控制計劃調度生產過程需求管理Demandmanagement計劃（Planning）物流管理（logisticsManagement)供應（Sourcing)回流(Return)基于SCOR模型的主要內容按功能與流程視角劃分供應鏈管理的主要內容供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶（三）按供應鏈管理的“要素”研究：OSU的Lambert教授及其研究小組提出：三個供應鏈管理的基本要素供應鏈的網鏈結構networkstructure供應鏈的業(yè)務流程businessprocesses管理元素managementcomponents（競爭性戰(zhàn)略、公司的具體戰(zhàn)術、運營效率）1、供應鏈的網鏈結構工廠選址與優(yōu)化物流中心選址與優(yōu)化供應鏈網絡結構設計與優(yōu)化2、供應鏈的業(yè)務流程客戶關系管理

(CRM)客戶服務管理

需求管理

訂單配送管理制造流程管理供應商關系管理(SRM)產品開發(fā)與商業(yè)化回收物流管理指管理的單元，主要包括運作的計劃與控制工作結構設計（指明企業(yè)如何完成工作任務）3、組織結構4、產品流的形成結構（基于供應鏈的采購、制造、配送的整體流程結構）5、信息流及其平臺結構6、權利和領導結構7、供應鏈的風險分擔和利益共享8、文化與態(tài)度3、管理元素補充：供應鏈管理的相關理論價值鏈理論ValueChain哈福大學波特教授（1982）提出價值鏈模型。波特教授認為，業(yè)務流程是一條價值增值鏈，即業(yè)務流程既是連接輸入和輸出的過程，而且其最終輸出物的價值量，應該由該流程外部消費者來衡量和確認。系統工程理論韋伯斯特把系統定義為：一組按某種形式相互作用或相互關聯的要素所組成的統一整體。一般系統由輸出、轉換和輸入組成。協調與交易成本理論科斯（R·Ｈ·Coase，1973）提出交易成本理論。交易成本是指用于策劃、簽約既履行合同資源支出，是運用經濟協調機制的一種成本。事前成本包括協議的起草、談判的成本和保障協議被執(zhí)行所需要的成本。事后的成本包括四種形式：錯誤應變成本、爭吵成本、治理結構的建立和運轉成本，以及約束成本等。交易成本理論可用于分析專業(yè)化與交易方式選擇問題。第四節(jié)供應鏈決策與流程分析一、供應鏈決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策運作決策二、供應鏈流程分析循環(huán)法推拉法一、供應鏈決策供應鏈戰(zhàn)略決策在該階段（時間范圍是3－5年或更長），公司決定如何構建供應鏈，即確定供應鏈的結構和每一個環(huán)節(jié)必經的流程。戰(zhàn)略性決策包括是否外包或通過內部來執(zhí)行供應鏈的功能，生產和倉庫設施的選址和能力，產品的生產地點和儲存地點，不同的階段采用的運輸方式，采用何種信息系統。目標：配合公司戰(zhàn)略案例：桂格公司：佳得樂與snapple運動飲料與天然飲料合并動機：互補供應鏈不能相互配合供應鏈規(guī)劃階段在該階段（時間范圍是1年或一定時間），在供應鏈戰(zhàn)略決策給定的條件下制定的一套運營政策用以控制短期運營。它包括根據以下方面所做的決策：哪些市場由哪些供貨點供貨，轉包生產，庫存政策，定價，營銷策劃等目標:供應鏈剩余最大化供應鏈運營階段在該階段（時間范圍是1周或1天），公司針對每個顧客的訂單制定運營決策。在該階段，公司按訂單分配存貨或按排生產，規(guī)定訂單完成的時間，確定倉庫的庫存清單，按運輸方式分配訂單，規(guī)定送貨車輛的運輸日程，并制訂補充訂單。目標：減少不確定性，優(yōu)化供應鏈績效二、供應鏈流程的分析方法（一）循環(huán)觀點1、供應鏈中的流程被分為一系列的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都發(fā)生在供應鏈兩個相鄰組織的接口。供應商制造商分銷商零售商顧

客供應商供應商分銷商制造商制造商顧

客

顧

客

零售商零售商分銷商供應鏈流程的4個環(huán)節(jié)環(huán)

節(jié)階

段顧客訂購環(huán)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié)生產環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)顧

客零售商分銷商制造商供應商

供應鏈流程循環(huán)的子流程買方階段發(fā)出訂單供方階段接收訂單供方階段提供貨物買方階段接收供貨供方階段推銷產品買方向供方或第三方返還的逆向物流原料儲備140原料運至紗廠11織布廠儲備6紡紗廠儲備21紡紗形成紗線13紗線儲備11運送到織布廠8紡織成布9半成品儲備12染色7成品儲存12儲備18分銷57裁剪縫制37運送到服裝廠7Augulla有限公司供應鏈流程循環(huán)法在進行供應鏈運營決策中非常有用，因為它清楚的表明了供應鏈各成員主體的作用與責任二、供應鏈流程的推／拉法分析依據相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。對顧客訂單的反應啟動拉動流程；對顧客訂購預期的反應啟動推動流程。在拉動流程執(zhí)行過程中，需求是已知的、確定的；而在推動流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，因此必須進行預測。在制定供應鏈戰(zhàn)略時非常有用。由于拉動流程是對顧客需求的反應，因而也可以被視為反應性流程；相應地，推動流程可以被視為推測性流程，因為它們是依據預測進行的，而不是對顧客實際需求的反應。供應鏈上的推／拉邊界將推動流程和拉動流程區(qū)別開來。例如，在戴爾公司，PC機組裝線的起點就代表推／拉邊界。PC機組裝前的所有流程是推動流程；而所有組裝過程中和此后的所有流程均是對顧客需求的反應，因而是拉動流程。

戴爾供應鏈的推動/拉動流程顧客訂購和生產環(huán)節(jié)制造商（戴爾）供應商獲取環(huán)節(jié)顧

客拉動流程顧客訂單到達推動流程獲取環(huán)節(jié)顧客訂購和生產環(huán)節(jié)例：惠普公司的延遲策略

惠普公司成立于1939年?；萜张_式噴墨打印機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產品之一?；萜展旧a的臺式噴墨打印機系列在全球打印機市場享有盛譽。該公司的供應商、制造商、配送中心、中間商和用戶一起構成了原來的供應鏈(見圖1-2)。

圖1-2：惠普公司打印機系統產品原來的供應鏈供應商供應商集成電路商供應商打印機裝配供應商供應商供應商美國配送中心歐洲配送中心亞洲配送中心供應商供應商供應商供應商用戶舊供應鏈的運作流程1、HP打印機的生產及客戶化包括由溫哥華的公司完成，包括生產、配電源、說明書等。（這里需要注意的是：歐洲和亞洲地區(qū)對于打印機電源供應有110伏與220伏的區(qū)別；說明書的語言有不同要求）2、然后通過北美、歐洲和亞太地區(qū)的分銷中心來完成銷售工作。這種生產方式稱為“工廠本地化”。存在的問題1、需求是不確定的，為了保證98%的顧客訂單即時滿足率，各HP公司需要保存大量的安全庫存，以滿足不同的客戶需求。這些庫存占用了大量的流動資金。2、為了應急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產品拆開重新包裝，造成更大浪費。解決方案：供應商、制造點（溫哥華）、分銷中心、經銷商和消費者組成HP臺式打印機供應鏈的各個節(jié)點，重新設計供應鏈。HP打印機的供應鏈系統

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成新供應鏈的運作流程1、主要生產過程仍由在溫哥華的HP公司完成，包括印刷電路板組裝與測試和總機裝配，但這里生產的是通用打印機。2、通用型打印機運到歐洲和亞洲后，再由當地分銷中心（代理商）加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和當地語言寫成的說明書，完成整機包裝后，通過經銷商，送交消費者。這種生產方式稱為：分銷中心本地化效果分析1、新設計的供應鏈改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產不同型號的產品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況，大大縮小了庫存量。安全庫存周期減少為5周，減少庫存總投資的18%，使公司每年節(jié)省3000萬美元的存儲費用。2、通用型打印機的價值低于同等數量的客戶化產品，從而進一步節(jié)省了運輸、關稅等項費用。3、客戶化延遲使得HP公司，實現了根據不同的用戶需求生產不同型號的產品，保證了產品最快速的反應市場需求。供應商關系管理內部供應鏈管理客戶關系管理供應商企業(yè)顧客貨源談判購買設計合作供應合作戰(zhàn)略計劃需求計劃供應計劃履行領域服務市場價格銷售呼叫中心訂單管理小結供應鏈管理產生的背景六大趨動力量供應鏈與供應鏈管理的概念國內外供應鏈決策與流程分析方法不同