美的案例百文庫(kù)

再造一個(gè)美的案例分析報(bào)告當(dāng)前第1頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)1968198019811985何享健先生帶領(lǐng)23人集資5000元在順德創(chuàng)業(yè)

順德縣電扇廠進(jìn)入暖風(fēng)機(jī)、電飯煲、電機(jī)等家電行業(yè)——相關(guān)多元化發(fā)展借助政府背景獲批機(jī)電產(chǎn)品出口權(quán)，面向國(guó)際市場(chǎng)墊底基礎(chǔ)19871988現(xiàn)實(shí)營(yíng)收1億，出口創(chuàng)匯1000萬(wàn)美金注冊(cè)美的商標(biāo)開(kāi)始使用美的品牌1990199219931997-2001成長(zhǎng)為第三大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以及全國(guó)二級(jí)企業(yè)成立中外合資公司美的冷氣機(jī)制造有限公司組建美的電器企業(yè)集團(tuán)同年5月改組一家股份公司完成民營(yíng)化企業(yè)改制全面推行事業(yè)部結(jié)構(gòu)調(diào)整—設(shè)立5個(gè)事業(yè)部2002美的深交所上市2006推行控股公司治理結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)背景梳理當(dāng)前第2頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)0102030405簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)繼續(xù)完善和優(yōu)化結(jié)構(gòu)所有者決策主體設(shè)置職能部門和職能管理者業(yè)務(wù)多元化水平較低一共公司總部和幾個(gè)獨(dú)立運(yùn)用中心并擁有自己的職能層次支持相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略以支持其戰(zhàn)略發(fā)展的變化戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)展模式所有者兼經(jīng)營(yíng)者是決策、管理主體單一市場(chǎng)提供單一產(chǎn)品一共母公司和幾個(gè)法人子公司支持相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略當(dāng)前第3頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)“不存在完全正確的組織結(jié)構(gòu)…而我們的任務(wù)…是為手頭的特定任務(wù)和使命選擇組織結(jié)構(gòu)?！?/p>

---彼得﹒德魯克戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配當(dāng)前第4頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)驅(qū)動(dòng)企業(yè)民營(yíng)化改革1996年從前三下降到前七市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑相關(guān)多元化戰(zhàn)略需求高集權(quán)決策效率低產(chǎn)權(quán)不清產(chǎn)品多元化流程更復(fù)雜高層集權(quán)垂直管理困于經(jīng)營(yíng)管理疏于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃中層人才資源浪費(fèi)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是否分離缺少長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制責(zé)任不明晰激勵(lì)約束缺失治理結(jié)構(gòu)限制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)前第5頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部市場(chǎng)服務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)家電事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部電機(jī)廚具事業(yè)部集權(quán)：決策權(quán)、指揮權(quán)、資源調(diào)度權(quán)分權(quán)：獨(dú)立產(chǎn)品、獨(dú)立市場(chǎng)、自主經(jīng)營(yíng)權(quán)五大職能部門：研、產(chǎn)、供、銷一體化集權(quán)有道分權(quán)有序2000年回購(gòu)政府股份、全面推進(jìn)管理層收購(gòu)2001年完成改革1997年探索1999年試點(diǎn)當(dāng)前第6頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)使企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，塑造了權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的基礎(chǔ)。建立現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)，為發(fā)展打下結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。提高了企業(yè)籌集資金的能力。有利于充分發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)才能和積極性。打破鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理的固化管理，提高經(jīng)營(yíng)靈活性，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速。改制后形成了高度集權(quán)的民營(yíng)企業(yè)，早期有利于管理者統(tǒng)籌全局，集中發(fā)展。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”民營(yíng)化“給公司治理帶來(lái)的好處當(dāng)前第7頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)股改局限于少部分精英手中，不能調(diào)動(dòng)更廣泛的員工積極性。失去政府的資源和支持，限制了部分資源整合能力。失去了政府背書，不利于某些渠道融資。過(guò)于高度集權(quán)，企業(yè)發(fā)展由企業(yè)的主要管理者決定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高。高度集權(quán)的垂直管理，降低了對(duì)外的應(yīng)變能力，制約公司不斷發(fā)展。高度集權(quán)不利于調(diào)動(dòng)全體員工，不利于責(zé)權(quán)分解。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”民營(yíng)化“給公司治理帶來(lái)的隱患當(dāng)前第8頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)是“公司的框架體系”．“是對(duì)組織的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種度量”

——(斯蒂芬·P·羅賓斯，2000)理解組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)的變化。 --理論框架體系的美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒(AlfredChandler)在對(duì)杜邦、通用汽車和標(biāo)準(zhǔn)石油等公司進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)50年之久的發(fā)展歷程研究后發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)正式的配置機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制及授權(quán)和決策過(guò)程”

——(麥克爾·A·希特)當(dāng)前第9頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)集團(tuán)從日常管理中解放出來(lái)，關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)組織自主經(jīng)營(yíng)積極性突破規(guī)模瓶頸決策陣地前移，提高決策準(zhǔn)確性和及時(shí)性事業(yè)部制為美的注入新活力當(dāng)前第10頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)機(jī)構(gòu)臃腫經(jīng)營(yíng)主體太多擴(kuò)張沖動(dòng)盲目投資事業(yè)部各自為政同業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)賽馬制只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量資源分散協(xié)調(diào)困難不利于國(guó)際化、多元化戰(zhàn)略發(fā)展事業(yè)部制帶來(lái)的大企業(yè)病當(dāng)前第11頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)向控股公司轉(zhuǎn)型價(jià)值管理主體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)主體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)主體集團(tuán)公司決策要通過(guò)董事會(huì)全體決議收權(quán)：職能性權(quán)利到二級(jí)平臺(tái)下放：經(jīng)營(yíng)權(quán)繼續(xù)給二級(jí)平臺(tái)三級(jí)平臺(tái)：追求企業(yè)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)的最大化

二級(jí)平臺(tái)：制冷家電集團(tuán)、日用電器平臺(tái)、機(jī)電裝備集團(tuán)、地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略牽引經(jīng)營(yíng)單位一級(jí)平臺(tái)：美的集團(tuán)追求集團(tuán)整體利益價(jià)值最大化治理+控制當(dāng)前第12頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)控股公司轉(zhuǎn)型利弊優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)化大股東控制股東價(jià)值最大化分散風(fēng)險(xiǎn)支撐多元化發(fā)展戰(zhàn)略避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)整合優(yōu)化資源共享發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)有助稅務(wù)籌劃降低成本弊端董事會(huì)形式?jīng)Q策效率低市場(chǎng)反應(yīng)不夠靈活容易偏離戰(zhàn)略定位資源重復(fù)投入當(dāng)前第13頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)以家電為主要方向的適度多元化發(fā)展——管控方案

治理模式合規(guī)型進(jìn)取型價(jià)值型

控制模式

宏觀管理模式財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)型主導(dǎo)型補(bǔ)償型強(qiáng)化型業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系管理類管控子體系總部子集團(tuán)三維度管控必

管調(diào)

控或

管當(dāng)前第14頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)如何管控業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系管理類管控子體系必

管調(diào)

控或

管戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控制造管控營(yíng)銷管控品牌管控審計(jì)管控信息管控資產(chǎn)管控當(dāng)前第15頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)企業(yè)關(guān)系優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)區(qū)域代理1.了解實(shí)際的銷售情況，給零售商提供相關(guān)建議。

2.降低了營(yíng)銷成本、利用批發(fā)商的資金、充分發(fā)揮了渠道的滲透能力。1.需要預(yù)先支付大額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，扣點(diǎn)提高、延長(zhǎng)賬期等使得制造商利潤(rùn)越來(lái)越少。2.事業(yè)部門有較多權(quán)利，但是不了解市場(chǎng)一線情況，會(huì)出現(xiàn)決策失誤、資源浪費(fèi)等情況；如果權(quán)利下放一線，擔(dān)心其不負(fù)責(zé)任，假公濟(jì)私。企業(yè)關(guān)系優(yōu)點(diǎn)區(qū)域銷售公司制1.管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，縮短銷售流程。2.銷售平臺(tái)下下移，在削減成本的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。3.生產(chǎn)商和經(jīng)銷商相互協(xié)作共贏，資源效率發(fā)揮最大。美的渠道“超越”計(jì)劃——轉(zhuǎn)型前2007年前2007—2008年缺點(diǎn)1.價(jià)值鏈不穩(wěn)定，區(qū)域職業(yè)經(jīng)理人定期輪換，造成管理人員沒(méi)有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思想。2.事業(yè)部分權(quán)體制下各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位分別建立自己的銷售渠道和團(tuán)隊(duì)，造成資源分散，投入重復(fù)，并且個(gè)別單位太強(qiáng)勢(shì)，各自為政，彼此協(xié)調(diào)不暢。當(dāng)前第16頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)企業(yè)關(guān)系優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面成立中國(guó)營(yíng)銷總部、國(guó)際事業(yè)部（中國(guó)營(yíng)銷總部在2012年撤銷）2.中國(guó)營(yíng)銷總部對(duì)事業(yè)部的各方面資源進(jìn)行整合——集團(tuán)軍作戰(zhàn)模式3.工業(yè)資本與商業(yè)資本對(duì)接，二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與經(jīng)銷商成立合資銷售公司1.由“集團(tuán)軍”進(jìn)行談判時(shí)談判力度和空間變大

2.銷售分公司的職業(yè)經(jīng)理人變成了合資公司的股東，對(duì)銷售公司的未來(lái)能夠做更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算3.聯(lián)營(yíng)公司把辦事處和經(jīng)銷商兩股力量咬合，避免了產(chǎn)生兩種沖突的訴求，也更利于經(jīng)銷商做更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和投入美的渠道“超越”計(jì)劃——轉(zhuǎn)型后2009年后1.受外部市場(chǎng)影響較為明顯，產(chǎn)品終端與銷售反饋不同步。

（導(dǎo)致庫(kù)存積壓嚴(yán)重，需要依靠促銷來(lái)消化）2.政策由總部來(lái)制定，靈活性相對(duì)較低。當(dāng)前第17頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)管控主體應(yīng)當(dāng)是公司的各個(gè)二級(jí)集團(tuán)管控措施：負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略集中研發(fā)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部之間的資源共享和協(xié)同高度自治，允許自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)及服務(wù)支持部門。負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略牽引，對(duì)三級(jí)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)一步下方權(quán)力，使經(jīng)營(yíng)單位成為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的主體銷售渠道的管控主體當(dāng)前第18頁(yè)\共有19頁(yè)\編于星期四\7點(diǎn)Frequently,yourinitialfon