人力資源復習資料

企業(yè)戰(zhàn)略概念：企業(yè)戰(zhàn)略就是確定企業(yè)目標和方向，并采取一定行動實現(xiàn)這些目標人力資源戰(zhàn)略概念：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)依照內部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制訂出企業(yè)人力資源管理目標，進而經過各種人力資源管理職能活動來實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標過程。人力資源規(guī)劃概念：依照企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標，科學預測企業(yè)未來人力需求，預測其內部人力資源供給滿足這些需求程度，確定供求之間差距，制訂人力資源凈需求計劃，用以指導人力資源招聘、培訓、開發(fā)、晉升和調動，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質量上需求活動。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關系：企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略支撐和影響企業(yè)戰(zhàn)略實施人力資源規(guī)劃主要包含四個方面內容：現(xiàn)有些人力資源情況分析。人力資源需求預測。人力資源供給預測。制訂人力資源規(guī)劃方案。人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃關系（1）人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃前提（2）人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略延伸（3）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃整合相同點不一樣點人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃都屬于頂層設計，都是高層管理者重點關注事情人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃前提，在工作層面和內容層面上，人力資源戰(zhàn)略都高于人力資源規(guī)劃；人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略延伸，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上，能夠操作實施方案和行動方法。專題一、企業(yè)發(fā)展與人力資源管理企業(yè)關鍵能力及關鍵能力四個特征經過人力資源管理形成企業(yè)關鍵能力于競爭優(yōu)勢相關研究模型戰(zhàn)略-關鍵能力-關鍵人力資本模型人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢模型3.基于勝任資格提升戰(zhàn)略人力資源管理模型4.基于GREP改進戰(zhàn)略人力資源管理模型企業(yè)關鍵能力特征：價值性、獨特征、難模仿性、組織化、關鍵能力定義：組織自主擁有，能夠為用戶提供獨特價值，競爭對手在短時間內無法模仿，各種知識、技能、技術、管理等要素組合。2、關鍵能力起源——智力資本：指一個企業(yè)兩種無形資產經濟價值：組織資本和人力資本——經濟合作與發(fā)展組織組織資本——組織組員在特定組織環(huán)境下協(xié)同工作而形成、能夠為組織創(chuàng)造價值資本形式，他植根于企業(yè)價值觀系統(tǒng)、組織結構、業(yè)務流程、組織制度、知識管理系統(tǒng)、客戶和公共關系系統(tǒng)之中人力資本——蘊藏于組織中、能夠產生價值增值人力資源所擁有知識、經驗、技能、個性、內驅力、團體意識等各種原因集合人力資源——企業(yè)關鍵能力主要源泉人力資源價值有效性：關鍵人力資源是企業(yè)價值創(chuàng)造主導要素、人力資源能夠為企業(yè)連續(xù)性贏得客戶、贏得市場人力資源稀缺性、獨特征（有價值和稀缺資源最少是企業(yè)獲取暫時性競爭優(yōu)勢資源）（3）人力資源難以模仿性：員工獨特價值觀、關鍵專長與技能是對企業(yè)獨特文化認同，與企業(yè)經營管理模式相匹配和融合，具備高度系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單模仿。這是企業(yè)連續(xù)發(fā)展主要保障。（4）人力資源組織化特征4、經過人力資源管理形成企業(yè)關鍵能力與競爭優(yōu)勢經過人力資源管理形成企業(yè)核型能力與競爭優(yōu)勢主要模型模型：1.“戰(zhàn)略——關鍵能力——關鍵人力資本”模型2.人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢模型3.基于勝任資格提升戰(zhàn)略人力資源管理模型4.基于GREP改進戰(zhàn)略人力資源管理模型專題二、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1、定義企業(yè)使命和愿景。2、考查企業(yè)經營外部環(huán)境。3、評價企業(yè)優(yōu)勢和劣勢。4、確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。5、制訂企業(yè)戰(zhàn)略行動方案。企業(yè)戰(zhàn)略分類分類標準戰(zhàn)略類型解釋基于戰(zhàn)略層次劃分企業(yè)戰(zhàn)略整個企業(yè)和全部業(yè)務戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略各個業(yè)務領域戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略各個業(yè)務領域中各個詳細職能單位戰(zhàn)略基于企業(yè)整體方向劃分增加型戰(zhàn)略擴張企業(yè)活動戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略不改變企業(yè)現(xiàn)有活動方向性戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略壓縮企業(yè)活動水平戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略以上三種戰(zhàn)略中二者或三者同時使用戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略態(tài)勢劃分防御者戰(zhàn)略在有限市場范圍，經過深入開發(fā)提升效率維持競爭能力戰(zhàn)略探索者戰(zhàn)略不停探索新產品、新市場機會戰(zhàn)略分析者戰(zhàn)略有穩(wěn)定事業(yè)和領域，很高市場擁有率，并注意開發(fā)或引進有希望新產品戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為了實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向做出長久性和總體性戰(zhàn)略。能夠分為：專業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略（縱向一體化、橫向一體化）、多元化戰(zhàn)略（相關多元化、不相關多元化）專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)將資源集中起來，利用某種專題技術生產某種專用產品或服務推向某個細分市場。這種戰(zhàn)略能夠充分利用企業(yè)在這個特定領域內優(yōu)勢，擴大產品或服務銷售額或市場擁有率，以取得很好利潤率。專業(yè)化戰(zhàn)略路徑（1）在現(xiàn)有業(yè)務領域范圍內不停升級技術和產品。（2）對專注于某一行業(yè)企業(yè)來說，向關鍵產品、關鍵技術領域發(fā)展，是做大關鍵業(yè)務最優(yōu)價值方式。一體化戰(zhàn)略1、縱向一體化戰(zhàn)略企業(yè)在兩個可能方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務一個發(fā)展戰(zhàn)略，包含前向一體化和后向一體化戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本企業(yè)產品做深入深加工或對資源進行綜合利用，或企業(yè)建立自己銷售組織來銷售本企業(yè)產品或服務戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)自己供給生產現(xiàn)有產品或服務所需要全部或部分原材料或半成品。2、橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)在同一產業(yè)內收購競爭對手或與產業(yè)競爭對手合并以加強企業(yè)競爭地位戰(zhàn)略。采取橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)能夠有效地實現(xiàn)規(guī)模經濟，鞏固市場地位，降低產品成本，快速取得互補性資源和能力。多元化戰(zhàn)略又稱為戰(zhàn)略多樣化、多角化。美國最早研究多元化學者戈特（Gort）指出，多元化指企業(yè)產品異質性增加。多元化是企業(yè)在不一樣產業(yè)中尋求發(fā)展產業(yè)組合戰(zhàn)略。1、相關多元化企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系新業(yè)務。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相同、能為企業(yè)帶來戰(zhàn)略機會不一樣經營業(yè)務之間。2、不相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略。是指企業(yè)增加與現(xiàn)有產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)絡新產品或服務。防御戰(zhàn)略不尋求企業(yè)規(guī)模擴張，而是經過調整來縮減企業(yè)經營規(guī)模。是一個整體戰(zhàn)略概念，通常包含收獲戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等幾個戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略使命，就是對企業(yè)競爭進行總體性謀劃與指導。因為其主體內容與企業(yè)內各經營單位制訂與實施，所以競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務單位戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略。不一樣競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略下人力資源戰(zhàn)略：成本事先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、質量領先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略（成本事先戰(zhàn)略）是指企業(yè)經過有效路徑降低成本，使得企業(yè)全部成本低于競爭對手成本，甚至低于同行業(yè)中最低成本，從而取得競爭優(yōu)勢一個戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略成功關鍵在于，在滿足用戶認為至關主要產品特征和服務前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手可連續(xù)成本優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向用戶提供產品或服務于其余競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢一個戰(zhàn)略。關鍵是取得某種對用戶有價值獨特征。有形差異化、無形差異化集中化戰(zhàn)略又稱為聚焦戰(zhàn)略，是指集中滿足細分市場目標戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)主攻某個特定客戶群、某產品系列一個細分區(qū)段或者一個地域市場戰(zhàn)略六、職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略（產品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略、銷售渠道戰(zhàn)略）、財務戰(zhàn)略（融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資產管理戰(zhàn)略）、生產戰(zhàn)略（基于成本、質量、時間戰(zhàn)略）、人力資源戰(zhàn)略專題三、人力資源環(huán)境分析環(huán)境分析標準：客觀性、全局性和重點突出性、系統(tǒng)性、未來性人力資源環(huán)境分析內容外部宏觀環(huán)境：國家或較大區(qū)域范圍內，影響企業(yè)生產和經營活動及其發(fā)展各種客觀原因集合；外部微觀環(huán)境：能夠直接影響企業(yè)運行要素即企業(yè)所處產業(yè)環(huán)境；企業(yè)內部環(huán)境：企業(yè)層面影響人力資源各種客觀原因和力量集合。外部宏觀環(huán)境：政治法律環(huán)境、經濟環(huán)境、勞動力市場、自然環(huán)境、科學技術環(huán)境、社會文化環(huán)境外部微觀環(huán)境（產業(yè)環(huán)境）：國家產業(yè)結構與產業(yè)政策、產業(yè)生命周期、產業(yè)市場情況、進入與退出障礙、競爭者、還有股東、用戶、小區(qū)、銀行、供給商等等企業(yè)內部環(huán)境分析：企業(yè)現(xiàn)有些人力資源情況、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、非正式組織、企業(yè)其余部門、工會人力資源環(huán)境分析方法主要是借鑒企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析方法。PEST分析法：政治/法律、經濟、社會、技術SWOT分析法：優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅波特競爭環(huán)境五原因分析法：（1）現(xiàn)有企業(yè)競爭；（2）新進入者威脅；（3）代替產品威脅；（4）購置者討價還價力量；（5）供給者討價還價力量。對環(huán)境不確定性分析和處理波特行業(yè)競爭分析模型基本內容（1）競爭對手與競爭程度（現(xiàn)有競爭對手威脅）取決于競爭者數(shù)量與實力、市場發(fā)展速度（遲緩行業(yè)增加）、固定成本高低、產品之間差異以及退出壁壘等。（2）潛在加入者威脅即取決于規(guī)模經濟、原始資本需求壁壘、產品差異性壁壘、相對費用壁壘、行政法規(guī)壁壘等。（3）用戶討價還價能力取決于：用戶集中程度、用戶從本產業(yè)購置產品標準化程度、轉變費用、用戶掌握信息（4）供給商討價還價能力假如供給商比價集中，而且從跟原來供給商轉向兩一個供給商所包括成本較高，供給商討價還價能力通常較強。（5）代替產品威脅取決于代替程度、價格比、代替品盈利能力、生產代替品企業(yè)所采取經營戰(zhàn)略、用戶轉換費用等。專題四（1）人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略形成模式理性規(guī)劃法——戰(zhàn)略是（或最少是）在正式和理性決議程序基礎上形成循序漸進法——戰(zhàn)略形成過程表現(xiàn)為高度非正式性，依照是組織內外部政策，在某種程度上是機會適應性與柔性適應性：“某個組織單位需求、目標、任務、結構與其余組織單位需求、目標、任務、結構結合程度”假如取得適應性，組織會有效得多。柔性：“組織對動態(tài)競爭環(huán)境中不一樣需求反應能力”高度柔性企業(yè)具備這么一個能力，“掃描環(huán)境，評定市場和競爭者，在競爭之前快速完成變型和轉變”。適應性與柔性關系垂直觀點——二者不可能同時存在互補觀點——二者相互依賴兩種觀點之間差異主要在于時間參數(shù)和研究目標。人力資源戰(zhàn)略制訂過程1、分析企業(yè)內外部環(huán)境2、識別關鍵問題3、選擇適宜人力資源戰(zhàn)略模式4、確定備選方案5、選擇最終戰(zhàn)略方案人力資源戰(zhàn)略內容（一）人力資源戰(zhàn)略指導思想（二）人力資源戰(zhàn)略目標（三）人力資源戰(zhàn)略方法人力資源戰(zhàn)略方法獲取與配置戰(zhàn)略方法（保守型和進取型）第一類：保守型戰(zhàn)略方法：以內部獲取為主;以人崗匹配為決議依據(jù);部分員工采取靈活錄用方式。第二類：進取型戰(zhàn)略方法：以外部招聘為主;采取正式錄用方式任用新員工。績效管理戰(zhàn)略方法薪酬管理戰(zhàn)略方法（保守型和進取型）人力資源開發(fā)戰(zhàn)略方法：幫助員工制訂并實施發(fā)展規(guī)劃、拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道、加強創(chuàng)新型人才培養(yǎng)員工關系戰(zhàn)略方法拓寬溝通渠道、實施非辭退政策、提升工作生活質量、建立員工援助計劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略（參考書本P68）吸引、留住、開發(fā)主要才能建立高績效工作系統(tǒng)組織之間戰(zhàn)略聯(lián)盟組織學習與知識管理全球競爭人力資源戰(zhàn)略分類依照關重視點不一樣進行劃分：利用戰(zhàn)略、聚集戰(zhàn)略、促進戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略依照不一樣實施條件劃分：以美國為代表勞動契約型、以日本為代表資源開發(fā)型，也叫資歷主義、權變模式依照企業(yè)生命周期不一樣階段人力資源戰(zhàn)略：創(chuàng)業(yè)期、成長久、成熟期、衰退期 基于戰(zhàn)略分析方法人力資源戰(zhàn)略分類（書本P87)：建立在雇主—員工交換關系基礎上人力資源戰(zhàn)略----兩個假設雇主把員工看做資產還是不變成本、員工關系是內部勞動力市場還是外部勞動力市場奧斯特曼（Osterman）基于上述假設四種人力資源戰(zhàn)略模型技能戰(zhàn)略、第二種戰(zhàn)略、產業(yè)戰(zhàn)略(混合戰(zhàn)略）、工資化戰(zhàn)略（一個經典內部勞動力市場觀點）建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎上人力資源戰(zhàn)略戴爾(Dyer)和霍德（Holder）從控制角度提出了以下三種人力資源戰(zhàn)略誘導戰(zhàn)略：采取誘導戰(zhàn)略企業(yè)尤其強調成本控制，管理人員較少，采取一定方法確保連續(xù)投入產出過程延續(xù)性投資戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略被那些差異化企業(yè)所采取。這類企業(yè)有一定適應性和靈活性，擁有多方面技能參加戰(zhàn)略：采取參加戰(zhàn)略企業(yè)大都有扁平和分權組織結構，能夠在對競爭者和生產需求作出快速反應同時，有效地降低成本。（日本企業(yè)開創(chuàng)QC小組）戴爾和霍德認為人力資源戰(zhàn)略主要實現(xiàn)四種主要目標：貢獻、組合、能力、承諾依照員工管理理念分類：累積型戰(zhàn)略：用久遠觀點對待人力資源管理，重視人才培訓，經過甄選來獲取適宜人才。基于建立員工最大化參加及技能培訓，獲取員工最大潛能，開發(fā)員工能力、技能和知識。效用型戰(zhàn)略：即用短期觀點來對待人力資源管理，較少提供培訓。幫助型戰(zhàn)略：介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間，個人不但需要具備技術性能力，同時有一定發(fā)展?jié)摿Γ谕麻g要有良好人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習責任，企業(yè)只是提供幫助。依照人力資源管理步驟分類（一）獲取戰(zhàn)略從人力資源獲取角度將人力資源戰(zhàn)略分類。完全外部獲取戰(zhàn)略完全內部獲取戰(zhàn)略混合獲取戰(zhàn)略（二）使用及培養(yǎng)戰(zhàn)略從人力資源使用和培養(yǎng)角度對人力資源戰(zhàn)略進行分類。低成本戰(zhàn)略高投入戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略（三）保留戰(zhàn)略從保留人才角度進行分類。不留人戰(zhàn)略培養(yǎng)留人戰(zhàn)略誘導留人戰(zhàn)略依照與企業(yè)戰(zhàn)略關系分類創(chuàng)新型戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略不但與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且在一些方面引領企業(yè)戰(zhàn)略。在創(chuàng)新方面，人力資源戰(zhàn)略尤其強調企業(yè)文化，強調團體，提倡開放與合作企業(yè)文化。必定型戰(zhàn)略強調人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間內外部一致與匹配。追求是平衡，匹配。特點是，重視內，外部環(huán)境有機結合，在制訂戰(zhàn)略時充分考慮全部相關利益者利益。響應型戰(zhàn)略表現(xiàn)為消極地應對環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略。采取是一個跟隨策略，對外部環(huán)境不敏感，對組織關鍵素質沒有系統(tǒng)分析；沒有建立人力資源戰(zhàn)略相銜接流程方式；因為概念上落后于企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源部門職能被減弱、合并。專題四（2）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關系不一樣企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下人力資源戰(zhàn)略不一樣競爭戰(zhàn)略下人力資源戰(zhàn)略與邁克爾斯和斯諾企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調人力資源戰(zhàn)略專題五人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃含義：是預測未來組織任務和環(huán)境對組織要求，依照組織任務和環(huán)境對組織要求制訂人力資源管理行動方針過程。從這個定義能夠看出：人力資源規(guī)劃應該能夠預見未來人力資源管理需要；人力資源規(guī)劃是以組織戰(zhàn)略目標為基礎；一個組織需要經過人力資源規(guī)劃來確定行動方案；人力資源規(guī)劃是管理循環(huán)中第一個過程。人力資源規(guī)劃分類按時間劃分：短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長久規(guī)劃依照規(guī)劃范圍：企業(yè)總體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、某項任務或工作人力資源規(guī)劃依照規(guī)劃性質：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃內容和過程人力資源規(guī)劃內容圍繞三個方面內容：數(shù)量規(guī)劃、質量規(guī)劃、結構規(guī)劃人力資源規(guī)劃包含了三層含義，：第一，從企業(yè)目標和任務出發(fā)，要求人力資源數(shù)量、質量和結構符合企業(yè)特定生產資料和生產技術條件要求；第二，在實現(xiàn)組織目標同時，也要在一定程度上滿足個人利益；第三，確保人力資源與未來組織發(fā)展各個階段動態(tài)適應。按照年度編制計劃主要有：人員配置計劃;主要內容包含：企業(yè)每個崗位人員數(shù)量、人員職務變動情況、職務空缺數(shù)量以及對應填補計劃。人員補充計劃:形成一個含有工作類別、員工數(shù)量、技能要求，以及完成組織目標所需管理人員數(shù)量和層次計劃清單。人員晉升計劃:通常由晉升條件、晉升百分比、晉升時間等指標組成。還包含（人力資源政策調整計劃）：人員培訓開發(fā)計劃（素質提升計劃）:受訓人員數(shù)量、培訓目標、培訓方式方法、培訓內容、培訓費用預算等。薪酬激勵計劃:確保成本和激勵性平衡。對未來薪酬總額進行預測，并設計、制訂未來一段時間激勵方法，如激勵方式選擇。退休解聘計劃、職業(yè)生涯計劃、勞動關系計劃等。人力資源規(guī)劃標準確保人力資源需求標準與內外環(huán)境相適應標準與戰(zhàn)略目標相適應標準保持適度流動性標準人力資源規(guī)劃過程（一）分析準備階段（二）進行人力資源需求和供給預測（三）制訂和實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（四）規(guī)劃評定和反饋專題六：人力資源存量分析人力資源數(shù)量概念：組成勞動力人口那部分人口數(shù)量。即一個國家或地域范圍內勞動適齡人口總量減去其中喪失勞動能力人口，加上勞動適齡人口之外具備勞動能力人口。影響人力資源數(shù)量原因主要有三方面（1）人力資源總量及其再生產情況（2）人口年紀組成（3）人口遷移外部人力資源存量分析數(shù)量分析（影響原因）質量分析（影響原因）:人力資源質量，指人力資源所具備體質、智力、知識和技能水平，它通常表現(xiàn)在勞動力人口體質水平、文化水平、專業(yè)技術水平上。人力資源質量受幾方面影響：遺傳和其余先天原因、營養(yǎng)原因、教育方面原因結構分析：所謂人力資源結構，是指一個國家或一個地域人力資源總體在不一樣方面分布組成，它包含年紀、性別、質量、地域、城鎮(zhèn)等方面。內部人力資源存量分析內部人力資源數(shù)量、類型、年紀結構分析工作流分析崗位配置分析冗員分析素質分析核定用人數(shù)量基本方法：補充：企業(yè)定員基本依據(jù)：制度時間內要求總工作任務量和各類人員工作（勞動）效率。某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制度時間內計劃工作任務總量/某類人員工作（勞動）效率。我國企業(yè)在核定定員人數(shù)時，總結和推廣了5種傳統(tǒng)核定方法：按勞動效率定員、按設備定員、按崗位定員、按百分比定員、按組織機構和職責范圍和業(yè)務分工定員（二）按設備定員屬于按效率定員一個特殊形式。適適用于機械操作為主，使用同類型設備，采取多機床看管工種。需要開動設備臺數(shù)*每臺設備開動班次定員人數(shù)=-----------------------------------------------------------------工人看管定額*出勤率一、內部人力資源數(shù)量分析（1）工作分析法：是以按照工作分析結果而編制工作描述和工作規(guī)范作為基礎，計算完成各種工作所需要人員數(shù)量。所需要人員=每個月總工作量所需時間（每人每日工作時間-休息時間）*每個月工作日數(shù)冗員分析：所謂冗員，就是超出企業(yè)正常生產經營活動實際需要人員，不包含正常后備人員企業(yè)冗員=全部職員-實際需要-合理貯備專題七人力資源需求預測人力資源需求影響原因有哪些？人力資源需求預測各種方法。各種方法適用性。定性方法自下而上預測法（又稱管理者經驗預測法）德爾菲法驅動原因預測法定量預測方法趨勢外推預測法回歸分析法（一元線性、多元線性）比率分析法（生產率比率分析法和人員結構比率分析法）計算機預測法統(tǒng)計檢驗：擬合優(yōu)度（R2):檢驗回歸方程能解釋變差百分比。回歸方程顯著性檢驗（F檢驗）:自變量對因變量解釋程度?；貧w系數(shù)顯著性檢驗（T檢驗）:解釋變量與被解釋變量之間顯著性關系。專題八人力資源供給預測人力資源供給影響原因（一）內部勞動力市場分析1、組織戰(zhàn)略2、組織結構3、員工流動率（二）外部勞動力市場分析人口原因、地域性原因、員工類型和資質、企業(yè)人力資源開發(fā)政策、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心里偏好內部人力資源供給預測：接班人計劃法、馬爾科夫預測法、供給預測矩陣法使用馬爾可夫法預測內部人力資源供給基本步驟：（1）依照歷史數(shù)據(jù)推算各類人員轉向另一類或另一級別平均概率；（2）依照每一類員工每一級別