麥肯錫深度解析數(shù)字化時代的公司銀行破繭成蝶制勝轉(zhuǎn)型下半場

麥肯錫深度解析數(shù)字化時代的公司銀行-破繭成蝶制勝轉(zhuǎn)型下半場銳意革新，迎難而上

——未來的公司銀行公司銀行曾是一個回報豐厚的部門，但近年來卻風光不再。其復合年增長率（CAGR）自2009年以來一直徘徊在5％左右的水平，凈資產(chǎn)收益率（

ROE）僅僅在2016年短暫回探至9％。不僅如此，未來的形式依然嚴峻，未來五年的周期性經(jīng)濟逆轉(zhuǎn)可能導致風險成本常態(tài)化。此外，銀行會面臨持續(xù)的監(jiān)管要求，應對更高的撥備金率并遵守嚴格的流動性和融資規(guī)則。綜上所述，這些因素會把稀釋前凈資產(chǎn)收益率降至3％的低點，標志著公司銀行即將迎來盈利水平新低。更糟糕的是，周期性衰退和更嚴格的監(jiān)管并非公司銀行面臨的唯一挑戰(zhàn)。、基于平臺的生態(tài)圈以及行業(yè)的頭部銀行都在瞄準價值鏈中的直接客戶以及發(fā)起/銷售端和支付等盈利水平最高

（ROE為53%）的環(huán)節(jié)。新進的競爭者也可受益于諸如歐盟支付服務指令修正案（

PSD2）和英國的開放銀行計劃1等新法規(guī)，這些立法旨在擴大準入并鼓勵中小企和中型企業(yè)領域的競爭。這些挑戰(zhàn)促使公司銀行重新審視自己的業(yè)務模式，是否能在未來的競爭中勝出。麥肯錫估計，一個總價值60萬億美元的生態(tài)圈將在未來十年內(nèi)取代眾多價值鏈，這一體量相當于全球經(jīng)濟總產(chǎn)值的30％或更多。頭部公司銀行需要考慮如何在未來幾年中更好占據(jù)生態(tài)圈高地，利用好先發(fā)優(yōu)勢，發(fā)揮更積極作用。全球而言，最前和最末四分位的公司銀行之間ROE相差超過15個百分點。十年前，地理區(qū)位是導致差距的主要因素，而如今除了風險選擇和管理技能外，成功的公司銀行還具有出色的交叉銷售能力、貸款定價技能和成本效率，而這些領域恰恰能為銀行創(chuàng)造績效改善的機會。在轉(zhuǎn)型中，公司銀行將面臨復雜的競爭、技術和需求挑戰(zhàn)，比如要積極打造敏捷組織、定好高目標、投資人才和前后臺一體化的敏捷交付、制定多年期路線圖和預算、打造以客戶價值為導向的IT架構(gòu)等。一直以來，公司銀行更多地被認為是一門藝術而非科學，然而行業(yè)眼下的挑戰(zhàn)勢必對機構(gòu)管理的嚴謹度和專業(yè)技術能力提出了更高要求。未來的公司銀行要更快響應變化，為競爭做好準備。但要做到這一點卻絕非易事。銀行需要重塑前中后臺，在創(chuàng)新、風險管理和服務領域培養(yǎng)領導技能。成功的公司銀行能夠?qū)崿F(xiàn)高達兩位數(shù)的收入增長，成本收入比下降達20個百分點，并實現(xiàn)高于同行10個百分點的ROE水平。公司銀行的績效挑戰(zhàn)全球公司銀行2016年的收入為12650億美元，占全球銀行業(yè)收入池的三分之一。2016年，全球公司銀行平均ROE約為9％，美洲強勁的表現(xiàn)受到了西歐和亞洲低回報的拖累。2009年以來，全球公司銀行收入每年的復合增長率約為5％，略高于整個銀行業(yè)（4％），但增長主要源于新興市場旺盛的貸款需求、蓬勃的交易銀行業(yè)務以及高利率環(huán)境。發(fā)達市場和新興市場表現(xiàn)不一：發(fā)達市場收入持平，但受益于良性的風險環(huán)境。而新興市場銀行發(fā)展迅速，但某些市場面臨的風險偏高。多數(shù)市場表現(xiàn)差強人意，只有少數(shù)幾家公司銀行勉強保本。十年前，地理區(qū)位是導致績效差異的主要因素，但如今績優(yōu)銀行主要依靠出色的交叉銷售能力、貸款定價技能、成本效率、風險選擇和管理技能鎖定領先優(yōu)勢。新興市場的收入在2009年至2016年之間的年復合增長率約為11％，與發(fā)達市場形成鮮明對比，后者的這一指標僅實現(xiàn)了0-1％的增速。亞洲發(fā)達市場的年增長率達到2％，而北美地區(qū)凈收入保持穩(wěn)定

（見圖1）。西歐受到主權(quán)債務危機的沖擊，收入每年下降約1％。收入情況也因業(yè)務線而異。在新興市場，交易銀行和貸款是2016年增長的主要動因。盡管亞洲和歐洲的交易銀行利潤率持續(xù)下降，但交易量的增長（尤其是在亞洲）仍推動了收入的增長。在西歐，資本市場（尤其是企業(yè)債券承銷corporatetreasurysales）在更加動蕩的經(jīng)濟和外匯環(huán)境下成為了難得的亮點業(yè)務。在北美，旺盛的貸款需求抵消了表現(xiàn)疲軟的交易銀行的負面影響。單看ROE不難發(fā)現(xiàn)，許多發(fā)達市場的銀行都在努力消減成本上升和更嚴格監(jiān)管的沖擊（見圖2），表現(xiàn)遜于新興市場同業(yè)。2016年，西歐市場的ROE為4％，而拉美則高達15％。有跡象表明，受益于在良性風險環(huán)境（

2012年至2016年間風險邊際下降了60個基點）和效率提升，近期發(fā)達市場的ROE總體有所改善，2016年ROE約為8％，是四年前的四倍。相比之下，新興市場的回報在風險成本上升的背景下略有下降，中國尤為明顯。整體而言，最前與最末四分位銀行之間的ROE差距超過15個百分點。有趣的是，在風險選擇和管理技能之外，差距主要來自三個方面：交叉銷售能力、貸款定價能力和成本效率。而十年前，地理區(qū)位是ROE差異的最主要的原因。-出眾的交叉銷售能力貢獻了最前與最末四分位銀行間收入利潤率差的約60％，而資本市場和交易銀行則貢獻了盈利差量的三分之二。-先進的貸款定價技能貢獻了最前與最末四分位銀行之間收入利潤率差的約40％，其中最重要的是新客戶定價（

front-bookpricing）。-成本效率。最前四分位銀行的成本收入比較最末四分位銀行低了30個百分點，這是由于客戶經(jīng)理的生產(chǎn)效率、前后臺比率和產(chǎn)出與非產(chǎn)出比率都更優(yōu)。宏觀環(huán)境和監(jiān)管壓力已成定局，但未來更多的是基本面阻力平心而論，真正盈利的公司銀行屈指可數(shù)，而且目前也看不到任何行業(yè)好轉(zhuǎn)的跡象。公司銀行的盈利水平可能因為信貸周期的變化

（發(fā)達國家）和持續(xù)的監(jiān)管側(cè)重（尤其是某些新興市場）進一步減弱，所以未來幾年的壓力將逐步加大。除了這些挑戰(zhàn)外，公司銀行還面臨更多的基本的威脅：金融生態(tài)圈的出現(xiàn)和新興公司的快速崛起將進一步擠壓傳統(tǒng)公司銀行的盈利水平。利率上升的預期也標志著廉價貨幣時代即將告一段落。信貸環(huán)境

（creditconditions）收緊和風險成本走高將逐漸常態(tài)化，同時，凈資產(chǎn)收益率（ROE）走低也勢在必行。風險成本上升帶來的影響已在新興市場初步顯現(xiàn)。這些市場上不良資產(chǎn)和企業(yè)杠桿率上升的情況，受資產(chǎn)價格泡沫助推進一步加劇，再考慮到公司客戶不夠透明的資債表，進一步加大銀行的風險成本。某些情況下，導致公司銀行凈資產(chǎn)收益率（ROE）過去5年下降了超過一半。此外，銀行面臨的競爭日益激烈，英國的開放銀行計劃和歐盟的PSD2等更嚴監(jiān)管的出臺也一定程度上加劇了這種競爭?？傮w而言，更嚴的監(jiān)管趨勢可會繼續(xù)壓縮銀行利潤率，某些如IFRS9等新規(guī)可能會導致收益波動性更大。在這種情況下，即使利率回升，也只能通過擴大的利差提供一定的緩解。如果不及時應對，這些因素很可能在未來幾年使發(fā)達市場的ROE下降約5個百分點至3％，也就是業(yè)界公認的不可持續(xù)水平（見圖3）。應對周期性衰退是公司銀行走向未來的必要動作，但大部分銀行做得不夠到位。除此之外，銀行還面臨許多基本面的挑戰(zhàn)，包括金融科技公司對價值鏈上某些環(huán)節(jié)的進攻，以及新興生態(tài)圈中客戶關系去中介化的問題。的崛起和銀行業(yè)領先同業(yè)的大膽革新，在不斷瞄準公司銀行價值鏈中價值最高的部分-銷售和支付業(yè)務-從而進一步施壓于公司銀行的盈利。盡管這些細分市場的收入總規(guī)模小于傳統(tǒng)表內(nèi)業(yè)務，但仍在在公司銀行盈利方面發(fā)揮著重要作用，實現(xiàn)高達50％以上的凈資產(chǎn)收益率（ROE）（見圖4）。為了達到擊退對手的目的，銀行可以考慮積極進取拓寬生態(tài)圈，占據(jù)屬于自己的一席之地。3零售銀行生態(tài)圈領域已有重大進展，例如北歐某些市場出現(xiàn)了一站式購房體驗?，F(xiàn)在，公司銀行生態(tài)圈也正在興起，比如亞洲和美國的公司銀行競業(yè)者就積極為中小企業(yè)提供融資和支付服務。非銀行的實體企業(yè)也在構(gòu)建生態(tài)圈并進軍銀行業(yè)。例如，一家國際運輸公司正將物流運輸服務與貿(mào)易融資和保險相結(jié)合，雖然顛覆程度不到某些零售案例所展示的那么徹底，我們?nèi)灶A期轉(zhuǎn)型生態(tài)圈勢頭將有增無減，一些領先的公司銀行需要乘早發(fā)揮塑造生態(tài)圈的作用。銀行主導的新生態(tài)圈一般包括為中小企業(yè)提供含會計、發(fā)票或稅收服務等超越銀行傳統(tǒng)主業(yè)服務的綜合性平臺。麥肯錫估計，未來十年，生態(tài)圈將取代全球眾多價值鏈，或可換算成60萬億美元的收入，價值全球經(jīng)濟總產(chǎn)值的30％以上。公司銀行在這些生態(tài)圈中將發(fā)揮至關重要的積極作用，比如直接參與生態(tài)圈或介入?yún)f(xié)調(diào)子生態(tài)圈。無論哪種情況，公司銀行都可以通過進入毗鄰市場，發(fā)展相關業(yè)務創(chuàng)造巨大的收入增長空間。無論其生態(tài)圈策略落在哪里，所有公司銀行都需要加大投資，改善客戶體驗，提高生產(chǎn)率，從而加強客戶業(yè)務。這些投資代表著巨大的機會，維持現(xiàn)狀則會從長期帶來巨大的負面影響。展望公司銀行前景：以客戶為中心，高效提供服務在潛在風險成本、利潤壓力上升以及金融服務生態(tài)圈涌現(xiàn)的背景下，不思進取就穩(wěn)坐釣魚臺的公司銀行將越來越少。只有那些愿意積極轉(zhuǎn)型新業(yè)務和運營模式的銀行，才有可能立于不敗之地。隨著長期趨勢的逐漸明朗，公司銀行前、中、后臺現(xiàn)有工作方式將發(fā)生更大的轉(zhuǎn)變（見圖5）。在前臺，即時決策、高直通處理比例和行政事務的數(shù)字化有助幫助客戶經(jīng)理把大部分時間真正花在客戶身上。新的差異化客戶覆蓋模式可帶來高達十倍的高低價值客戶成本差。在中臺，超過50％的工作量將完成數(shù)字化和流程化轉(zhuǎn)型，由少數(shù)位于低成本地區(qū)的運營中心交付。而在后臺，傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)將被淘汰，取而代之的是以數(shù)字流程和云上IT組件，并可脫離核心銀行系統(tǒng)運行。未來的公司銀行將提供更好的客戶體驗，加上全面的運營變革，收入可實現(xiàn)雙位數(shù)增長，成本收入比有望出現(xiàn)最高20個百分點的降幅。在這樣的新環(huán)境中，頭部公司銀行的ROE可能比尾部銀行高出十個百分點。六大成功因素多變的環(huán)境給公司銀行業(yè)務和運營模式帶來重大而直接的挑戰(zhàn)，即使是頭部銀行也可能需要跨度長達多年的變革計劃才能適應新的技術、法規(guī)和客戶需求。變革的代價也很高，大型銀行的投資預算在1億美元或以上，而區(qū)域銀行的支出也要幾千萬美元。公司銀行面臨復雜的競爭、技術和需求挑戰(zhàn)，其最終影響也尚不確定。盡管如此，銀行也不應該止步于不確定性，分析潛在結(jié)果可以為確定變革的路線圖奠定基礎。任何轉(zhuǎn)型都不會一帆風順，因此組織的“敏捷性”就至關重要。正確的投資會創(chuàng)造優(yōu)異績效，但畏首畏尾可能會產(chǎn)生恰恰相反的效果。以下六大因素將推動轉(zhuǎn)型走向成功：一、管理不（僅僅）是藝術本文強調(diào)的某些變革在零售銀行業(yè)得到更加全面的貫徹，這也許是因為外界普遍認為公司銀行是一門藝術而非科學，所以客戶關系最強的銷售往往會晉升為客戶經(jīng)理。未來公司銀行絕大多數(shù)的創(chuàng)新都需要以IT系統(tǒng)平臺的數(shù)字化為前提，這對管理層的嚴謹度和技術專長都提出了非常高的要求。二、設置遠大目標在轉(zhuǎn)型中取得進展的公司銀行通常定調(diào)很高、制定清晰的計劃、且最終目標頗具挑戰(zhàn)性—提出建設即時信貸決策和多渠道能力、或?qū)嵤┱б豢础安磺袑嶋H”的績效指標，例如較現(xiàn)在縮減高達80%以上的迭代周期，或提升30-40%的生產(chǎn)率。正如某頭部公司銀行家所說：“我們在‘明年再提升5-10%’這種小目標上已經(jīng)浪費了太多時間，現(xiàn)在要放大膽子，邁開步子，其他細節(jié)都可以往后放一放。”三、打造新的組織和人才隊伍基本面變革需要全新組織機構(gòu)和人才。到2025年，客戶經(jīng)理將從大多數(shù)非生產(chǎn)性、非面向客戶的工作中脫身，而將把時間投入為客戶提供戰(zhàn)略性的建議。而這樣的轉(zhuǎn)變則要求客戶經(jīng)理具備更高水平的專業(yè)知識。為確保人盡其才，銀行必須找到新的人才招募、培訓和管理方法，并為員工提供最新的CRM和信息系統(tǒng)工具。一些銀行采用了卓越中心模式，設立集團數(shù)字中心或能力中心，其他銀行則認為，它們需要的是專門的變革架構(gòu)和來自公司或高級分析公司的新人才。另外，開展針對客戶經(jīng)理的實戰(zhàn)和封閉式培訓，以及推動各種形式的職場新人培訓，都有助于銀行應對新時挑戰(zhàn)。四、實現(xiàn)前后臺一體化的敏捷交付目前市面上有幾種推廣敏捷工作方式的原型，包括“敏捷IT”和“全面敏捷組織”。在一專多能的跨職能團隊的支持下，將核心業(yè)務向敏捷模式轉(zhuǎn)型可提高組織的靈活性、速度和效率，從而使銀行能夠快速適應變化。敏捷小隊和部落通過跨團隊敏捷例會可參與產(chǎn)品開發(fā)、運營和銷售。IT與業(yè)務部門之間的界限也將日益模糊。一位銀行家在2017年的麥肯錫圓桌會議上指出：“坦白的說，我們必須加強敏捷能力，兩年前我們完全無法想象目前變革的幅度。”五、規(guī)劃多年路線圖，留足預算許多公司銀行通常是經(jīng)過了漫長的內(nèi)部流程，才制定了預算總額較高的多年變革路線圖。然而，其中大部分都流向了監(jiān)管變革（通常約占總數(shù)的80％）以及側(cè)重其他業(yè)務領域的投資重點。確定優(yōu)先次序很重要，如果一心多用只會事倍功半。六、重塑客戶價值驅(qū)動的科技架構(gòu)麥肯錫認為，即使是技術型銀行，其現(xiàn)有的科技框架通常也無法支持所需的變革量級。經(jīng)歷了十余年的核心銀行系統(tǒng)更迭以及日趨升級的金融監(jiān)管，多數(shù)銀行已經(jīng)很清楚得認識到，必須重塑標準化、靈活的銀行中臺，搭載全行產(chǎn)品和服務。公司銀行可采用三管齊下的方法來增強科技架構(gòu)：將資源集中在差異化能力上（包括引入第三方管理非核心活動）；建立新的橫向能力（例如API平臺、SaaS和私有云）；不斷發(fā)展核心系統(tǒng)（例如替換合并老系統(tǒng)）。未來的贏家需要平衡監(jiān)管驅(qū)動的變革和業(yè)務主導的發(fā)展，從而避免為應對法規(guī)要求，降低對銀行中臺、公共云解決方案和投資。關于客戶界面，中小企業(yè)服務渠道需采用零售銀行用戶友好型應用程序，而對于中型和大型企業(yè)而言，基于API的銀行服務將成為新常態(tài)。構(gòu)建未來銀行的進度會因各家公司銀行自身情況而異，通常取決于當前的環(huán)境、競爭壓力、資源限制、管理及最終目標的設定范圍。一些領先的銀行已開始擁抱敏捷交付，同步開展三到五項重大轉(zhuǎn)型舉措，但大多數(shù)銀行則希望先從一個或兩個項目試點再逐步擴大影響范圍。其他銀行則在思考如何快速超越傳統(tǒng)的升級換代，彎道超車。未來的公司銀行將是當前模式激進演化的升級版—許多方面都有所提升，響應能力更強，能夠更好與非銀行競爭對手抗衡。頭部銀行早已踏上變革之旅，時不我待，對于任何不甘落后的銀行而言，啟程動身正當時。金融科技助力銀行發(fā)展不只是顛覆者，亦可助力銀行發(fā)展。雖然金融科技對其他金融服務亦有助益，但影響最顯著的領域還是公司及投行業(yè)務。企業(yè)，即利用技術提供更有效且更高效金融服務的初創(chuàng)企業(yè)和成熟公司，在過去三四年間讓全球銀行業(yè)面目一新。盡管許多市場和媒體評論都強調(diào)，金融科技企業(yè)的興起將對既有銀行模式構(gòu)成威脅，但傳統(tǒng)機構(gòu)為更好控制成本、配置資本并獲取客戶資源，與金融科技企業(yè)發(fā)展新合作的機會仍在增加。根據(jù)我們的估計，目前絕大多數(shù)（近四分之三）公司的業(yè)務重點是零售銀行業(yè)務、貸款、財富管理和中小企業(yè)支付系統(tǒng)。初創(chuàng)企業(yè)在其中許多領域一直追求直接瞄準最終客戶，繞開傳統(tǒng)銀行，從而加深了人們這樣一種印象：初創(chuàng)企業(yè)正在為這一創(chuàng)新時機已成熟的行業(yè)帶來顛覆性的變革。然而，我們的最新分析表明，行業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，金融科技企業(yè)與現(xiàn)有金融機構(gòu)之間的新合作精神正在形成。我們對麥肯錫全景（McKinseyPanorama）金融科技數(shù)據(jù)庫中的3000多家公司進行了分析，發(fā)現(xiàn)提供B2B產(chǎn)品的金融科技企業(yè)占比有所增加，在2011年創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)中，有B2B產(chǎn)品的企業(yè)比例為34%，而去年的這一比例升至47%（這些公司可能同時也提供B2C產(chǎn)品）。開展B2B業(yè)務的金融科技公司與傳統(tǒng)銀行建立合作關系并為之提供服務，后者則繼續(xù)保持與最終客戶的關系。公司及投行業(yè)務領域有所不同。公司及投行業(yè)務（CIB）向B2B轉(zhuǎn)型的趨勢最為明顯，占整個市場活動的15%。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，多達三分之二的公司及投行業(yè)務（CIB）金融科技企業(yè)提供B2B產(chǎn)品和服務。僅21%的企業(yè)尋求去除客戶關系中的中介環(huán)節(jié)（例如，通過向公司銀行客戶提供財資類服務等方式）。只有不到12%的金融科技公司利用例如基于區(qū)塊鏈技術的復雜系統(tǒng)，在真正試圖顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式（見圖1）。資產(chǎn)規(guī)模和客戶關系很重要。在公司及投行業(yè)務（CIB）中，銀行與金融科技公司之間互動的本質(zhì)應該是合作而非競爭，這并不奇怪。畢竟，這一銀行業(yè)務領域受到了嚴格監(jiān)管。客戶往往都經(jīng)驗豐富且要求苛刻，業(yè)務往來通常是基于關系和信任（如在并購、債務、或股權(quán)投資銀行業(yè)務中）、資本密集（如固定收益交易），或需要高度專業(yè)化的知識（如在結(jié)構(gòu)性金融或復雜衍生品等領域）。由于缺乏這些高水平的技能和資產(chǎn)，大多數(shù)公司主要從事零售和中小企業(yè)銀行業(yè)務也就不足為奇了。而那些選擇公司及投行業(yè)務（CIB）的金融科技公司，則與業(yè)內(nèi)資歷深厚、擁有技術基礎設施和客戶關系的巨頭建立合作關系，共同提供具體解決方案。我們稱這類公司為“公司與投行業(yè)務的賦能者”，它們致力于改善銀行業(yè)價值鏈中的一個或多個要素，同時也一直吸引著大部分資金。過去10年中，這類企業(yè)的融資總額在以公司與投行業(yè)務為主的金融科技公司中占比69%。保持領先。這一切并不意味著公司及投行業(yè)務的參與者可以放松警惕。創(chuàng)新的新領域正在不斷涌現(xiàn)（例如，已經(jīng)出現(xiàn)針對賣方業(yè)務、收費較低的多交易商平臺）。金融科技公司同時也在進軍托管和結(jié)算服務以及交易銀行業(yè)務。作為各種信息的聚合者，此類初創(chuàng)企業(yè)專注于為最終用戶提供簡單透明的服務，其工作方式與零售電商領域中的比價網(wǎng)站類似。傳統(tǒng)銀行亦可以與此類企業(yè)合作，但這類初創(chuàng)企業(yè)所提供服務的本質(zhì)很可能會導致銀行的利潤率和收入降低?？傮w而言，那些愿意適應新環(huán)境的公司銀行有可能獲益良多。金融科技創(chuàng)新可以在諸多方面為其提供幫助，包括改善成本和資本配置并增加創(chuàng)收。公司銀行在商業(yè)模式上所面臨的威脅也依然不容小覷，而核心的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)在于選擇適當?shù)暮献骰锇?。隨著公司及投行業(yè)務參與者不斷嘗試新理念、并將內(nèi)部技術能力與外部解決方案相匹配，該領域競爭者的數(shù)量也會變得撲朔迷離，合作也有可能相當復雜且成本高昂。成功的傳統(tǒng)銀行需要對各種選擇進行考量，包括收購、建立簡單合作關系和成立更正式的合資公司。借力四大創(chuàng)新轉(zhuǎn)型杠桿，積極應對挑戰(zhàn)未來十年，公司銀行面對的是一個瞬息萬變的世界，風險增大、技術能力不斷提高、競爭日益激烈、客戶需求不斷變化。公司銀行面對持續(xù)的績效壓力和挑戰(zhàn)，為獲得健康的ROE,亟需開展業(yè)務模式革新，打造新活力和收入來源。借助四大創(chuàng)新轉(zhuǎn)型杠桿，公司銀行可有效提升生產(chǎn)率、效率及客戶滿意度，推動收入增長。公司銀行普遍面對一個困境：本就不佳或差強人意的利潤水平將持續(xù)承壓，同時還要面對其他挑戰(zhàn)。定價和前臺效率提升等可以降低投資的戰(zhàn)略性措施，可以緩解這些影響，并將利潤提高2-3％，但并不會就提高ROE帶來太多幫助。除了戰(zhàn)略性措施外，還有一些結(jié)構(gòu)性抓手，公司銀行業(yè)在低迷時期都曾嘗試過，而且還取得了一定成效。當時，銀行通過大幅縮減客戶業(yè)務實現(xiàn)了10-20％的人力資源成本節(jié)省。諸如此類的結(jié)構(gòu)性對策將部分緩解預期的下行影響，但也無法讓公司銀行的ROE超過資本成本。由此可以看出，傳統(tǒng)的公司銀行如果希望在未來幾年實現(xiàn)健康的ROE，唯一的途徑是開展業(yè)務模式革新，創(chuàng)造新活力和收入來源。簡而言之，創(chuàng)新才是擺脫公司銀行當前困境的唯一解藥（見圖1）。四大創(chuàng)新轉(zhuǎn)型杠桿未來十年的公司銀行面對的是一個瞬息萬變的世界，風險增大，技術能力不斷提高，競爭日益激烈，客戶需求不斷變化?？紤]未來的不確定路線時，銀行可求助于四個轉(zhuǎn)型杠桿，以提升生產(chǎn)率、效率及客戶滿意度，同時助力收入增長（見圖2）。一、通過差異化多渠道覆蓋，加強客戶關系未來的公司銀行將與目前完全不同，客戶覆蓋和服務模式將完全對接數(shù)字時代的模式。成功的銀行將通過加強客戶關系和提供針對行業(yè)的新的價值主張來對抗去中介化。轉(zhuǎn)型將帶來差異化的覆蓋從僅有遠程覆蓋的模式到具有高接觸度和成本差異為1：10的全渠道模式，讓銀行能夠比目前模式更好地匹配客戶價值與服務成本。這就要求公司銀行專注于以下四個領域：-利用基于需求的客戶細分實現(xiàn)差異化覆蓋。未來的公司銀行將根據(jù)經(jīng)濟價值、對客戶需求的深刻了解以及高級數(shù)據(jù)和分析洞見對客戶進行細分。目前，大多數(shù)公司銀行根據(jù)客戶收入為依據(jù)進行細分，采用的也是經(jīng)典的客戶經(jīng)理覆蓋模式，各客群覆蓋比率不一，但在客群內(nèi)部是靜態(tài)覆蓋，因此對不同層級客戶的差異化覆蓋有限。新的客戶細分方法有助于銀行將資源和客戶經(jīng)理的時間優(yōu)先分配給最重要的客戶。-創(chuàng)建具有大量接觸機會的全渠道模式。目前高達70%的公司銀行客戶關系并不賺錢，銀行可采用全渠道方法解決這個問題，無論客戶與銀行原先用哪種方式互動，銀行都可提供無縫的客戶體驗（見圖3）。實際上，該方法在至少30％的中小企和中型企業(yè)客戶遷移到全遠程/數(shù)字服務模式時非常有效。在理想的全渠道模式中，只有價值最高的客戶（經(jīng)濟價值排名前20％）將繼續(xù)獲得加強版面對面服務，即以客戶經(jīng)理為基礎的直接咨詢服務模式。中部的50％將主要使用數(shù)字遠程服務，但仍然可與客戶經(jīng)理進行重要互動，例如主要貸款的再融資（

renewalofmajorloanexposures）。這些變化有助于去除許多行政和維護任務，解放客戶經(jīng)理，把更多的時間用于服務客戶。然而，大型和跨國公司客戶仍由大客戶服務團隊借由數(shù)字協(xié)作工具進行覆蓋。簡而言之，服務水平將逐步二元化，一方面面對面客戶互動水平穩(wěn)步提高，另一方面日常運作的數(shù)字化滲透率會進一步增加。前者尤其適用于那些承擔日益重要的戰(zhàn)略顧問角色的公司銀行，而后者則適用于簡單產(chǎn)品和較為復雜的服務，例如銀團貸款安排和一些債務資本市場活動。-提高客戶經(jīng)理的產(chǎn)品技能和同理心。客戶經(jīng)理一旦從繁瑣的行政工作解放出來后將有更多的時間花在客戶服務上（從目前的大約20％增至50％以上）。在此全新業(yè)務模式之下，客戶經(jīng)理的銷售指標也要進一步上升，比如交叉銷售更多產(chǎn)品（其中某些產(chǎn)品目前僅針對大型客戶）、獲取更多中型客戶價值等。為滿足這些新績效指標，客戶經(jīng)理和客戶服務團隊需要更強大的的產(chǎn)品能力以及最先進的協(xié)作工具。心理技能的培訓也很重要，因為同理心是客戶關系的重要支柱。-提供新的行業(yè)價值主張。目前，大多數(shù)公司銀行為各垂直行業(yè)提供的價值主張都很類似，意味著客戶經(jīng)理要成為“通才”，服務不同行業(yè)的客戶。未來，公司銀行要提供更專業(yè)、明確的行業(yè)價值主張，尤其側(cè)重于能夠提供差異化產(chǎn)品和服務的垂直領域。在北美和歐洲部分地區(qū)，許多銀行已經(jīng)開始提供為醫(yī)生、律師等中小企業(yè)客群量身定制的價值主張，在礦業(yè)、地產(chǎn)和汽車等中大型公司領域也出現(xiàn)了一些可參考案例。麥肯錫預計，這些垂直領域的重要性會越來越高，并帶來更好客戶體驗，同時為銀行提供風險洞見，幫助銀行可以在行業(yè)價值鏈上拔得頭籌。二、重新定義產(chǎn)品，應對商品化以及流動和信貸產(chǎn)品的融合四個趨勢將決定未來的產(chǎn)品組合：-構(gòu)建先進的跨產(chǎn)品平臺。許多公司銀行的產(chǎn)品仍處于分割狀態(tài)，例如營運資金、投融資和支付解決方案互不關聯(lián)。未來的銀行將充分利用數(shù)字化客戶到銀行渠道（

client-to-bankchannels），在即時決策的支持下，在客戶旅程各個環(huán)節(jié)為客戶提供一體化解決方案。公司銀行將通過跨產(chǎn)品平臺實現(xiàn)差異化，為客戶提供數(shù)字化“一站式服務”。這些平臺將把運營資金和融資與更復雜的融資產(chǎn)品、貿(mào)易融資和信貸產(chǎn)品相結(jié)合。銀行還可進一步選擇在客戶中尋找“可信合作伙伴”，建立無需貿(mào)易擔?；蚱渌募碾p方直接交易平臺。-應對商品化，將無差異產(chǎn)品遷移到平臺上。未來，無差異產(chǎn)品將遷移到多銀行共享平臺和市場上。為了應對由此產(chǎn)生的利潤下行壓力，公司銀行需要加大增值服務投資，實現(xiàn)自身產(chǎn)品的差異化。-將產(chǎn)品無縫集成到客戶價值鏈中。銀行應設法將產(chǎn)品集成到客戶價值鏈中。例如，可將下一階段的供應鏈融資集成到創(chuàng)新的數(shù)字化工業(yè)價值鏈中，讓資金與可追蹤產(chǎn)品同步行進。公司銀行還可協(xié)調(diào)子生態(tài)圈，提供包括運輸（通過第三方）、貿(mào)易融資擔保、保險等服務，銀行則作為單一聯(lián)系窗口承擔整體協(xié)調(diào)工作。-提供增值服務，提升客戶滿意度并實現(xiàn)收入多元化。公司銀行必須開發(fā)全新的銀行和非銀行增值服務，提升客戶滿意度，提高粘性，提供交叉銷售線索（例如基于交易數(shù)據(jù)），增加手續(xù)費收入。潛在的增值服務包括開票、現(xiàn)金流規(guī)劃、收款管理、工資單、文檔管理、會計、市場借貸和同行溝通等社區(qū)服務。有幾家銀行已經(jīng)開始為中小企業(yè)提供電子發(fā)票、會計和財務管理服務。三、通過端到端流程優(yōu)化，提高客戶滿意度客戶已經(jīng)能在生活的各方面享受到無縫的數(shù)字體驗。因此，他們對公司銀行的體驗預期也順勢上升。面對不斷提高的客戶需求和競爭壓力進行數(shù)字化。這其中包括了商業(yè)和監(jiān)管工作，公司銀行若將這些業(yè)務數(shù)字化，則可以提升客戶體驗，更有效地把控風險，并將產(chǎn)能提高30%。眾多公司銀行已開始核心流程的數(shù)字化工作，在此我們從成功案例中提煉了一些經(jīng)驗教訓以供參考：-基于99％的直通處理目標，以客戶為中心設計端到端旅程。許多公司銀行已經(jīng)開啟了客戶旅程數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，要想做到低成本交付卓越服務（即99%以上的直通服務、人工干預不到1%，以及“一次準”的決策）則需要全面數(shù)字化，即從受理開始的所有后續(xù)環(huán)節(jié)都實現(xiàn)數(shù)字化。歐洲某公司銀行已將客戶受理流程從15周以上縮短到一周以下，并將此過程中平均25次客戶互動次數(shù)減少到僅三次，同時無紙化流程把受理成本降低了30％。另一家銀行在重新設計貿(mào)易融資流程后的12個月內(nèi)實現(xiàn)了25％的收入增長，客戶體驗得到了極大改善，例如僅需7次點擊即可開具信用證，客戶經(jīng)理工作時間和重心也重新調(diào)配。除此之外，還有一家大型公司銀行把年度信用審查的時間縮短了40％，輸入字段減少50％，中間流程得以大幅簡化。新晉的數(shù)字銀行采用了端到端數(shù)字解決方案和數(shù)據(jù)自動化支持，并得以踐行“10秒內(nèi)完成審批，24小時內(nèi)完成放款”的即時中小企信貸服務承諾。-擴大規(guī)模，超越核心生產(chǎn)流程。麥肯錫預計，未來可能有一半以上的公司銀行核心生產(chǎn)流程實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即提供跨產(chǎn)品的數(shù)字解決方案以及75％以上的流程都集中在樞紐，不少銀行已經(jīng)踏上數(shù)字化旅程。數(shù)字化除了會改變核心生產(chǎn)流程，還會改變商業(yè)常規(guī)和監(jiān)管流程。目前，大部分商業(yè)流程仍需人工作業(yè)。未來，客戶經(jīng)理會把一半以上的工作時間花在面向客戶的活動上：這一切要歸功于數(shù)字化支持平臺。這些平臺能通過高級分析生成有針對性的潛客線索，并提供針對客戶具體情況的定價建議。歐洲某銀行利用數(shù)字化客戶經(jīng)理工作臺提升商業(yè)常規(guī)的效率，實現(xiàn)了兩位數(shù)的收入增長。近年來，監(jiān)管監(jiān)控造成了成本的大幅增長，尤其是為了完成反洗錢（

AML）/反金融犯罪支付和了解你的客戶（

KYC）年度審查這些要求。隨著數(shù)字工具和分析技術日益成熟，反洗錢和欺詐檢測等流程可能完全工業(yè)化，從而將生產(chǎn)率提高30％之多，某些頭部銀行已經(jīng)完成了這一轉(zhuǎn)型，提供了可參考的操作經(jīng)驗和實踐效果。-將新技術嵌入價值鏈中并充分利用。許多公司銀行已開始利用機器人技術和自然語言處理技術提升運營效率。新數(shù)據(jù)池的質(zhì)量和規(guī)?？勺鳛楦呒壏治龊蜋C器學習用例的一個來源。-

（重新）定義目標運營/IT模式并評估“自建”或“外購”策略。為了保障跨客戶旅程和流程的數(shù)字化的成功實踐，銀行要改造自身基礎架構(gòu)，減少運營平臺數(shù)量，并通過減少運營地點，進一步集中職能，大幅精簡區(qū)域足跡。盡管許多銀行已經(jīng)踏上數(shù)字化轉(zhuǎn)型旅程，但是目前還沒有一家銀行完全完成全價值鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。鑒于只有少數(shù)幾家銀行有足夠的資金應對轉(zhuǎn)型投資需求，許多銀行都會面對是自建還是外購的問題。四、構(gòu)建高級分析DNA，將高級分析嵌入到價值鏈的每個環(huán)節(jié)，將與硅谷在“以客戶為中心”上的差距縮小數(shù)據(jù)是科技企業(yè)精益產(chǎn)品服務和“以客戶為中心”模式的核心動力，在數(shù)據(jù)資源激增的新興生態(tài)圈時代更是如此。公司銀行在大規(guī)模分析能力方面表現(xiàn)總體落后于科技企業(yè)（盡管有些銀行已經(jīng)開展了潛力巨大的轉(zhuǎn)型項目。）總體而言，進展參差不齊，一些銀行剛剛開始構(gòu)建高級分析能力并實施工業(yè)化用例，而另外一些則基于更復雜的數(shù)據(jù)集（非結(jié)構(gòu)化的內(nèi)外部數(shù)據(jù)）或算法，已經(jīng)在穩(wěn)步向前推進。公司銀行在加強高級分析能力可采取以下四個步驟：-搭建或改善數(shù)據(jù)基礎架構(gòu)和治理。為了讓大型數(shù)據(jù)池服務于組織的所有相關部門，并確保遵守適用的規(guī)則和法規(guī)，公司銀行必須擁有綜合數(shù)據(jù)存儲庫，并對數(shù)據(jù)的商業(yè)性訪問、分析和使用作出明確規(guī)定。-建立內(nèi)部高級分析能力，并將其應用于價值鏈的每一個環(huán)節(jié)。公司銀行必須轉(zhuǎn)變自己對高級分析職能的認識，脫離將其認定是

“IT職能”的思想，并將其視為一項需要內(nèi)部專家重視且親力親為的業(yè)務活動。銀行可以把高級分析能力應用于價值鏈中的每一個環(huán)節(jié)，為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，銀行可從其他已有相關經(jīng)驗的公司吸取教訓。其中一些公司通過行為分析評估銷售人員行為，找出最佳實踐，并在整個銷售組織中加以推廣。-實施可拓展用例并推而廣之。有不少商業(yè)用例已經(jīng)對“下一個待購產(chǎn)品”或防止客戶流失產(chǎn)生了可證的積極影響（請參閱下文）。公司銀行需建立技能，才可快速實現(xiàn)從用例到實施再到推而廣之的轉(zhuǎn)變。當然，具體到能產(chǎn)生何種積極影響會因目標客群而異，許多用例在中小企業(yè)/中型企業(yè)客群中具備很高的經(jīng)濟價值，但在大型公司/跨國企業(yè)客群中也有十分成功的案例（見圖4）。-創(chuàng)建連續(xù)的反饋循環(huán)，探索新的分析技術和外部數(shù)據(jù)。為了充分發(fā)揮高級分析的潛力，銀行必須不斷完善分析方法和工具，并迅速行動。公司銀行還需探索如深度學習等全新分析技術和外部非傳統(tǒng)數(shù)據(jù)。盡管銀行已經(jīng)擁有大量數(shù)據(jù)，但積極獲取外部數(shù)據(jù)來源仍可創(chuàng)造大量優(yōu)勢。外部數(shù)據(jù)可能用起來更快（例如從官方渠道獲得的年度賬戶數(shù)據(jù)），同時有些外部數(shù)據(jù)銀行自己也沒有（比如社交網(wǎng)絡行為數(shù)據(jù)）。銀行可以從價值鏈各環(huán)節(jié)的分析中受益，并且需要迅速行動，應對來自企業(yè)的競爭。最早采取行動的銀行甚至-定價：幾家銀行正在使用詳細的客戶信息以及部分交易數(shù)據(jù)創(chuàng)建基于分析的定價模式，實現(xiàn)5-10％的增收。-

“下一個待購產(chǎn)品”：一些銀行通過提高客戶需求預測能力實現(xiàn)了兩位數(shù)的收入增長。部分經(jīng)驗豐富的頭部銀行已基于客戶集團下屬的各個獨立實體的產(chǎn)品交叉使用情況，在大客戶身上應用了“下一個待購產(chǎn)品”的分析。-客戶留存：盡管許多零售銀行已經(jīng)采用了基于高級分析的客戶留存模型，但公司銀行在這方面卻相對滯后。這一結(jié)果似乎有些出人意料，因為這些模型相對來說比較容易實施，公司銀行也可以隨時訪問客戶的支付和交易數(shù)據(jù)。盡管行業(yè)整體尚無重大進展，但一些銀行已開展試點，有效將客戶流失率和錢包份額損失減少了10％。-數(shù)字信用評估：利用客戶交易數(shù)據(jù)和社交媒體數(shù)據(jù)等非傳統(tǒng)信息，從根本上改善客戶體驗，提升效率，增加收入。-高級預警系統(tǒng)：分析由客戶提供或來自支付系統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)可以幫助銀行及時預測客戶資金需求或周轉(zhuǎn)的重大變化。-反洗錢中的欺詐檢測和預警系統(tǒng)：試點表明，在欺詐檢測和早期預警系統(tǒng)中使用大數(shù)據(jù)和模式識別可幫助誤報率實現(xiàn)雙位數(shù)下降。公司銀行商機管理數(shù)字化解析從營銷角度來看，商業(yè)銀行的公司客戶與個人客戶大為不同，主要表現(xiàn)在公司客戶在選擇一項金融服務時通常采用群體決策機制，決策鏈條長、考慮要素多，因而決策過程相對復雜。在公司客戶需求的發(fā)現(xiàn)、營銷機會的識別，到業(yè)務落地的整個過程中，銀行需要較多職能角色參與、多方共同推進。如何提升銷售過程管理的效率，保障營銷效果，正越來越受到銀行的重視。而利用數(shù)字化技術賦能銷售全生命周期，將成為公司銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點之一。商機（Opportunity）是銷售過程管理的重要載體。本文將圍繞商機定義、來源、營銷推進管理理念和數(shù)字化支撐體系來探討公司銀行數(shù)字化營銷的話題。什么是商機商機就是商業(yè)機會。整個銷售的過程，就是發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會、推進業(yè)務（組建團隊，溝通商談，設計方案等）并實現(xiàn)業(yè)務的過程。（實際業(yè)務落地）所以，抓住商機管理，就抓住了公司銀行營銷的關鍵。商機管理在銀行營銷管理中的價值主要體現(xiàn)在圖1的三大方面：

明確營銷階段，統(tǒng)一銷售語言例如，某國際領先銀行將商機過程劃分為5個階段，每個階段有明顯的完成標志和輸入輸出，這樣標準化商機過程的做法可以讓組織上下統(tǒng)一銷售語言，方便進行溝通和營銷推進（見圖2）。-階段0：發(fā)現(xiàn)線索：線索指未被確認的商機，此階段主要是通過市場營銷活動、客戶日常維護及系統(tǒng)智能判斷等方式，產(chǎn)生并識別營銷線索。因此通常被視為商機的前一階段。線索確認之后即轉(zhuǎn)變?yōu)樯虣C。-階段1：創(chuàng)建商機：客戶經(jīng)理聯(lián)絡客戶，了解客戶的初步需求，確認線索的真實性，若經(jīng)過初步分析認為銀行有機會介入，則完成了創(chuàng)建商機的過程。這個階段的重點是完成了從線索向商機的轉(zhuǎn)換。-階段2：分析需求：客戶經(jīng)理根據(jù)對客戶需求的判斷，確定主要涉及到的產(chǎn)品條線，聯(lián)合產(chǎn)品經(jīng)理，組成營銷團隊，對客戶進行拜訪。產(chǎn)品經(jīng)理從產(chǎn)品專業(yè)角度，更深入地分析客戶需求，做好為客戶撰寫產(chǎn)品方案的準備。-階段3：商談方案：產(chǎn)品經(jīng)理團隊準備好產(chǎn)品方案，和營銷團隊一起與客戶溝通，基于客戶反饋和商談結(jié)果對方案進行迭代。-階段4：業(yè)務落地：與客戶就方案達成一致后，完成內(nèi)部審批等流程，與客戶簽訂合同，推進業(yè)務落地。通過對商機階段進行標準化、規(guī)范化的定義，全行上下對商機的描述以及商機所處階段達成了統(tǒng)一，有利于銷售的有序推進和精細的過程化管理。清晰定義角色，推進團隊協(xié)同大型企業(yè)客戶的金融需求通常是復雜而多樣的，因此，銀行需要制定綜合金融管理方案。這類商機需要銀行團隊協(xié)同完成。通過商機管理機制，銀行可以有效協(xié)同相關角色，展開團隊營銷。具體而言，在商機管理中，銀行通常需要定義四類角色。首先是線索創(chuàng)建人，這一角色最早發(fā)現(xiàn)營銷線索并在系統(tǒng)中進行線索的創(chuàng)建。其次是商機負責人，負責評估營銷線索、判斷是否作為商機予以跟進，并對商機的整體推進和最后效果負責。再次是方案負責人，通常為主要產(chǎn)品條線的產(chǎn)品經(jīng)理，此角色整體負責并協(xié)調(diào)其他相關資源來設計產(chǎn)品方案。最后是其他團隊成員，包括風險經(jīng)理等，風險經(jīng)理在營銷階段就提前介入，可將風控前置，加快整體營銷進度（

見圖3）。這四類角色圍繞商機協(xié)同合作，在商機的不同階段，發(fā)揮不同的作用，形成規(guī)范，提升團隊作戰(zhàn)能力，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高營銷的有效性。分析管道視圖，支撐銷售預測眾多商機匯集一處，不同商機處在不同階段，共同隨著營銷推進而向前流動，這就好像一條輸油管道。商機管道管理（PipelineManagement）一方面可以幫助銀行營銷管理者發(fā)現(xiàn)營銷過程中的問題并及時解決。例如，營銷管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對不同產(chǎn)品在不同商機階段的平均推進時間進行統(tǒng)計。通過對比若發(fā)現(xiàn)有些商機推進太慢，則管理者可與商機負責人溝通了解情況，分析過慢原因，協(xié)調(diào)資源并解決問題。另一方面，商機管道管理可以幫助營銷管理者進行銷售預測。商機管道管理可以對不同的商機階段進行贏率的判斷，以商機數(shù)據(jù)為基礎，結(jié)合算法，預測出一定周期內(nèi)的業(yè)務規(guī)模和收入；并可將預測結(jié)果與業(yè)務目標進行對比，及時發(fā)現(xiàn)差距，制定業(yè)務舉措。商機從哪里來麥肯錫認為，除了通過營銷活動和客戶經(jīng)理走訪挖掘商機以外，銀行也可以利用數(shù)字化手段，智能化地識別來自于企業(yè)客戶的商機。這將是公司銀行的核心競爭力之一。利用機器學習實現(xiàn)智能推薦，向“相似客戶”推薦“相似產(chǎn)品”從業(yè)務營銷角度來看，銀行會做出如下假設：企業(yè)客戶之間具備相似性。據(jù)此，銀行可以向“相似客戶”推薦“相似產(chǎn)品”，簡而言之，就是對過往客戶的金融產(chǎn)品使用情況進行分析，提取出共性特征，再應用這個特征，對當前的目標客群進行預測，以此判斷出目標客戶需要某種產(chǎn)品的可能性，預判出商機。這一向“相似客戶”推薦“相似產(chǎn)品”的商機智能化識別方法，主要利用序列預測的分析法，所使用的算法包括馬爾可夫模型、以及目前備受關注的人工智能機器學習算法RNN等（見圖4）。這一方法的基本邏輯是：銀行通過特征工程進行特征篩選和優(yōu)化，選出行業(yè)特征、企業(yè)特征、財務特征三大維度的若干相關標簽。之后，銀行提取行內(nèi)存量客戶的各個特征值進行匯總，形成對照組數(shù)據(jù)。最后，銀行將目標公司的各特征值與對照組對比，計算相似度，分析相似度高的存量客戶所持有產(chǎn)品，并將其推薦給客戶

（見圖5）。對于不同類型產(chǎn)品，在進行向“相似客戶”推薦“相似產(chǎn)品”的智能產(chǎn)品推薦時，分析模型所需的數(shù)據(jù)、分析邏輯存在差異，因此銀行需要根據(jù)具體產(chǎn)品進行針對性設計（見圖6）。通過資金交易分析確保資金留存基于銀行交易數(shù)據(jù)，通過分析企業(yè)客戶的資金交易流水，一方面識別客戶的資金流水留存比例，及時發(fā)現(xiàn)資金留存下降的客戶并采取相應措施，以確保集團客戶結(jié)算資金在銀行體內(nèi)循環(huán)；另一方面，通過企業(yè)收支情況，定位上下游潛在目標客戶，力求上下游結(jié)算資金留存在銀行（見圖7）。如上圖所示，銀行可利用數(shù)據(jù)分析技術，對集團客戶A的資金流水情況進行分析。例如，銀行通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，集團客戶A及其子公司的集團內(nèi)整體資金留存下降20%，原因是集團客戶A引入了新的上游供應商，而該上游供應商不是本行客戶。對其上游公司的營銷就是被識別出的商業(yè)機會。同樣道理，通過資金流水分析也可以識別出，資金流入的下游采購商并非本行客戶，因此銀行同樣可將其作為潛在客戶進行營銷。資金流水上下游分析可通過統(tǒng)計方法進行對比分析、條件篩選等獲得分析結(jié)果，也可以通過圖譜可視化技術進行圖形化展示。利用知識圖譜進行關聯(lián)關系獲客企業(yè)客戶之間，存在各種關聯(lián)關系，比如股權(quán)關系、上下游關系、擔保關系、資金往來關系等。銀行可利用知識圖譜建立起企業(yè)的關聯(lián)關系網(wǎng)，從本行高價值客戶出發(fā)，沿著客戶關聯(lián)關系按圖索驥，挖掘出高價值關聯(lián)客戶，如本行重點客戶的子公司、關鍵上下游企業(yè)等。銀行還可以依據(jù)企業(yè)與自然人之間的關系，進行公私聯(lián)動，交叉銷售（見圖8）。事件驅(qū)動的智能化商機發(fā)現(xiàn)及時把握企業(yè)客戶的經(jīng)營戰(zhàn)略動向、重要業(yè)務舉措和相關業(yè)務行為，給出針對性的金融服務建議方案，是公司銀行營銷的關鍵。以往，銀行主要依賴客戶經(jīng)理走訪客戶、拜訪高層以及銀企活動等方式掌握客戶狀況，但這么做一來受限于人員投入，二來所能覆蓋的客戶數(shù)量也極其有限。如今，銀行依靠數(shù)字化手段，在大數(shù)據(jù)的基礎上，通過行內(nèi)外信息及時識別客戶事件，利用數(shù)據(jù)分析技術從中識別業(yè)務機會，并將其直接推薦給客戶經(jīng)理，這一流程大大提升了銷售資源的覆蓋范圍和商機獲取的及時性。事件的提取和商機的匹配會使用到自然語言處理（

NLP）技術和數(shù)據(jù)分析技術（見圖9）。以銀行對某上市公司擴張行動的反應為例。這家上市公司采用并購、重組等方式擴大規(guī)模，并發(fā)布公告披露了上述業(yè)務舉措。銀行的數(shù)字化營銷系統(tǒng)捕獲到該事件，利用NLP技術進行了解析，對于此并購事件進行了結(jié)構(gòu)化表述，將其作為系統(tǒng)智能匹配產(chǎn)品的數(shù)據(jù)基礎。之后，事件匹配模型根據(jù)事件本身進行智能化匹配，將并購事件對應至本行的并購貸款、并購基金優(yōu)先級配資、并購基金直投、過橋融資等產(chǎn)品，自動建立一條商機。系統(tǒng)自動將該商機推送給客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理收到推送后，開始聯(lián)絡客戶，按照上文所述的商機推進階段進行團隊組件和營銷推進。商機的數(shù)字化支撐能力要求商機的智能識別、分配和分階段推進、商機管道的分析和預測，構(gòu)成了智能化營銷管理的閉環(huán)。麥肯錫認為，打造商機管理智能化支撐體系需要圖10所呈現(xiàn)的能力（見圖10）：內(nèi)外部數(shù)據(jù)融合能力為識別客戶商機，銀行既需要利用現(xiàn)有的行內(nèi)數(shù)據(jù)基礎，也需要利用行外的數(shù)據(jù)信息，包括工商信息、上市公司公告、招投標信息和新聞等；并且需要能夠?qū)?nèi)外部數(shù)據(jù)有機結(jié)合，建立起堅實的數(shù)據(jù)基礎。麥肯錫認為，銀行應該將數(shù)據(jù)資產(chǎn)的考量提高到戰(zhàn)略高度，整體規(guī)劃，有序推進，讓數(shù)據(jù)平臺的打造與數(shù)據(jù)的有效利用相互促進。數(shù)據(jù)分析與優(yōu)化能力商機的智能化離不開數(shù)據(jù)分析能力建設，包括團隊建設和平臺打造。這既涉及到傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、多維度分析，也涉及到數(shù)據(jù)的深度挖掘、人工智能機器學習算法和模型的應用。分析結(jié)果的應用效果應被反饋到分析模型的評估中，形成不斷優(yōu)化的閉環(huán)。通過提升數(shù)據(jù)分析能力，打造銀行的智慧大腦。模型管控能力模型是打造商機智能化體系的核心，模型管控能力的建設是一項基礎能力建設。伴隨著數(shù)據(jù)資源的不斷增加和業(yè)務分析需求的不斷豐富，分析模型也會越來越多，對于模型本身的全生命周期管理能力要求也會越來越強。因此，銀行需要體系化、規(guī)范化管理模型的開發(fā)、啟用、評估和停用等。過程管理及機制配套商機能夠被智能化地產(chǎn)生、智能化地推送，但商業(yè)機會的真正推行，離不開營銷團隊的密切配合，需要銀行具備對于營銷過程的整體管理能力。麥肯錫認為，以商機管理為關鍵管理載體，打造公司金融銷售管理的機制建設和平臺建設，是保障商機落地的至關重要的“最后一公里”。數(shù)字化時代的全球交易銀行全球交易銀行業(yè)務（GTB）依然在市場上吸引力十足，2018年收入高達9650億美元。然而，快速的技術創(chuàng)新、日益提高的客戶期望、持續(xù)的利潤壓力以及來自新老領域的激烈競爭都對業(yè)務構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn)，這勢必將在未來數(shù)