用友U8+成本管理解決方案(優(yōu)普新版)課件

成本方案精細管理產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同新環(huán)境下的成本管理挑戰(zhàn)1U8成本管理解決方案2關(guān)鍵應(yīng)用價值3成功應(yīng)用案例4我們所面臨的消費環(huán)境業(yè)績挑戰(zhàn)史無前例歐債危機出口受挫經(jīng)濟放緩成本攀升工廠內(nèi)遷股市低迷……消費信心指數(shù)下滑成本壓力絕無僅有困惑…目標(biāo)不明控制無力成本扭曲報價無據(jù)采集困難考核無方銷售報價比較盲目、憑經(jīng)驗；只考慮收入，忽視利潤影響收入在上升，利潤停滯甚至下降成本控制目標(biāo)不明確，核算結(jié)果不準確，考核根本無從談起。成本核算粗放，成本計算結(jié)果不能準確反映資源消耗水平。成本管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，各責(zé)任中心成本控制目標(biāo)不明確成本相關(guān)的工時、作業(yè)、在制、轉(zhuǎn)移、消耗等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)搜集困難成本控制沒有具體目標(biāo)；成本控制只是空談。成本改善無從下手新環(huán)境下的成本管理挑戰(zhàn)1U8成本管理解決方案2關(guān)鍵應(yīng)用價值3成功應(yīng)用案例42.1成本體系基礎(chǔ)要素2.2成本控制目標(biāo)與標(biāo)準2.3成本執(zhí)行控制2.4成本核算2.5差異分析與績效U811.1成本管理整體框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)股東的盈利期望；客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的需求；要求成本體系基礎(chǔ)要素成本標(biāo)準及目標(biāo)業(yè)績反饋報告以最優(yōu)品質(zhì)，最低成本和最高效率向客戶提供最滿意的產(chǎn)品；持續(xù)實現(xiàn)股東價值最大化經(jīng)營及戰(zhàn)略目標(biāo)成果成本管理循環(huán)U8+V11.1應(yīng)用平臺成本管理的信息化基礎(chǔ)生產(chǎn)計劃采購計劃預(yù)測采購/委外生產(chǎn)管理銷售計劃應(yīng)付往來帳固定資產(chǎn)應(yīng)收往來帳存貨核算成本管理總賬薪資管理計劃層核算層執(zhí)行層庫存管理質(zhì)量管理銷售管理物料需求計劃（MRP）U8+V11.1應(yīng)用門戶新環(huán)境下的成本管理挑戰(zhàn)1U8成本管理解決方案2關(guān)鍵應(yīng)用價值3成功應(yīng)用案例42.1成本體系基礎(chǔ)要素2.2成本控制目標(biāo)與標(biāo)準2.3成本執(zhí)行控制2.4成本核算2.5差異分析與績效成本體系基礎(chǔ)要素分析業(yè)務(wù)特征戰(zhàn)略特征管理現(xiàn)狀管理訴求基礎(chǔ)要素分析成本中心成本對象成本項目成本方法…成本基礎(chǔ)要素分析是搭建執(zhí)行成本體系的基礎(chǔ)，涉及到成本中心的范圍、成本對象的層級、成本項目的數(shù)量、成本方法的具體選擇等，而這些基礎(chǔ)要素本質(zhì)上是由企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特征、管理需求、管理現(xiàn)狀等決定的。成本中心是成本目標(biāo)承擔(dān)的業(yè)務(wù)單元及組織邊界，成本中心的制定通常要遵循如下原則：作業(yè)的生產(chǎn)特性：成本中心的設(shè)定需要考慮多個工作中心下設(shè)備之間在功能特點、新舊程度、自動化程度、作業(yè)關(guān)聯(lián)程度等，通常把這些特性近似的工作中心歸為一個成本中心下；考核責(zé)任范圍：成本中心的設(shè)定還取決于企業(yè)對生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)單元的責(zé)任界定及考核范圍；責(zé)任中心目標(biāo)分解責(zé)任承諾組織結(jié)構(gòu)成本中心成本中心制定策略U8關(guān)鍵應(yīng)用之成本中心1.設(shè)置組織機構(gòu)2.成本中心設(shè)置4.成本中心關(guān)聯(lián)組織機構(gòu)產(chǎn)品產(chǎn)品+訂單/批次產(chǎn)品+訂單/批次+工序生產(chǎn)成本對象生產(chǎn)成本對象主要是以BOM為基礎(chǔ)的成本核算及管理的對象；按管理的精細程度可以分為產(chǎn)品、訂單、工序等不同維度去管理；成本對象并不是越精細就越好，要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、管理現(xiàn)狀及可執(zhí)行性等；成本對象的確定U8關(guān)鍵應(yīng)用之成本對象1.定義BOM2.成本對象維度3.成本對象生成BOM是基本成本對象產(chǎn)品或產(chǎn)品+批次產(chǎn)品+訂單產(chǎn)品+訂單+工序自動識別有效成本對象成本對象成本項目劃分成本動因選擇成本計算分攤間接成本項目1項目2項目…項目N分配計入…每一個成本項目（或成本要素）本質(zhì)上是一個成本池，成本項目劃分的越細，在成本發(fā)生歸集核算時牙要求就越高；不同屬性的成本池其成本動因是不同的，每一個成本項目都必須匹配一個成本動因；成本項目的精細化程度的選擇取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)特征、管理需求和管理現(xiàn)狀。成本項目的選擇直接成本直接材料直接人工直接計入U8關(guān)鍵應(yīng)用之成本項目1.定義成本項目分類2.定義成本項目結(jié)合業(yè)務(wù)特性，便于匯總分析制造費用項目定義成本項目分類管理基本方法核算方法分配方法公共材料制造費用輔助服務(wù)人力成本在產(chǎn)與完工……成本核算方法品種法分批法分步法實際成本法標(biāo)準成本法作業(yè)分配數(shù)量分配各種成本核算方法是成本核算的關(guān)鍵因素，也是成本體系搭建的重要因素；基本方法的選擇取決于企業(yè)內(nèi)外部各種資源的價格特征、企業(yè)定額管理基礎(chǔ)、流程標(biāo)準化程度及管理訴求等；訂單法工序法U8關(guān)鍵應(yīng)用之成本方法1.成本基本方法2.成本核算方法支持2種成本基本核算方法品種法、分步法分批法分類法訂單法工序法分步法逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法

平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法綜合結(jié)轉(zhuǎn)分項結(jié)轉(zhuǎn)半成品成本結(jié)轉(zhuǎn):綜合結(jié)轉(zhuǎn):一個成本項目分項結(jié)轉(zhuǎn):若干個成本項目成本核算方法-分步法一步驟二步驟三步驟逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法半成品（1）成本半成品（2）成本產(chǎn)成品成本綜合與分項逐步結(jié)轉(zhuǎn)第三步驟第一步驟第二步驟直接材料直接人工制造費用在產(chǎn)品成本本步直接人工本步制造費用在產(chǎn)品成本本步直接人工本步制造費用產(chǎn)成品成本在產(chǎn)品成本上步轉(zhuǎn)入半成品成本上步轉(zhuǎn)入半成品成本半成品（1）成本半成品（2）成本綜合結(jié)轉(zhuǎn)分項結(jié)轉(zhuǎn)成本構(gòu)成嚴重扭曲，還原分析的固有弊端也難以提供真實的成本數(shù)據(jù)成本構(gòu)成最為真實、準確，便于運營決策和成本管控U8關(guān)鍵應(yīng)用之分項逐步結(jié)轉(zhuǎn)1.啟用分項成本管理2.分項成本計算支持逐步分項成本結(jié)轉(zhuǎn)分項成本計算多維度分項成本分析報表2.分項成本分析新環(huán)境下的成本管理挑戰(zhàn)1U8成本管理解決方案2關(guān)鍵應(yīng)用價值3成功應(yīng)用案例42.1成本體系基礎(chǔ)要素2.2成本控制目標(biāo)與標(biāo)準2.3成本執(zhí)行控制2.4成本核算2.5差異分析與績效成本控制目標(biāo)與標(biāo)準客戶需求期望毛利率期望毛利目標(biāo)成本=目標(biāo)銷售收入－目標(biāo)利潤；基于客戶對產(chǎn)品的功能、質(zhì)量等需求，結(jié)合資源標(biāo)準價格預(yù)測產(chǎn)品的標(biāo)準成本利用價值工程分析方法，識別增值與非增值活動，并為產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化提供依據(jù)；成本計劃目標(biāo)成本成本差異價值工程分析成本控制目標(biāo)分解組織生產(chǎn)與交付市場企業(yè)價格承受水平預(yù)期售價/收入產(chǎn)品設(shè)計/優(yōu)化成本標(biāo)準的制定策略根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，確定企業(yè)的基本成本控制目標(biāo)；基本控制目標(biāo)可以在價值鏈各環(huán)節(jié)進行分解形成可執(zhí)行的子目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃成本目標(biāo)成本標(biāo)準制定設(shè)計/工藝財務(wù)生產(chǎn)/物流產(chǎn)品及工藝設(shè)計決定了成本標(biāo)準的基本邊界；設(shè)計、工藝信息的完備程度和質(zhì)量很大程度上影響到了成本標(biāo)準的正確性；以往的生產(chǎn)經(jīng)驗、定額數(shù)據(jù)的積累是成本標(biāo)準制定參考的重要因素；料、工、費各種資源外部市場的趨勢及特征很大程度上影響了成本標(biāo)準的制定；成本標(biāo)準的制定離不開各種資源的財務(wù)預(yù)算、計劃等數(shù)據(jù)；如各種標(biāo)準費率、費用控制標(biāo)準的制定；各種成本費用的歷史財務(wù)決算數(shù)據(jù)也是成本標(biāo)準制定時重要的參考依據(jù)；U8關(guān)鍵應(yīng)用之目標(biāo)成本制定成本控制標(biāo)準制定的基本邏輯材料1材料N產(chǎn)品單位計劃成本直接人工制造費用材料成本材料1計劃單位耗量X材料1計劃單價……費用1費用N計劃單位機器小時X費用1計劃費率……材料N計劃單位耗量X材料N計劃單價計劃單位機器小時X費用N計劃費率計劃單位人工小時X人工計劃費率計劃單位耗量計劃單價×成本標(biāo)準=用量標(biāo)準*價格標(biāo)準成本控制標(biāo)準制定U8關(guān)鍵應(yīng)用之控制標(biāo)準制定1.控制版本制定2.成本用量標(biāo)準3.成本價格標(biāo)準4.控制標(biāo)準生成新環(huán)境下的成本管理挑戰(zhàn)1U8成本管理解決方案2核心價值及效益量化3成功應(yīng)用案例42.1成本體系基礎(chǔ)要素2.2成本控制目標(biāo)與標(biāo)準2.3成本執(zhí)行控制2.4成本核算2.5差異分析與績效成本獎懲制度獎懲原則成本獎懲制度獎懲條件獎懲種類獎懲方式獎懲程序獎懲手續(xù)執(zhí)行部門成本控制標(biāo)準制定成本標(biāo)準是為了成本控制，要想實現(xiàn)有效的成本控制必須對成本行為及結(jié)果進行合理的考核及獎懲；考核及獎懲的基礎(chǔ)是材料、人工、費用等各種成本標(biāo)準；制定成本控制標(biāo)準標(biāo)準在生產(chǎn)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)實施修定控制標(biāo)準成本實際與控制標(biāo)準相比較并及時反饋基本相同較大差異調(diào)查原因制定并采取措施實現(xiàn)目標(biāo)成本

成本形成實際情況成本控制主要分預(yù)先控制和執(zhí)行控制；不同組織在發(fā)生成本時應(yīng)考慮采用適合自身特點的控制手段，以確保成本發(fā)生過程得到有效控制。預(yù)先控制主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃、成本目標(biāo)確定、產(chǎn)品設(shè)計、成本標(biāo)準制定、預(yù)算制定等環(huán)節(jié)；成本執(zhí)行控制程序成本控制原則經(jīng)濟原則成本控制活動及措施本身的成本，必須小于由此帶來的收益或節(jié)約的成本；因地制宜原則不同地點、時間條件下的成本控制措施和制度是有差異性的；全員參與原則成本管理的本質(zhì)是一種責(zé)任，成本執(zhí)行過程中的控制涉及到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，必須創(chuàng)建全員參與的成本文化；領(lǐng)導(dǎo)推動原則高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有成本控制的堅強意志，并為下屬樹立模范作用，領(lǐng)導(dǎo)對成本控制的態(tài)度和行為會對員工產(chǎn)生重要影響?？己私Y(jié)合原則有效的成本控制必須建立在科學(xué)的成本考核制度之上。U8關(guān)鍵應(yīng)用之執(zhí)行控制1.訂單控制領(lǐng)料生產(chǎn)訂單控制領(lǐng)料2.限額領(lǐng)料控制新環(huán)境下的成本管理挑戰(zhàn)1U8成本管理解決方案2關(guān)鍵應(yīng)用價值3成功應(yīng)用案例42.1成本體系基礎(chǔ)要素2.2成本控制目標(biāo)與標(biāo)準2.3成本執(zhí)行控制2.4成本核算2.5差異分析與績效核算基礎(chǔ)要素核算過程核算報告完工產(chǎn)品成本明細表在產(chǎn)品成本明細表入庫產(chǎn)品成本明細表批次成本明細表成本中心成本核算表輔助服務(wù)成本明細表完工產(chǎn)品成本匯總表在產(chǎn)品成本匯總表……成本核算框架成本中心成本對象成本項目成本方法業(yè)務(wù)平臺成本卷積成本歸集成本分配數(shù)據(jù)采集成本核算準確性的關(guān)鍵因素直接成本間接成本資源成本對象直接計入分配計入成本計算準確性取決于直接成本的歸集和間接成本分攤U8成本計算的數(shù)據(jù)關(guān)系直接成本的準確歸集2.直接材料成本歸集1.數(shù)據(jù)來源設(shè)置3.直接人工成本歸集基于作業(yè)的成本動因確保成本分配的精準-示例車間動力（電、蒸汽）制造費用（折舊、包材、費用）人工公共材料污水處理費溶酶回收費檢驗費空氣電儀費用203按產(chǎn)量按產(chǎn)量；按產(chǎn)量按產(chǎn)量無無無按產(chǎn)量無201動力消耗量可以按泰妙發(fā)酵液、泰勒菌素統(tǒng)計出來；因此按自定義分攤即可；自定義分配率，以電和蒸汽的實際耗量作為系數(shù)。按固定比例（自定義分配），泰樂占（16+2.5）*7，其中16是泰樂專用罐數(shù)、2.5是按50%分攤的共用罐數(shù)。7是發(fā)酵周期。泰妙按（6+2.5）*12。每月都要填入分配率。按固定比例（自定義分配），泰勒占5/6，泰妙按1/6，依據(jù)是各產(chǎn)品投入的人數(shù)。

自定義分配率，分配系數(shù)為泰勒5，泰妙1待確認按權(quán)重，泰樂產(chǎn)品都是1，泰妙發(fā)酵液為0.9按產(chǎn)量按產(chǎn)量按權(quán)重，泰樂產(chǎn)品都是1，泰妙發(fā)酵液為0.9動力消耗量可以按泰妙發(fā)酵液、泰勒菌素統(tǒng)計出來；因此按自定義分攤即可；自定義分配率，以電和蒸汽的實際耗量作為系數(shù)。301需要趙部長跟301再確認。電力：發(fā)酵與提煉比是90:10（前后工段電表、汽表等），蒸汽94:6，空氣97:3

電分配按權(quán)重，權(quán)重系數(shù)為精制液100，發(fā)酵液90

蒸汽按權(quán)重，精制液為100，發(fā)酵液為6

空氣按權(quán)重，精制液為100，發(fā)酵液為3折舊：70:30（設(shè)備價值），生產(chǎn)費用60:40

折舊配按權(quán)重，權(quán)重系數(shù)為精制液100，發(fā)酵液70

包材和費用按權(quán)重，精制液為100，發(fā)酵液為60

如果精制液和發(fā)酵液單位都為十億，由于十億本身是等效值，同一罐做到發(fā)酵液如果是80十億，做到精制液就應(yīng)該要高于80十億，這樣的話動力和制造費用就可以按產(chǎn)量分攤更加準確。

75:25（工段投入人數(shù)）

自定義分配率：精制液100，發(fā)酵液75

按產(chǎn)量分攤按產(chǎn)量按權(quán)重系數(shù)，泰樂發(fā)酵液為0，泰樂精制液為1無按產(chǎn)量按產(chǎn)量基于作業(yè)的成本動因選擇確保成本分配的精準-示例車間動力（電、蒸汽）制造費用（折舊、包材、費用）人工公共材料污水處理費溶酶回收費檢驗費空氣電儀費用307按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量

自定義分配率：產(chǎn)品專用材料成本。按產(chǎn)量按產(chǎn)量無無無粉碎工段按權(quán)重系數(shù)，系數(shù)為各產(chǎn)品所用設(shè)備的功率*定額工時按權(quán)重系數(shù)，系數(shù)為各產(chǎn)品所用設(shè)備的功率*定額工時按權(quán)重系數(shù)，系數(shù)為各產(chǎn)品所用設(shè)備的功率*定額工時按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量無無

205按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量

302按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量306按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量按產(chǎn)量基于作業(yè)動因解決成本準確分攤問題2.間接成本的分配3.在產(chǎn)品的成本分配1.間接成本的采集不同成本中心不同費用項目支持不同的成本分攤標(biāo)準成本動因靈活增加與設(shè)置45<Step1><Step2><Step3>。。。。。。<Step4>。。。。。。<Step5>最終產(chǎn)成品CO123倒數(shù)第二層半成品最底層半成品特性◆成本核算與存貨核算一體化?！舳鄬覤OM自動卷積◆成本計算效率全新提升范圍◆成本對象范圍：品種、批次、訂單、工序，ERP1-3◆存貨屬性范圍：委外、自制?！舸尕浻媰r方式：移動平均、全月平均、先進先出、后進先出、計劃價成本卷積基于U8成本卷積解決成本計算的效率瓶頸成本卷積及檢查2.成本卷積邏輯檢查3.成本卷積檢查報告1.業(yè)務(wù)單據(jù)邏輯檢查4.成本自動化卷積新環(huán)境下的成本管理挑戰(zhàn)1U8成本管理解決方案2關(guān)鍵應(yīng)用價值3成功應(yīng)用案例42.1成本體系基礎(chǔ)要素2.2成本控制目標(biāo)與標(biāo)準2.3成本執(zhí)行控制2.4成本核算2.5差異分析與績效多角度的成本分析成本分析成本橫向分析成本差異分析項目構(gòu)成分析

U8成本管理為企業(yè)提供了一個多角度的高效的成本分析平臺。多角度的成本分析2.成本橫向分析3.成本結(jié)構(gòu)分析1.成本差異分析分項產(chǎn)品成本匯總表基于分項結(jié)轉(zhuǎn)的成本分析分項產(chǎn)品成本明細表存貨分項收發(fā)存匯總表基于逐步分項結(jié)轉(zhuǎn)的成本構(gòu)成，最為真實和準確，為企業(yè)成本管控及運營決策提供堅實依據(jù)成本績效透視與評價成本指標(biāo)分析成本中心分析材料成本分析生產(chǎn)制造成本分析成本機構(gòu)分析成本構(gòu)成分析成本趨勢分析成本使用率分析在產(chǎn)品成本機構(gòu)分析在產(chǎn)品成本構(gòu)成分析在產(chǎn)品成本趨勢分析產(chǎn)成品成本機構(gòu)分析產(chǎn)成品成本構(gòu)成分析產(chǎn)成品成本趨勢分析成本績效透視與評價3.生產(chǎn)制造成本分析2.材料成本分析1.成本中心分析特殊業(yè)務(wù)說明返修業(yè)務(wù)返工業(yè)務(wù)改制業(yè)務(wù)降級品業(yè)務(wù)聯(lián)副產(chǎn)品業(yè)務(wù)……業(yè)務(wù)的多樣性支持返修返工成本核算支持降級品成本核算支持聯(lián)、副產(chǎn)品成本核算……體系的兼容性聯(lián)副產(chǎn)品成本核算流程聯(lián)副產(chǎn)品成本核算3.聯(lián)副產(chǎn)品成本分配4.聯(lián)副產(chǎn)品成本分析2.聯(lián)副產(chǎn)品成本選型主聯(lián)副產(chǎn)品作為一組聯(lián)合體顯示，整體展現(xiàn)投入與產(chǎn)出明細數(shù)據(jù)。如果存在聯(lián)副產(chǎn)品，本表只顯示聯(lián)合體產(chǎn)品，在完工產(chǎn)品成本匯總表及明細中會單獨顯示聯(lián)副產(chǎn)品。1.聯(lián)副產(chǎn)品成本對象降級品成本核算流程降級品成本核算3.產(chǎn)品降級入庫4.入庫單生成成本對象2.產(chǎn)品檢驗降級接收1.設(shè)置降級品業(yè)務(wù)選項5.成本報表查詢新環(huán)境下的成本管理挑戰(zhàn)1U8成本管理解決方案2關(guān)鍵應(yīng)用價值3成功應(yīng)用案例4關(guān)鍵應(yīng)用價值前瞻性創(chuàng)新性便捷性高效性以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，面向市場和客戶，構(gòu)建基于PDCA的成本管理循環(huán)；基于分項逐步結(jié)轉(zhuǎn)、作業(yè)成本動因分配等諸多創(chuàng)新的成本核算和管理方法，確保了成本核算的精準性；與供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財務(wù)系統(tǒng)的一體化協(xié)同，使得成本數(shù)據(jù)/信息獲取更加準確和便捷；根據(jù)BOM和實際物料消耗關(guān)系，基于U8智能的卷積平臺，快速實現(xiàn)海量成本數(shù)據(jù)的快速計算；適用性……支持返工、返修、降級、改制等各種非常規(guī)業(yè)務(wù)的成本核算及分析，方案匹配更加靈活和適用；新環(huán)境下的成本管理挑戰(zhàn)1U8成本管理解決方案2關(guān)鍵應(yīng)用價值3成功應(yīng)用案例4關(guān)于霍尼韋爾業(yè)務(wù)遍及全球多品牌營銷策略和代理渠道體制長期不斷地為客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品

全球領(lǐng)先的煙霧和氣體探測技術(shù)緊密的伙伴關(guān)系追求總成本最優(yōu)化、全球化的生產(chǎn)制造和高效的企業(yè)文化保持長期快速的增長關(guān)于霍尼韋爾生命安全集團 2010年全球營業(yè)額30億美金消防系統(tǒng)~30%氣體探測

~18%在快速成長的行業(yè)里處于領(lǐng)先地位傳感器與觸發(fā)裝置~15%個人安全產(chǎn)品~36%

家庭醫(yī)療~1%霍尼韋爾騰高電子系統(tǒng)（廣州）有限公司霍尼韋爾音頻系統(tǒng)集團隸屬于全球500強霍尼韋爾國際集團旗下的生命安全集團。2010年6月霍尼韋爾（中國）有限公司與廣州市騰高益鼎電子技術(shù)有限公司共同注資1100萬美元成立合資企業(yè)——霍尼韋爾騰高電子系統(tǒng)（廣州）有限公司，即霍尼韋爾音頻系統(tǒng)在中國的企業(yè)法人。作為集團旗下全新的業(yè)務(wù)，霍尼韋爾音頻系統(tǒng)的創(chuàng)建使命是為所有使用語音作為傳播信息或改善環(huán)境手段的客戶提供一個更完善、更安全、更高效的公共音頻管理解決方案?；裟犴f爾音頻系統(tǒng)將始終代表創(chuàng)新、品質(zhì)和安全。除了常規(guī)的公共廣播和語音報警系統(tǒng)，霍尼韋爾始終圍繞客戶投資回報最大化，致力于成為數(shù)字音頻技術(shù)的領(lǐng)先者并積極推廣先進的設(shè)計理念：網(wǎng)絡(luò)化、模塊化、人性化。讓聲音創(chuàng)造更多價值是霍尼韋爾音頻系統(tǒng)對客戶的承諾。公司的主要產(chǎn)品為應(yīng)用于各類建筑物的專業(yè)音頻系統(tǒng)，即公共廣播系統(tǒng)、緊急語音報警系統(tǒng)和會議系統(tǒng)。Aerospace航天航空集團Automation&ControlSolutions自動化控制集團SpecialMaterials特殊材料集團TransportationSystems交通系統(tǒng)集團HoneywellAudiovisuals霍尼韋爾音頻系統(tǒng)業(yè)務(wù)特點產(chǎn)品設(shè)計工作繁重，客戶需求多樣化，工程變更頻繁替代料使用頻繁，采購、生產(chǎn)控制難度大同一材料不同制造商供應(yīng)，材料性能差異大，跟蹤難度大同一材料有環(huán)保和不環(huán)保之分，需進行Rohs控制插件位置管理重要，需相應(yīng)的工藝技術(shù)支持訂單數(shù)量多，批量小，跟蹤困難，容易造成交貨延遲返工、返修頻繁，返修過程控制不易訂單式生產(chǎn)與庫存式生產(chǎn)并存，國外銷售采用訂單式生產(chǎn)模式，國內(nèi)銷售采用庫存式生產(chǎn)模式多品種小批量生產(chǎn)離散型加工、半流程式裝配售后服務(wù)與產(chǎn)品維修投入大，管理難管理模式業(yè)務(wù)特點和管理模式管理團隊一致認為：霍尼韋爾騰高不僅需要優(yōu)化系統(tǒng)流程，還要通過導(dǎo)入精益成本管理體系及深入應(yīng)用，為高效運營及戰(zhàn)略落地提供科學(xué)支撐技術(shù)流程組織戰(zhàn)略精細化管理公司級資源支持流程優(yōu)化基礎(chǔ)資料調(diào)整輔助決策標(biāo)準成本管理體系業(yè)務(wù)流程調(diào)整編碼規(guī)范BOM優(yōu)化核心需求戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行成本管理支持公司戰(zhàn)略角色CEO/CFO部門經(jīng)理/員工業(yè)務(wù)運營存貨核算采購及付款應(yīng)付管理存貨核算…采購生產(chǎn)銷售庫存銷售及收款應(yīng)收管理成本核算標(biāo)準成本管理費用報銷出納業(yè)務(wù)賬務(wù)處理日常業(yè)務(wù)處理財務(wù)報表…固定資產(chǎn)科目體系作業(yè)規(guī)范運行制度績效標(biāo)準商業(yè)智能預(yù)算管理…成本管理體系信息化框架財務(wù)管理上線前：采用實際成本核算體系無法體現(xiàn)成本差異上線后：采用標(biāo)準成本核算體系準確計算出各成本對象成本構(gòu)成中的各種差異滿足集團監(jiān)管要求，快速融入生命安全集團體系；新流程：啟用標(biāo)準成本體系透過標(biāo)準成本體系，計算出各類差異及時了解材料采購的價格波動情況應(yīng)用效果-構(gòu)建標(biāo)準成本體系，滿足集團監(jiān)管要求上線前：成本控制沒有標(biāo)準；企業(yè)的成本控制目標(biāo)無法分解；上線后：通過對材料、人工、費用各種資源制定標(biāo)準耗量、標(biāo)準價格、定額工時、標(biāo)準費率等標(biāo)準，為成本控制建立了控制依據(jù)和標(biāo)桿；標(biāo)準成本的制定充分考慮了企業(yè)成本控制目標(biāo)，是有效分解企業(yè)成本控制目標(biāo)的一個過程；應(yīng)用效果-有效分解企業(yè)成本控制目標(biāo)上線前：成本改進措施通常在事后；缺乏事前、事中成本控制依據(jù)和手段；上線后：標(biāo)準成本制定，也是一個根據(jù)成本控制目標(biāo)事先進行成本控制的過程；可根據(jù)材料的標(biāo)準耗量、標(biāo)準價格對采購申請、下單、材料領(lǐng)料等各業(yè)務(wù)進行實時的事前、事中成本控制。應(yīng)用效果-實施高效成本控制應(yīng)用效果-分析、追蹤差異，持續(xù)成本改進

在標(biāo)準成本體系下，計算并分析成本對象的料、工、費差異及差異率為通過行政、技術(shù)手段消除差異提供數(shù)據(jù)支持價差量差效率、費率差工程用料改進加工工藝改進設(shè)備改良員工操作熟練程度訓(xùn)練等工程用料改進供應(yīng)商選擇采購價格管理采購策略調(diào)整等加工工藝改良工作效率提升用工制度改善作業(yè)環(huán)境改善等沒有成體系的成本考核指標(biāo)；缺乏客觀的成本考核依據(jù)；成本考核無從下手；基于成本控制目標(biāo)和標(biāo)準成本對研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各運營部門建立相關(guān)成本考核指標(biāo)；每月對實際成本與標(biāo)準成本的差異進行分析與追蹤，為績效考核提供科學(xué)依據(jù)，以保障持續(xù)有效的成本控制和改進。上線前上線后應(yīng)用效果-提供科學(xué)考核依據(jù)上線前：公共成本分攤比較繁瑣、復(fù)雜；成本結(jié)果比較滯后，實際成本月底才能夠核算出來；成本報表編制、分析時間較長；上線后：制造費用、人工等公共成本統(tǒng)一按工時進行分攤，簡潔、明了；可即時統(tǒng)計、預(yù)測各產(chǎn)品、成本中心的成本；成本差異按直接計入損益法處理，核算簡單、報表出具輕松、便捷；上線后：成本核算快捷、高效差異處理符合集團財務(wù)核算要求應(yīng)用效果-提高成本核算效率采購價格對比：透過標(biāo)準成本體系，計算出各類差異透過對供應(yīng)商采購成本一進行分析，可了解現(xiàn)行材料采購價格與標(biāo)準成本的增幅或降低幅度。及時了解材料采購的價格波動情況應(yīng)用效果-及時掌控材料價格上線前：賬物不符庫存呆滯料多，處理規(guī)則無章可尋上線后：啟用庫齡分析根據(jù)存貨庫齡，結(jié)合呆滯存貨分析，及時掌握庫存情況對庫齡超過60天的存貨進行專項分析，明確責(zé)任歸屬應(yīng)用效果-持續(xù)庫存改善上線前：沒有上車間管理，車間生產(chǎn)進度手工跟蹤車間生產(chǎn)效率無法進行有效考核，沒有數(shù)據(jù)支持管理者決策上線后：啟用車間管理，通過工藝路線和生產(chǎn)工序報工，可及時掌握生產(chǎn)進度可通過工時記錄表，了解生產(chǎn)訂單工時耗用狀況，跟蹤管理生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)效率應(yīng)用效果-精細生產(chǎn)管理直接效益貢獻項目U8上線前U8上線后U8上線前后變化基礎(chǔ)資料管理存貨、BOM、客商等基礎(chǔ)資料創(chuàng)建較混亂，信息不準確、名稱不規(guī)范、重復(fù)等?；A(chǔ)檔案重新做了梳理，優(yōu)化檔案維護權(quán)限和制度存貨、BOM、客商等基礎(chǔ)檔案的準確性在99%以上、唯一性達到了100%。材料價格控制采購標(biāo)成本格沒有維護，控制較差外購存貨標(biāo)準價格都需經(jīng)過審核后錄入系統(tǒng)，采購下單價格執(zhí)行嚴格控制材料計劃家更加準確，平均采購單價下降3%。材料消耗控制車間廢料、余料比較普遍加大材料檢驗及車間現(xiàn)場管理力度，嚴格按訂單領(lǐng)料廢料成本下降20%，平均余料下降5%。成本報表分析缺乏數(shù)據(jù)支撐，費時費力又不準多角度自動成本差異分析每月平均提前2天完成成本報表的分析、編制成本核算時間生產(chǎn)成本最終核算結(jié)果需要7天左右才能完成基于標(biāo)準成本，差異計入本期損益最終成本核算結(jié)果2天之內(nèi)即可完成月末結(jié)賬用時月末結(jié)賬需要5-6天自動轉(zhuǎn)賬、出表、核對實現(xiàn)了財務(wù)、業(yè)務(wù)真正一體化，月末結(jié)賬2天內(nèi)完成。運行速度系統(tǒng)運行速度慢優(yōu)化流程和方案運行速度提升了50%以上。質(zhì)量檢驗檢驗方案較亂、部分不需檢驗的材料或免檢材料全部設(shè)為檢驗重新整理檢驗方案，設(shè)置基礎(chǔ)資料質(zhì)檢流程節(jié)約20%的工作時間庫存積壓庫存量大，積壓和呆滯庫存未及時處理依據(jù)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)和庫齡分析，推動及時處理不良庫存，清理呆滯庫存使平均庫存下降25%；…………附：霍尼韋爾亞太區(qū)總部對該項目的感謝信主題：TheletterofIDauditWehavegot“effective”rateforourHAVITAudit.Theauditteamexpressedtheirappreciationofgoodcontrolsputtinginplacetosupportbusinessgrowth.Theysaidthisisoneofthebestsitesoutof