項(xiàng)目管理知識(shí)體系框架結(jié)構(gòu)圖實(shí)用文檔

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暢享網(wǎng)2002/1/1020:29:57本文關(guān)鍵字：項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系由九大塊內(nèi)容組成：

1.項(xiàng)目范圍管理：保證項(xiàng)目的完成，并僅完成全部要求的工作。而保證不會(huì)偏離項(xiàng)目，造成資源浪費(fèi)的過程。立項(xiàng)：證實(shí)項(xiàng)目開始范圍計(jì)劃編程：制定一個(gè)范圍說明，作為將來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)范圍定義：將項(xiàng)目可交付成果分為幾個(gè)小的，更易管理的部分范圍核實(shí)：項(xiàng)目范圍的正式接納范圍變更控制:控制項(xiàng)目范圍的變化幫助理解項(xiàng)目管理內(nèi)在的整體特性，為了強(qiáng)調(diào)整體的重要性，本課程介紹了項(xiàng)目管理的各要素過程及其相互作用，并提供了項(xiàng)目管理的許多連接過程的介紹，介紹用于理解這些過程，包括以下幾個(gè)部分：項(xiàng)目過程過程組過程相互作用用戶化過程相互作用

2.項(xiàng)目時(shí)間管理確保項(xiàng)目按時(shí)完成的過程：流程定義：確定為完成各種項(xiàng)目可交付成果所必須進(jìn)行的諸項(xiàng)具體流程.流程排序：確定各流程間的依賴關(guān)系，并形成文件。工作時(shí)間估計(jì)：估計(jì)每一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間段。制定進(jìn)度計(jì)劃：分析工作順序，工作工期和資源需求,編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度控制：控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的變化。

3.項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要的諸過程，以下是成本管理主要過程的概況：資源規(guī)劃：確定為完成項(xiàng)目各項(xiàng)工作，需要何種資源（人,設(shè)備，材料）以及每種資源的概況。費(fèi)用估算:編制一個(gè)為完成項(xiàng)目各環(huán)節(jié)所需要的資源費(fèi)用的近似估算。費(fèi)用預(yù)算:將總費(fèi)用估算分配到各單項(xiàng)工作上。費(fèi)用控制：控制項(xiàng)目預(yù)算的變更.

4。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)過程。它包括對(duì)正面事件效果的最大化及對(duì)負(fù)面事件影響的最小化：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別:確定哪些風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)項(xiàng)目造成影響并且編制每一風(fēng)險(xiǎn)的特性文件.風(fēng)險(xiǎn)量化：通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)的相互作用的評(píng)估來評(píng)價(jià)項(xiàng)目結(jié)果的可能性。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的開發(fā)：確定擴(kuò)大機(jī)會(huì)的步驟及對(duì)威脅的應(yīng)對(duì)措施.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制：對(duì)項(xiàng)目過程中風(fēng)險(xiǎn)變化的回應(yīng)。

5。項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理包括保證及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和最終處理項(xiàng)目信息所需的過程。它是人、意見和信息之間的關(guān)鍵紐帶，是成功所必須的.參與項(xiàng)目的每一個(gè)人都必須做好以項(xiàng)目“語言”方式傳達(dá)和接收信息的準(zhǔn)備，同時(shí)還必須明白他們以個(gè)人身份涉及的信息將如何影響整個(gè)項(xiàng)目.以下為主要過程的概述信息計(jì)劃確定項(xiàng)目受益人的信息和溝通需求：什么人需要什么信息，他們什么時(shí)候需要，以及如何將信息提供給他們.信息發(fā)布:即時(shí)將所需的信息提供給項(xiàng)目收益人。執(zhí)行情況匯報(bào)：收集并發(fā)布執(zhí)行情況信息，包括現(xiàn)狀匯報(bào)，進(jìn)度測(cè)量和預(yù)測(cè)。行政收尾：產(chǎn)生,收集和發(fā)布階段定型或項(xiàng)目完成的信息.

6。項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理包括保證項(xiàng)目滿足其需求所需要的過程。它包括“確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)使其實(shí)施的全面管理職能的所有活動(dòng)”。以下是質(zhì)量管理過程的概覽：質(zhì)量計(jì)劃確定哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目相關(guān)并決定如何滿足它們。質(zhì)量保證：定期評(píng)價(jià)總體項(xiàng)目執(zhí)行情況，以提供項(xiàng)目滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量控制:監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以確定是否遵照相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定消除導(dǎo)致不滿意執(zhí)行情況原因的方法.

7.項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理包括需要最有效地利用涉及項(xiàng)目人員的過程。它包括所有項(xiàng)目受益者，發(fā)起人、客戶、個(gè)體貢獻(xiàn)者和其它方組織的計(jì)劃確定，編制和分配項(xiàng)目任務(wù)，職權(quán)和報(bào)告關(guān)系.人員招聘：獲得需要分配到并工作于項(xiàng)目上的人力資源。隊(duì)伍開發(fā)：為加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行開發(fā)個(gè)人或團(tuán)體技能。同時(shí)會(huì)涉及:綜合管理技能中討論的領(lǐng)導(dǎo),溝通，協(xié)商等.委派,激勵(lì)，培訓(xùn),監(jiān)控，指導(dǎo)及其它有關(guān)針對(duì)個(gè)人的事宜。隊(duì)伍建設(shè)，矛盾處理及其它有關(guān)針對(duì)團(tuán)體的事宜.執(zhí)行情況評(píng)價(jià),招募,保持，勞動(dòng)關(guān)系，保健和安全規(guī)則及其它與人力資源職能管理有關(guān)的事宜.

8。項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理包括需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。概述主要過程為:采購計(jì)劃決定何時(shí)采購何物。招標(biāo)計(jì)劃編制產(chǎn)品需求和鑒定潛在的來源。招標(biāo)：依據(jù)情況獲得報(bào)價(jià)，投標(biāo)，或建議書。選擇來源:選擇潛在的賣方。合同管理：管理與賣方的關(guān)系.

9。項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目綜合管理包括那些確保項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程,它牽涉到在競(jìng)爭目標(biāo)和方案選擇中做出平衡，以滿足或超出項(xiàng)目利害關(guān)系者的需求和期望。本課程敘述的焦點(diǎn)集中在用于項(xiàng)目管理各過程相互作用的過程、工具和技術(shù).例如：當(dāng)成本估計(jì)被用于某一計(jì)劃中，或者與成員變化相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)要求被識(shí)別時(shí)，項(xiàng)目綜合管理就開始派上用場(chǎng)了。為了項(xiàng)目的成功，綜合管理也必須發(fā)生在許多其它領(lǐng)域。1項(xiàng)目管理體系的組成項(xiàng)目管理體系是指構(gòu)成項(xiàng)目管理功能的各要素的集合，項(xiàng)目管理體系可以從多個(gè)視角和多個(gè)角度來劃分其內(nèi)容，比如項(xiàng)目管理系統(tǒng)包含七個(gè)部分,人的因素、文化、方法、組織、控制、計(jì)劃、信息等.但是從應(yīng)用層面，站在企業(yè)管理者的角度來看，筆者認(rèn)為，一個(gè)較為完整的項(xiàng)目管理體系要包含以下5個(gè)方面的內(nèi)容：1、項(xiàng)目管理的體制:即定義出從高層到執(zhí)行層，從一線的項(xiàng)目執(zhí)行部門到后臺(tái)的人、財(cái)、物的支撐部門，在項(xiàng)目管理活動(dòng)中的任務(wù)和職能。2、項(xiàng)目管理的規(guī)范：即立項(xiàng)和啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控、項(xiàng)目評(píng)估的流程、制度、規(guī)定等等.3、項(xiàng)目考核與績效考核的關(guān)系:考核范圍、考核形式、考核結(jié)果運(yùn)用.4、項(xiàng)目管理平臺(tái)建設(shè)：目的和作用.5、項(xiàng)目管理改進(jìn)路線：近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo).唯有定義清楚這五部分的內(nèi)容，項(xiàng)目管理體系才不會(huì)只是浮在紙面上，才有“落地”實(shí)現(xiàn)的可能。

2項(xiàng)目管理體制2。1什么是體制？體制這個(gè)詞匯，主要用于國家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位，特指國家機(jī)關(guān)，企事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)設(shè)置，隸屬關(guān)系和權(quán)利劃分等方面的具體體系和組織制度的總稱。如經(jīng)濟(jì)體制則是指具體的組織，管理和調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的制度，方式，方法的總稱.將這個(gè)詞套用在項(xiàng)目管理體系中，反映了項(xiàng)目管理組織的角色劃分以及相應(yīng)的職責(zé)和職能。從上至下,管理項(xiàng)目的基本方式和方法。具體來說，項(xiàng)目管理體制應(yīng)該能體現(xiàn)項(xiàng)目管理的方針政策、人員的組織及其職責(zé)、人員培養(yǎng)機(jī)制等。企業(yè)一般會(huì)有一份文件來說明其項(xiàng)目管理體制，是企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目管理的總則,這份文件可能叫《項(xiàng)目管理辦法》,《項(xiàng)目管理方針政策》等等。2。2不同的項(xiàng)目管理體制體制的核心是組織形式，項(xiàng)目管理組織,正如已經(jīng)被總結(jié)出的三種項(xiàng)目組織：職能式、矩陣式、和項(xiàng)目式，筆者曾經(jīng)在多家企業(yè)工作過,經(jīng)歷了這三種全部不同的體制，深有體會(huì).1、

職能式:所謂職能式在我看來，就是沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理。所有的工作,無論是項(xiàng)目的,還是非項(xiàng)目的工作，都在一個(gè)部門完成.如果有項(xiàng)目,部門經(jīng)理、甚至更高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)才真正對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。但是由于他們不會(huì)只負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，所以實(shí)際上項(xiàng)目管理是很弱的。我曾在一家企業(yè)應(yīng)聘PMO總監(jiān)，老板的目的是希望變革項(xiàng)目管理的體制。因?yàn)楹苡幸馑?這家企業(yè)規(guī)模雖然不大，項(xiàng)目管理卻處于“自治"的模式，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目流程、人員組成方式、考核方式均不同。名義上有項(xiàng)目經(jīng)理，但是實(shí)際上這些項(xiàng)目經(jīng)理根本就管不了什么事,一切都是“部門主任”說了算，而公司層面并沒有專職的項(xiàng)目管理人員，說是老板在管，而老板管從某種程度上來說就等于無人管。項(xiàng)目做得是亂七八糟，所以老板受不了了。

不過，職能式最大的好處就是員工歸屬感強(qiáng)，因?yàn)橛袥]有項(xiàng)目,項(xiàng)目做得好不好,似乎都不影響員工的收益和地位。2、

矩陣式：有的企業(yè)，專業(yè)分工很細(xì)致，一個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目全生命周期中某一階段的工作.項(xiàng)目必得經(jīng)過多個(gè)部門的傳遞才能完成。比如一個(gè)信息化產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，從合同簽訂開始到實(shí)施結(jié)束，要經(jīng)過咨詢調(diào)研、軟件設(shè)計(jì)、軟件開發(fā)、質(zhì)量測(cè)試、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施等部門。這是個(gè)組織架構(gòu)稍顯“極端"的企業(yè),但現(xiàn)在很多企業(yè)里，項(xiàng)目工作都需要跨部門合作完成，因此，其項(xiàng)目管理組織大多是矩陣式的,只是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)、弱、平衡矩陣而已.矩陣式管理的標(biāo)志是“項(xiàng)目成員有來自部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)”。相比職能式,有了很明確的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。但凡事有利有弊，矩陣式憑空增添了很多協(xié)調(diào)性的工作,搞不好真是會(huì)焦頭爛額。前面說過,有的企業(yè)，一個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目全生命周期中某一階段的工作.筆者就曾在這樣的一家企業(yè)組建項(xiàng)目管理部,將項(xiàng)目經(jīng)理全部集中到這個(gè)部門，并且擁有了對(duì)所有項(xiàng)目的考核權(quán),建立起典型的強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理組織。確實(shí)加強(qiáng)和改善了項(xiàng)目管理，但同時(shí)，項(xiàng)目管理和部門管理之間的矛盾和沖突也凸顯了起來。無數(shù)的問題和事務(wù)被堆積到項(xiàng)目管理部，比如：項(xiàng)目和部門工作孰輕孰重？員工應(yīng)該由誰來考核？如何區(qū)分項(xiàng)目和非項(xiàng)目工作?3、項(xiàng)目式：書本上有很多介紹，但很少見到實(shí)例，我所經(jīng)歷過的一家咨詢公司應(yīng)該算是吧？咨詢公司都是由能力較強(qiáng)的顧問組成，顧問不坐班，底薪很低,老板將咨詢顧問都放在所謂的“資源池”中，平時(shí)管理很松散.有項(xiàng)目來了，先確定項(xiàng)目經(jīng)理，然后項(xiàng)目經(jīng)理到“資源池”中挑選團(tuán)隊(duì)成員。項(xiàng)目經(jīng)理的頂頭上司就是老板，公司純以項(xiàng)目形式運(yùn)作,沒有項(xiàng)目，再牛的咨詢顧問也拿不到多少錢。項(xiàng)目的成本得到了控制，也確實(shí)比起前兩種管理組織運(yùn)轉(zhuǎn)高效很多。可是，這樣一來，又有新的問題產(chǎn)生,員工的歸屬感很差,人員流動(dòng)率超高。筆者認(rèn)為，無論哪種項(xiàng)目管理體制，只要能與企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)營體制相輔相成，保證項(xiàng)目的成功，就是好的體制.項(xiàng)目管理的規(guī)范，可以用一句話來總結(jié)，就是一套規(guī)矩，執(zhí)行項(xiàng)目和管理項(xiàng)目必須要遵守的規(guī)則。3。1制定項(xiàng)目管理規(guī)范的要點(diǎn)項(xiàng)目管理的規(guī)范可以說是多種多樣，每家企業(yè)都有自己的一套規(guī)章和制度，但作為項(xiàng)目管理的規(guī)范，無論哪種體制框架下，項(xiàng)目的“頭、尾、中間的執(zhí)行和變更”都應(yīng)當(dāng)是制定項(xiàng)目管理規(guī)范的要點(diǎn)。3.2立項(xiàng)和啟動(dòng)要上項(xiàng)目，必然要?jiǎng)佑觅Y源，批準(zhǔn)了一個(gè)項(xiàng)目就如同批準(zhǔn)了一項(xiàng)投資。從公司治理機(jī)制和企業(yè)財(cái)務(wù)管理的角度來說，投資都是需要經(jīng)過論證、審批的，不同的投資規(guī)模需要不同權(quán)限的管理者的批準(zhǔn)。這就是立項(xiàng)的本質(zhì)。不夸張得說，在建立項(xiàng)目管理體系中，有許許多多的管理思想和要求，都會(huì)在立項(xiàng)過程中集中體現(xiàn)出來。所以,制定一項(xiàng)立項(xiàng)規(guī)范是非常重要的，同時(shí)，也可能是非常復(fù)雜的。既然是“投資"，就會(huì)有很多種投資法，期望的回報(bào)也各不相同。反映到項(xiàng)目管理中，就會(huì)將項(xiàng)目分成很多類型，有按照層級(jí)劃分的，如公司級(jí)項(xiàng)目、部門級(jí)項(xiàng)目等;有按照產(chǎn)品劃分的，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等;有按照特性來分的，如預(yù)研、開發(fā)、實(shí)施等等。這些都應(yīng)當(dāng)在立項(xiàng)規(guī)范中定義出來.此外,對(duì)任何一個(gè)申請(qǐng)立項(xiàng)的項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析是必不可少的，筆者認(rèn)為最重要的是對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算。很多企業(yè)不重視立項(xiàng)和啟動(dòng)過程，立項(xiàng)時(shí)馬馬虎虎，不界定清楚項(xiàng)目范圍，對(duì)項(xiàng)目的投資回報(bào)也稀里糊涂。卻指望在后面的執(zhí)行中降低成本，取得好的收益，但這種不現(xiàn)實(shí)的愿望我卻屢屢在企業(yè)高層中見到。

項(xiàng)目的啟動(dòng)也許只是一個(gè)形式，但卻是必須的形式。一般都會(huì)有個(gè)“Kick

off

meeting”,項(xiàng)目的啟動(dòng)規(guī)范里一定要定義出“Kick

off

meeting"怎么個(gè)開法：會(huì)前準(zhǔn)備、參加人員、會(huì)議議題等等。不管什么樣的形式，其作用都是將項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、預(yù)算、要求等等讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，尤其是主要成員及干系人都了解，也便于提前給“各路人馬”打招呼，為將來需要配合和協(xié)調(diào)的事情打個(gè)良好的基礎(chǔ)。3。3變更控制我不想贅述關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃的制定，因?yàn)橹灰獔?zhí)行了立項(xiàng)和啟動(dòng)規(guī)范，一定會(huì)有一個(gè)比較可行的項(xiàng)目計(jì)劃，但是,編制項(xiàng)目計(jì)劃的第一條原則就是做好準(zhǔn)備重新計(jì)劃！”,因?yàn)榭倳?huì)有預(yù)想不到的問題出現(xiàn),所以，指望計(jì)劃不變是不現(xiàn)實(shí)的，這也符合項(xiàng)目本身一次性、獨(dú)特性的特點(diǎn).但是重要的是不能沒有章法得變，要遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變更控制程序,使得變化有序起來。如果不進(jìn)行變更控制，那么，項(xiàng)目就不能得到及時(shí)的警告，常常會(huì)因?yàn)檫M(jìn)度超期、預(yù)算超支而陷入泥潭，成為“爛尾”工程.但是既然變更在所難免，不可能只要有變更就執(zhí)行嚴(yán)格的變更控制程序,這個(gè)過程也是有成本的，所以，制定一個(gè)好的變更控制程序并非那么容易。有這么幾條原則，是應(yīng)當(dāng)掌握的：1、只有重大變更時(shí)，才執(zhí)行變更控制程序。重大變更通常用原始目標(biāo)來衡量;2、變更控制的權(quán)限應(yīng)當(dāng)分層級(jí)，不同層級(jí)的變更由不同層次的管理者批準(zhǔn);3、重視變更的原因分析,記錄成文，為以后的項(xiàng)目作參考。3.4結(jié)項(xiàng)和項(xiàng)目后評(píng)估結(jié)項(xiàng)和立項(xiàng)一樣，是一個(gè)過程，是一個(gè)宣布項(xiàng)目結(jié)束的過程。很多企業(yè)中，其結(jié)項(xiàng)流程往往就是項(xiàng)目驗(yàn)收流程。但事實(shí)上，結(jié)項(xiàng)的涵義并不是那么簡單，比如項(xiàng)目中止同樣也需要一個(gè)結(jié)項(xiàng)過程。無論項(xiàng)目是正常結(jié)束,還是中間停止，結(jié)項(xiàng)的標(biāo)志和立項(xiàng)相對(duì)應(yīng)，都是釋放資源，企業(yè)不再投入.需要對(duì)已完成的工作進(jìn)行全面的總結(jié)，這就是結(jié)項(xiàng)的本質(zhì)。結(jié)項(xiàng)和項(xiàng)目后評(píng)估是緊密相連的，可以將項(xiàng)目后評(píng)估放在結(jié)項(xiàng)中進(jìn)行，也可以等到結(jié)項(xiàng)之后單獨(dú)進(jìn)行。因?yàn)轫?xiàng)目總結(jié)相對(duì)容易和簡單，主要是總結(jié)項(xiàng)目過程中遇到的問題、收獲的經(jīng)驗(yàn)，以及進(jìn)度、交付物、成本、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等等。而項(xiàng)目后評(píng)估相對(duì)復(fù)雜多了。因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目成功和失敗的定義并不那么容易給出.我所經(jīng)歷的這些企業(yè),有很知名規(guī)模較大的公司,也有幾十人的小公司，大多會(huì)有一個(gè)結(jié)項(xiàng)流程，對(duì)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目組要做的工作都會(huì)有很明確的規(guī)定。但是我卻從來未見到哪家企業(yè)有對(duì)項(xiàng)目成功的明確說明。但是筆者認(rèn)為,這非常關(guān)鍵，對(duì)項(xiàng)目成功如何定義是一個(gè)導(dǎo)向，將引導(dǎo)如何去做項(xiàng)目和管理項(xiàng)目,對(duì)項(xiàng)目管理的策略、方法都有影響.從大量項(xiàng)目實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)來看，我最推崇《項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)》中一書對(duì)項(xiàng)目成功的定義:“如果恰當(dāng)和關(guān)鍵的人物認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是成功的,那它就是成功的?！北M管我們可以列出很多評(píng)估指標(biāo)，很量化，也很科學(xué)，可是歸根到底還是關(guān)鍵的干系人說了算,在20多年的職業(yè)生涯中,經(jīng)歷了無數(shù)的項(xiàng)目歷練之后，我不得不承認(rèn)這一點(diǎn)。4項(xiàng)目考核與績效考核的關(guān)系4。1概述在一個(gè)完善的項(xiàng)目管理體系中，項(xiàng)目考核與人力資源管理中的績效考核如何對(duì)接是必須要論述清楚的.眾所周知,企業(yè)中存在兩種活動(dòng)，一是運(yùn)營，一是項(xiàng)目，兩種不同特點(diǎn)的活動(dòng)決定了管理模式的不同，因此才會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目管理這一專門的學(xué)科.項(xiàng)目考核與通常所說的績效考核在基本的原則上是相同的。但是考核范圍、考核方法、考核結(jié)果的運(yùn)用上卻不盡相同。在一個(gè)項(xiàng)目管理制度相對(duì)完善的企業(yè)環(huán)境中，員工的工作一般也分成兩方面：項(xiàng)目工作和部門日常工作。對(duì)員工進(jìn)行全面的績效考核,就必須包含來自這兩方面工作的績效信息。而這兩方面的績效信息并不是孤立的，它們是互相作用的,互相影響的。筆者曾經(jīng)在兩家企業(yè)主持績效考核的工作，同時(shí)，又負(fù)責(zé)公司的項(xiàng)目管理,其中有一家企業(yè)，即前面提到的“矩陣式"管理組織,始終沒能解決項(xiàng)目考核與績效考核的關(guān)系,項(xiàng)目考核方案出了6個(gè)版本之多，但是一直很難推行下去。而另一家由于處理好項(xiàng)目考核和績效考核的關(guān)系,得以順利推行。4.2項(xiàng)目考核的特點(diǎn)項(xiàng)目考核搞不好，與企業(yè)的發(fā)展階段、市場(chǎng)環(huán)境，項(xiàng)目管理水平，都有著直接的關(guān)系.很難簡單得歸罪于某個(gè)人.筆者曾在一家企業(yè)的《項(xiàng)目考核管理辦法》中這樣定義項(xiàng)目考核：“項(xiàng)目考核是指從公司的角度,對(duì)整個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后所取得的成果進(jìn)行評(píng)估、對(duì)參與項(xiàng)目的人員進(jìn)行績效考核，以此來確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配及相關(guān)人力資源政策的一種管理方式?！边@個(gè)定義涵蓋了這家企業(yè)項(xiàng)目考核的基本要素：考核時(shí)機(jī)：項(xiàng)目結(jié)束后；考核依據(jù)：項(xiàng)目成果;考核范圍：項(xiàng)目參與人員;考核結(jié)果運(yùn)用:獎(jiǎng)金分配。而《日?？冃Э己斯芾磙k法》中與之對(duì)應(yīng)的則是：考核時(shí)機(jī)：每季度；考核依據(jù)：任務(wù)完成情況，工作態(tài)度等；考核范圍：全體員工;考核結(jié)果運(yùn)用：績效工資發(fā)放。筆者認(rèn)為，最關(guān)鍵的是要明確考核的用途，員工真正關(guān)心的也是這些.在上面這個(gè)例子中，員工的收入=基本工資+績效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金.其中，績效工資納入日常考核，項(xiàng)目獎(jiǎng)金納入項(xiàng)目考核。當(dāng)然，一個(gè)公司的績效管理遠(yuǎn)沒有這么簡單，需要考慮很多特殊的、復(fù)雜的情形。

5項(xiàng)目管理平臺(tái)5.1項(xiàng)目管理平臺(tái)的作用當(dāng)企業(yè)的項(xiàng)目管理的制度和規(guī)范建立后，為了加強(qiáng)項(xiàng)目管理的執(zhí)行和控制能力，企業(yè)一般會(huì)逐步采用一些自動(dòng)化的流程、工具來對(duì)已有的規(guī)范、流程和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行固化，以建立高效的項(xiàng)目管理體系。由于企業(yè)中幾乎所有的管理職能都會(huì)與項(xiàng)目管理相關(guān)，項(xiàng)目管理平臺(tái)是針對(duì)項(xiàng)目組織過程中的信息進(jìn)行管理的，與企業(yè)其它已有的其他管理信息平臺(tái)應(yīng)當(dāng)是相互配合的。否則，建立的信息平臺(tái)工具就會(huì)是離散的，只能覆蓋到項(xiàng)目管理體系的某一部分，而不是全部.有很多重要的環(huán)節(jié)仍然游離在外，不受控制.5.2項(xiàng)目管理平臺(tái)的構(gòu)成1、單項(xiàng)目管理從應(yīng)用層面上來說，分為兩個(gè)層次,第一個(gè)層級(jí)也稱為項(xiàng)目層級(jí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度、范圍、時(shí)間、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、文檔、問題等的管理,其中，WBS和進(jìn)度計(jì)劃往往是核心，有了統(tǒng)一的管理平臺(tái),不僅有利于提高項(xiàng)目管理工作的效率，還有利于收集、匯總各個(gè)項(xiàng)目的信息，便于進(jìn)行分析.單項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理平臺(tái)的基礎(chǔ)。單項(xiàng)目管理的使用對(duì)象主要是項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目組。2、多項(xiàng)目管理/項(xiàng)目組合管理第二個(gè)層級(jí)也稱為企業(yè)級(jí)，應(yīng)用對(duì)象是部門經(jīng)理以上級(jí)別的管理者或者PMO人員。涉及到多項(xiàng)目之間的資源協(xié)調(diào)、投資組合分析、成本監(jiān)控、項(xiàng)目績效管理等內(nèi)容，其目的使得管理者有能力根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目的整體狀況，從企業(yè)管理的角度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析和預(yù)測(cè)，更好的在各個(gè)管理領(lǐng)域中做出決策，并將這種決策的結(jié)果，再作用于企業(yè)中的各個(gè)項(xiàng)目.3、系統(tǒng)管理除了前面談到的業(yè)務(wù)功能之外，項(xiàng)目管理平臺(tái)中的角色/權(quán)限管理、組織結(jié)構(gòu)和用戶管理是最重要的功能，可以放在系統(tǒng)管理中實(shí)現(xiàn).此外，還應(yīng)有一定程度的可配置性，如業(yè)務(wù)流/工作流定制、各種計(jì)劃模板等等。6項(xiàng)目管理改進(jìn)路線企業(yè)管理的改進(jìn)很難一蹴而就,需要循序漸進(jìn),項(xiàng)目管理不例外。一般來說，近期目標(biāo)設(shè)置為單一指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)則綜合性指標(biāo)。筆者見到的企業(yè)里，最常見的近期目標(biāo)是管好進(jìn)度，如將進(jìn)度延遲率控制在20％以內(nèi),而有的企業(yè)，進(jìn)度控制得尚可，但是交付物質(zhì)量不理想,近期目標(biāo)就是提高產(chǎn)品質(zhì)量.

長遠(yuǎn)目標(biāo)一般則是實(shí)現(xiàn)量化管理，全面的基于成本指標(biāo)的量化管理。管理是需要成本的，建設(shè)項(xiàng)目管理體系的目的是通過有效的管理來降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果建設(shè)項(xiàng)目管理體系給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對(duì)象本身的價(jià)值，那么這樣的管理內(nèi)容可能就是多余的。所以,建設(shè)項(xiàng)目管理體系一定要靈活運(yùn)用項(xiàng)目管理的經(jīng)典理論,結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段，制定適宜自身的項(xiàng)目管理改進(jìn)的目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，建設(shè)項(xiàng)目管理的體制、規(guī)范和信息系統(tǒng)平臺(tái),并將目標(biāo)具體化為考核指標(biāo),這樣的項(xiàng)目管理體系才能切實(shí)提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力。項(xiàng)目管理體系和組織架構(gòu)項(xiàng)目管理目標(biāo)質(zhì)量管理目標(biāo)：確保合格工程標(biāo)準(zhǔn)，力爭遵義特色校園.工期管理目標(biāo):施工總工期60天。安全管理目標(biāo)：重大安全事故率為0項(xiàng),輕傷事故率低于3。0‰.項(xiàng)目管理體系概述：我公司是從事校園文化建設(shè)，主要以策劃、設(shè)計(jì)、施工為主.本公司擁有自己的加工廠，專業(yè)的策劃，設(shè)計(jì)，施工團(tuán)隊(duì).嚴(yán)格按照國家策劃，廣告以及施工質(zhì)量體系運(yùn)營。項(xiàng)目管理實(shí)施主要方面：1、制定圖紙會(huì)審、圖紙交底制度：在正式施工之