IE-制造不良品的效率損失

IE-制造不良品的效率損失第十一講制造不良品的效率損失（上）產(chǎn)生不良的損失原因分析與改善策略（一）產(chǎn)生不良效率損失的原因制造不良品的浪費(fèi)應(yīng)該包括以下幾種：基本浪費(fèi)當(dāng)產(chǎn)生不良品時(shí)，會(huì)造成原材料、人工、設(shè)備、能源、管理費(fèi)用等成本浪費(fèi)。返修和報(bào)廢的浪費(fèi)不良產(chǎn)品需要返工修補(bǔ)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本浪費(fèi)，報(bào)廢則意味著完全的損失。救火成本若產(chǎn)生不良品，訂單交期可能因此而延誤，會(huì)產(chǎn)生比如緊急換線、調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等的救火成本。防火成本防火成本是指為了預(yù)防救火成本的出現(xiàn)而投入的管理成本。不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出的損失如果一個(gè)不良品在產(chǎn)生的第一時(shí)間沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，其結(jié)果很可能造成大批量的返工，大批量的返工會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。比如，大批量的返工可能會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃的變更。而生產(chǎn)計(jì)劃的變更，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品來(lái)不及交付，還可能會(huì)影響到別的訂單的產(chǎn)品，致使整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度都會(huì)受到波及干擾。同時(shí)可能出現(xiàn)救火成本和預(yù)防這種情況出現(xiàn)的防火成本。在管理上這叫做一人錯(cuò)誤百人忙，它是一種成本擴(kuò)大的連鎖效應(yīng)?！緢D解】通常一個(gè)錯(cuò)誤往后傳遞，會(huì)產(chǎn)生所謂的“成本倒增曲線”。這個(gè)曲線在日本有一個(gè)指數(shù)是1：35：600。它指的是，在產(chǎn)生不良品的第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行改正，可能糾正的成本只要1元人民幣。若這個(gè)錯(cuò)誤往后傳遞到下一道工序、工段或部門后再被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要彌補(bǔ)錯(cuò)誤的成本可能是35元人民幣。而在更后面的流程中被發(fā)現(xiàn)，彌補(bǔ)錯(cuò)誤的成本可能要高達(dá)600元人民幣。比如，技術(shù)部門的一張圖紙上有一個(gè)技術(shù)參數(shù)寫錯(cuò)。在技術(shù)部門更改，可能3分鐘就解決了，也許成本會(huì)低于1元人民幣；若這張圖紙的錯(cuò)誤沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)進(jìn)入車間開(kāi)始裁減材料時(shí)才被發(fā)現(xiàn)，可能成本是35元人民幣；假如這時(shí)還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，繼續(xù)往后倒流，員工按照?qǐng)D紙進(jìn)行加工，在做了500個(gè)或1000個(gè)以后，到質(zhì)量檢驗(yàn)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，這個(gè)時(shí)候要返工，很可能要花600元人民幣的代價(jià)才能彌補(bǔ)這個(gè)錯(cuò)誤。（二）產(chǎn)生不良效率損失的改善策略一個(gè)產(chǎn)品不良的錯(cuò)誤會(huì)產(chǎn)生很多的波動(dòng)，而且每一個(gè)波動(dòng)都會(huì)帶來(lái)變化。假設(shè)在生產(chǎn)流程中有一次不良品，就可能會(huì)有500個(gè)不良品必須返工，這就會(huì)產(chǎn)生變化。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃要變更，所有物料供應(yīng)計(jì)劃要變更，所有生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備的時(shí)間計(jì)劃也要變更。只要波動(dòng)的來(lái)源不消除，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就永遠(yuǎn)跟不上變化。因此，要消除產(chǎn)生不良品的效率損失，關(guān)鍵并不在于確保不生產(chǎn)出不良品，而在于要盡可能地消除產(chǎn)生生產(chǎn)波動(dòng)的原因。1.外部波動(dòng)來(lái)自客戶端產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化、訂單數(shù)量變化以及交期變化都可能是源于客戶端的波動(dòng)。以廣大中小企業(yè)而論，不是企業(yè)挑選客戶，而是客戶挑選企業(yè)。企業(yè)必須用很長(zhǎng)的一段時(shí)間，持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)供需流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期。只有整個(gè)生產(chǎn)的績(jī)效達(dá)到一定的程度，才能找到所謂的“好客戶”?！昂每蛻簟钡墓芾淼轿?，給企業(yè)帶來(lái)的波動(dòng)就會(huì)少些，甚至?xí)椭髽I(yè)解決很多供應(yīng)商的波動(dòng)問(wèn)題。有一些客戶本身管理不到位，對(duì)這種客戶必須要篩選，但這種篩選是需要時(shí)間積累的。通過(guò)持續(xù)不斷地提高自己的管理水平，來(lái)滿足檔次更高的客戶的要求，這是企業(yè)應(yīng)該做到的。來(lái)自供應(yīng)端供應(yīng)端承諾的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、交期也可能產(chǎn)生波動(dòng)。外部的波動(dòng)不容易控制，尤其是來(lái)自于供應(yīng)端的波動(dòng)往往是企業(yè)難以控制的。若大企業(yè)是小企業(yè)的供應(yīng)商，這種問(wèn)題就更加嚴(yán)重，作為客戶端的中小企業(yè)，市場(chǎng)影響力太微薄，根本無(wú)法管理供應(yīng)商。但通過(guò)和大廠商的合作或許能夠解決這個(gè)問(wèn)題。【案例】阿迪達(dá)斯的供應(yīng)商選擇阿迪達(dá)斯在全球每年大概銷售23000萬(wàn)套服裝。它的OEM工廠本來(lái)30幾個(gè)，現(xiàn)在一路減少，據(jù)傳2005年準(zhǔn)備減少到9家或是7家。一般的服裝廠10%的毛利根本沒(méi)辦法保證盈余，阿迪達(dá)斯的代工廠雖然只有10%的毛利，但因?yàn)椴皇芡獠坎▌?dòng)干擾，所以工廠仍然能夠生存和發(fā)展，許多中小企業(yè)也熱衷于成為阿迪達(dá)斯的代工廠。因?yàn)橛写笈拿媪仙滔牒桶⒌线_(dá)斯簽約，因此，這些代工廠可以運(yùn)用阿迪達(dá)斯大批量采購(gòu)的影響力去影響面料商。代工廠可以要求面料的確切到達(dá)時(shí)間，若不到，工廠產(chǎn)生的空運(yùn)費(fèi)用就由面料商負(fù)責(zé)；若提供的面料質(zhì)量有問(wèn)題，廠家抽檢超過(guò)3%不合格，就可以改變成全檢，檢驗(yàn)費(fèi)用由面料商負(fù)責(zé)；若發(fā)現(xiàn)面料有問(wèn)題，要求換面料，換料的費(fèi)用仍然由面料商負(fù)責(zé)。阿迪達(dá)斯幫助它的代工廠降低了波動(dòng)來(lái)源，使得這些代工廠只要持續(xù)不斷地強(qiáng)化管理水平，持續(xù)不斷地用時(shí)間換取更多更好的客戶，就能夠越做越好。2.內(nèi)部波動(dòng)內(nèi)部波動(dòng)指的是來(lái)自技術(shù)端遺留給車間解決的一些問(wèn)題：如過(guò)程失控、設(shè)備故障、質(zhì)量不良、人員流動(dòng)、安全事故等等原因帶來(lái)的干擾。豐田汽車公司認(rèn)為：相同的問(wèn)題一再重復(fù)發(fā)生，是管理上不負(fù)責(zé)任的行為。比如，水龍頭每天都不關(guān)，每天都會(huì)淹水，解決的辦法并不是每天拖地，而是要找到水龍頭，即亂源，這才是杜絕混亂現(xiàn)象的根本。制造過(guò)多的損失原因分析與改善策略（一）制造過(guò)多效率損失的原因分析整體生產(chǎn)效率的改善，在于瓶頸的解決。同理，非瓶頸的資源利用率，不是完全由全部產(chǎn)能決定，而是由系統(tǒng)中的制約條件即瓶頸決定的。例如，企業(yè)利用生產(chǎn)中的非瓶頸資源，開(kāi)足馬力，超時(shí)超量，一口氣把產(chǎn)品全部做出來(lái)，變成半成品。而生產(chǎn)瓶頸并未解決，所以半成品并不能成為最后的產(chǎn)品，更不可能成為最后的效益。在這種情況下，很可能會(huì)給企業(yè)造成重大的損失，其中包括：積壓流動(dòng)資金庫(kù)存搬來(lái)搬去庫(kù)存可能因?yàn)榘醽?lái)搬去產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題客人若取消訂單，則生產(chǎn)出來(lái)的半成品就得統(tǒng)統(tǒng)報(bào)廢所以說(shuō)，盲目地追求非瓶頸資源的局部?jī)?yōu)化，或者最大效能地在局部進(jìn)行生產(chǎn)，反而會(huì)造成浪費(fèi)。（二）制造過(guò)多效率損失的改善策略在管理上有一句話叫做“啟動(dòng)資源，并不等于有效地利用資源”。即便企業(yè)把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過(guò)是制造出來(lái)更多庫(kù)存的半成品，事實(shí)上可能是制造出來(lái)更多的等待，對(duì)效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企業(yè)要想避免制造過(guò)多造成的效率損失，唯一的出路是不斷找到企業(yè)的瓶頸，并努力改善，而不該只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兌現(xiàn)成能改善整體效率的改善，才是真正有效的、有價(jià)值的改善?！咀詸z6-1】生產(chǎn)的內(nèi)部波動(dòng)有哪些？第十二講制造不良品的效率損失（下）效率損失分析機(jī)制的運(yùn)行邏輯（一）效率損失分析機(jī)制的建立效率損失分析機(jī)制建立的前提，是創(chuàng)造出容易讓問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)的環(huán)境和條件，創(chuàng)造出易于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)境和工具。具體步驟如下：1.作業(yè)的流線化作業(yè)的流線化是指組建起一種暢通有序的流水線，把各種不同設(shè)備按照工序排列在一起，讓產(chǎn)品可以單件流動(dòng)。2.動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化是指排除一些波動(dòng)因素，盡可能把動(dòng)作按照正確的模式固定化。3.目視化簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目視化就是將需要管理的部門都置于管理者的視線之內(nèi)。企業(yè)的每一個(gè)部門里都有自己的管理者，盡管問(wèn)題出在其他部門，卻可能影響到本部門。對(duì)于其他部門出現(xiàn)的問(wèn)題，可能自己看不到或者管不了，在這種情況下，建立一個(gè)目視化的環(huán)境，就能有效減少各部門之間的隔膜，加強(qiáng)聯(lián)系和協(xié)調(diào)，促進(jìn)部門之間的協(xié)作。4.安燈所謂“安燈”是在每臺(tái)設(shè)備的上面裝一個(gè)警告燈，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，質(zhì)量有問(wèn)題時(shí)，設(shè)備可以自動(dòng)偵測(cè)，自動(dòng)發(fā)出警告，自動(dòng)停止生產(chǎn)。這種做法也可以擴(kuò)大到整個(gè)流水線的范圍?！景咐控S田公司的流水線“安燈”設(shè)置豐田公司在每個(gè)工人的工作臺(tái)前面裝了一個(gè)警告燈和按鈕。只要一拍按鈕，警告燈就亮。只要燈一亮，基本上這條流水線就會(huì)全部停下來(lái)。同時(shí)，所有相關(guān)環(huán)節(jié)的管理人員都會(huì)在30秒之內(nèi)到現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題；假如還沒(méi)辦法發(fā)現(xiàn)原因，在不超過(guò)5個(gè)節(jié)拍的時(shí)間內(nèi)，工作主導(dǎo)員就應(yīng)到現(xiàn)場(chǎng)；假如流水線停工超過(guò)10分鐘，廠長(zhǎng)應(yīng)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)；假如停工一個(gè)小時(shí)以上，總經(jīng)理就應(yīng)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，在現(xiàn)場(chǎng)找到問(wèn)題的原因并加以解決，保證以后不再發(fā)生類似問(wèn)題。因此，雖然流水線停工，但能迅速找到問(wèn)題的原因并加以解決，就能避免更多的損失。（二）為分析項(xiàng)目設(shè)定測(cè)量基準(zhǔn)進(jìn)行效率損失的分析，要為分析項(xiàng)目設(shè)定測(cè)量的基準(zhǔn)。即反對(duì)用太復(fù)雜的方法檢查和改正錯(cuò)誤，要用最簡(jiǎn)單、最正確的方法解決問(wèn)題，因?yàn)閺?fù)雜本身就是一種浪費(fèi)。（三）建立數(shù)據(jù)采集流程與權(quán)責(zé)分工1.數(shù)據(jù)采集流程奔赴現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)的管理人員在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)必須到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)實(shí)際情況解決問(wèn)題。這種方法簡(jiǎn)稱“三現(xiàn)”：即現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)。【案例】豐田公司的現(xiàn)場(chǎng)解決方法豐田公司認(rèn)為，管理者絕不能在辦公室里靠閉門造車來(lái)解決問(wèn)題。哪一道工序、哪一個(gè)工位出了問(wèn)題，管理者必須及時(shí)奔赴現(xiàn)場(chǎng)，到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物，按照實(shí)際所采集的事實(shí)，即現(xiàn)實(shí)來(lái)作判斷，絕不能靠猜測(cè)和經(jīng)驗(yàn)去判斷和解決問(wèn)題。連問(wèn)五個(gè)為什么連續(xù)問(wèn)五個(gè)為什么，在豐田公司叫現(xiàn)場(chǎng)QCC。連續(xù)問(wèn)為什么，是為了先找到出現(xiàn)問(wèn)題的原因。即用所謂的事前管理，找出問(wèn)題的根源，在問(wèn)題還沒(méi)出現(xiàn)時(shí)，就想辦法把可能出現(xiàn)問(wèn)題的隱患控制住?！景咐康厣弦粸┯偷慕鉀Q辦法某企業(yè)地上有一灘油，應(yīng)該怎么解決？該企業(yè)管理者通過(guò)提出一系列問(wèn)題，找到了問(wèn)題的答案。管理者問(wèn)：油是怎么出來(lái)的？回答是設(shè)備漏油；設(shè)備為什么漏油？回答是油封壞了；是不是所有的機(jī)器都漏油呢？回答是只有新?lián)Q油封的3臺(tái)機(jī)器漏油。就此管理者得出結(jié)論，問(wèn)題出在新采購(gòu)的油封上。再往下追查，發(fā)現(xiàn)原來(lái)是采購(gòu)人員收受了回扣，買來(lái)的油封不合格。由此可見(jiàn)，作為管理者，不是只找人將油打掃干凈就算解決問(wèn)題了，而是需要根據(jù)實(shí)際情況查找問(wèn)題的根源，找到了根源才能保證以后不出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。就地討論、就地提案、就地整改2.權(quán)責(zé)分工提案鼓勵(lì)員工以個(gè)人或團(tuán)隊(duì)方式提出改善提案、參與各種持續(xù)改善活動(dòng)。QCCQCC意為質(zhì)量小組。質(zhì)量小組是幾個(gè)同樣工種的人，例如三個(gè)電焊工集合起來(lái)，共同討論電焊問(wèn)題應(yīng)該怎么解決。QITQIT是質(zhì)量改善任務(wù)小組，專門解決跨部門的問(wèn)題。因?yàn)橛行﹩?wèn)題很可能跨越了好幾個(gè)部門，必須要成立一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決這種問(wèn)題，這個(gè)小組叫QIT。（四）建立分析結(jié)果的反饋/匯報(bào)系統(tǒng)通過(guò)建立容易讓問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)的機(jī)制和環(huán)境，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，得出正確的整改信息，并反饋給源流部門（源流部門是指管理出現(xiàn)問(wèn)題的部門），然后由源流部門拿出一份整改文件，并貫徹下去，以防止同樣的錯(cuò)誤再次發(fā)生?？梢哉f(shuō)，不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、并建立分析結(jié)果的反饋/匯報(bào)系統(tǒng)，能形成企業(yè)最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累平臺(tái)，使企業(yè)的管理能夠不斷地得到傳承和改善。改善活動(dòng)的策劃與執(zhí)行（一）為改善活動(dòng)創(chuàng)造環(huán)境和條件1.創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)境和工具企業(yè)要為效率損失的改善創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)境和工具。如前所述，流線化、標(biāo)準(zhǔn)化、5S、目視化管理、安燈等，都是為了達(dá)到這個(gè)目的。2.界定權(quán)責(zé)、統(tǒng)一解決問(wèn)題，鼓勵(lì)使用共同改善語(yǔ)言界定權(quán)責(zé)如前所述，企業(yè)應(yīng)該界定提案制度、QCC和QIT的權(quán)責(zé)劃分。統(tǒng)一解決問(wèn)題的方法和工具，鼓勵(lì)人人使用統(tǒng)一后的共同改善語(yǔ)言有很多系統(tǒng)的問(wèn)題解決方法和工具，比如QCS、8D、6西格瑪?shù)取Ｋ鼈兌际菧贤ǖ墓ぞ?，都有解決問(wèn)題的一套共同語(yǔ)言。可以選擇一種，并把所有的名詞統(tǒng)一起來(lái)，每次開(kāi)會(huì)都鼓勵(lì)使用共同語(yǔ)言進(jìn)行交流，這樣改善文化就能在企業(yè)中慢慢形成。3.創(chuàng)造勇于和樂(lè)于面對(duì)問(wèn)題的氛圍堅(jiān)持改善的價(jià)值觀堅(jiān)持鼓勵(lì)改善意識(shí)獎(jiǎng)勵(lì)改善行為宣揚(yáng)改善成果【案例】豐田公司的“光榮走廊”在豐田公司有一條光榮走廊，80米的墻壁上貼滿了大頭貼。大頭貼上是改善提案的得獎(jiǎng)作品，內(nèi)容包括從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因，一直到最后成果的比對(duì)。豐田公司承諾，只要豐田公司不倒閉，大頭貼就不會(huì)被撕下來(lái)。所以很多豐田員工這一輩子最大的心愿，就是他的提案能夠被入選為佳作，他的大頭貼能夠被貼上去，認(rèn)為這是很光榮的事情。當(dāng)然，相應(yīng)的，豐田公司員工的改善意識(shí)都相當(dāng)強(qiáng)烈，而豐田公司的效益也是全世界有目共睹的。因此，作為管理者要想盡辦法鼓勵(lì)員工的這種光榮意識(shí)、榮耀意識(shí)。4.創(chuàng)造改善成果的鞏固機(jī)制建立積累平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化防呆措施保證執(zhí)行力通道貫穿【案例】現(xiàn)場(chǎng)效率損失的“第八大浪費(fèi)”豐田公司認(rèn)為，全力激活員工的智慧和潛能是最