ICU品管圈救生圈課件

救生圈成果匯報(bào)救生圈

ICU是危重患者的救生圈，隨時(shí)呵護(hù)著各類危重患者的生命。救生圈圈徽圈徽說明ICU所有醫(yī)護(hù)人員ICU所有醫(yī)護(hù)人員ICU中所有重癥患者對(duì)患者的愛心、耐心、細(xì)心和責(zé)任心救生圈圈徽說明兩個(gè)人像代表了ICU所有醫(yī)務(wù)人員要以患者為中心，全方位為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)這樣一個(gè)理念，紅色手型代表對(duì)患者的愛心、耐心、細(xì)心和責(zé)任心，ICU本身就是重癥監(jiān)護(hù)室的英文縮寫，放置其中代表時(shí)刻提醒醫(yī)務(wù)人員知道自己工作的重要性，要像救生圈一樣，隨時(shí)隨刻的呵護(hù)救治危重患者的生命。我們的團(tuán)隊(duì)圈長(zhǎng)譚喆輔導(dǎo)員彭蕓圈員袁華芳圈員杜承芳圈員馬婧華圈員鄭倩圈員胡春來圈員屈小云圈員組成姓名性別年齡科室職稱工作內(nèi)容彭蕓女36ICU主管護(hù)師監(jiān)督、指導(dǎo)、培訓(xùn)袁華芳女31ICU護(hù)師計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、培訓(xùn)譚喆男28ICU護(hù)士電腦制作屈小云女26ICU護(hù)士資料收集胡春來女28ICU護(hù)士資料收集鄭倩女24ICU護(hù)士數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)馬婧華女28ICU護(hù)士記錄、整理、交流杜承芳女30ICU護(hù)師配合其他組員工作頭腦風(fēng)暴法安全用藥交班宣教禮儀服務(wù)記賬耗材羅列問題ICU第一次圈會(huì)會(huì)議記錄會(huì)議時(shí)間2013年6月13日17時(shí)至18時(shí)會(huì)議地點(diǎn)ICU護(hù)辦主持袁華芳記錄彭蕓應(yīng)到人數(shù)11人實(shí)到人數(shù)10人出席率91%出席者簽名馬婧華、孫金平、屈小云、胡春來、譚喆、譚崢嶸、袁華芳、彭蕓、杜承芳、李桂鑫缺席者鄭倩會(huì)議內(nèi)容本次會(huì)議主題：完成品管圈組圈記錄卡建議圈名得票說明救生圈8

ICU是危重患者的救生圈，隨時(shí)呵護(hù)著各類危重患者的生命。呵護(hù)圈4UU圈3心語(yǔ)圈3希翼圈3決議事項(xiàng)1、決定了圈名、圈徽2、決定了圈長(zhǎng)及圈員分工3、選定了本次活動(dòng)的主題下次會(huì)議時(shí)間及地點(diǎn)2013年6月19日16時(shí)30分ICU護(hù)辦輔導(dǎo)員意見下次活動(dòng)大家發(fā)言要積極，并提前各自做好準(zhǔn)備工作，保證會(huì)議質(zhì)量主題選定主題評(píng)價(jià)題目上級(jí)政策重要性迫切性圈能力總分順序選定降低ICU交班缺陷率24404070%1041減少危重患者壓瘡發(fā)生率24242480%722保障ICU儀器設(shè)備完好率2424885%563加強(qiáng)語(yǔ)言障礙患者的溝通率2424870%564規(guī)范ICU探視制度248880%405備注：5分表示關(guān)系最強(qiáng)、3分表示關(guān)系普通、1分表示關(guān)系很少.五個(gè)主題分別依重視程度、可行性、迫切性、圈員能力予以評(píng)分。ICU推進(jìn)品管圈活動(dòng)時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃表時(shí)間項(xiàng)目6.3~6.166.3~6.166.17~6.236.24~6.306.24~6.307.1~7.77.8~7267.5~8.258.5~8.258.26~8.30負(fù)責(zé)人主題選定┈┈┈→→→彭蕓計(jì)劃擬定┈┈┈→→→袁華芳現(xiàn)狀把握┈┈┈→→→譚喆目標(biāo)設(shè)定┈┈┈→→→彭蕓解析┈┈┈→→→孫金平對(duì)策擬定┈┈┈→→→袁華芳對(duì)策實(shí)施與檢討┈┈┈→→→屈小云效果確認(rèn)┈┈┈→→→譚喆標(biāo)準(zhǔn)化┈┈┈→→→馬婧華檢討改進(jìn)┈┈┈→→→譚喆備注：計(jì)劃線┈┈實(shí)施線→→→降低ICU交班缺陷率選題理由病人安全是民眾基本權(quán)利、民眾對(duì)醫(yī)院最低期待ICU交班是一天工作的開始，也是護(hù)士全面了解患者病情的開始護(hù)士了解當(dāng)班工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)。保證護(hù)理工作的順利進(jìn)行，保障病人的安全。我們?cè)陂_展活動(dòng)以前的交班是什么樣子呢？現(xiàn)狀把握之?dāng)?shù)據(jù)分析通過2013年6月3日~2013年6月23日統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析：應(yīng)交接項(xiàng)目總計(jì)：1260實(shí)交項(xiàng)目總計(jì)：945漏交項(xiàng)目總計(jì)：315交接項(xiàng)目漏交次數(shù)漏交率總漏交率一般病情9028.5%28.5%特殊治療6520.6%49.1%輸液交接6019%68.1%護(hù)理記錄6019%87.1%管道交接206.3%93.4%物品設(shè)備交接103.2%96.6%輔助檢查51.6%98.2%壓瘡護(hù)理情況51.6%99.8%合計(jì)315改善前柏拉圖┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┋┋┋┋┋┋┋明確改善重點(diǎn)1、一般病情2、特殊治療3、輸液交接4、護(hù)理記錄人物環(huán)境其他責(zé)任感不強(qiáng)個(gè)人因素病情變化快交班不規(guī)范情緒人員思想不集中醫(yī)療物品擺放不當(dāng)設(shè)備缺乏維護(hù)患者物品藥品擺放雜亂物品多工作量大電子病歷不熟悉噪音大缺乏規(guī)范培訓(xùn)物品擺放混亂人員不足儀器設(shè)備多交接內(nèi)容多護(hù)理記錄不完善記錄內(nèi)容多特殊治療多要因分析交班環(huán)節(jié)多為什么交接班存在缺陷空間狹窄設(shè)備不精密口頭交班多冰山圖ICU交班完善率低處置問題點(diǎn)治標(biāo)問題點(diǎn)過渡現(xiàn)象治本問題點(diǎn)交班內(nèi)容多

口頭交班過多

缺乏規(guī)范培訓(xùn)

人力不足交接不清流程不清

描述不準(zhǔn)確交班過于簡(jiǎn)單交班混亂記錄缺陷多目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值=

現(xiàn)況值-改善值（現(xiàn)況值×改善重點(diǎn)×圈員能力）=315-315×87.1%×70%=123315123192降幅61%對(duì)策擬定及實(shí)施whatwhyhowwho決策判定whenwhere主題重要原因?qū)Σ邤M定負(fù)責(zé)人可行性效果性自主性總分實(shí)施日期地點(diǎn)降低ICU交班缺陷率交接班內(nèi)容過多1.排APN班，減少交接次數(shù)。2.每人發(fā)一記事本，有事隨時(shí)記錄。屈小云35333199是07.12起ICU護(hù)辦口頭交班內(nèi)容過多建立留言本及小黑板，設(shè)立ICU特殊交接本及特殊治療記錄單。袁華芳31232983是07.16起ICU護(hù)辦護(hù)士缺乏規(guī)范性培訓(xùn)1.科室組織學(xué)習(xí)ICU交接班規(guī)范化內(nèi)容及流程。2.把床邊交接班按順序制定流程并進(jìn)行培訓(xùn)。3把交接班內(nèi)容張貼在護(hù)士站前醒目處，隨時(shí)提醒。譚喆35312389是07.18起ICU護(hù)辦護(hù)理人力不足，護(hù)士精力有限改善護(hù)理人力配置，改變排班模式，彈性排班。彭蕓29272379是07.18起ICU護(hù)辦對(duì)策實(shí)施具體內(nèi)容PDCA

問題點(diǎn)一：交接班內(nèi)容過多P計(jì)劃1.改變排班模式，減少交班次數(shù)。2.組織學(xué)習(xí)交接班要求3.提高護(hù)士的記憶力和邏輯能力。D實(shí)施1.排APN班，將5班制變成3班制，減少交班次數(shù)。2.每人發(fā)一記事本，有事隨時(shí)記錄再進(jìn)行交接。由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)晨交班，責(zé)任護(hù)士進(jìn)行補(bǔ)充，交班時(shí)可查看記事本。3.護(hù)士長(zhǎng)每天對(duì)交接班情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。護(hù)士之間相互交流，學(xué)習(xí)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短C確認(rèn)全科護(hù)士能接受工作程序的改變，大家主動(dòng)操作的積極性提高，交接班內(nèi)容齊全性提高。A處置實(shí)施評(píng)估效果好實(shí)施日期：2013.07負(fù)責(zé)人:彭蕓、譚喆改進(jìn)措施小黑板排班表記事本對(duì)策實(shí)施具體內(nèi)容PDCA

問題點(diǎn)二：口頭交班內(nèi)容過多P計(jì)劃1.減少口頭交接班2.組織學(xué)習(xí)口頭交接班的弊病3.互相交流經(jīng)驗(yàn)。D實(shí)施1.設(shè)置交班小黑板，記錄特殊事情的交班。2.建立ICU特殊治療交接本和特殊治療單。有特殊事情(如特殊用藥，家屬囑托等）記錄在上面。變口頭交接為書面交接。3.與醫(yī)生交流，減少口頭醫(yī)囑的開取，要求護(hù)士嚴(yán)格口頭醫(yī)囑執(zhí)行制度。C確認(rèn)全科護(hù)士口頭醫(yī)囑的執(zhí)行規(guī)范性得到提高，口頭交接班率減少，交接班內(nèi)容準(zhǔn)確性提高。A處置實(shí)施評(píng)估效果好實(shí)施日期：2013.07負(fù)責(zé)人:彭蕓、譚喆改進(jìn)措施特殊交班本特殊記錄單對(duì)策實(shí)施具體內(nèi)容PDCA

問題點(diǎn)三：護(hù)士缺乏規(guī)范性培訓(xùn)P計(jì)劃1.制定ICU交接班流程及培訓(xùn)計(jì)劃2.組織學(xué)習(xí)交接班要求3.進(jìn)行交接班演練D實(shí)施1.科室組織學(xué)習(xí)ICU交接班規(guī)范化內(nèi)容及流程。2.把床邊交接班按順序規(guī)范交接并進(jìn)行演練。3.把交接班流程、內(nèi)容及要求張貼在護(hù)士站前醒目處，隨時(shí)提醒。C確認(rèn)全科護(hù)士能主動(dòng)學(xué)習(xí)，交接班順序逐漸變得規(guī)范。A處置實(shí)施評(píng)估效果好實(shí)施日期：2013.07負(fù)責(zé)人:彭蕓、譚喆改進(jìn)措施組織培訓(xùn)制定制度對(duì)策實(shí)施具體內(nèi)容PDCA

問題點(diǎn)四：護(hù)士人力不足P計(jì)劃1.提高ICU護(hù)士交接班能力2.合理應(yīng)用護(hù)理人力資源3.增強(qiáng)護(hù)士工作積極性D實(shí)施1..根據(jù)收治病人數(shù)，向護(hù)理部申請(qǐng)?jiān)黾幼o(hù)士。2..改變?cè)信虐嗄Ｊ剑瑢PN班與彈性排班制結(jié)合。并實(shí)行小組責(zé)任制，根據(jù)護(hù)士的資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力合理分組，新老搭配，互相學(xué)習(xí)。并每周至少排一次設(shè)備維護(hù)班或清潔班，規(guī)范儀器設(shè)備、搶救藥品的存放，方便交接。3.建立獎(jiǎng)懲制度，把護(hù)士交班時(shí)間算為上班，每班時(shí)間超過7h的算為加班，且對(duì)加班者進(jìn)行補(bǔ)假與績(jī)效雙重獎(jiǎng)勵(lì)。C確認(rèn)全科護(hù)士能主動(dòng)接受新的排班模式，交接班順序逐漸變得規(guī)范。A處置實(shí)施評(píng)估效果好實(shí)施日期：2013.07負(fù)責(zé)人:彭蕓、譚喆效果確認(rèn)再次調(diào)查統(tǒng)計(jì)8.1-8.20期間交班改進(jìn)情況應(yīng)交項(xiàng)目總計(jì)：1300實(shí)交項(xiàng)目總計(jì)：1240漏交項(xiàng)目總計(jì):60改善前后柏拉圖對(duì)比改善前柏拉圖改善后柏拉圖目標(biāo)完成情況|改進(jìn)前–改進(jìn)后||315–60|【目標(biāo)值達(dá)成率】=-----------------=---------=132.8%|目標(biāo)值–改進(jìn)前||123–315||改進(jìn)后–改進(jìn)前||60–315|【進(jìn)步率】=-----------------=---------=81%改進(jìn)前

315

31512360改進(jìn)后的交班活動(dòng)成果無形成果工作積極性責(zé)任心與自信心解決問題能力溝通協(xié)調(diào)能力QC手法的運(yùn)用團(tuán)隊(duì)精神有形成果

工作質(zhì)量護(hù)士滿意醫(yī)師滿意患者滿意有形成果病例考核率100%患者滿意和諧度解決問題能力責(zé)任心溝通協(xié)調(diào)自信心團(tuán)隊(duì)凝聚力積極性品管手法1.71.71.82.01.02.21.52.24.04.34.54.74.74.75.04.7——活動(dòng)后——活動(dòng)前無形成果標(biāo)準(zhǔn)化ICU交接班流程及內(nèi)容床邊交班內(nèi)容晨交班流程標(biāo)準(zhǔn)化人員到位病人數(shù)情況（組長(zhǎng)匯報(bào)）病情變化及處理措施24小時(shí)出入量情況突發(fā)及意外情況組員及夜班醫(yī)生補(bǔ)充護(hù)士長(zhǎng)總結(jié)及工作安排床邊交接班標(biāo)準(zhǔn)化查對(duì)問候患者一般病情簡(jiǎn)介（特殊治療及用藥）從頭到腳從左到右頭面部情況（意識(shí)、瞳孔、引流等）人工氣道（呼吸機(jī)參數(shù)、管道、痰液及口鼻腔情況等頸部（CVC、氣管切開等）胸部（切口敷料、引流等）雙上肢（留置針等）腰腹部（切口引流、會(huì)陰、尿管等）雙下肢（留置針等）腰背部及受壓處皮膚協(xié)助患者取舒適臥位，整理床單位，交班結(jié)束檢討改進(jìn)內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)今后努力方向P主題選定圈員充分發(fā)揮腦力激蕩，從各個(gè)角度發(fā)現(xiàn)日常交班中存在的問題繼續(xù)發(fā)掘交接班過程中待改善的問題要因分析圈員能集思廣益地提出各種要因，并且在短暫的時(shí)間內(nèi)展開分析各要因間錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，解析全面創(chuàng)意不夠，利用品管手法和圖表能力有待提高數(shù)據(jù)收集全體同仁配合數(shù)據(jù)收集改進(jìn)方法，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性對(duì)策擬定擬定的對(duì)策可操作性高，貼近臨床實(shí)際持續(xù)改進(jìn)，注意創(chuàng)新D對(duì)策實(shí)施具體可行，符合操作規(guī)范堅(jiān)持落實(shí)，不斷更新C效果確認(rèn)能針對(duì)實(shí)施的措施收集數(shù)據(jù)增強(qiáng)執(zhí)行力A標(biāo)準(zhǔn)化具體明確，切實(shí)可行持之以恒，不斷升華活動(dòng)感言通過這次QCC活動(dòng)，全體圈員在為一個(gè)共同目標(biāo)而努力的過程中集思廣益，建立了信任，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，活躍了科室氣氛。持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)是永恒的主題，要充分營(yíng)造團(tuán)隊(duì)合作及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的環(huán)境，充分發(fā)揮護(hù)士的潛能，QCC是我們一直努力的方向。下一步設(shè)想問題點(diǎn)分析總分順序選定嚴(yán)重性可行性合適性圈員能力減少危重患者壓瘡發(fā)生率353331231225保障ICU儀器設(shè)備完好率353131291264提高護(hù)理文件書寫規(guī)范率373735431522提高醫(yī)護(hù)手衛(wèi)生依從率454339351651★加強(qiáng)語(yǔ)言障礙患者的溝通率353737291283備注：5分表示關(guān)系最強(qiáng)、3分表示關(guān)系普通、1分表示關(guān)系很少.五個(gè)主題分別依重視程度、可行性、迫切性、圈員能力予以評(píng)分。謝謝您的聆聽！

自貢市第一人民醫(yī)院

急診科文光珍2014年12月品管圈(QCC)基礎(chǔ)知識(shí)一、品管圈(QCC)的含義

品管圈（QualityControlCircle,縮寫QCC）就是由工作在同一現(xiàn)場(chǎng)的人員自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體（又稱QC小組，一般6-10人為最佳），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序，活用品管七大手法（QC7手法），來解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。

二、品管圈的基本思考方向

我們不知道真正的問題有哪些，甚至不知道主要的問題在哪里。因此，我們要教如何分析以找出主要的問題。而且，我們要教如何列出主要問題可能的清單，在由中找出真正的問題。然后要幫忙找出解決的方法。最后，一定要教如何在掌握的現(xiàn)況中，保持成果

所有參加者都可以獲得以下的好處：品管圈會(huì)議中可以有機(jī)會(huì)在大眾面前講話。彼此結(jié)交更多的朋友，有助于營(yíng)造工作場(chǎng)所愉快的氣氛。更能意識(shí)到本身工作的重要性與職責(zé)，因而對(duì)自己的工作更感到自豪。改善了個(gè)性，與養(yǎng)成專心處理問題的能力，這些品管圈的經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用到家庭生活上。三、品管圈的由來

1、美國(guó)的始祖

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的統(tǒng)計(jì)方法課程，以及1954年Juran﹝朱蘭﹞教授的質(zhì)量管理課程。2、日本品管圈的沿革

（品管圈活動(dòng)是由日本石川專馨博士于1962年所創(chuàng)，國(guó)內(nèi)多稱之為質(zhì)量管理小組）日本人不只是訓(xùn)練工程師與主管階層而已，而是有計(jì)劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國(guó)是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領(lǐng)域的專家；反觀日本，廣泛的教導(dǎo)各領(lǐng)域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師。

QCC輔導(dǎo)流程模式及主要輸出內(nèi)容

1、組圈2、活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃

3、目標(biāo)設(shè)定4、現(xiàn)狀調(diào)查，數(shù)據(jù)收集5、數(shù)據(jù)收集整理6、原因分析7、對(duì)策制定及審批

8、對(duì)策實(shí)施及檢討

9、效果確認(rèn)，并進(jìn)行成果比較10、標(biāo)準(zhǔn)化及活動(dòng)檢討與改進(jìn)1、組圈品管圈的組成：1、輔導(dǎo)員+圈長(zhǎng)+圈員2、圈名+圈徽+圈規(guī)+圈歌（1）根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。（2）選出圈長(zhǎng)。（3）由圈長(zhǎng)主持圈會(huì)，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。（4）以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽、圈規(guī)、圈歌。（5）圈長(zhǎng)填寫“品管圈活動(dòng)組圈登記表”，成立品管圈。2、活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃

（1）每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題進(jìn)行，結(jié)合部門工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出2~3個(gè)問題點(diǎn)，并列出問題點(diǎn)一覽表。（2）以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題，主題的選定以品管圈活動(dòng)在3個(gè)月左右能解決為原則。（3）提出選取理由，討論并定案。（4）制定活動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個(gè)圈員的職責(zé)和工作分工。（5）主題決定后要呈報(bào)部門負(fù)責(zé)人審核，批準(zhǔn)后方能成為正式的品管圈活動(dòng)主題。（6）活動(dòng)計(jì)劃表交QCC推行委員會(huì)備案存檔。（7）本階段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖。

腦力激蕩法腦力激蕩法

又稱頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming，BS法)或智力激勵(lì)法、或自由思考法(暢談法，暢談會(huì)，集思法)

。是指無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。是一種激發(fā)性思維的方法。甘特圖簡(jiǎn)介甘特圖，也稱為條狀圖(Barchart)。是在1917年由亨利·甘特開發(fā)的，其內(nèi)在思想簡(jiǎn)單，基本是一條線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)(項(xiàng)目)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。3、目標(biāo)設(shè)定

（1）明確目標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。（2）不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個(gè)，最多不超過兩個(gè)。（3）目標(biāo)值應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。（4）對(duì)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析。

4、現(xiàn)狀調(diào)查，數(shù)據(jù)收集

（1）根據(jù)上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通過圈會(huì)），設(shè)計(jì)適合本圈現(xiàn)場(chǎng)需要的、易于數(shù)據(jù)收集、整理的查檢表。（2）決定收集數(shù)據(jù)的周期、收集時(shí)間、收集方式、記錄方式及責(zé)任人。（3）圈會(huì)結(jié)束后，各責(zé)任人員即應(yīng)依照圈會(huì)所決定的方式，開始收集數(shù)據(jù)。（4）數(shù)據(jù)一定要真實(shí)，不得經(jīng)過人為修飾和造假。（5）本階段使用查檢表。特性要因圖即魚骨圖

魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，又叫因果分析圖。同時(shí)，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。魚骨圖基本結(jié)構(gòu)

5、數(shù)據(jù)收集整理

（1）對(duì)上次圈會(huì)后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，并提出解決方法。（2）檢討上次圈會(huì)后設(shè)計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。（3）如無前兩點(diǎn)困難，則圈長(zhǎng)落實(shí)責(zé)任人及時(shí)收集數(shù)據(jù)，使用QC手法，從各個(gè)角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點(diǎn)的關(guān)鍵項(xiàng)目。（4）本階段可根據(jù)需要使用適當(dāng)之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。柏拉圖又稱主次因素分析法、帕累托圖法（Pareto）、排列圖法，它是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種簡(jiǎn)單而有效的圖表方法。

直方圖

直方圖又稱質(zhì)量分布圖，是一種幾何形圖表，它是根據(jù)從生產(chǎn)過程中收集來的質(zhì)量數(shù)據(jù)分布情況，畫成以組距為底邊、以頻數(shù)為高度的一系列連接起來的直方型矩形圖，如下圖所示。

6、原因分析

（1）在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵項(xiàng)目。（2）針對(duì)選定的每一關(guān)鍵項(xiàng)目，運(yùn)用腦力激蕩法展開特性要因分析。（3）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對(duì)策。（4）會(huì)后落實(shí)責(zé)任人對(duì)主要因素進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)。（5）對(duì)于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對(duì)策構(gòu)想并于下次圈會(huì)時(shí)提出報(bào)告。（6）本階段使用腦力激蕩法和特性要因法。

7、對(duì)策制定及審批

（1）根據(jù)上次圈會(huì)把握重要原因和實(shí)際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對(duì)策一一提出討論，除了責(zé)任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。（2）根據(jù)上述的討論獲得對(duì)策方案后，讓圈員分工整理成詳細(xì)具體的方案。（3）對(duì)所制定的具體對(duì)策方案進(jìn)行分析，制定實(shí)施計(jì)劃，并在圈會(huì)上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標(biāo)、日程和負(fù)責(zé)人，注明提案人。（4）圈長(zhǎng)要求圈員根據(jù)討論結(jié)果，以合理化建議的形式提出具體的改善構(gòu)想。

7、對(duì)策制定及審批（5）圈長(zhǎng)將對(duì)策實(shí)施計(jì)劃及合理化建議報(bào)部門主管/經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施（合理化建議實(shí)施績(jī)效不參加合理化建議獎(jiǎng)的評(píng)選，而直接參加品管圈成果評(píng)獎(jiǎng)）。（6）如對(duì)策需涉及圈外人員，一般會(huì)邀請(qǐng)他們來參加此次圈會(huì)，共同商量對(duì)策方法和實(shí)施進(jìn)度。（7）本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系統(tǒng)圖法。系統(tǒng)圖

系統(tǒng)圖，是指系統(tǒng)尋找達(dá)到目的的手段的一種方法，它的具體做法是將把要達(dá)到的目的所需要的手段逐級(jí)深入，如下圖所示。8、對(duì)策實(shí)施及檢討

（1）對(duì)所實(shí)施的對(duì)策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報(bào)告，順利者給予獎(jiǎng)勵(lì)，有困難者加以分析并提出改進(jìn)方案和修改計(jì)劃。（2）對(duì)前幾次圈會(huì)做整體性的自主查檢，尤其對(duì)數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對(duì)策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。（3）各圈員對(duì)所提出對(duì)策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。9、效果確認(rèn)與成果比較

（1）效果確認(rèn)分為總體效果及單獨(dú)效果。（2）每一個(gè)對(duì)策實(shí)施的單獨(dú)效果，通過護(hù)理化建議管理程序驗(yàn)證，由圈長(zhǎng)最后總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績(jī)效報(bào)告書，進(jìn)行效果確認(rèn)。（3）對(duì)無效的對(duì)策需開會(huì)研討決定取消或重新提出新的對(duì)策。（4）總體效果將根據(jù)已實(shí)施改善對(duì)策的數(shù)據(jù)，使用QCC工具（總推移圖及層別推移圖