年綜合應(yīng)用能力備考：問題表述高頻詞及應(yīng)用舉例優(yōu)質(zhì)資料

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綜合應(yīng)用能力（A類）備考：問題表述高頻詞及應(yīng)用舉例年綜合應(yīng)用能力備考：問題表述高頻詞及應(yīng)用舉例優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）不足：供給不足、能力不足、意識不足、經(jīng)費不足、動力不足、投入不足……不完善：體系不完善、制度不完善、計劃不完善、系統(tǒng)不完善、機制不完善……不強：能力不強、意識不強、觀念不強、競爭力不強、吸引力不強、活力不強……缺乏：人才缺乏、機制缺乏、監(jiān)督缺乏、設(shè)施建設(shè)缺乏……不健全：體系不健全、機制不健全、法律法規(guī)不健全、標(biāo)準(zhǔn)不健全、設(shè)施功能不健全……不夠……：能力不夠強、效益不夠高、協(xié)同配套不夠、理解不夠深入……滯后：水平滯后、建設(shè)滯后、發(fā)展滯后、服務(wù)滯后、機制滯后…………關(guān)于學(xué)校體育： 對學(xué)校體育重要性認(rèn)識不足、體育課和課外活動時間不能保證、體育教師短缺、場地設(shè)施缺乏等問題依然突出，學(xué)校體育評價機制亟待建立，社會力量支持學(xué)校體育不夠，學(xué)生體質(zhì)健康水平仍是學(xué)生素質(zhì)的明顯短板。關(guān)于中小學(xué)、幼兒園安全工作： 受各種因素影響，學(xué)校安全工作還存在相關(guān)制度不完善、不配套，預(yù)防風(fēng)險、處理事故的機制不健全、意識和能力不強等問題。關(guān)于學(xué)前教育：學(xué)前教育資源尤其是普惠性資源不足，政策保障體系不完善，教師隊伍建設(shè)滯后，監(jiān)管體制機制不健全，保教質(zhì)量有待提高，存在“小學(xué)化”傾向，部分民辦園過度逐利、幼兒安全問題時有發(fā)生。工程問題（1）姓名：時間：月日知識要點：工程問題是研究工作效率、工作時間和工作總量之間相互關(guān)系的一種應(yīng)用題。1、分?jǐn)?shù)工程應(yīng)用題，一般沒有具體的工作總量，工作總量常用單位“1”表示，用1/工作時間表示各單位的工作效率。工作效率與完成工作總量所需時間互為倒數(shù)。2、解工程問題的應(yīng)用題，一般都是圍繞尋找工作效率的問題進行。3、工作效率、工作時間、工作總量是工程問題的三個基本量，解題時要注意對應(yīng)關(guān)系。★例1一項工程，由甲隊做30天完成，由乙隊做20天完成。（1）兩隊合做5天可以完成工程的幾分之幾？（2）兩隊合做10天，還剩下工程的幾分之幾？（3）兩隊合做幾天完成？【解題關(guān)鍵與提示】要解答3個問題，都離不開工作效率。甲隊30天完成，總工程是“1”，問題（1）要求完成的工程量，用工效×工時；問題（2）要求剩余工程量，用總工程量“1”減去已做工程量；問題（3）要求完成時間，用總工程量“1”÷兩隊工效的和。1、一件工程，甲獨做10天完工，乙獨做15天完工，二人合做幾天完工？一批零件，王師傅單獨做要15小時完成，李師傅單獨做要20小時完成，兩人合做，幾小時能加工完這批零件的EQ\F(3,4)？一項工作，甲單獨做要10天完成，乙單獨做要15天完成。甲、乙合做幾天可以完成這項工作的80％？一項工程，甲獨做要12天完成，乙獨做要18天完成，二人合做多少天可以完成這件工程的2/3？一項工程，甲獨做要18天，乙獨做要15天，二人合做6天后，其余的由乙獨做，還要幾天做完？修一條路，甲單獨修需16天，乙單獨修需24天，如果乙先修了9天，然后甲、乙二人合修，還要幾天？一項工程，甲單獨做16天可以完成，乙單獨做12天可以完成。現(xiàn)在由乙先做3天，剩下的由甲來做，還需要多少天能完成這項工程？工程問題（2）姓名：時間：月日一批貨物，由大、小卡車同時運送，6小時可運完，如果用大卡車單獨運，10小時可運完。用小卡車單獨運，要幾小時運完？10、小王和小張同時打一份稿件，5小時打了這份這稿件的。如果由小王單獨打，10小時可以打完。求如果由小張單獨打，幾小時可以打完。一項工程，甲隊獨做15天完成，乙隊獨做12天完成?，F(xiàn)在甲、乙合作4天后，剩下的工程由丙隊8天完成。如果這項工程由丙隊獨做，需幾天完成？甲和乙兩隊合修一條公路，完成任務(wù)時，甲隊修了這條公路的。如果乙隊單獨完成要24天，甲隊單獨做幾天完成？一項工程，甲獨做要10天，乙獨做要15天，丙獨做要20天。三人合做期間，甲因病請假，工程6天完工，問甲請了幾天病假？

一袋米，甲、乙、丙三人一起吃，8天吃完，甲一人24天吃完，乙一人36天吃完，問丙一人幾天吃完？一條公路長1500米，單獨修好甲要15天，乙要10天，兩隊合修需幾天才能完成？工程問題（3）姓名：時間：月日師徒共同完成一件工作，徒弟獨做20天完成，比師傅多用4天完成，如果師徒合作需幾天完成？一項工程，由甲工程隊修建，需要20天完成；由乙工程隊修建，需要的天數(shù)是甲工程隊的1.5倍才能完成。兩隊合修共需要多少天完成？一件工作，甲單獨完成需要8天，乙的工作效率是甲的2倍，兩人同時合作，幾天能完成這件工作？一項工程，甲隊獨做要20天完成，乙隊獨做要5天能完成全工程的?，F(xiàn)由兩隊合做，多少天可以完成？修一條水渠，甲隊3天可以修全長的，乙隊單獨修20天可以修完，如果兩隊合修，多少天可以修完？一件工作，甲隊獨做每天能完成這件工作的，乙隊單獨完成這件工作需要12天，如果兩隊合作完成這件工作的，需要多少天？一件工作，甲單獨做需要12天，乙的工作效率是甲的，兩個合做，幾天能完成這件工作的？工程問題（4）姓名：時間：月日一套家具，由一個老工人做40天完成，由一個徒工做80天完成。現(xiàn)由2個老工人和4個徒工同時合做，幾天可以完成？一個水池上有兩個進水管，單開甲管，10小時可把空池注滿，單開乙管，15小時可把空池注滿。現(xiàn)先開甲管，2小時后把乙管也打開，再過幾小時池內(nèi)蓄有3/4的水?(原是空池)工程問題”經(jīng)常以行程問題的面貌出現(xiàn)在應(yīng)用題里：甲乙兩車同時從A、B兩地相對開出,12小時相遇,客車單獨行完全程要20小時,貨車單獨行完全程要多少小時？

如果將此題的條件修改一下:相遇后，客車行完剩下的路程要8小時，貨車行完剩下的路程要幾小時？

在實際應(yīng)用題中，還有許多已經(jīng)完成了一部分工作量，剩下的由兩隊合做的例子，這樣，就要用“剩下的工作量÷工效和=工作時間”來計算。1、一份稿件，單獨打完，甲要5天，乙要10天，丙要8天，現(xiàn)甲先打2天，余下的由乙丙合打，幾天可以完成？

2、一條公路，甲獨修完要24天，乙獨修完要30天?，F(xiàn)兩隊合修若干天后，乙隊調(diào)出，甲隊又繼續(xù)修了6天才完成，乙隊只修了幾天？

3、一輛貨車從甲城到乙城需8小時,一輛客車從乙城到甲城需6小時,貨車開了1小時后,客車出發(fā),客車出發(fā)后多少小時兩車相遇？

4、一項工程,單獨做完甲要20天,乙要30天.現(xiàn)由兩隊合做若干天后,乙隊調(diào)出,剩下的由甲隊單獨來做,這樣先后共用了18天才完成任務(wù)乙隊只工作了多少天？

工程問題（5）姓名：時間：月日同樣的思路，換種出題方式，又會產(chǎn)生不同的效果：一條公路，甲、乙兩隊合修30天完成。如果兩隊合修12天后，剩下的由乙隊單獨做，還要24天才能完成。這項工程如果由甲隊修，幾天才能完成？

“工程問題”中，還有一類題，是將兩隊先后完成的工作時間轉(zhuǎn)換成共同完成的時間，這樣，能夠充分利用“工效和”這一條件。1、甲乙合做一項工程，24天完成。如果甲隊做6天，再由乙隊做4天，只能完成全工程的20%。如果由甲隊單獨做，幾天可以完成？

2、甲乙兩隊完成一項工程，如果先由甲隊做10天，再由乙隊做15天；或者兩隊合做12天，都能剛好完成任務(wù)，如果由乙隊單獨做，需要幾天才能完成任務(wù)？

3、某工程先由甲單獨做63天，再由乙單獨做28天可以完成。如果甲乙兩人合作需要48天完成?，F(xiàn)在甲先單獨做42天,然后由乙接著做,還需幾天才能完成？

一項工程，甲獨做要12天，乙獨做要16天，丙獨做要20天，如果甲先做了3天，丙又做了5天，其余的由乙去做，還要幾天？有些“工程問題”應(yīng)用題，要采用假設(shè)法，仍然是充分利用“工效和”這一條件。如：一件工作甲乙兩人合做12天完成。在合作過程中，甲因事調(diào)出5天。因此，這件工作前后共用了15天才完成任務(wù)。如果甲單獨完成這件工作，需要幾天才能完成？

“工程問題”中以許多是將“工程問題”與比例、百分?jǐn)?shù)等結(jié)合起來，因此，大家要熟練運用數(shù)量關(guān)系和思路轉(zhuǎn)換。也有一些數(shù)量關(guān)系比較復(fù)雜的習(xí)題，有興趣的同學(xué)可以選做。搬運一批貨物，單獨做，甲要10小時，乙要12小時，丙要15小時?，F(xiàn)在三人同時搬運兩個工作量相同的倉庫里的貨物，甲在A倉庫，乙在B倉庫，丙先在甲，后幫乙，結(jié)果干了16小時后，同時完工，問丙在B倉庫做了幾小時？高級管理會計課程結(jié)業(yè)論文題目名稱：目標(biāo)成本管理在我國企業(yè)的應(yīng)用及存在的問題研究題目類型：課程論文學(xué)生姓名：陳俊領(lǐng)學(xué)生學(xué)號：202171324學(xué)院：管理學(xué)院專業(yè)班級:會計S111班任課教師:張萍目標(biāo)成本管理在我國企業(yè)的應(yīng)用及存在問題研究【摘要】隨著目標(biāo)成本管理在國內(nèi)外企業(yè)應(yīng)用中取得的良好效果，受到越來越多的企業(yè)關(guān)注和重視。本文著重從目標(biāo)成本管理所面臨的挑戰(zhàn),以及在我國應(yīng)用中存在問題的分析，進而提出解決問題的建議，以規(guī)范企業(yè)成本管理，以期能夠為即將實施目標(biāo)成本管理的企業(yè)提供參考價值。【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本管理；傳統(tǒng)成本管理；價值鏈目錄TOC\o”1-3"\h\z\u前言1_Toc284164565"1。1成本的經(jīng)濟實質(zhì)1HYPERLINK\l”_Toc284164566"1.2目標(biāo)成本管理的內(nèi)容和意義2HYPERLINK\l”_Toc284164567”1。3目標(biāo)成本管理和傳統(tǒng)成本管理3_Toc284164569”2.1目標(biāo)成本法在現(xiàn)代制造企業(yè)成本管理中的應(yīng)用3_Toc284164571"2.1.2目標(biāo)成本的分解和落實43中國企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本管理時存在問題5HYPERLINK\l”_Toc284164574”3。1目標(biāo)成本管理范圍狹隘5HYPERLINK\l”_Toc284164575"3.2目標(biāo)成本管理粗放53。3全員參與積極性不高53。4成本管理僅局限于產(chǎn)品的制造過程6HYPERLINK\l”_Toc284164580"3.5企業(yè)不注重策略成本管理和價值鏈分析7HYPERLINK\l”_Toc284164581”4針對問題提出的對策7HYPERLINK\l”_Toc284164582”4。1拓寬目標(biāo)成本管理范圍74.2轉(zhuǎn)變目標(biāo)成本管理方式8HYPERLINK\l”_Toc284164584”4。3目標(biāo)成本管理過程全員化84.4目標(biāo)成本管理力求系統(tǒng)化94。5加強策略成本管理和價值鏈管理9_Toc284164590”參考文獻11前言目標(biāo)管理科學(xué)源于上世紀(jì)50年代的美國．幾十年來為許多國家所采用，證明是一種行之有效的管理方法.我國改革開放以來開始用于企業(yè)經(jīng)濟核算，叫目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本管理是一種先進的科學(xué)的成本管理方法。這種管理思維和方法對于企業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營方式，提高企業(yè)效益，增強市場競爭力具有重大現(xiàn)實意義。所謂目標(biāo)成本，就是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)之前預(yù)計控制的成本水平，是降低產(chǎn)品成本的重要途徑之一。目標(biāo)成本一般采用倒扣法予以確定，公式是:目標(biāo)銷售收入一目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本。從此可以看出：目標(biāo)成本改變了傳統(tǒng)的做法,以往是先計算成本加上合理利潤作為產(chǎn)品售價，即先定計劃成本,再定銷售價格。而目標(biāo)成本卻按照市場預(yù)測情況，以最合理的、最具競爭力的售價和企業(yè)要求取得的利潤為條件來確定必須達到的成本水平。把成本變成控制對象,改變了過去那種消極被動局面，這是目標(biāo)成本管理的最大特點。這樣，目標(biāo)成本管理就是企業(yè)以具有競爭性的市場價格為尺度，扣除目標(biāo)利潤后倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，并利用目標(biāo)成本來約束產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的成本管理方法。日本企業(yè)實施目標(biāo)成本管理取得成功并進行了深入研究。日本管理學(xué)家左藤嘉彥提出“TearDown”法，這種成本管理體系最顯著的特點是在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就事先制定出目標(biāo)成本,而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。從預(yù)測銷售價格中扣除期望利潤額后,成本計劃人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設(shè)計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進一步分解以便估算每一個部件的成本。這樣做嚴(yán)格控制了各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，縮減了生產(chǎn)中庫存造成的成本,從而使得產(chǎn)品成本得到大幅降低。隨著信息時代的到來，企業(yè)必將不可抗拒的加速進入信息網(wǎng)絡(luò)時代。企業(yè)將建設(shè)具有本企業(yè)特點的，生產(chǎn)過程自動化和管理現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)。在現(xiàn)代化企業(yè)中,信息管理工作在企業(yè)中將發(fā)揮越來越重要的作用.因此，目標(biāo)成本管理也逐步向著信息化發(fā)展.通過信息化改造，目標(biāo)成本管理就和企業(yè)的各個方方面面相結(jié)合起來,形成了一種系統(tǒng)的、開放的成本管理體系。信息化一方面大大降低成本另一方面有效提高企業(yè)整體效率。另一方面目標(biāo)成本使企業(yè)各個職能部門以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，形成一種目標(biāo)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu),改變以往的職能型組織結(jié)構(gòu)中各部門各司其職、企業(yè)內(nèi)部資源重復(fù)使用程度高，管理成本高的局面。總之,目標(biāo)成本管理經(jīng)歷著從手工操作向計算機系統(tǒng)運用，從內(nèi)部管理向外部價值鏈分析，從以節(jié)約為目標(biāo)向以效益為目標(biāo)，從少數(shù)成本管理人員參與向全員參與等等方面的轉(zhuǎn)變.因此，我們原有的目標(biāo)成本管理不斷只有改革創(chuàng)新以適應(yīng)新的市場環(huán)境，才能立于不敗之地。1目標(biāo)成本管理的理論基礎(chǔ)1.1成本的經(jīng)濟實質(zhì)成本作為一個經(jīng)濟范疇,它隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而不斷改變其表現(xiàn)形式。在商品經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，既是物化勞動和活勞動的耗費過程，同時又是剩余價值的創(chuàng)造和商品價值的形成過程。馬克思在其《資本論》中指出：“按照資本主義生產(chǎn)方式生產(chǎn)的每一個商品w的價值，用公式來表示是W=C+V+M。如果從商品價值中減去剩余價值M，那么在商品中剩下的,只是一個在生產(chǎn)要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值。商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產(chǎn)資料價格和所使用的勞動力價格部分，只是補償商品使資本家耗費的東西,所以對資本家來說，這就是商品的成本價格。”馬克思對于成本的認(rèn)識,是我國學(xué)術(shù)界進行成本研究的指南.我國學(xué)術(shù)界以馬克思的成本理論為依據(jù),將成本的經(jīng)濟實質(zhì)概括為：生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)，也就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費的資金總和.隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步和管理理論與實踐的發(fā)展，成本已不再局限于產(chǎn)品成本,其內(nèi)涵和外延都發(fā)生了新的變化.例如，在內(nèi)涵上,它打破了C+V的界限，擴展到包括設(shè)計成本、戰(zhàn)略成本、資金成本、質(zhì)量成本、產(chǎn)品生命周期成本等多種成本形態(tài)；從外延來看，主要表現(xiàn)為成本應(yīng)用范圍的擴大，從產(chǎn)品生產(chǎn)階段擴展到產(chǎn)品的設(shè)計階段，從生產(chǎn)者領(lǐng)域擴展到消費者領(lǐng)域。因此，成本在保持其本質(zhì)特征的前提下，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和管理的需要在不斷地發(fā)展變化。1。2目標(biāo)成本管理的內(nèi)容和意義目標(biāo)成本管理是一項系統(tǒng)性的全面成本管理,分為事前、事中和事后控制三個階段，圍繞目標(biāo)成本的預(yù)測、決策、控制、核算、分析和考核等內(nèi)容進行.即通過對企業(yè)內(nèi)外部條件的分析，合理設(shè)置成本目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)成本進行產(chǎn)品設(shè)計,并將其分解、落實到各有關(guān)責(zé)任單位和個人,明確成本責(zé)任，從而把各部門、各環(huán)節(jié)直至全體職工連成一個有共同努力方向的縱橫協(xié)調(diào)的責(zé)任成本指標(biāo)體系，對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的耗費實施嚴(yán)格的全面控制,及時核算成本實際發(fā)生額，糾正偏離目標(biāo)成本的情況，分析成本差異的原因,落實責(zé)任，將重要信息及時反饋。通過以上反復(fù)循環(huán)的過程,最終使目標(biāo)成本日趨合理,產(chǎn)品成本不斷降低。目標(biāo)成本管理的重點是事前控制，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其根據(jù)目標(biāo)，運用價值分析來設(shè)計產(chǎn)品，從而使成本得到事先控制，防止某些無增值作業(yè)的發(fā)生，優(yōu)化了生產(chǎn)過程，使成本大幅度降低一。所以其克服了傳統(tǒng)成本管理的諸多弊端,變原來單一、滯后、生產(chǎn)型的成本管理為全面、超前、經(jīng)營決策型的現(xiàn)代化成本管理，從而促進企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理水平的全面提高，使企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度,以最佳的成本效益比，生產(chǎn)出滿足市場需求的產(chǎn)品，增強了產(chǎn)品的競爭力.目標(biāo)成本是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤以及既定的價格等生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)制定的,即目標(biāo)成本=目標(biāo)收入—目標(biāo)利潤。它對于企業(yè)在未來一定時期的成本發(fā)展趨勢起著一種總體控制作用.目標(biāo)成本作為企業(yè)各個部門和各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上成本控制和考核標(biāo)準(zhǔn)，有利于將市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部強制性地促進企業(yè)成本水平適應(yīng)市場競爭的要求。通過目標(biāo)成本的分解,落實控制和考核手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動實行全面的、綜合性管理，以達到實現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。1.3目標(biāo)成本管理和傳統(tǒng)成本管理傳統(tǒng)的成本管理在成本規(guī)劃時不考慮市場狀況，成本管理活動也僅限于企業(yè)內(nèi)部，而沒有延伸至整個價值鏈；另外，成本管理僅僅局限在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而不是在產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行管理，可以說是一種“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的成本管理；傳統(tǒng)的成本管理只重視人工費用、材料費用、制造費用等顯著的成本項目，忽視了市場需求、工藝與流程的再造等因素對成本的影響，對成本構(gòu)成的分析不夠全面；成本控制屬于事后控制,在成本發(fā)生之后對其進行分析,成本管理缺乏主動性和全局性。目標(biāo)成本管理是以市場價格和目標(biāo)利潤為起點，確定產(chǎn)品的一個容許成本，產(chǎn)品和過程設(shè)計被用來降低成本，從而達到目標(biāo)成本.它在關(guān)注內(nèi)部成本效率的同時,考慮外部市場環(huán)境,將成本管理活動延伸到整個價值鏈；成本削減始于產(chǎn)品與流程設(shè)計階段而非僅僅在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，將產(chǎn)品整個生命周期成本考慮在內(nèi)。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的成本管理方法之間的差異根源在于它們所依賴的理論基礎(chǔ)不同.傳統(tǒng)的成本管理是一個“閉式系統(tǒng)”，這種方法忽視了企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的相互作用，對影響系統(tǒng)運行的因素考慮較少，只有在實際發(fā)生的成本與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)之間發(fā)生差異時才采取相應(yīng)的措施，并努力維持預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，而目標(biāo)成本管理體現(xiàn)了“開式系統(tǒng)"方法.這種方法注重企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運行的相關(guān)因素，在實際成本發(fā)生之前便采取控制措施，并且隨著時間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。2目標(biāo)成本管理在我國企業(yè)的應(yīng)用2.1目標(biāo)成本法在現(xiàn)代制造企業(yè)成本管理中的應(yīng)用2.1。1目標(biāo)成本的預(yù)測目標(biāo)成本法的核心工作是制定目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的預(yù)測是企業(yè)實行成本目標(biāo)管理的中心環(huán)節(jié),這是目標(biāo)成本法的精髓。具體方法有：（1）利潤—成本預(yù)測分析法。通過確定計劃期的銷售收入和目標(biāo)利潤，根據(jù)銷售收入、目標(biāo)利潤和應(yīng)交稅金直接擠出目標(biāo)成本參考值。目標(biāo)總成本=預(yù)計銷售收入—應(yīng)交稅金-目標(biāo)利潤（2）量本利預(yù)測分析法。根據(jù)產(chǎn)品銷售量、產(chǎn)品銷售成本和產(chǎn)品銷售利潤三者的內(nèi)在聯(lián)系,在預(yù)測出產(chǎn)品銷售數(shù)量、產(chǎn)品銷售價格和產(chǎn)品目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上,倒擠出產(chǎn)品銷售成本,作為預(yù)測目標(biāo)成本。目標(biāo)總成本=(預(yù)計銷售量*預(yù)計銷售價格)*(1-稅率）-目標(biāo)利潤2.1.2目標(biāo)成本的分解和落實目標(biāo)成本的分解是指設(shè)立的目標(biāo)成本通過可行性分析后。將其自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級分覦，落實到有關(guān)的責(zé)任中心。其分解方法主要有①按管理層次分解，將目標(biāo)成本按總廠分廠、車間、班組，個人進行分解。②按產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造，產(chǎn)品銷售過程分解成本形成每一過程的目標(biāo)成本。分解后，就要對各部門和個人的成本指標(biāo)加以責(zé)任化，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化、增強他們的責(zé)任感,來促進各部門努力完成成本指標(biāo)，最終達成成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。2.2目標(biāo)成本執(zhí)行情況考核目標(biāo)成本執(zhí)行惰況考核可用按月考核累計計算方法.成本指標(biāo)一旦確定下來，一般在一定時期內(nèi)就不再輕易變動而在實際生產(chǎn)活動中，每個月的成本不可能是均等的。在采用按月考核時,每個月該怎樣考核還怎樣考核，不講客觀因素的變動,而把累計的完成情況最為是否分配將近的主要依據(jù),既便于操作又比較合理.3中國企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本管理時存在問題3.1目標(biāo)成本管理范圍狹隘大部分企業(yè)的目標(biāo)成本管理往往只分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈而很少分析企業(yè)外部價值鏈；只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本而忽視了經(jīng)營、銷售、售后服務(wù)等方面的目標(biāo)成本，這樣使得目標(biāo)成本管理內(nèi)外部脫節(jié)，不能很好的適應(yīng)市場環(huán)境的變化。企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。3。2目標(biāo)成本管理粗放國內(nèi)的企業(yè)，在目標(biāo)成本管理上普遍存在著粗放的現(xiàn)象。大多數(shù)考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱性成本;強調(diào)財務(wù)方面的信息，而忽視了非財務(wù)方面的信息。然而成本的形成不見得僅僅是勞務(wù)及材料等顯性成本,更多的是因為管理的粗糙或不科學(xué)等造成的浪費與損失即隱性成本。如何認(rèn)識這些看不見的成本，找出這些提高成本的動因，并加以剔除是我國企業(yè)目標(biāo)成本管理所面臨的問題。3.3全員參與積極性不高在企業(yè)中，一部分員工認(rèn)為成本管理是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的事，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作,缺乏主動性.企業(yè)在成本管理工作中也沒有注重加強對企業(yè)員工的培訓(xùn)，提高人的勞動效率。很多員工在工作中都是被動接受,缺少尊重，缺少建議權(quán)利,從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當(dāng)中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本，只能適當(dāng)降低目標(biāo)成本.企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高,直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。3。4成本管理僅局限于產(chǎn)品的制造過程從成本細(xì)劃到責(zé)任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力,只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本。這個過程，既包括進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程;另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應(yīng)包括在內(nèi)，因為消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分.因此，現(xiàn)代成本管理中的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游)，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游)的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費.正是由于觀念上的束縛，這些年來,成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展.3.5企業(yè)不注重策略成本管理和價值鏈分析所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之問的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目凋研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之問聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。4針對問題提出的對策4.1拓寬目標(biāo)成本管理范圍現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)成本管理的對象包括整個價值鏈,不僅要對生產(chǎn)成本進行分析,還應(yīng)對產(chǎn)品的開發(fā)、研究、試制設(shè)計、銷售以及售后服務(wù)進行控制。同時上游供應(yīng)商、下游客戶和經(jīng)銷商都是目標(biāo)成本考慮的范圍。通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行目標(biāo)成本管理，放眼全局,才能真正意義上的實現(xiàn)目標(biāo)成本的控制。目標(biāo)成本管理應(yīng)全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本,以增加企業(yè)的價值，提高企業(yè)的盈利.4.2轉(zhuǎn)變目標(biāo)成本管理方式企業(yè)的成本不僅包括人工成本、材料費用、燃料費用、制造費用等有形的成本動因，像產(chǎn)品品質(zhì)、員工士氣、交貨時間、市場的開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等都這些隱性成本都與目標(biāo)成本管理有關(guān).其實,就一個企業(yè)而言,一些有形的成本項目往往并不是影響成本最主要因素,而一些未能考慮的因素，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性等都會對目標(biāo)成本的實現(xiàn)產(chǎn)生影響,因而不僅要關(guān)注有形的成本因素，還要周全考慮隱性成本。4。3鼓勵全員參與目標(biāo)成本管理過程目標(biāo)成本管理之所以強調(diào)“全員”，是因為要推行目標(biāo)成本管理，對成本進行全面控制，實現(xiàn)“降低成本、提高經(jīng)濟效益”的目的，歸根到底還要依靠全體員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積極性，上至企業(yè)經(jīng)營者，下至每一位員工都是成本管理者、責(zé)任者，成本、費用的降低與每個人有關(guān).因此，提高全體員工的成本意識，取得他們對目標(biāo)成本管理的支持，并積極參與成本管理，讓他們真正以主人翁的心態(tài)去達成目標(biāo).同時企業(yè)應(yīng)該定期對員工進行培訓(xùn)，提高他們的職業(yè)技能，讓他們能夠更好地參與其中、樂在其中。4.4逐步建立完善的目標(biāo)成本管理系統(tǒng)成本管理首先應(yīng)實行全員成本管理，上至廠長經(jīng)理等企業(yè)經(jīng)營者，下至每個員工，都必須樹立成本責(zé)任意識，明確各自的成本管理目標(biāo)和責(zé)任，建立目標(biāo)成本考核制度，以保證目標(biāo)成本順利實現(xiàn)。其次，實行全過程成本管理,即對企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、投入、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等生產(chǎn)的全過程實行成本管理.再次，實行全方位成本管理，要把成本管理放在市場競爭的大背景下來考慮，要充分注意市場變化對企業(yè)成本管理的影響和新的要求,使成本管理適應(yīng)市場,并要充分認(rèn)識科學(xué)技術(shù)進步在企業(yè)加強成本管理、提高效益中的作用,向科技進步要效益.4。5加強策略成本管理和價值鏈管理企業(yè)應(yīng)該將成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。一方面，成本管理應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，與此相適應(yīng),成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。5結(jié)論目標(biāo)成本管理,是一種現(xiàn)代化的管理手段，也是企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一.它以管理為核心,核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，使成本有少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?，并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,已達到少投入，多產(chǎn)出，獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。目標(biāo)成本管理的成敗，很大程度上取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)是否真正了解目標(biāo)成本管理的內(nèi)容,是否有采用此種方法的愿望。所以他們必須了鷦目標(biāo)成本管理對企業(yè)的重要性，如何發(fā)揮其作用及其優(yōu)缺點是什么，目標(biāo)管理是否適合本企業(yè)等等。另外,推行目標(biāo)成本管理,必須有最高領(lǐng)導(dǎo)親自做出實行和如何實行決策，并集中精力對成本管理～次全面徹底的分析。我國工交企業(yè)自上世紀(jì)8O年代初引進目標(biāo)成本管理的概念和做法，改