創(chuàng)業(yè)警示錄：有著146年歷史的諾基亞為何在4年間隕落

創(chuàng)業(yè)警示錄：有著146年歷史的諾基亞為何在4年間隕落

從宏大淪為邊緣，諾基亞的衰落，既是以移動(dòng)互聯(lián)為特征的科技革命背景下的自然規(guī)律，同時(shí)也是商業(yè)帝國興頹的一個(gè)典型樣本。...

“老羅的錘子手機(jī)很不錯(cuò)啊!從上半部分看是蘋果，從下半部分看是諾基亞!真是橫看成嶺側(cè)成峰!”

歷經(jīng)兩年，老羅的錘子手機(jī)最終問世。有道是“只見新人笑，不聞舊人哭”，無論是嘲諷還是追捧，錘子手機(jī)這兩天的確火得一塌糊涂，而曾經(jīng)的巨頭諾基亞卻只淪為了錘子手機(jī)各種段子里的“配料”。

曾經(jīng)，“全球五部手機(jī)，諾基亞有其一”，“你每眨一下眼睛，全球賣掉20部諾基亞手機(jī)”，長達(dá)十六年雄踞手機(jī)市場份額頭把交椅。

令全部人始料未及，2024年9月3日，當(dāng)許多芬蘭人還在睡夢中，諾基亞公司發(fā)布公報(bào)，微軟將以37.9億歐元價(jià)格收購諾基亞手機(jī)部門。

從宏大淪為邊緣，諾基亞的衰落，既是以移動(dòng)互聯(lián)為特征的科技革命背景下的自然規(guī)律，同時(shí)也是商業(yè)帝國興頹的一個(gè)典型樣本。對于創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者而言，諾基亞的衰敗有哪些啟示？

1、忽視市場需求層次變化

諾基亞為什么在中國沒落？走進(jìn)地鐵你就能發(fā)覺答案：80%左右的乘客都很忙，他們在干什么？看電影、玩嬉戲、看書……他們拿的是什么？手機(jī)？是，也不是。

說是，是由于絕大多數(shù)終端都有通話、上網(wǎng)功能，但消費(fèi)者并不把他們僅僅當(dāng)做傳統(tǒng)的手機(jī)。對于中國的消費(fèi)者來說，能夠獲得一臺具有較多功能的手持終端，使得自己的生活更多彩、更便利，這是他們的需求。

從這種意義上說，通話已經(jīng)不再是手持終端的最重要的功能，而變成了一種基本功能。圓滿的是，諾基亞的產(chǎn)品思想還停留在做手機(jī)的階段，產(chǎn)品所解決的問題還是如何更好地實(shí)現(xiàn)通訊功能。

2、設(shè)計(jì)理念陳舊

諾基亞多年的設(shè)計(jì)理念是：想方設(shè)法了解用戶需要什么，然后盡可能地滿意用戶的要求。這種“更好地滿意消費(fèi)者需求”的設(shè)計(jì)思想，對于改良性的產(chǎn)品可能是有用的，但當(dāng)社會需要全新的、具有多種效能的移動(dòng)終端的時(shí)候，當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速來臨的時(shí)候，用戶需要的不是改良性的設(shè)計(jì)，而是革命性的創(chuàng)新。

明顯，這一因循傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式，無法制造令用戶“喜出望外”的產(chǎn)品。反觀蘋果，只有1、2、3、4，它也沒有太多地考慮消費(fèi)者打電話是不是便利、按鍵是不是便利，也沒有因用戶群體的差異而特地開發(fā)少兒版、同學(xué)版、老年版、消遣版，但這并沒有阻礙它的熱銷。同時(shí)，相對簡潔的產(chǎn)品型號，使得產(chǎn)品在用戶心目中的形象更加精確?????、深刻、結(jié)實(shí)。#p#副標(biāo)題#e#

3、技術(shù)無法轉(zhuǎn)化為商業(yè)

納米科技、可視化、感應(yīng)器、觸控，在諾基亞的研發(fā)都成熟到了可應(yīng)用的地步，但都沒有得到應(yīng)用，卻消失在競爭對手的產(chǎn)品上，甚至成為了其產(chǎn)品的關(guān)鍵特色。

擁有5000名創(chuàng)新人員和專業(yè)的討論機(jī)構(gòu)NRC的諾基亞，并沒有太多的、真正具有創(chuàng)新性的技術(shù)應(yīng)用在自己的產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者看得到，提高自己產(chǎn)品的競爭力；大量被當(dāng)前的智能終端所普遍采納的技術(shù)，在諾基亞早早地被研發(fā)動(dòng)身，但是被束之高閣，不予采納，研發(fā)和商業(yè)沒有得到很好的融合。

4、忽視市場進(jìn)展，抱殘守缺

2024年，諾基亞領(lǐng)先在全球推出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)Ovistore，這比蘋果的AppStore早了1年。隨后谷歌推出GooglePlay，蘋果和谷歌的應(yīng)用商店的勝利證明，不要試圖產(chǎn)業(yè)鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程更像是一次以互聯(lián)網(wǎng)為目標(biāo)的垂直整合。

為推出基于位置的服務(wù)，諾基亞不惜花巨資收購導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)甚至相關(guān)的運(yùn)營網(wǎng)站，但這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃的模式好像并未增加諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資后，諾基亞Ovi戰(zhàn)略歸于失敗。

5、戰(zhàn)略長期搖擺不定

在被眾智能手機(jī)廠商爭相分食市場份額之時(shí)，諾基亞本應(yīng)充分利用自己的優(yōu)勢，查找一個(gè)方向堅(jiān)決的走下去。但是它沒有。

Symbian已經(jīng)不適應(yīng)智能手機(jī)時(shí)代的進(jìn)展，除了蘋果，幾乎全部手機(jī)廠商都轉(zhuǎn)向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開頭做Meego，隨后放棄。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9發(fā)布不到一周內(nèi)，艾洛普明確回應(yīng)，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，并把重點(diǎn)完全放在WinPhone的開發(fā)上。2024年初，諾基亞結(jié)盟微軟，全面轉(zhuǎn)向WinPhone平臺，幾乎又是從零開頭。再好的底子也經(jīng)不起折騰。

6、用人不當(dāng)

諾基亞是芬蘭公司，2024年9月，美國職業(yè)經(jīng)理人史蒂芬艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個(gè)華麗的冒險(xiǎn)。

史蒂芬艾洛普來自微軟，在上任后，不斷地使出親微軟的策略，戰(zhàn)略的反復(fù)，對其臥底的懷疑，