2016新城戰(zhàn)略第三階段組織調(diào)整

2016年6月戰(zhàn)略引領(lǐng)、管理提升，

穩(wěn)步邁向千億級(jí)房企行列機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止第三階段報(bào)告–組織和實(shí)施本報(bào)告重點(diǎn)是根據(jù)新城戰(zhàn)略明確關(guān)鍵的組織調(diào)整要求，以及近期戰(zhàn)略落地路徑新城內(nèi)部診斷市場外部分析戰(zhàn)略愿景及目標(biāo)業(yè)務(wù)組合及重點(diǎn)創(chuàng)新做法的探討關(guān)鍵舉措的制定組織管控模式機(jī)制保障戰(zhàn)略落地路徑現(xiàn)狀及背景何處競爭如何競爭保障體系主要議題新城組織調(diào)整住宅業(yè)務(wù)商業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)總部未來的戰(zhàn)略方向?qū)π鲁堑慕M織轉(zhuǎn)型提出的關(guān)鍵要求資料來源：小組分析戰(zhàn)略方向明確后，集團(tuán)總部、住宅、商業(yè)未來的角色需要轉(zhuǎn)型商業(yè)集團(tuán)C土拓權(quán)責(zé)下放（加速拿地）：根據(jù)業(yè)務(wù)能力成熟度分職能、分城市公司進(jìn)行土拓權(quán)責(zé)下放，以支持住宅業(yè)務(wù)規(guī)模保質(zhì)保量的擴(kuò)張集中產(chǎn)品/營銷職能（產(chǎn)品升級(jí)）近期住宅總部通過標(biāo)桿項(xiàng)目，集中建設(shè)產(chǎn)品/營銷職能，在中長期逐步下放產(chǎn)品/營銷權(quán)責(zé)增強(qiáng)端到端運(yùn)營職能（市場化運(yùn)營）在標(biāo)桿項(xiàng)目上集中力量進(jìn)行從“開發(fā)導(dǎo)向”向“運(yùn)營導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型的能力建設(shè)完善投資決策和資管（高標(biāo)準(zhǔn)取地、市場化運(yùn)營）短期內(nèi)通過設(shè)立商業(yè)投資決策委員會(huì)和資管中心優(yōu)化投資決策，通過標(biāo)桿項(xiàng)目走通“端到端”資管流程住宅AB集團(tuán)總部起到更聚焦的戰(zhàn)略管控作用，專注六大核心職能建設(shè)，扮演好“引導(dǎo)者”、“支持者”和“協(xié)調(diào)者”的角色戰(zhàn)略方向經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算/融資管理人才建設(shè)信息化建設(shè)資產(chǎn)管理和商業(yè)標(biāo)桿建設(shè)主要議題新城組織調(diào)整住宅業(yè)務(wù)商業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)總部住宅業(yè)務(wù)在“有質(zhì)量的擴(kuò)張”戰(zhàn)略方向上，面臨一系列組織現(xiàn)狀核心問題資料來源：小組分析住宅業(yè)務(wù)現(xiàn)狀住宅開發(fā)事業(yè)部市場營銷中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心項(xiàng)目管理中心成本管理中心計(jì)劃管理中心財(cái)務(wù)管理部行政人事部投資拓展中心城市公司集團(tuán)營銷部技術(shù)部工程部財(cái)務(wù)部投資部行政部人力資源部成本部客服部采購合約部集團(tuán)總部角色定位正在梳理中：新建的集團(tuán)總部與住宅事業(yè)部總部職能定位尚在明確，除了財(cái)務(wù)部門，資管/戰(zhàn)略/人事等部門權(quán)責(zé)不清城市公司人才配置能力不足：城市公司總體偏弱而且存在不均衡的現(xiàn)象，非常少數(shù)城市地方（如上海、蘇州）存在獨(dú)立拓展和運(yùn)營的潛力/資質(zhì)績效考核及激勵(lì)機(jī)制不健全：城市總的投資拓展KPI剛剛開始設(shè)置，且力度不夠，缺乏創(chuàng)新激勵(lì)措施業(yè)務(wù)針對(duì)“有質(zhì)量的擴(kuò)張”的組織現(xiàn)狀核心問題1231住宅總部管控過于精細(xì)化，城市公司承責(zé)弱：總部職能過渡承擔(dān)所有職能業(yè)務(wù)操作和審批工作，限制了各項(xiàng)決策速度以及城市公司發(fā)揮主動(dòng)性權(quán)責(zé)與考核不匹配：在強(qiáng)垂直職能條線決策現(xiàn)狀下，城市公司對(duì)所有業(yè)務(wù)職能擁有考核權(quán)和任免權(quán)，業(yè)務(wù)匯報(bào)線和任免考核權(quán)不一致23住宅業(yè)務(wù)組織架構(gòu)現(xiàn)狀行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在尋求規(guī)模發(fā)展時(shí)，通過明確的績效考核和項(xiàng)目跟投機(jī)制，為城市公司賦能，尤其在土地拓展上鼓勵(lì)發(fā)揮主動(dòng)性資料來源：專家訪談；小組分析住宅業(yè)務(wù)的行業(yè)案例“同心共享”合伙人制度：項(xiàng)目30%額度要求職業(yè)經(jīng)理人投入，集團(tuán)管理層跟投15%，其余部分，區(qū)域總、區(qū)域投資總、財(cái)務(wù)總、營銷總、項(xiàng)目總強(qiáng)制跟投，集團(tuán)優(yōu)先通過區(qū)域跟投項(xiàng)目全民推薦計(jì)劃：項(xiàng)目總/任何成員可提供土地資源信息，土地通過立案會(huì)，則員工可獲得獎(jiǎng)金，若最終獲得土地資源，可獲得投資拿地獎(jiǎng)金區(qū)域總明確區(qū)域總為區(qū)域拿地的第一責(zé)任人，考核年度投資額考核區(qū)域總土地信息獲取項(xiàng)目項(xiàng)目總：考核項(xiàng)目總在政府溝通過程中為區(qū)域獲得的土地資源信息業(yè)務(wù)持續(xù)規(guī)模擴(kuò)張：2014年，碧桂園提出千億目標(biāo)，需要快速上量“區(qū)域制”變動(dòng)后的必要之舉：2014年后，總部權(quán)利下放，從“運(yùn)動(dòng)員”到“裁判員”，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)制定和監(jiān)督，區(qū)域?yàn)榈谝怀胸?zé)對(duì)象，需要?jiǎng)?chuàng)新手段激勵(lì)區(qū)域開疆拓土從拿地到開盤平均時(shí)間由過去的6.7個(gè)月縮短為4.3個(gè)月凈利潤率由10%提升到12%項(xiàng)目跟投制度：城市及項(xiàng)目公司管理層強(qiáng)制跟投參與所管轄項(xiàng)目，其他總部職能部門可選擇性跟投城市公司總承擔(dān)土地拓展第一責(zé)任角色，考核年度拿地投資額一二線快速擴(kuò)張，需投資高質(zhì)量地塊：減少盲目拿地，提高項(xiàng)目經(jīng)營效益權(quán)力下放過程中，激發(fā)公司對(duì)業(yè)務(wù)的主動(dòng)性：建立團(tuán)隊(duì)信任，進(jìn)一步激發(fā)公司內(nèi)的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性碧桂園萬科2015年跟投項(xiàng)目較非跟投項(xiàng)目開盤認(rèn)購率增長4%，開盤周期縮短近5個(gè)月，首次開盤毛利率增長6%背景績效考核激勵(lì)措施成果結(jié)合新戰(zhàn)略要求，新城住宅事業(yè)部的具體組織調(diào)整建議資料來源：小組分析住宅業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議組織調(diào)整對(duì)于招拍掛項(xiàng)目的土拓：賦予城市公司明確的土地拓展權(quán)、提升能級(jí)并明確下放標(biāo)準(zhǔn)（目前處于過渡期）對(duì)于收并購項(xiàng)目的土拓：由住宅總部集中在1-2年內(nèi)帶領(lǐng)城市公司建設(shè)能力，城市公司能力建設(shè)完成后下放產(chǎn)品和營銷短期內(nèi)在總部集中建設(shè)，通過DTV產(chǎn)品價(jià)值提升項(xiàng)目建立產(chǎn)品升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和能力建設(shè)，后內(nèi)化到城市公司層面戰(zhàn)略對(duì)組織能力提出的要求住宅產(chǎn)品升級(jí)和相應(yīng)的運(yùn)營能力提升住宅業(yè)務(wù)由“快周轉(zhuǎn)”轉(zhuǎn)向“有質(zhì)量的規(guī)模擴(kuò)張”，意味著土地?cái)U(kuò)張速度需要保證土地獲取方式多樣化，采取并購、聯(lián)合等積極的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式擴(kuò)張和升級(jí)ab住宅土拓明確權(quán)責(zé)下放，由城市公司總為第一責(zé)任人；其中招拍掛項(xiàng)目通過城市公司能力建設(shè)下放，收并購由總部通過“傳幫帶”幫助城市公司積累經(jīng)驗(yàn)城市土拓賦能處在權(quán)責(zé)下放過渡期總部管理層已將權(quán)責(zé)、KPI下放給城市公司總和土拓總城市公司土拓能力不足，總部職能下放意識(shí)弱，總部投資職能目前仍深度參與土拓方案審核前的過程現(xiàn)狀收并購業(yè)務(wù)處于發(fā)展起步期，流程復(fù)雜度和專業(yè)性較高，城市公司總、土拓總普遍缺乏收并購經(jīng)驗(yàn)總部和城市公司共同進(jìn)行土地收集，目前由總部主導(dǎo)項(xiàng)目投資，城市公司配合參與招拍掛

土拓收并購

土拓資料來源：小組分析a配備土拓人才能力及能級(jí)：招聘/任命有能力的城市土拓總并給予高能級(jí)，有能力協(xié)調(diào)/統(tǒng)籌城市公司各條線職能，主導(dǎo)信息收集、可研分析，并向總部職能匯報(bào)明確下放標(biāo)準(zhǔn)：總部和城市公司土拓應(yīng)建立雙方達(dá)成一致的權(quán)利下放評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：可研方案連續(xù)一次性通過2次即可下放該城市公司過程下一步重點(diǎn)舉措總部“傳幫帶”能力建設(shè)：城市公司總、土拓總及其他支持職能通過總部“打帶結(jié)合”鍛煉能力，通過1-2年走通并購流程，積累經(jīng)驗(yàn)總部專業(yè)人才幫扶：總部成立專門針對(duì)收并購項(xiàng)目的法務(wù)和財(cái)務(wù)的人才幫扶團(tuán)隊(duì)，在城市公司需求時(shí)提供專業(yè)支持，或加入虛擬小組開展工作KPI指標(biāo)設(shè)立助成長：對(duì)城市公司設(shè)定土拓收并購KPI項(xiàng)目個(gè)數(shù)指標(biāo)，盡快走通流程明確下放標(biāo)準(zhǔn)：總部和城市公司土拓應(yīng)建立雙方達(dá)成一致的權(quán)利下放評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：盡調(diào)上報(bào)審批連續(xù)一次性通過2次即可下放該城市公司盡調(diào)職能住宅業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議產(chǎn)品技術(shù)和營銷可通過DTV項(xiàng)目建立標(biāo)準(zhǔn)和能力，并對(duì)成熟公司放寬過程管控總部主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)定位方案，城市公司參與初稿施工圖設(shè)計(jì)及審批已下放城市公司，但過程審批仍過于細(xì)節(jié)現(xiàn)狀營銷前策、推廣方案均由總部主導(dǎo)，城市公司配合開盤后總部通過月/周指標(biāo)和聯(lián)合檢查管控城市公司，精細(xì)化管控，如：對(duì)于營銷指標(biāo)考察到周，單周銷售策略、推盤價(jià)格均把控產(chǎn)品技術(shù)營銷資料來源：小組分析b下一步重點(diǎn)舉措產(chǎn)品力提升項(xiàng)目先行：通過標(biāo)桿項(xiàng)目打造產(chǎn)品競爭力，總部層面建立一套新的產(chǎn)品/營銷標(biāo)準(zhǔn)，為將來全部下放打下基礎(chǔ)成熟公司放寬過程管控：在此期間，對(duì)成熟公司適當(dāng)放寬產(chǎn)品/營銷的過程性管控指標(biāo)/頻率，給予更大的產(chǎn)品/營銷過程靈活度，更多進(jìn)行結(jié)果管控產(chǎn)品技術(shù)試點(diǎn)成熟城市：對(duì)上海城市公司進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)方案下放試點(diǎn)，了解下放的關(guān)鍵評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并推廣至其他成熟城市住宅業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議權(quán)責(zé)下放節(jié)奏：對(duì)人員能力到位的成熟城市先下放招拍掛項(xiàng)目土拓權(quán)，收并購、產(chǎn)品和營銷在總部集中建設(shè)；長期根據(jù)城市成熟度分職能逐一下放資料來源：小組分析住宅開發(fā)事業(yè)部集團(tuán)市場營銷中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心其他職能中心投資拓展中心城市公司營

銷

部技

術(shù)

部投

資

部其他部門住宅開發(fā)事業(yè)部集團(tuán)市場營銷中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心其他職能中心投資拓展中心城市公司營

銷

部技

術(shù)

部投

資

部其他部門短期內(nèi)將成熟城市中招拍掛土拓權(quán)責(zé)下放，收并購、產(chǎn)品和營銷能力在總部集中建設(shè)長期，待DTV項(xiàng)目成果固化后，對(duì)于產(chǎn)品和營銷能力到位的城市，可逐一進(jìn)行下放產(chǎn)品/營銷下放的前提條件DTV項(xiàng)目后產(chǎn)品/營銷建設(shè)明確未來升級(jí)思路并形成標(biāo)準(zhǔn)通過總部人才下沉或外招，城市公司能力完善住宅業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議在未來土地投資決策流程中，成熟的城市公司總將承擔(dān)審核把關(guān)的第一關(guān)鍵角色土地信息收集土地信息篩選實(shí)地調(diào)研初步溝通&談判立項(xiàng)報(bào)告定位策劃立案招拍掛立項(xiàng)會(huì)可研會(huì)立案會(huì)總裁/投委會(huì)審批審批方案，提供修改意見總部投資拓展審核確認(rèn)是否立項(xiàng)；對(duì)報(bào)告信息進(jìn)行復(fù)核邀請(qǐng)各方參會(huì)，進(jìn)行最終決策主持可研會(huì)，邀請(qǐng)總裁、總部各職能城市公司總計(jì)投資部負(fù)責(zé)人給予專業(yè)意見城市公司總審核及把控，實(shí)地調(diào)研，確認(rèn)后上報(bào)集團(tuán)，擁有一票否決權(quán)審核及把控可研報(bào)告審核及把控，開始參與項(xiàng)目談判，匯報(bào)方案城市公司職能

部門業(yè)務(wù)職能條線（營銷、財(cái)務(wù)、成本運(yùn)營、給出定價(jià)、成本、戶型、定位）輸入城市公司投資部制作初步意向研判報(bào)告優(yōu)化方案主導(dǎo)部門根據(jù)立案報(bào)告輸入進(jìn)行拿地，由城市投資負(fù)責(zé)人拿地主導(dǎo)部門，負(fù)責(zé)土地信息收集，主要土地信息來源集團(tuán)分配資源城市公司總推薦資源項(xiàng)目總推薦資源投資部主動(dòng)獲取資源主導(dǎo)部門，負(fù)責(zé)土地初步篩選主導(dǎo)部門，負(fù)責(zé)對(duì)篩選地塊實(shí)地考核協(xié)調(diào)主導(dǎo)，制作定位策劃報(bào)告（可研報(bào)告）收并購項(xiàng)目：與合作方核實(shí)信息，與政府部門溝通核實(shí)信息準(zhǔn)確性招拍掛項(xiàng)目：負(fù)責(zé)與交易中心、土地規(guī)劃局、拆遷辦了解信息，作為立項(xiàng)輸入勾地項(xiàng)目：與政府談判，了解合作意向與現(xiàn)狀的核心差異由城市公司總作為拿地的第一責(zé)任人，代表城市公司對(duì)接總部總部僅負(fù)責(zé)立項(xiàng)報(bào)告/定位策劃/立案報(bào)告的內(nèi)容審核者，不負(fù)責(zé)內(nèi)容制定，與城市投資部無業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系資料來源：小組分析住宅業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議主要議題新城組織調(diào)整住宅業(yè)務(wù)商業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)總部現(xiàn)有的商業(yè)組織存在“端到端”管理價(jià)值鏈被分割，投資決策效率不高的問題拿地設(shè)計(jì)開發(fā)銷售招商運(yùn)營退出可研

分析財(cái)務(wù)

預(yù)測投資

決策銷售

物業(yè)持有

物業(yè)新城的商業(yè)價(jià)值鏈分拆在總部、商開、商管三個(gè)層面，對(duì)形成以運(yùn)營為導(dǎo)向的商業(yè)挑戰(zhàn)較大集團(tuán)總部資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心商開投資拓展中心財(cái)務(wù)管理部總裁設(shè)計(jì)研發(fā)中心項(xiàng)目管理中心市場/商業(yè)營銷中心商管招商管理中心運(yùn)營管理中心項(xiàng)目公司工程部營銷部商管項(xiàng)目公司招商部運(yùn)營部僅參與立項(xiàng)后的可研方案優(yōu)化技術(shù)部資料來源：小組分析新城現(xiàn)有商業(yè)價(jià)值鏈的挑戰(zhàn)1.運(yùn)營價(jià)值鏈被分割，缺乏清晰的角色牽起“商業(yè)端到端”的管理；缺乏“以市場和客戶需求為導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提升整體產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)及招商2.資管未能介入端到端資產(chǎn)管理，尚未建立有效的抓手/管理體系3.投資決策效率低，存在越級(jí)匯報(bào)，或運(yùn)營者與決策者角色不清晰的現(xiàn)象商業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀董事長123最佳實(shí)踐參考：凱德商用以商業(yè)和運(yùn)營導(dǎo)向?yàn)橹?，?dú)立完成持有商業(yè)端到端管理拿地設(shè)計(jì)開發(fā)銷售招商運(yùn)營退出租賃部營運(yùn)部物業(yè)部投資部凱德

商用設(shè)計(jì)部投資部投資部總部設(shè)計(jì)部工程部營銷部凱德

置地1

投資部租賃部租賃部外包關(guān)系項(xiàng)目公司(歸屬凱德商用)可研

分析財(cái)務(wù)

預(yù)測投資

決策銷售

物業(yè)持有

物業(yè)凱德旗下基金凱德商用拿地的項(xiàng)目所有權(quán)歸商用所有，也由其負(fù)責(zé)從拿地到退出的全過程1凱德置地已更名為凱德中國，為方便理解之目的此處仍沿用其舊稱成立資料來源：專家訪談；小組分析商業(yè)業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐資料來源：專家訪談；小組分析商業(yè)業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐參考：資產(chǎn)管理體系通過三層授權(quán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)投資和運(yùn)營的整體把控中國區(qū)總部：投資與資產(chǎn)管理部各大區(qū)：投資與資產(chǎn)管理部新加坡總部：投資決策委員會(huì)拓展期運(yùn)營期投資決策投資標(biāo)準(zhǔn)制定把關(guān)是否上報(bào)投委會(huì)價(jià)值測算論證和審核經(jīng)營計(jì)劃土地信息收集投資回報(bào)測算編制五年經(jīng)營計(jì)劃初審二審終審資本運(yùn)作決策項(xiàng)目退出節(jié)奏把控中國區(qū)項(xiàng)目運(yùn)營跟進(jìn)及匯總投資者關(guān)系管理項(xiàng)目上市籌備本區(qū)域項(xiàng)目運(yùn)營情況跟進(jìn)凱德的資管組織設(shè)置對(duì)新城的啟示：三者之間參與者應(yīng)該相互獨(dú)立，決策者和審核者不參與操作運(yùn)營最終決策者統(tǒng)籌把關(guān)者運(yùn)營實(shí)施者資料來源：小組分析商業(yè)發(fā)展的重心從“開發(fā)優(yōu)先”向“運(yùn)營優(yōu)先”轉(zhuǎn)型未來應(yīng)聚焦優(yōu)質(zhì)的商業(yè)資產(chǎn)的獲取，需要高標(biāo)準(zhǔn)把控拿地投資決策商業(yè)的產(chǎn)品力需要升級(jí)商業(yè)內(nèi)部建立“端到端”的大運(yùn)營流程完善投資決策體系：設(shè)立“投資決策委員會(huì)”，扮演商業(yè)投資的決策者，與資管、運(yùn)營操作層分離，適時(shí)引入外部專家建立強(qiáng)甲方的資產(chǎn)管理中心：對(duì)商業(yè)的“投融管退”端到端作全面管控健全商管事業(yè)部“端到端”的職能：特別是增強(qiáng)商管的前期策劃職能，長期全面主導(dǎo)商業(yè)項(xiàng)目近期打造集團(tuán)總部直管的標(biāo)桿項(xiàng)目：走通“端到端”流程；之后推廣到整個(gè)體系之中組織調(diào)整戰(zhàn)略對(duì)組織能力提出的要求abcd結(jié)合新戰(zhàn)略要求，新城商業(yè)事業(yè)部的具體組織調(diào)整建議商業(yè)業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議完善商業(yè)投資決策流程，需要投委會(huì)、資管、事業(yè)部和外部專家各司其職，分別專注于決策、統(tǒng)籌、提案和咨詢資料來源：小組分析增強(qiáng)資產(chǎn)管理中心作用商業(yè)事業(yè)部專注做好方案投委會(huì)設(shè)置建議投委會(huì)構(gòu)成：由董事長、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和高級(jí)副總組成，確保業(yè)務(wù)層與決策層分開為投委會(huì)成員設(shè)置激勵(lì)（如：公司股份或項(xiàng)目入股）和考核機(jī)制（如：參與決策項(xiàng)目業(yè)績與績效考核掛鉤），促成與企業(yè)長期發(fā)展一致的決策動(dòng)機(jī)投資流程需要四個(gè)主要角色邀請(qǐng)外部專家/專業(yè)機(jī)構(gòu)決策、提案分離，引入資管統(tǒng)籌和專家意見參考制定投資標(biāo)準(zhǔn)（包括可上會(huì)的特殊項(xiàng)目范疇）負(fù)責(zé)商業(yè)項(xiàng)目的最終決策對(duì)爭議較大、投委會(huì)無法達(dá)成一致的項(xiàng)目，由投委會(huì)/資管中心委托專家或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)重新估值或測算，輔助評(píng)估對(duì)持有物業(yè)租金等相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)判測算、優(yōu)化投資回報(bào)率依據(jù)投委會(huì)制定的投資回報(bào)標(biāo)準(zhǔn)決定是否上會(huì)地塊前期篩選（綜合體由商開主導(dǎo)，優(yōu)資產(chǎn)由商管主導(dǎo)）商業(yè)定位、設(shè)計(jì)規(guī)劃、招商方案、持有物業(yè)財(cái)務(wù)測算（未來由商管主導(dǎo)）銷售定價(jià)及推盤計(jì)劃（商開主導(dǎo)）成立投資決策

委員會(huì)統(tǒng)籌把關(guān)最終決策方案提報(bào)外部輔助a商業(yè)業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議資產(chǎn)打包策略對(duì)接融資部門商業(yè)項(xiàng)目應(yīng)建立“大運(yùn)營”和“大資管”體系，資管、商管應(yīng)在前期策劃時(shí)即起主導(dǎo)作用，并對(duì)物業(yè)的長期升值負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理中心設(shè)計(jì)規(guī)劃定位招商談判開發(fā)銷售物業(yè)運(yùn)營退出商業(yè)事業(yè)部牽頭制定資產(chǎn)五年規(guī)劃方案確認(rèn)商業(yè)定位，設(shè)計(jì)符合資產(chǎn)價(jià)值最大化策略月度運(yùn)營指標(biāo)監(jiān)測年度計(jì)劃、預(yù)算更新項(xiàng)目定位規(guī)劃設(shè)計(jì)商鋪落位主力店和品牌招商物業(yè)運(yùn)營情況追蹤資料來源：小組分析確認(rèn)物業(yè)開發(fā)和銷售滿足項(xiàng)目現(xiàn)金流要求工程進(jìn)度管理銷售物業(yè)營銷商開主導(dǎo)關(guān)鍵調(diào)整：資管中心拉動(dòng)投融管退的全生命周期完善商業(yè)管理端到端職能，能夠按既定的資產(chǎn)目標(biāo)來運(yùn)營；商管主導(dǎo)籌備期產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)和招商統(tǒng)籌商開根據(jù)整體項(xiàng)目要求負(fù)責(zé)開發(fā)和銷售商管主導(dǎo)運(yùn)營監(jiān)控監(jiān)控提供策略提供信息提供

信息提供

信息b商業(yè)業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議運(yùn)營主導(dǎo)的商業(yè)組織架構(gòu)近期調(diào)整：增加商管的規(guī)劃設(shè)計(jì)職能，健全商管的“端到端”的運(yùn)營管理資料來源：小組分析職能強(qiáng)化或新設(shè)的部門c…資產(chǎn)管理中心……集團(tuán)標(biāo)桿項(xiàng)目商業(yè)開發(fā)事業(yè)部市場營銷中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心投資拓展中心商業(yè)營銷中心商業(yè)管理事業(yè)部招商管理中心規(guī)劃設(shè)計(jì)中心運(yùn)營管理中心商業(yè)發(fā)展部項(xiàng)目管理中心工程物業(yè)中心…近期相關(guān)人才補(bǔ)強(qiáng)短期新設(shè)/加強(qiáng)職能新增商管規(guī)劃設(shè)計(jì)部：負(fù)責(zé)持有型物業(yè)動(dòng)線設(shè)計(jì)等技術(shù)創(chuàng)新研究，深度參與商業(yè)項(xiàng)目前期定位設(shè)計(jì)短期內(nèi)，所有商業(yè)項(xiàng)目的投資、產(chǎn)品定位仍在商開，但由資產(chǎn)管理統(tǒng)籌商開商管資產(chǎn)管理中心：強(qiáng)甲方角色，作為投資決策的統(tǒng)籌把關(guān)者，拉動(dòng)商業(yè)項(xiàng)目投融管退全生命周期商業(yè)標(biāo)桿項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：集團(tuán)總部直管，靈活的人員編制，充分的市場化運(yùn)作機(jī)制，鼓勵(lì)環(huán)節(jié)外包近期商開商管事業(yè)部架構(gòu)調(diào)整商業(yè)業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議長期商開商管事業(yè)部架構(gòu)調(diào)整運(yùn)營主導(dǎo)的商業(yè)組織架構(gòu)長期調(diào)整–商管主導(dǎo)設(shè)計(jì)方案資料來源：小組分析c資產(chǎn)管理中心……集團(tuán)商業(yè)開發(fā)事業(yè)部市場營銷中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心（銷售物業(yè)）投資拓展中心（綜合體）商業(yè)營銷中心商業(yè)管理事業(yè)部招商管理中心規(guī)劃設(shè)計(jì)中心（整體方案）運(yùn)營管理中心商業(yè)發(fā)展部項(xiàng)目管理中心工程物業(yè)中心…長期調(diào)整職能商業(yè)項(xiàng)目投資商開投資拓展中心負(fù)責(zé)綜合體（好資產(chǎn)）的投資拓展商管商業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)純商業(yè)（優(yōu)資產(chǎn)）的投資拓展資產(chǎn)管理中心作為統(tǒng)一的統(tǒng)籌方介入兩類項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)商管規(guī)劃設(shè)計(jì)中心統(tǒng)籌所有商業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案綜合體銷售型物業(yè)由商開設(shè)計(jì)研發(fā)負(fù)責(zé)職能強(qiáng)化的部門職能弱化的部門溝通會(huì)上方案投資拓展中心（優(yōu)資產(chǎn)）商業(yè)業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議運(yùn)營主導(dǎo)的商業(yè)組織架構(gòu)長期調(diào)整–商開主導(dǎo)綜合體，商管

主導(dǎo)純商業(yè)方案資料來源：小組分析c長期調(diào)整職能商業(yè)項(xiàng)目投資商開投資拓展中心負(fù)責(zé)綜合體（好資產(chǎn)）的投資拓展商管投資拓展中心負(fù)責(zé)純商業(yè)（優(yōu)資產(chǎn)）的投資拓展資產(chǎn)管理中心作為統(tǒng)一的統(tǒng)籌方介入兩類項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)商開設(shè)計(jì)研發(fā)中心主導(dǎo)綜合體（好資產(chǎn)）的設(shè)計(jì)定位商管規(guī)劃設(shè)計(jì)中心主導(dǎo)純商業(yè)（優(yōu)資產(chǎn)）的設(shè)計(jì)定位職能強(qiáng)化的部門職能弱化的部門建議方案一長期商開商管事業(yè)部架構(gòu)調(diào)整資產(chǎn)管理中心……集團(tuán)商業(yè)開發(fā)事業(yè)部市場營銷中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心（綜合體）投資拓展中心（綜合體）商業(yè)營銷中心商業(yè)管理事業(yè)部招商管理中心規(guī)劃設(shè)計(jì)中心（優(yōu)資產(chǎn)）運(yùn)營管理中心商業(yè)發(fā)展部項(xiàng)目管理中心工程物業(yè)中心…投資拓展中心（優(yōu)資產(chǎn)）商業(yè)業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議運(yùn)營主導(dǎo)的商業(yè)組織架構(gòu)長期調(diào)整–商管主導(dǎo)所有商業(yè)項(xiàng)目資料來源：小組分析c長期商開商管事業(yè)部架構(gòu)調(diào)整資產(chǎn)管理中心……集團(tuán)商業(yè)開發(fā)事業(yè)部市場營銷中心商業(yè)營銷中心商業(yè)管理事業(yè)部招商管理中心規(guī)劃設(shè)計(jì)中心運(yùn)營管理中心商業(yè)發(fā)展部項(xiàng)目管理中心工程物業(yè)中心…長期調(diào)整職能商業(yè)項(xiàng)目投資：商管投資拓展中心負(fù)責(zé)綜合體（好資產(chǎn)）和純商業(yè)（優(yōu)資產(chǎn)）的投資拓展資產(chǎn)管理中心作為統(tǒng)一的統(tǒng)籌方介入兩類項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)：商管規(guī)劃設(shè)計(jì)中心主導(dǎo)綜合體（好資產(chǎn)）和純商業(yè)（優(yōu)資產(chǎn)）的設(shè)計(jì)定位商開角色為代建、代售，作為支持方參與商管主導(dǎo)的前期項(xiàng)目定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)職能強(qiáng)化的部門職能弱化的部門建議方案二投資拓展中心商業(yè)業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議商業(yè)標(biāo)桿項(xiàng)目由集團(tuán)總部直管，采用靈活的人員編制，充分的市場化運(yùn)作機(jī)制，鼓勵(lì)環(huán)節(jié)外包資料來源：小組分析標(biāo)桿項(xiàng)目職能構(gòu)成標(biāo)桿項(xiàng)目關(guān)鍵描述由集團(tuán)總部董事長/副總直管資產(chǎn)管理中心：從標(biāo)桿項(xiàng)目開始行使強(qiáng)甲方角色，包括管理項(xiàng)目的五年財(cái)務(wù)計(jì)劃、參與投資、建設(shè)、營銷、運(yùn)營招商全過程，扮演統(tǒng)籌角色，建立起保準(zhǔn)工具和體系項(xiàng)目層面人員構(gòu)成抽派商業(yè)事業(yè)部內(nèi)各個(gè)層級(jí)經(jīng)驗(yàn)豐富的精英人才參與，鼓勵(lì)市場人才外招鼓勵(lì)核心環(huán)節(jié)外包/外部合作，如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、工程，充分利用市場上優(yōu)質(zhì)資源，引進(jìn)創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目層面人員嵌入到事業(yè)部進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)推廣，同時(shí)將產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷等經(jīng)驗(yàn)固化形成標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)資產(chǎn)管理中心投資拓展設(shè)計(jì)研發(fā)招商運(yùn)營工程成本行政人事財(cái)務(wù)營銷標(biāo)桿項(xiàng)目考慮外包環(huán)節(jié)d目前初步選定青浦吾悅廣場和天津南項(xiàng)目為標(biāo)桿項(xiàng)目資產(chǎn)管理中心商業(yè)業(yè)務(wù)組織調(diào)整建議主要議題新城組織調(diào)整住宅業(yè)務(wù)商業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部業(yè)務(wù)明確戰(zhàn)略管控，事業(yè)部獨(dú)立制定戰(zhàn)略并管理運(yùn)營，總部僅負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算資料來源：團(tuán)隊(duì)分析主導(dǎo)+執(zhí)行主導(dǎo)審批知曉財(cái)務(wù)管控運(yùn)營管控投資管理新興業(yè)務(wù)發(fā)展主營業(yè)務(wù)并購業(yè)績考核業(yè)務(wù)板塊中低層集團(tuán)總部/業(yè)務(wù)板塊高層戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)組合管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)開拓重大戰(zhàn)略舉措落地經(jīng)營預(yù)算業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算集團(tuán)整體經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營情況監(jiān)控業(yè)務(wù)管理經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)財(cái)務(wù)管理日常財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)預(yù)算及完成情況業(yè)務(wù)退出和資產(chǎn)處理建議堅(jiān)持戰(zhàn)略管控模式，集團(tuán)不干預(yù)事業(yè)部的運(yùn)營；商業(yè)需由總部資管中心拉動(dòng)投融管退的全生命周期總部和事業(yè)部關(guān)系新城集團(tuán)總部職能和事業(yè)部職能的權(quán)責(zé)劃分，應(yīng)以能高效專業(yè)地完成“從戰(zhàn)略-經(jīng)營-業(yè)績”的戰(zhàn)略閉環(huán)為界定原則與市場聯(lián)動(dòng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)配合清晰愿景靈活的財(cái)務(wù)計(jì)劃（預(yù)算、預(yù)測），側(cè)重能夠助推決策的合理洞見有針對(duì)性的KPI與短期及長期價(jià)值動(dòng)因（健康度）相掛鉤，而這些KPI都有清晰的權(quán)責(zé)制針對(duì)業(yè)務(wù)績效積極展開對(duì)話并配合清晰的行動(dòng)計(jì)劃資本市場/投資人關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力、心態(tài)和行為資源與能力數(shù)據(jù)及IT系統(tǒng)一體化節(jié)奏懲罰及獎(jiǎng)勵(lì)變革管理戰(zhàn)略管理組織與權(quán)責(zé)，績效考核指標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃業(yè)務(wù)經(jīng)營財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)鍵成功抓手建設(shè)卓越的業(yè)務(wù)績效和組織健康設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營目標(biāo)，與各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)獲取一致總部和事業(yè)部關(guān)系資料來源：小組分析詳細(xì)展開集團(tuán)總部應(yīng)承擔(dān)戰(zhàn)略閉環(huán)上戰(zhàn)略、經(jīng)營、人才、財(cái)務(wù)的管控，在信息化上為業(yè)務(wù)提供專業(yè)支持；同時(shí)，資產(chǎn)管理為資產(chǎn)的投融貫退做統(tǒng)籌資料來源：小組分析集團(tuán)總部戰(zhàn)略經(jīng)營人力財(cái)務(wù)信息化資產(chǎn)管理集團(tuán)整體戰(zhàn)略方向制定及各階段分解，核心業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的關(guān)系住宅/商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略把控和審批關(guān)鍵戰(zhàn)略項(xiàng)目/舉措推進(jìn)和把控集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃編制，季度及月度計(jì)劃分解住宅/商業(yè)事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃把控和審批集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，季度及月度預(yù)算分解住宅/商業(yè)事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算審批及分配集團(tuán)層面的創(chuàng)新融資渠道開發(fā)拓展基于業(yè)務(wù)的集團(tuán)IT戰(zhàn)略制定和實(shí)施路徑制定集團(tuán)信息系統(tǒng)搭建及維護(hù)住宅/商業(yè)事業(yè)部數(shù)字化服務(wù)技術(shù)支持領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)集團(tuán)人才體系建設(shè)（戰(zhàn)略制定、薪酬體系、培訓(xùn)體系搭建）商業(yè)項(xiàng)目的總體投融管退把控住宅持有資產(chǎn)的管理集團(tuán)總部要抓“六件大事”集團(tuán)總部戰(zhàn)略閉環(huán)落地的下一步舉措集團(tuán)總部關(guān)鍵管理人才到位集團(tuán)總部關(guān)鍵職能建設(shè)，如：戰(zhàn)略、人力總部職能間及總部和事業(yè)部間的制度流程打通需要增強(qiáng)的關(guān)鍵能力附錄：新城集團(tuán)總部不僅需要?jiǎng)澢迮c事業(yè)部之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，還需要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力、經(jīng)營和考核編制職能部門的建設(shè)（1/4）集團(tuán)總部輸入集團(tuán)總體戰(zhàn)略

研究（包括核心業(yè)務(wù)及新業(yè)務(wù)）集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃及分階段分解關(guān)鍵戰(zhàn)略項(xiàng)目推動(dòng)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的集團(tuán)整體績效考核體系制度戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的集團(tuán)整體人力資源規(guī)劃基于戰(zhàn)略的總部組織架構(gòu)及職能的權(quán)責(zé)調(diào)整輸入組織及權(quán)責(zé)戰(zhàn)略管理績效考核制定經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算分配輸入、指導(dǎo)輸入、指導(dǎo)總部負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃中心總裁辦行政人事中心總裁辦總裁辦財(cái)務(wù)管理中心事業(yè)部負(fù)責(zé)部門投資拓展中心行政人事部計(jì)劃管理中心計(jì)劃管理中心財(cái)務(wù)管理部集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃編制，季度及月度計(jì)劃分解事業(yè)部事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究基于集團(tuán)戰(zhàn)略方向，編制事業(yè)部戰(zhàn)略計(jì)劃及分階段分解事業(yè)部績效考核事業(yè)部人力資源規(guī)劃基于戰(zhàn)略的事業(yè)部組織架構(gòu)及權(quán)責(zé)調(diào)整基于集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃，編制事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃編制，季度及月度計(jì)劃分解基于年度財(cái)務(wù)預(yù)算，編制事業(yè)部年度財(cái)務(wù)預(yù)算，季度及月度預(yù)算分解集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，季度及月度預(yù)算分解輸入、指導(dǎo)輸入、指導(dǎo)審批、監(jiān)督輸入資料來源：小組分析輸入輸入輸入尚待建立的能力尚待建立的關(guān)系總部和事業(yè)部關(guān)系審核審核審核附錄：從戰(zhàn)略到經(jīng)營到業(yè)績的總部與職能部權(quán)責(zé)劃分(2/4)資料來源：小組分析預(yù)算復(fù)核預(yù)算計(jì)劃對(duì)接審核招標(biāo)清單及招標(biāo)文件集團(tuán)總部造價(jià)公司總部負(fù)責(zé)部門投資拓展中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心項(xiàng)目管理中心成本管理中心市場營銷中心事業(yè)部負(fù)責(zé)部門指導(dǎo)非成熟城市公司土地拓展及可研方案參與城市公司立項(xiàng)方

案/可研方案/投資決策方案審批指導(dǎo)城市公司進(jìn)行產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品定位方案審批制定公司年度、季度銷售目標(biāo)，審核城市公司編制銷售目標(biāo)監(jiān)督抽查城市公司銷售情況成本管理中心審核項(xiàng)目目標(biāo)成本城市公司成本管理考核城市公司成本數(shù)據(jù)匯總分析住宅事業(yè)部產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)土地投資工程開發(fā)銷售住宅業(yè)務(wù)經(jīng)營尚待建立的能力尚待建立的關(guān)系總部和事業(yè)部關(guān)系項(xiàng)目管理中心為城市公司/項(xiàng)目提供技術(shù)及方案支持項(xiàng)目工程質(zhì)量管理附錄：從戰(zhàn)略到經(jīng)營到業(yè)績的總部與職能部權(quán)責(zé)劃分(3/4)資料來源：小組分析商業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營牽頭制定資產(chǎn)五年規(guī)劃方案確認(rèn)商業(yè)定位，設(shè)計(jì)符合資產(chǎn)價(jià)值最大化策略資產(chǎn)打包策略對(duì)接融資部門月度運(yùn)營指標(biāo)監(jiān)測年度計(jì)劃、預(yù)算更新確認(rèn)物業(yè)開發(fā)和銷售滿足項(xiàng)目現(xiàn)金流要求對(duì)持有物業(yè)租金等相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)判測算、優(yōu)化投資回報(bào)率集團(tuán)總部總部負(fù)責(zé)部門投資拓展中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心招商管理中心項(xiàng)目管理中心成本管理中心市場/商業(yè)營銷中心工程物業(yè)中心工程物業(yè)中心商業(yè)定位、招商方案、持有物業(yè)財(cái)務(wù)測算負(fù)責(zé)項(xiàng)目產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)工程管理營銷業(yè)績追蹤主力店和聯(lián)發(fā)品牌招商物業(yè)運(yùn)營業(yè)績追蹤商管事業(yè)部產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)土地投資招商談判工程開發(fā)銷售物業(yè)運(yùn)營退出匯報(bào)專業(yè)判斷匯報(bào)監(jiān)控匯報(bào)監(jiān)控匯報(bào)監(jiān)控匯報(bào)監(jiān)控資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心造價(jià)公司事業(yè)部負(fù)責(zé)部門尚待建立的能力尚待建立的關(guān)系