從合同商務及履行管理到商務合同經理

概念協(xié)議商務及推行管理業(yè)務概括是：指在商業(yè)交易過程中，經過建立端到端協(xié)議及交易管理流程和規(guī)則，從而推進談判水平提升，規(guī)范招投標及簽約過程、提升交易和履約質量、確保回款、收入順利實現(xiàn)以及協(xié)議順利關閉為主要工作界面，從而提升交易質量和企業(yè)經營質量為目標工作稱之為協(xié)議商務及推行管理業(yè)務，對應業(yè)務管理部門叫協(xié)議商務及推行管理部。背景協(xié)議商務業(yè)務是伴隨企業(yè)發(fā)展到規(guī)模化、當代化階段，組織變革由職能型組織向市場導向流程型組織，再到效益導向效率性組織轉變過程中出現(xiàn)，別小看這三個階段，這可凝結了現(xiàn)在企業(yè)上百年歷史經驗總結，詳細說，協(xié)議商務是個較晚出現(xiàn)業(yè)務，其起源多為從企業(yè)法律部門或者財務部門派生出來，但又超出這兩個部門業(yè)務范圍新興業(yè)務組織。意義協(xié)議商務部這時出現(xiàn)就是建立了面向客戶、一線綜合業(yè)務部門，企業(yè)急需這么部門，所以用一位老教授原話，一個項目或一單協(xié)議，不可能找5-10個各職能部門評審責任人區(qū)和客戶談，哪個企業(yè)也沒有這么多資源去浪費，即使有這么多人來去談估量也得把客戶氣跑了，而協(xié)議商務部要比全部后端職能部門都要懂客戶和一線銷售人員需求，了解項目交付需求；同時協(xié)議商務部要比全部一線銷售人員要懂企業(yè)各職能部門要求和評審標準。這么，才能實現(xiàn)交易效率和風險防控平衡，才能真正服務業(yè)務而不是制造問題。怎樣能讓一個部門行使這么多職能部門部門職能呢？部門部長換了幾個職位越來越高，不過效果卻不顯著，日后，想清楚了一件事，也就是答案只有一個，職能部門發(fā)展想著專業(yè)化轉型，而非靠人海戰(zhàn)術應對海量業(yè)務增加，而協(xié)議商務部們則要做好組織授權和行權工作，當然，協(xié)議商務部本身就是被授權組織，這才能夠“有法可依、執(zhí)法必嚴”換句話說，協(xié)議商務部門不是職能部門，更不是后端部門，應該本身就是銷售支持部門+業(yè)務部門，這么才能具備符合企業(yè)發(fā)展變革價值和作用。才能培養(yǎng)出優(yōu)異協(xié)議商務人才來。職能背景很多中小企業(yè)是沒有這個崗位，因為法律和財經等專業(yè)部門就能夠部分或全部行使相關職能，但對于大企業(yè)和不停變革升級類型企業(yè)，這個業(yè)務就顯得非常主要了，因為協(xié)議商務類本身就是效率提升、風險把控關鍵業(yè)務點，你想想，企業(yè)作為經營組織，大部分提供是產品、服務或者二者混合，目標是賺取利潤。簡單意義上講，利潤=收入-成本-費用-稅。從這個公式來看，對于企業(yè)來說客戶越多、訂單越大則企業(yè)才能發(fā)展壯大，也就是“開源”。同時內部組織效率越高、成本和風險損失越小，則一樣銷售額產生利潤越高，這就是“節(jié)流”。優(yōu)異企業(yè)一定是“開源”和“節(jié)流”共同推進，而協(xié)議商務業(yè)務，做好了不論對于企業(yè)“開源”還是“節(jié)流”都都有主要作用。一、企業(yè)商務部出現(xiàn)背景當年確定這三大業(yè)務也是有其歷史原因，HH企業(yè)業(yè)務快速發(fā)展，尤其是海外業(yè)務翻倍式增加，但快速發(fā)展帶來了一列問題：1、企業(yè)不知道簽了多少協(xié)議或者協(xié)議原件和電子件對不上；2、大項目尤其是海外大項目，招投標復雜且周期較長，投標一系列應答、承諾以及達標文件和最終簽約協(xié)議對不上，漢字與外語版本對不上；3、協(xié)議歸檔完整性和使用IT便捷化問題；4、各職能部門只對明確對應投標文件或協(xié)議部分進行評審和交付推行，沒有些人對整體協(xié)議履約交付把控，尤其是交叉部分和深度關聯(lián)部分關注不夠；5、協(xié)議分類復雜混亂，客戶模板、企業(yè)模板、代理商模板；復雜工程類模板、簡單購置類模板；A/B類客戶模板、C/D類客戶模板、定制開發(fā)項目模板、重復采購類協(xié)議模板等等多如牛毛且質量不一，缺乏管理和整合，簽約效率低下且成本和風險較高；6、工程交付類項目往往是跨產品跨企業(yè)行業(yè)（如EPC項目或Turnkey項目），一家企業(yè)履約完成不代表整體項目完成，但整體項目標交付進度又和本企業(yè)驗收和回款等息息相關，怎樣處理這個問題；7、協(xié)議一旦發(fā)生爭議甚至違約責任，怎樣處理爭議、怎樣賠償及防控風險，這些信息怎樣預測和發(fā)生后及時傳遞到法務及相關處理部門8、協(xié)議質量怎樣去提升，什么人負責，傳統(tǒng)客戶經理即使有客戶資源，但負擔這部分職責顯著不宜，又不可能讓一眾職能部門人去談判，成本效率太低，應出現(xiàn)一類角色代表職能部門意見統(tǒng)一參加項目談判和協(xié)議質量提升。二、這些問題無疑對企業(yè)整體業(yè)務帶來了來極大風險和不確定性，所以商務部門最初關鍵業(yè)務就是圍繞著這些問題展開工作：一、建立文檔中心和文檔紙面件與電子件歸檔，這個工作不復雜，投入足夠操作類人員就能夠處理，主要工作為協(xié)議（投標文檔及協(xié)議文檔）寄回、協(xié)議錄入、協(xié)議歸檔分類、協(xié)議文檔備份等；二、伴隨協(xié)議歸檔工作完整，另一件工作就顯得尤為主要了——電子協(xié)議IT化和協(xié)議拆分及解讀。前者比很好了解，主要是要有工具支撐海量協(xié)議電子化存放和使用；而后者形象點說，就如同“庖丁解?！?，需要懂牛生理結構且下刀“穩(wěn)準狠”專業(yè)人才（協(xié)議商務經理）才能事半功倍，而拆分解讀完協(xié)議則由各部門則經過IT系統(tǒng)自動流往相關履約部門，便于高效履約，當然，其中一些“三不論”風險點和關鍵點也是由協(xié)議商務部負責跟蹤和推進處理，這就是協(xié)議推行監(jiān)控。三、至于協(xié)議評審業(yè)務和協(xié)議模板管理，這個比很好了解，就是各專業(yè)職能部門就一個項目或一單協(xié)議中存在屬于各自領域關鍵點和風險點進行識別、評定、改進提議等相關工作，只不過HH企業(yè)協(xié)議評審一開始就行使了部分法務、財經、稅務職能，也算是小綜合評審吧。而協(xié)議模板管理，則需要固化和簡化客戶化模板數量、分類并固化企業(yè)（含子企業(yè)和代表處等分支組織）協(xié)議模板，并將模板按照不一樣層級給予分發(fā)和使用指導，并定時梳理搜集最新改變并重新指定新模板等。三、協(xié)議商務部主要職能：投標一、首先掛在這個部門下HR及運作支持我們不用贅述，第一個顯著改變是增加了商務處理方案與投標業(yè)務，這是為何呢，其實道理很簡單，招標是屬于邀約邀請，投標是要約，中標通知書是承諾。協(xié)議是招投標后結果，協(xié)議是依照招投標內容來訂立，不得訂立與招投標文件不一致協(xié)議，不然可能會造成無效。但很多企業(yè)往往重協(xié)議輕投標，這里輕投標不是指不重視投標，相反LTC流程更重視了線索以及后續(xù)形成機會點，所以從銷售資源匹配來說包含招投標在內銷售資源和決議權限加大了，但同時另外矛盾則出現(xiàn)了，突出表現(xiàn)在兩個方面：1、機會點及招投標時間緊與充分準備應答時間長之間矛盾；2、銷售人員為獲取項目亂承諾、缺乏答標技巧與職能部門出于風險和成本原因說“No”之間矛盾。這也就是相當多企業(yè)出現(xiàn)過“沒有訂單喝西北風，有了訂單沒把握好造成賠錢”情況普遍發(fā)生。所以，投標項目關鍵交付點和風險點識別及合理應答統(tǒng)一管理工作則提上了議事議程，既然是招投標步驟，就要今早盡快摸清客戶潛在需求，識別風險并引導躲避或做好風險防范，因為按照《招投標法》要求投標應答中標后需與協(xié)議訂立保持一致，所以投標應答及投標文件簽署過程風險控制住了，成本降下來了，項目簽約履約過程中才能保障合理利潤形成。所以，既要確保及時響應，又要合理應答，就需要除銷售及投標人員外增加一類能代表眾多職能部門意見且又知道客戶談判和溝通技巧角色直接參加到招投標步驟中來，這就是協(xié)議商務經理中一類角色——投標商務經理。這類角色以前是沒有，往往在抓住線索到投標階段參加角色是客戶銷售人員、產品方案人員、交付售后人員等，法務、財務、稅務、知識產權等業(yè)務線人員沒有參加，那怎樣去提前識別和把控風險？另外，為了獲取項目一線各角色主要要去滿足客戶而飾演“紅臉”，那碰到風險點或者“交付陷阱”誰去和客戶唱“白臉”呢，這時就需要一個前置介入既綜合又專業(yè)人員——投標商務經理來負責，既要做好投標相關文檔準備工作，又要協(xié)調好一線和后端職能部門關注點并引導客戶和對風險項進行談判，將問題提前處理，防止簽約階段無法挽回局面發(fā)生。協(xié)議商務部主要職能出現(xiàn)：商務談判那么依照以上描述，除了“投標商務經理”角色設定，又引出了一個新概念——“談判”，談判在商業(yè)社會和商業(yè)活動中是一個常見必要行為，我們看看談判定義（baidu）：“商務談判是買賣雙方為了促成交易而進行活動，或是為了處理買賣雙方爭端，并取得各自經濟利益一個方法和伎倆。”除正式場所下談判外，一切協(xié)商、交涉、商議、磋商等等，都能夠看做談判。規(guī)范化規(guī)?；髽I(yè)尤其全球化企業(yè)業(yè)務發(fā)展過程中各方面都會包括到談判業(yè)務，所以也不是任何人都能做好談判教授。而規(guī)孵化建立一個專業(yè)“談判業(yè)務中心”培養(yǎng)若干專業(yè)談判人員在企業(yè)發(fā)展過程中將顯得尤為主要。（華為）談判業(yè)務中心是以改進經營指標為目標，規(guī)劃與建設和提升談判能力為基礎，經過談判教授認證考評與激勵和監(jiān)督制訂談判業(yè)務規(guī)則，實現(xiàn)重大項目談判支持這五個要素為職責跨部門組織。談判質量提升是協(xié)議質量提升重中之重，談判就像球賽中臨門一腳，全部外圍工作都要經過談判落實到協(xié)議中。怎樣打造綜合談判教授？怎樣建設“談判業(yè)務中心”？談判教授選拔和培養(yǎng)一定要遵照“來自一線、服務一線”標準，談判業(yè)務中心應該有獨立教授培養(yǎng)機制和“導師”，其余資源產生則是經過能力培訓、談判流程推廣和落實，全方面提升銷售關于人員普遍談判能力和技巧后選拔出來，當然要本著一定標準進行甄選，比如“人帥、嘴巧、反應快”，當然，這是玩笑，但卻是選拔是具備先天優(yōu)勢“先手”條件。在“談判業(yè)務中心”建設之初，不可防止資源起源于項目參加和談判經驗最豐富少許協(xié)議商務經理，但伴隨業(yè)務與考評及激勵相掛鉤實現(xiàn)，則會越來越吸引更多優(yōu)異銷售人才參加其中，所以，“談判業(yè)務中心”應是以協(xié)議商務及推行管理部為行業(yè)管理，談判教授人員關系仍隸屬原組織一個“跨部門組織運作”模式。其實很多企業(yè)一些崗位管理和考評可能不止一個行業(yè)管理部門或不止一條管理業(yè)務線，這都正常，但對于獨立這些崗位從業(yè)者來說，有吸引力激勵甚至是晉升通道，才是推進他們不停進步、快速成長主要驅動原因。協(xié)議商務部主要職能出現(xiàn)：組織評審與決議業(yè)務說完投標和談判中心這兩個新增業(yè)務外，我們再看“組織評審與決議業(yè)務”。小白，你發(fā)覺這個“組織評審與決議”與剛才我跟你說商務部時期商務部管轄“協(xié)議評審業(yè)務和協(xié)議模板管理”業(yè)務有什么區(qū)分?。俊笆紫葏f(xié)議模板管理不提了，不過我以為不提不代表沒有了，應該是這階段模板管理工作基本完成，變成例行管理了，但這個評審為何變成了組織評審，以及組織決議是個什么概念，我就搞不清楚了，莫非從運動員變成了裁判員了”？小白若有所思。首先，我們看這塊業(yè)務由“協(xié)議評審業(yè)務和協(xié)議模板管理”變?yōu)榱恕敖M織評審與決議”，你了解模板業(yè)務例行化了這是正確，畢竟業(yè)務管理要伴隨業(yè)務發(fā)展和業(yè)務需求而改變嘛，組織評審和組織決議這個改變說起來就有點復雜了。評審業(yè)務大家都明白，就是圍繞著履約這職能部門依照法律要求和約定進行專業(yè)化評定、分析及改進提議，之前協(xié)議商務經理進行是小綜合評審（包含法務、回款、稅務等），而伴隨流程變革LTC流程落地，端到端業(yè)務打通顯得尤為必要，這里組織評審包括到階段為ATB/ATC（投標階段和簽約階段）組織評審，執(zhí)行角色ATB階段為投標商務經理/ATC階段為協(xié)議商務經理（簡稱A），這兩個角色在不一樣階段會針對投標文件及付件整體和協(xié)議及附件整體在IT系統(tǒng)中組織各設計角色進行評審，評審人包括處理方案、服務交付、商法綜合（具備資格另一位協(xié)議商務經理，簡稱B）、財經四大類要素角色，之后組織評審協(xié)議商務經理A會提交全部評審意見給協(xié)議商務經理B做“綜合評審”，這里有兩個注意點：1）協(xié)議商務經理B既是商法評審人，又是綜合評審人；2）這里綜合評審，不不過各業(yè)務部門意見匯總，更是基于客戶風險及資信評定、履約歷史和能力、交易習慣及實際風險點等分析、提煉出來關鍵問題點。之后協(xié)議商務經理B會將綜合評審意見反饋給協(xié)議商務經理A，協(xié)議商務經理A則視評審綜合意見是否符合本層級組織授權范圍內來操作是提交本級銷售決議團體決議還是提交上級銷售決議團體進行決議。最終決議意見假如不一樣意意見則由協(xié)議商務經理A反饋給項目經理由銷售團體組員分工與客戶溝通改進和修改，當然一些大項目標話直接由談判教授出馬，效果當然也就更有保障了；當對應銷售決議團體決議意見為“YES”話，那就直接進行“同意”答標或者簽約。當然，其實“組織評審與決議”這個動作還有一個非常主要前置工作，叫“組織授權”，這是一個“黑箱機密”工作，協(xié)議商務及推行管理部需要組織包含產品定價/折扣、財經付款及稅率、法律風險及知識產權、供給鏈交付周期及貨運方式等等協(xié)議包括各個要素對各層經營決議組織——銷售決議團體（SDT-SalesDecisionTeam）進行授權，當然，這個授權范圍內相當一部分授權是協(xié)議商務及推行管理部部長直接負擔。這里解釋了綜合評審概念，也引出了組織決議概念，我們關注到了在一個業(yè)務過程中，出現(xiàn)了三個協(xié)議商務經理概念，其實這就是協(xié)議商務這個大部門各業(yè)務分類和角色分工了，也就是未來，你想做什么方面協(xié)議商務經理呦！交易質量提升及新交易模式研究HH企業(yè)業(yè)務發(fā)展是隨時代發(fā)展而不停發(fā)展，協(xié)議質量提升上升到交易質量提升就是一個突出代表，從字面上了解協(xié)議質量提升主要指是協(xié)議文本（含投標應答及文件）和附件書面風險、關鍵問題點管理和提升；而交易質量提升則是一個更為全方面和立體概念，需要協(xié)議商務部從全流程審閱交易過程、本質和端到端履約動態(tài)，從交易主體合規(guī)性、簽約資質正當性、包括交易過程完整性、交易協(xié)議可執(zhí)行性、協(xié)議履約成本與風險匹配度、外部突發(fā)或影響原因形成和發(fā)生以及變更方案或代替方案可行性等等這些方面來評定并提升，其目標就是追求交易在正當合約框架下，按照可控標準順利交付、降低風險和成本、確?；乜詈屠麧櫺纬身樌皶r關閉協(xié)議并取得較高客戶滿意度便于下次交易。、交易環(huán)境：比如在津巴布韋，經濟社會極其不穩(wěn)定貨幣貶值嚴重，有可能頭天剛確定金額簽完協(xié)議,第二天津巴布韋幣貶值到你懷疑人生，怎樣躲避？比如用美元或歐元結算或加入價值保值約定等；2）、交易主體：比如簽約主體是否具備簽約權法人機構，包括外貿要審閱交易主體是否為起源于美國制裁國家或所謂“制裁實體清單”等；3）、交易形式：是銷售協(xié)議、還是資產置換（以物易物）、還是融資租賃，不一樣交易形式看起來結構相同，但在財務報表中反應及履約風險等方面差距較大；4）交易過程：履約是否按照協(xié)議或附件約定進行？是否有外配套或外采購影響交易進度？履約交付證實能否支撐順利回款？當發(fā)生己方違約時是否真正需要賠償等等；5）、交易結果：很多交易并非買買蘋果、豬肉這么簡單，含定制開發(fā)類、含工程繼承類等，那么需要確定個標準/時間點認定整體交易已經完成，而且經過“概算、預算、核實、決算”等全流程評定交易效率及效益；6）、交易后評定：也就是客戶滿意度，只要不是“一錘子買賣”，那么交易完成后要盡可能獲取客戶三層面（操作客戶層、關鍵客戶層、決議客戶層）滿意度反饋，這是保持和繼續(xù)良好交易環(huán)境必要條件，也有利于本身不停改進進步。新交易模式研究與談判業(yè)務中心其實一個道理，都是新形勢下對協(xié)議商務從業(yè)人員提出更高要求，既不但要精通傳統(tǒng)交易模式和構建交易模型，更要深挖新機會點和客戶潛在交易意愿，對不一樣傳統(tǒng)交易模式新商業(yè)需求進行研究、分析、談判，并制訂交易模型和簽約、履約模式。新交易模式不是無源之水，無本之木。他一定是建立在一定確定客戶、確定需求基礎之上，只不過該客戶無法以傳統(tǒng)交易模式進行交易，這就需要有能和客戶一起面對新情況、處理新問題合作者共同研究假如創(chuàng)新交易。比如客戶今年投資份額或采購金額已經完成，又有購置計劃或使用要求怎么辦？是否能夠經過“預銷售”方法提前轉移產品或服務部分使用權，等客戶有投資份額或采購金額后再轉銷售？再比如客戶打算進行一項風險較大收益也較大業(yè)務，希望企業(yè)能參加運行，這是就不是傳統(tǒng)采購方式了，是否能考慮使用PSG（PayAsGrow）、PSU（PayAsUse）、RS（RevenueSharing）等模式，而這類收入分成模式下，產品和服務怎樣作價？怎樣結算？怎樣躲避運行風險？是否有退出機制和違約機制等。還有面對C2C\B2C\B2B不一樣行業(yè)不一樣類型客戶，怎樣交易、怎樣簽約、怎樣履約以及業(yè)務怎樣發(fā)展等等。假如說傳統(tǒng)商務經理職業(yè)能力要求是風險評審和協(xié)議整體把控話，協(xié)議商務經理發(fā)展模型就更立體、更完善。既包含初級協(xié)議處理和錄入人員；也包含能評審風險投標及標后中級人才；才包含能參加重大項目主導談判高級談判教授、更包含能把握行業(yè)發(fā)展趨勢、研究分析出新交易模式行業(yè)領軍者。協(xié)議商務及推行管理部出現(xiàn)及其主要職能協(xié)議商務及推行管理部”（CCFM-ContractCommercialandFulfilmentManagementDept）出現(xiàn)則是業(yè)務流程變革逐步成熟并完成落地匹配結果。協(xié)議商務及推行管理部簡單點說是兩個部門合并而形成：協(xié)議商務部側重售前，屬于銷服體系一級部門；協(xié)議管理部則偏重于售后協(xié)議管理，包括協(xié)議注冊、變更、開票等業(yè)務管理，屬于全球技術服務部下屬部門。將協(xié)議管理部納入商務部也是打通業(yè)務流程、提升交易效率和效益角度而完成。商務處理方案及投標、談判中心、組織評審與決議交易質量提升”這四塊業(yè)務我們不多贅述，主要講講改變點和新增業(yè)務?！靶律虡I(yè)、新交易模式模式研究”，這塊業(yè)務比之前多了一塊“新商業(yè)模式研究”，剛才我們談過了，新交易模式不是無源之水，無本之木。他一定是建立在一定確定客戶、確定需求基礎之上，只不過該客戶無法以傳統(tǒng)交易模式進行交易，這就需要有能和客戶一起面對新情況、處理新問題合作者共同研究假如創(chuàng)新交易。但新商業(yè)模式研究則往往突破固定行業(yè)或傳統(tǒng)客戶群，（錢志新—南京大學出版社《新商業(yè)模式》。）比如裂變模式(BusinessNameConsumer):即BNC模式，商家消費者和以個人名字為域名商城互動。這種模式更多出現(xiàn)于諸如微信、抖音等新型行業(yè)或平臺，突破傳統(tǒng)B2C、C2C、O2O等模式優(yōu)勢，同時處理了以上模式處理不了弊端，做到了快速無償推廣企業(yè)和產品，每個人擁有自己姓名商城，從而最大程度挖掘出每個個人資源和潛力。智能商城是一個集高端云技術和獨特裂變技術為一體網絡平臺；這是一個超越全部傳統(tǒng)商業(yè)模式和電子商務模式新型商務模式；這是一個真正符合廣大消費者零起步創(chuàng)業(yè)舞臺?！皡f(xié)議注冊業(yè)務”：協(xié)議完成評審及簽約后，協(xié)議商務經理會在已經錄入協(xié)議系統(tǒng)中點擊“激活”協(xié)議，這就是一個已經生效協(xié)議了，也意味著此單協(xié)議對企業(yè)開始形成訂貨數據，激活后協(xié)議經理經過共享協(xié)議處理團體和系統(tǒng)在后端對協(xié)議進行“公布和注冊”，這就相當于“拿著喇叭告訴后端交付部門——開工啦”。公布注冊協(xié)議會被仔細“拆分”，付款相關條款流到財經系統(tǒng)、到貨條款流到供給鏈系統(tǒng)、標金額拆分給產品線和服務系統(tǒng)（明報或暗報）等等，就像原材料投進自動生產機，產出是產品和收入?！帮L險管理業(yè)務”：假如說協(xié)議風險分為三部分：投標階段、簽約階段、履約階段，那么這里風險管理更側重于履約風險監(jiān)控和推進處理。投標階段、簽約階段風險管理更多是“事前防范、理論風險”，履約階段風險則是真正風險，眾所周知，即使再規(guī)范、正規(guī)企業(yè)，只要不是“一手交錢一手交貨、再見不認一錘子買賣”外，在動輒以月甚至年為單位交付周期，各個步驟都有可能產生可預期和不可預期風險，所以履約階段風險信息傳遞、評定及防范則直接與交付成本、違約罰金及后續(xù)利潤息息相關，當代企業(yè)精細化管理水平提升標志就是“開源節(jié)流”，提升效率、降低成本及風險本身就是“節(jié)流”主要表現(xiàn)?！皡f(xié)議變更業(yè)務”：對于包含ICT行業(yè)、建筑行業(yè)等，項目往往包含土建、外包、設備采購、服務、軟件定制開發(fā)等等要素，多以協(xié)議交易界面復雜、交付周期長、協(xié)議外采購及土建等原因復雜成為顯著特點，因為客戶需求、交易環(huán)境、履約實際是個動態(tài)過程，在簽約生效后履約任何步驟都有可能發(fā)生變更情況，舉個栗子：A企業(yè)與B國B企業(yè)簽約做“交鑰匙”工程，其中包含A企業(yè)幫助B企業(yè)使用A國開發(fā)銀行無息貸款用于購置A國設備、軟件、服務，由A為B企業(yè)建設4G全套網絡，其實基本上除了電信運行牌照是B國B企業(yè)需要搞定外，整個資本運作、網絡建設、網絡維護都是A企業(yè)事情了，那么這個合作項目則屬于一個完整又復雜“Turnkey項目”，其包含國家開發(fā)貸款業(yè)務、網絡設備采購、配套服務采購、國際海外貨運、報關清關、國際物流裝卸、第三方配套外采購、站點勘察及獲取、他國子企業(yè)成立及資質準備、他國人員招聘及法律、工資體系建設、他國工程建設配套采購、他國行業(yè)及法律合規(guī)管理、付款及保理、驗收及完工、保修及客戶滿意度等等整體過程各個方面，在這么漫長過程中，不論是A企業(yè)原因、B企業(yè)原因、B國政府及行業(yè)原因、第三方原因、不可抗力等等都會造成協(xié)議無法按照正常約定執(zhí)行，那怎么辦，道理很簡單，協(xié)議變更。協(xié)議變更是建立在雙方協(xié)商基礎上，本身是常見一個行為，但在實際履約過程中，協(xié)議變更往往造成交付周期改變、履約成本增加、交付風險加大、違約責任改變等等，而關于造成成本增加及風險增加雙方怎樣界定、怎樣負擔問題則就是變更方面一個大學問了，在法律體系、監(jiān)管體系成熟歐美國家，商家往往能經過指定條款躲避方法甚至是“變更陷阱”轉移履約和變更帶來不確定性，當然，這些成本和風險均由欠缺經驗一方負擔了，所以往往造成簽約時預算盈利多少多少，實際交付完成虧損多少多少，像華為這么全球化成功典范，在-幾年中，同一個項目因為管理不好履約和變更，造成賠償金額超出千萬美元以上項目不止一兩單?！伴_票業(yè)務”：顧名思義，開具發(fā)票，很多人說，開發(fā)票不輕易嗎，不就是開局增值稅發(fā)票或者普通發(fā)票嗎？其實不然，因為如前所述，一手交錢一手交貨類交易往往多出現(xiàn)于B2C或者C2C類型交易，B2B類型交易往往意味著復雜和長周期，在此背景下，交付往往是分階段分周期，比如預付款、初驗款、終驗款、維?？畹龋谑?，對應開具發(fā)票也是視每個階段履約標準完成而進行，而開具發(fā)票視付款前提，所以，及時規(guī)范開票非常主要。在常規(guī)企業(yè)，開票業(yè)務往往放在財務部門，而伴隨HH企業(yè)組織業(yè)務變革完成，開票業(yè)務也由CCFM協(xié)議商務及推行管理部來承接。為何呢？其實道理很簡單——對接客戶需求和流程，開票及隨即付款究其根本，是取決于協(xié)議執(zhí)行程度，而作為企業(yè)唯一管理和熟悉業(yè)務部門，這個職責理所應該由協(xié)議經理來負擔了，當然還有一個更深層次原因，那就是因為行業(yè)項目標復雜性，往往是從不止一家買設備和服務，但對于客戶來說，這是一個項目，所以就存在客戶側一個項目其實對應著幾個供給商情況，這就造成客戶界面項目進度和單獨每一家供給商項目進度都不是嚴格匹配，所謂“整體驗收、整網驗收”，自家交付完成了要開票找客戶回款，但客戶說我們這個階段其余家還沒有完成啊，怎么能給你一家付款呢？在這種情況下，怎么辦呢？干等著其余供給商完成交付才等著回款?NO，這只是最不樂觀一個方法，協(xié)議商務經理作用之一就是要想盡一切方法確保協(xié)議履約要滿足盡快回款和確認收入，所以協(xié)議談判（縮小交付或驗收單元）、協(xié)議變更為利于驗收和回款、框架+采購PO（訂單）方式均是處理這個“老大難”問題方式之一，所以鑒于協(xié)議商務及推行管理業(yè)務最熟悉協(xié)議和交付，開票業(yè)務也理所當然交由此部門來進行管理了。協(xié)議商務及推行管理業(yè)務必須建立在兩個背景之下：1、企業(yè)業(yè)務足夠大、協(xié)議業(yè)務足夠多、協(xié)議處理場景足夠復雜甚至包含分階段交付和客戶化開發(fā)；2、主要客戶為B類（商家及行業(yè)客戶）或G類（政府及事業(yè)單位）客戶，C類（普通消費者）則不需要過于繁雜商務管理；3、客戶企業(yè)快速發(fā)展業(yè)務需要一個這么部門來提升交易效率和能力，打破部門墻造成業(yè)務分裂和效率地下，并整體控制風險。從這個角度來講這塊業(yè)務非常很主要協(xié)議商務及推行管理業(yè)務作用主要表現(xiàn)為三大作用1、交易效率提升：像投標業(yè)務、協(xié)議注冊、協(xié)議歸檔及文檔管理等工作能夠建立共享中心機制運作，得益于辦公電子化（5G高速傳輸及云數據處理能力）及物流行業(yè)便捷，這幾塊業(yè)務完全能夠擺脫國家、分/子企業(yè)、辦事處物理距離限制，由共享中心一定人員分工組成“流水線”式操作，以區(qū)域、客戶群、產品/服務等維度給予支持管理模式，便于標準化作業(yè)和效率提升。2、交易能力提升：主要分兩部分——①針對傳統(tǒng)交易模式和常規(guī)交易場景；主要是梳理建立端到端銷售業(yè)務流程及規(guī)則，并把從機會點（商機）到協(xié)議關閉細分為各個步驟，并解讀每一個執(zhí)行關鍵點和風險點，再依照不一樣業(yè)務場景提煉出共性提升交易質量問題及解答給一線賦能，比如“Checklist”、“Question&Answer”等等易于操作和培訓，這么一線銷售及交付人員則會很快學到并在業(yè)務拓展同時防止關鍵風險和高成本問題，從源頭確保了初始交易溝通階段高風險問題及時躲避和合理改進，記得我們領導大牛當初給全國銷售人員寫了一個只有10條交易風險Checklist，并寫了一首八言詩提煉風險點，那叫一個“油菜花”啊，簡單易懂、朗朗上口，一線人員培訓課上就背滾瓜爛熟了，記住并能識別、改進這幾條關鍵風險條款和事項，就能確保簽到一份沒有大風險協(xié)議，待銷售人員成長到一定階段后，再組織一個提升運行和商務交易水平系統(tǒng)培訓，確?！邦w粒歸倉、概預核決算精細化”。②針對新商業(yè)模式或新交易模式。經過培養(yǎng)交易模式及談判教授，在傳統(tǒng)交易模式之外敏感感知新交易可能，主動參加客戶需求對接和項目，將含糊客戶需求設計成為可交易、可執(zhí)行、可回款交易行為，抓住一切存在或潛在機會為企業(yè)帶來新增加機會。3、交易利潤提升：開源節(jié)流是企業(yè)不停發(fā)展必要方法，開源主要指增加客戶、增加銷售額。一樣，節(jié)流也很主要，剔除過分資源耗用，提升交易效率并降低單位交易綜合成本一樣是企業(yè)節(jié)約無須要資金投入，賺取利潤最好方法。尤其是企業(yè)在發(fā)展過程中必定會碰到平緩期時，企業(yè)采購、生產、履約、庫存、溝通、人力等各種各樣隱形成本，就成了妨礙企業(yè)連續(xù)發(fā)展隱形殺手。日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切方法去杜絕浪費，稻盛和夫曾說：“企業(yè)應對蕭條時，愈加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本工作，讓企業(yè)員工時刻具備危機意識”。開源，企業(yè)都會做，增加產品和服務市場競爭力增加銷售收入，但節(jié)流卻不是每個企業(yè)都會做，歐美企業(yè)往往采取賣業(yè)務、裁員比較簡單方法，日本企業(yè)則更會在精細化管理和降低運行成本上做文章。企業(yè)全業(yè)務流程包括各個步驟，伴隨分工細化步驟越多，會使產品和服務越精細化，但也會增加更多成本和費用，簡單簡化步驟并不是處理經營效益有效方法，確切說，打通整個業(yè)務流程，再細化分工和提升效率方面不停找到新平衡點，利用科技和管理提升力量降低成本和費用才是王道。在經歷過無紙化辦公技術改革后，越來越多企業(yè)采購或開發(fā)各種諸如ERP、Oracle、BI、企業(yè)微信等專業(yè)IT系統(tǒng)實現(xiàn)辦公及業(yè)務自動化，IT工具、IT流程不停升級就是提升效益一個好工具，不過否使是全部企業(yè)發(fā)展問題都能用科技處理呢？答案顯然不是，舉個前幾年有名段子——“某大型外企香皂工廠引進了一條香皂包裝生產線，結果發(fā)覺這條生產線有個缺點：經常會有盒子里沒裝入香皂。總不能把空盒子賣給用戶啊，他們只好請了一個學自動化博士后設計一個方案來分揀空香皂盒。博士后拉起了一個十幾人科研攻關小組，綜合采取了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術，花了幾十萬，成功處理了問題。每當生產線上有空香皂盒經過，兩旁探測器會檢測到，而且驅動一只機械手把空皂盒推走。無獨有偶，中國南方有個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也買了一樣生產線，老板發(fā)覺這個問題后大為發(fā)怒，找了個小工來說：“你他媽給老子把這個搞定，不然你給老子爬走。”小工很快想出了方法：他花了90塊錢在生產線旁邊放了一臺大功率電風扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了?！倍巫涌尚Γ览砗唵?，技術無法完全取代人腦和人力，甚至有些情況下技術帶來不是效益提升，而是成本增加。所以當代化企業(yè)管理升級目標都是打通業(yè)務流程、簡輕一線銷售負擔、提升一線經營能力、加強業(yè)務傳遞效率，降低溝通和重復工作造成資源浪費。協(xié)議商務及推行管理業(yè)務出現(xiàn)則代表了這個階段企業(yè)整體管理水平提升標志。該業(yè)務出現(xiàn)，意味著管理思維由矩陣式職能化向業(yè)務流效益化轉變；由人嘴形成管理語言向業(yè)務本質協(xié)議語言、交易語言轉變；由靠各部門提升效益“農業(yè)化”管理向規(guī)則、流程要效益“機械化”管理過渡。老板們會發(fā)覺，伴隨協(xié)議商務及推行管理業(yè)務充分展開和應用，經過商務經理介入項目使得獲取項目越來越輕易；打通招投標到簽約再到履約流程打通使得交易風險越來越降低；降低罰金、交叉授權等并降低協(xié)議處理、履約成本使得交易利潤會逐步增加；縮短協(xié)議處理及推行周期、縮短項目交付和完成單元使得交易周轉率會顯著提升。而這種種改進，則都會表現(xiàn)到項目損益表和企業(yè)經營財務報表之中。1、交易風險降低：因為商業(yè)雙方或多方利益不一樣、訴求不一樣，在廣泛商業(yè)交易過程中存在著眾多不確定原因甚至不可能完成任務，而越是法律制度和監(jiān)管規(guī)則成熟市場，風險管理水平低一方就方面臨風險就越大，比如歐盟對中國光伏產業(yè)、造鞋行業(yè)、華為制裁和處罰，美國采使用方法律和知識產權武器對包含我國在內各國一次次制裁、訴訟，都暴露出風險管理水平較低企業(yè)微弱步驟，面臨交易風險和合規(guī)風險，弱者輕則賠款、罰金，重則像30年前東芝和現(xiàn)在中興失去全部或部分有企業(yè)獨立經營權。建立健全協(xié)議商務及推行管理業(yè)務，有效組織集成法律、財經、稅務、知識產權、產品、交付相關知識和能力，并以參加一線支撐一線形式推行職權，才更有利于及時識別和防范經營風險，在獲取交易機會和降低風險二者找到一個合理平衡點。綜上，協(xié)議商務及推行管理部業(yè)務最少在“提升交易效率”、“提升交易能力”、“提升交易利潤”、“降低交易風險”四大方面能夠對企業(yè)經營起到巨大推進作用協(xié)議商務從業(yè)人員能力模型和職業(yè)發(fā)展方向一、協(xié)議管理員有企業(yè)也叫協(xié)議專員、訂單專員。通常此崗位要求學歷能力無需太高，大專以上即可，是當地化招聘崗位，待遇略高于當地平均水平即可。工作界面也比較簡單，常規(guī)化協(xié)議處理——①將銷售傳遞回投標文檔/協(xié)議及付件錄入協(xié)議處理系統(tǒng)，②進行組織評審③評審經過后激活并將協(xié)議原件寄回企業(yè)歸檔④在協(xié)議處理系統(tǒng)中將協(xié)議關鍵要素進行拆分便于交付推行⑤當發(fā)生交易變更時按照協(xié)議變更流程組織變評審并重復第一階段等工作等。由此看出，這個崗位為操作類職能崗，適合當地化員工需求穩(wěn)定、便利工作要求。一樣，涉密層級不高，職業(yè)晉升空間不大，待遇相對較低。當然，也能夠將協(xié)議管理員看成協(xié)議商務經理培養(yǎng)，納入協(xié)議商務經理管理序列。二、投標商務經理投標商務經理主要工作界面在招投標步驟，是招投標部門或投標中心主要一類角色。我們看到，國內相當一部分企業(yè)包括招投標業(yè)務，以往都是一堆人包含銷售、產品、服務、文員、財務等等一堆人經過人海戰(zhàn)術進行，往往內部混亂、效率低下，不論投標期限多長，都要天天加班甚至通宵。這就是經驗能力欠缺、角色流程不明表現(xiàn)，所以，要提升項目招投標規(guī)范性、效率和中標成功率，一個規(guī)范高效組織非常主要，除傳統(tǒng)項目責任人、投標經理（詳細責任人）、各職能角色外，投標商務經理出現(xiàn)則有效處理了以上問題。投標商務經理其實論能力模型與協(xié)議商務經理大致一致（也能夠不區(qū)分崗位名稱統(tǒng)一按照協(xié)議商務經理管理，以分工形式安排詳細工作），均要求具備投標評審、協(xié)議評審、決議、簽約、推行及風險管理綜合能力，并要求具備一定談判能力，主要區(qū)分為工作界面，投標商務經理側重投標階段項目參加、協(xié)議商務經理側重中標后項目參加和管理提升。更準確地說是“一個工種兩個隊伍”，所以協(xié)議商務經理與投標商務經理輪崗也是常見。其主要工作界面為：標前信息搜集（包含但不限于招標總金額、綜合實力評分規(guī)則、發(fā)標投標流程及決議人信息、包括競爭對手及其相關競爭力打分表搜集等）、投標階段針對項目除價格、技術方案、服務方案外泛商務問題進行投標準備、資質準備、文檔組織評審、共同制作答標書、提交投標文檔、答標等工作。所以說，投標商務經理介入項目，更便于了解客戶、了解市場，是協(xié)議商務經理成長必要階段，當然其中部分是操作類工作、部分是業(yè)務性工作，所以投標商務經理是比較初級階段協(xié)議商務經理，其成長目標為中高級協(xié)議商務經理。三、協(xié)議商務經理我們能夠看出，這里協(xié)議商務經理與業(yè)界協(xié)議管理經理和商務協(xié)議經理其實是兩個概念，中國絕大多數企業(yè)存在協(xié)議管理經理和商務協(xié)議經理其實還停留在法務管理部分職能部分，距離全業(yè)務流程打通階段還有差距，前二者側重協(xié)議管理，而協(xié)議商務則已經上升到交易和經營層面審閱和管理企業(yè)協(xié)議行為。所以協(xié)議商務經理是個規(guī)則制訂者，也是規(guī)則執(zhí)行者，現(xiàn)在常見職業(yè)級別為初級、中級、高級、資深幾檔，初級協(xié)議商務經理需要同時具備協(xié)議管理員和投標商務經理素質模型，中級商務經理則更需具備獨立參加項目和協(xié)議談判及履約過程管理能力；高級和資深協(xié)議商務經理則在解讀項目經營財務數據、分析行業(yè)交易環(huán)境以及探索新商務/交易模式方面更有建樹。從上圖可看出，完整一個銷售行為分為“線索管理、項目立項、標書準備、投標、談判、協(xié)議評審、協(xié)議訂立、協(xié)議交接”共計八大階段（后面連接交付、回款、確認收入、交付完成、完成利潤等財務指標、協(xié)議關閉等階段），其中從第三階段“標書準備”到第八階段也就是最終一階段“交接”都包括到協(xié)議商務及推行管理經理角色，當然都屬于協(xié)議商務及推行管理部責任范圍之內，由此可見，在銷售行為中，協(xié)議商務及推行管理作用該是多么主要。詳細來說，一名優(yōu)異協(xié)議商務經理具備哪些能力模型呢？從上圖能夠看出，一名優(yōu)異協(xié)議商務經理需具備多重領域知識和經驗，假如說協(xié)議商務經理作為一個崗位概念屬于內涵，那么其素質模型和能力矩陣外延則能夠經過其專業(yè)到能力橫向+縱向發(fā)展作為評判標準。四、談判教授談判教授不是“無源之水、無本之木”，是起源于一線成長與一線復合型專業(yè)人才，只有多年從一線項目和競爭中成長起來，深諳行業(yè)發(fā)展和客戶需求，并對企業(yè)業(yè)務和風險防控、經營訴求也深入了解，在談判過程中能平衡交易雙方利益、并匹配最適合資源推行交易。談判教授通常主要起源于幾類：資深客戶經理、產品經理或運行人才等由原職能轉業(yè)務后具備綜合談判素質模型、協(xié)議商務資深教授、銷售運行教授。當然，資深協(xié)議商務教授也是談判教授最快速起源，談判教授之所以被稱之為教授，是在于對于交易及談判目標實現(xiàn)掌控能力，談判目標順利實現(xiàn)，一定要本著“雙贏Win-Win”關鍵標準開展。需要說明是，這里“雙贏”是感覺而不一定是詳細利益、是心理較量和平衡而不是所謂首先有“獲勝感或占到廉價”、是設定方案詳細實現(xiàn)而不是一錘定音。所以真正談判教授總是能摸到對手“七寸”，即使在談判桌上表現(xiàn)是溫文爾雅也好、咄咄逼人也罷、節(jié)節(jié)退讓也可，但都屬于其預期和掌控策略步驟之內，也就是說，談判教授出手，往往一定會實現(xiàn)較優(yōu)甚至超出預期談判效果。一）、上圖中簡單明了分析了成為談判教授需要主要要素和能力：1、客戶關系及需求分析能力：任何交易和談判目標實現(xiàn)最基礎前提就是客戶關系能力，良好甚至滲透率高客戶關系不不過銷售線索和機會點形成前提，更是雙方達成交易可能性保障，而且經過海量客戶信息確認80%-90%需求（基本需求、投資預算、采購目標、付款及交付要求等）、經過關鍵客戶關系和決議鏈客戶情報分析得出最關鍵5%-10%關鍵客戶需求點（價格底線及浮動區(qū)間、技術實力等比重、引入乙方數量及百分比分布等），這才能分析出客戶談判目標和談判策略，從而方能制訂好己方目標和策略，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆！2、行業(yè)規(guī)則及交易習慣經驗：除少許新興行業(yè)和新商業(yè)模式/交易模式外，絕大多數行業(yè)和交易均遵照既定規(guī)則或習慣，通常來說行業(yè)規(guī)則及交易習慣起源于三個原因：①國家相關法律要求②地方行政要求或行業(yè)、協(xié)會規(guī)則③長久交易形成習慣性約定。在以前提下，交易各方在交易和談判過程中，不論需求形成、采購模式、交付方式、付款百分比周期、驗收和執(zhí)行完成標準等都基本遵照一定標準或者形式，這就代表談判會比較聚焦圍繞這些關鍵過程或關鍵節(jié)點要素來展開，圈子畫好了，關鍵點才愈加好把握，找到雙方關鍵關注利益，站在對方角度考慮需求和底線，并合理利用行業(yè)規(guī)則和交易習慣，制訂出來策略才能有放矢、少失偏頗。3、談判策略及交易藝術能力：談判是交易水平，更是妥協(xié)藝術。談判本質就是達成預期交易目標，實現(xiàn)在雙方同意前提下己方利益最大化。為實現(xiàn)這一目標，所以必須采取科學、全方面談判方法和技巧。二）、談判最需要注意三個注意前提條件有：①談判主體要基本對等且具備決議權，很多企業(yè)談判代表犯過這個錯誤，談了半天認為達成一致了，結果對方說你能夠與我上級談了，其實這就是被對方牽著鼻子甚至是摸清底線方法，常見印度式和歐洲一些專業(yè)談判企業(yè)就是采取這么策略，一輪一輪沒有窮盡，對手底線不停被打破、一直被牽著鼻子走造成最終交易質量很低。所以搞清對方身份、授權范圍、喜好及合作意愿、其余決議角色態(tài)度等非常主要；②全部可能影響交易和談判原因，買方上級/監(jiān)管部門關注點、整體市場需求及投資建設計劃、包含但不限于客戶各部門各角色意見及性格偏好、客戶投資計劃、希望引入幾個廠商（投標及陪標分布）、對已方支持和反對角色和意見、歷史交付滿意度及問題處理程度、客戶財報數據及痛點分析、雙反交付周期契合度、客戶支付能力和潛在風險等。這些都是可能影響談判甚至交易細節(jié)原因，即使很多企業(yè)重視甲方決議鏈和關鍵人物，但往往造成失敗或損失是一些微笑甚至不易關注到問題，所以，客戶全方面信息獲取和分析顯得尤為主要，這也是形成優(yōu)質談判策略前提；③友商（競爭對手）信息，包含但不限于處理方案優(yōu)缺點、商務價格體系及報價策略、此次投標底價、客戶關系及主要支持角色、歷史交易情況及整體交付優(yōu)缺點等，這些既需要商業(yè)競爭信息獲取能力、也需要做摯友商競爭資料系統(tǒng)統(tǒng)計、分析、管理能力。三）、談判前常見策略①談判開頭策略：良好談判氣氛、雙方自我介紹、開場陳說這些是常見談判開始次序和步驟，而對于采取何種方式開始談判正題，能夠大致總結一下4種：a、一致性開局：創(chuàng)造良好氣氛，從雙方合作益處及共同點出發(fā)開始談判；b、開誠布公開局：坦誠己方觀點、想法，快速打開局面；c、挑剔性開局：對對方失誤分歧加以指責，造成對方內疚慌亂使其讓步；d、進攻性開局：居高臨下、盛氣凌人，以高壓氣勢營造氣氛，以攻為守。②討價還價及退讓策略a、斤斤計較型：針對全部分歧點條條爭取，讓對方摸不到已方關鍵利益、便于后續(xù)確保關鍵利益最大化基礎上爭取更多額外利益，此方法優(yōu)點是有可能多爭取利益，缺點是在關鍵利益雙方較明確時易本末倒置或談判效率過低甚至崩盤；b、一致優(yōu)先型：雙方先快速協(xié)商確定雙方一致觀點或能盡快同意分析點，再就爭議較大關鍵利益問題進行談判——先易后難；c、先難后易型：開局拋出雙方分歧最大關鍵問題討論，伴隨關鍵問題妥協(xié)達成，后續(xù)簡易問題分歧再開談判，此方法適適用于談判時間緊迫且雙方合作緊密不存在談判破裂前提下展開；d、積少成多（蠶食）型：將關鍵目標分解，不集中一個步驟談判，人為將關鍵分歧“碎片化”并分解到后續(xù)幾個步驟并建立關聯(lián)，使對方不易覺察卻喪失主動權；e、最終期限（通牒）型：給整個談判設定最終期限，利用時間或任務緊迫感使對方讓步，考驗是心理素質和方案預案充分合理性。③談判總結策略a、穩(wěn)健型：每談成一項或天天協(xié)商一致項，雙方簽字確認。逐步完成整體談判進度；b、條件附加型：主要或整體談判完成，但預設或總結處設置一條生效條件，如一方不滿足或違反，則整體談判結果失效；c、求同存異型：在整體談判大目標完成前提下，少許非關鍵利益爭議無法達成一致，雙方訂立備忘錄或會議紀要，確認談判結果，爭議部分后續(xù)協(xié)商。四）、破局“僵局”策略首先說，“僵局”是指因暫時分歧或關鍵利益之爭而形成對峙，不論是和風細雨式交涉還是激烈爭吵談判策略，及時走出“僵局”至關主要，不然談判可能破裂。那么怎樣打破“僵局”呢？1、激勵方式：“僵局”形成，雙方氣氛已經惡化，快速調整狀態(tài)和談判策略十分主要。用言語激勵對方打破僵局，即表現(xiàn)出已方誠意和胸懷，也利用人際關系中主要“合則利”思維慣性將壓力傳遞到對方，被贊美和激勵一方往往會“順坡下驢”，重啟談判。1、冷靜期策略：既然談判已經陷入“僵局”，意味著按照現(xiàn)在節(jié)奏和策略則無法繼續(xù)談判，較常見或行之有效方法是設定一定時限“冷靜期”，可能1小時，也可能是一天，但不提議時間太長輕易冷場。雙方冷下下來，能夠重新內部協(xié)商策略，也能夠利用客戶關系滲透對方獲知底線或真實需求，尋求再次談判突破。2、擱置爭議策略：也稱跳躍式或橫向式談判方式，即碰到久談不決分歧點，雙方同意快速擱置爭議，談判下面條款或事項，帶其余問題全部處理，氣氛較為寬松時回頭再“啃硬骨頭”，通常也會有很好效果。3、改變談判環(huán)境策略：談判其實無處不在，在我們生活方方面面都存在著談判場景，僅從商業(yè)