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文檔簡介
宏大國源績效管理課程劉根生2013年12月喜悅快樂、團隊合作準時參加、分享知識全程參與、尊重每個人的存在積極行動與勇于發(fā)言通訊工具靜音狀態(tài),出門接聽電話室內(nèi)請勿吸煙、保持空氣清潔學習方法在非洲的草原上,一天清晨,太陽從東方升起……
一頭非洲羚羊睜開眼睛,看著天邊的太陽,它想的第一件事是:我要跑得比誰都快,否則,我將要被獅子吃掉!一頭獅子睜開眼睛,看著天邊升起的太陽,它想的第一件事是:我要跑得比誰都快,否則,我將被餓死!清晨,當太陽升起的時候,我想的第一件事是:我一定要做得最好,否則……績效管理的終極來源課程內(nèi)容管理概念績效管理體系平衡計分卡與KPI的形成績效溝通與績效結(jié)果的運用績效管理促進職業(yè)化1.管理概念做大雁別做菜鳥大雁的啟示每只雁鼓動雙翼時,對尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型時,比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當帶頭的雁疲倦了,它會退回隊伍,由另一只取代它的位置。隊伍中后面的大雁會以叫聲鼓勵前面的伙伴繼續(xù)前進。當有雁只生病或受傷時,其它兩只雁會由隊伍飛下協(xié)助及保護它。這兩只雁會一直伴隨在它的旁邊,直到它康復或死亡為止。然后他們自己組成隊伍再開始飛行,或者去追趕上原來的雁群。與擁有相同目標的人同行,能更快速,更容易地到達目的地,因為彼此之間能互相推動。1+1>2的團隊才是優(yōu)秀的團隊。我們就會留在與自己目標一致的隊伍里,而且樂意接受他人的協(xié)助,也愿意協(xié)助他人。大雁的啟示在從事困難的任務時,輪流擔任與共享領導權是必要的,明智的。要認識到自己也有能力不足時候,依靠團隊力量而不是個人力量。我們必須確定從背后傳來的是鼓勵“叫聲”,而不是其它,相互間的鼓勵會振奮隊員的精神,堅持到底。我們也會互相扶持,不論是在困難的時刻或在順利的時刻。當有人必須離開團隊時,我們實在應該舉行一個告別儀式,因為它更多的是做給沒走的成員看的。創(chuàng)造客戶保有客戶核心能力財務指標內(nèi)部管理客戶滿意宏大國源為誰而存在?使命:建設美麗家園
奉獻美麗中國愿景:成為國內(nèi)資源環(huán)境治理產(chǎn)業(yè)卓越領跑者核心價值觀:崇德崇新我創(chuàng)你贏
宏大國源為使命而存在!自我介紹我的名字是--我來自--現(xiàn)任--我最大的個人愛好是--30天內(nèi)我最快樂的事是--我對自己的期望掌聲鼓勵團隊呈現(xiàn)組長就職演說(1分鐘)帶領全隊向全班展示歌唱:給我一個宏呀,給我一個大,誰是我們的老板?客戶是我們的老板誰是天下第一?我們是天下第一誰是我們的目標?攜手共進,再創(chuàng)輝煌!攜手共進,再創(chuàng)輝煌!耶!設計好集體姿勢,注意節(jié)奏和語氣管理管理的定義:
有效地運用各項資源,應用適合的方法,以達成組織目標績效的各項活動?!肮苋伺c理事”管理循環(huán)P計劃D執(zhí)行C檢查A修正好的管理Q——品質(zhì)C——成本D——完成日期M——士氣S——服務與安全有效管理1、有效果(做正確的事)2、有效率(正確的做事)【案例】是人還是大便的問題?起因——某日早上9:30,某中型企業(yè)的行政部經(jīng)理急沖沖地跑進總經(jīng)理辦公室,向總經(jīng)理匯報說廁所的屎沖不干凈,希望裝配水箱加壓裝置??偨?jīng)理大怒:“屎沖不干凈都來找我?!”行政部陳經(jīng)理趕忙解釋:“我已多次和集團工程總監(jiān)反映水壓不夠,但工程總監(jiān)堅持認為是使用廁所的人沒有沖水,而不是新辦公樓的水壓問題,反而埋怨我們行政部沒有做好衛(wèi)生宣傳工作。”聽后,總經(jīng)理立刻委派助理到廁所進行實地“考察”,并以“實戰(zhàn)”測試廁所的水壓。下午,總經(jīng)理助理向總經(jīng)理匯報,8個廁所共32個糞坑有8個存在水壓問題,主要集中在辦公樓第4層。于是,總經(jīng)理立刻責成陳經(jīng)理進行協(xié)調(diào)?!景咐渴侨诉€是大便的問題?翌日——陳經(jīng)理將書面報告呈交給了總經(jīng)理,根據(jù)集團工程總監(jiān)的意見,由于加壓泵將耗費10萬元投資,建議增加2名后勤人員專門負責廁所衛(wèi)生。總經(jīng)理考慮到人員成本的問題,沒有批準報告?!谑窃搯栴}被暫時擱置?!景咐渴侨诉€是大便的問題?1個月后——由于董事長辦公室的廁所進行維修,董事長在光臨4樓廁所的時候不幸目睹了“慘像”。董事長大怒并立刻找到陳經(jīng)理當面怒斥。陳經(jīng)理聽后委屈地解釋說:“1個月前,我已經(jīng)將解決該問題的書面報告呈交總經(jīng)理,但由于人員成本問題總經(jīng)理沒有批準。”董事長非常非常的困惑——1個月的時間+三個部門共同努力,為什么廁所沖水問題還沒得到解決?1個月后問題依然沒得到解決,責任應該由誰來承擔?如果連一泡大便都解決不了,那公司的務實、求真、高效的管理方略何年才可以實現(xiàn)?【案例】是人還是大便的問題?是人還是大便的問題?小事不小,案例存在的問題可能為企業(yè)帶來哪些危害?其實行政部經(jīng)理、工程總監(jiān)和總經(jīng)理各自都履行了自己的崗位職責,并且都在發(fā)現(xiàn)問題時迅速作出了相應的動作,因此他們的責任心沒有問題。那問題究竟出在哪里?企業(yè)中哪怕是再小的問題,如果長期得不到解決,都會為企業(yè)帶來巨大危害危害——時間危害。處理那些久拖不決的問題,會比在問題出現(xiàn)時立刻處理,花費更高的管理成本,因為處理者將要花費額外時間去了解、回憶和證實問題的成因和過程;空間危害。經(jīng)過時間的催化和跨部門的工作交接,小問題會逐漸變成大問題。如果目睹“慘像”的是位大客戶的老總,那會帶來什么結(jié)果?制度危害。小問題久拖不決,除了可能歸咎于人的因素外,更多的是顯示了企業(yè)沒有形成“解決問題的機制”,這家企業(yè)解決問題靠的是人,而不是靠制度。他們的責任心沒有問題,那問題究竟出在哪里?潛在的崗位職責——不光是做事,而是要對結(jié)果負責集團工程總監(jiān)相當于承包新辦公樓的承建商,行政部的陳經(jīng)理就是該辦公樓開發(fā)方(文具公司)的代表,那集團工程總監(jiān)有責任向陳經(jīng)理解釋問題的原因和解決方法,陳經(jīng)理須要做的只是打個電話叫工程總監(jiān)或其下屬到場解決就可以了。如果確實發(fā)現(xiàn)是水壓問題而在設計時工程總監(jiān)沒有考慮到該問題,那責任自然也由工程總監(jiān)負責;如果工程總監(jiān)當時建議安裝加壓泵,并將可能出現(xiàn)的問題預警,但董事長(或總經(jīng)理)從成本方面考慮而否決了,那責任就由董事長負了。問題一他們的責任心沒有問題,那問題究竟出在哪里?所有人都沒有對問題形成具體的時間表——執(zhí)行力要有deadline總經(jīng)理沒有對行政部經(jīng)理下達解決該問題的具體方式和時間,行政部經(jīng)理自然也不急,工程總監(jiān)由于在另外的辦公樓上班自然也不能每天“切身”感受問題的嚴重性,結(jié)果1個月后問題始終得不到解決。
就像很多企業(yè)開會一樣,一份書面的議程都沒有,總經(jīng)理提出問題后,各個部門經(jīng)理分別闡述意見,結(jié)果三個小時過去了,散會時沒有人知道自己接下來該干什么,也不知道誰會來檢查他們的作業(yè)。問題二他們的責任心沒有問題,那問題究竟出在哪里?互為客戶的服務關系企業(yè)內(nèi)部存在著相互提供服務的市場環(huán)境,比如說負責基建項目的工程總監(jiān),其本身就是一位內(nèi)部承包人,工程總監(jiān)雖然不用親自砌磚頭,但他對新辦公樓的質(zhì)量和使用有著完全的責任,盡管項目預算的總體審批往往由老板負責。如果從董事長、總經(jīng)理到行政部經(jīng)理都有著這樣的概念,那由這一泡屎所引起的問題就永遠不會提到總經(jīng)理的桌面上了。如果我們各位職業(yè)經(jīng)理人都將同事看作是自己的尊貴客戶,那企業(yè)里則到處都會彌漫著效率的味道了!問題三明確你要的結(jié)果,然后找到達成這一結(jié)果的必然過程,并將其過程分解結(jié)果化,而后逐一實現(xiàn)。以終為始績效管理:為了結(jié)果而管理績效管理體系荷花池有一個荷花池,第一天的時候池中只有1片荷葉,但是荷葉的數(shù)量每天成倍數(shù)增長,第二天2片,第三天4片……假設在第30天時整個池塘全部被荷葉蓋滿,請問:在哪一天時,荷葉只有一半?你可能馬上就答得出:第29天我們所設定的每一個目標、從事的每一項工作都正像這片荷花池,在你做著貌似重復的日常工作的時候,你往往會感到枯燥甚至是厭煩,你可能在第3天、第28天甚至第29天的時候放棄了堅持,這時往往離成功只有一步之遙。巨大的成功靠的不是運氣、不是聰明,而是韌性。管理以目標、計劃與預算為主線,以績效管理為主要手段目標設定P自下而上策略保證自上而下目標分解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃D目標執(zhí)行與控制A目標成果激勵C目標考核(績效評估)績效管理系統(tǒng)相關行為相關行為員工崗位年度目標部門經(jīng)理年度目標職位說明書職位說明書總經(jīng)理年度目標經(jīng)營預算經(jīng)營計劃“
Ifyoucan’tmeasureit,
youcan’tmanageit.
”沒有度量,就沒有管理RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓《平衡計分卡》目標行動反饋考核落實績效改進方案執(zhí)行各項關鍵任務下階段績效目標的認同有效分解取得共識溝通工作輔導有效面談差距分析日常工作教導、監(jiān)督績效體系——管理循環(huán)過程高層的任務與績效中層的任務與績效員工的任務與績效中山市交通發(fā)展集團有限公司關鍵領域目標使命與戰(zhàn)略公司目標部門/單位目標員工的目標財務要求客戶要求內(nèi)部運營學習成長自上而下分解保證目標的統(tǒng)一性上下級共同制定形成共識績效體系——目標分解將公司愿景、戰(zhàn)略逐步落實為員工自覺行為的績效管理體系年度目標KPIKM行為評估指標KM:關鍵任務指標,把日常工作和完成KPI過程中的關鍵任務設為KM,通過過程考核來提升管理執(zhí)行力?!蛾P鍵任務考核表》KPI:關鍵績效指標,把年度工作計劃中的重點工作設為KPI,與部門績效掛鉤,建立部門工作的結(jié)果導向和責任意識?!赌甓饶繕素熑螘?、《季度績效考核表》將目標轉(zhuǎn)化為行動三層指標體系將公司年度計劃、重點工作滲透到部門和員工個人績效使命愿景戰(zhàn)略行為評估指標:把不同層級的人員的重點工作能力和態(tài)度設為行為評估指標?!缎袨樵u估表》態(tài)度能力保行動行動決定結(jié)果態(tài)度決定行動重點工作結(jié)果化關鍵舉措任務化行為態(tài)度標桿化事項督辦行為督促中山市交通發(fā)展集團有限公司被考核人簽名:日期:考評人簽名:日期:績效考核執(zhí)行期限:2012年1月1日——2012年3月31日(單位:萬元,%)考核指標類型考核指標及定義目標值評分標準與指標區(qū)間評分方法權重數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)當期加權得分60分70分80分90分100分KPI季度集團凈利潤完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財務辦
季度集團干線公路投資計劃完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財務辦
季度凈資產(chǎn)收益率的達成率100%90%95%100%105%110%線性得分法8%財務辦
子公司與集團部門協(xié)作滿意度80分60分70分80分90分100分線性得分法5%總結(jié)辦
季度立項前期審批手續(xù)整體完成率80%60%70%80%90%100%線性得分法9%計劃中心
季度完成新投資開發(fā)項目可研報告數(shù)量二份未及時提交報告扣分1分,一份以上加分0.5分/份,最高加2分。加減分項目(可根據(jù)條件直接在KPI小計結(jié)果上加分或扣分,不計權重)
總經(jīng)室
季度政策研究報告提交一份未及時提交報告扣分1分,一份以上加分0.5分/份,最高加2分。
總經(jīng)室
季度啟動集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃修訂工作啟動修訂項目未開始啟動扣分1分
總經(jīng)室
月度集團運行統(tǒng)計分析報告提交及時完成未及時提交報告扣分0.5分/份。
總經(jīng)室
子公司季度考核工作完成率及時完成未及時完成,一個子公司績效考核報告扣分0.5分/份。
總結(jié)辦
注:80分為目標責任書的目標值,由相關部門提供績效數(shù)據(jù),項目計劃中心整理。計算方式要注明是插入法還是線性得分法。插入法為區(qū)間內(nèi)插入固定分值,線性得分法為區(qū)間內(nèi)按照平滑數(shù)據(jù)線計算得分。小計40%
重點工作結(jié)果化:項目計劃中心第一季度KPIKPI可隨著工作重點調(diào)整進行季度調(diào)整:KPI項目和目標值第四季度KPI目標值集團干線公路投資計劃完成率100%集團凈利潤完成率90%子公司與集團部門協(xié)作滿意度80分立項前期投資計劃完成率80%集團運行統(tǒng)計分析報告提交及時完成第一季度KPI目標值季度集團凈利潤完成率90%季度集團干線公路投資計劃完成率90%季度凈資產(chǎn)收益率的達成率100%子公司與集團部門協(xié)作滿意度80分季度立項前期審批手續(xù)整體完成率80%季度完成新投資開發(fā)項目可研報告數(shù)量二份季度政策研究報告提交一份季度啟動集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃修訂工作啟動修訂項目月度集團運行統(tǒng)計分析報告提交及時完成子公司季度考核工作完成率及時完成序號計劃內(nèi)容及目標完成情況及說明評分權重加權得分1整合集團現(xiàn)有的信息化資源,引入新的工程管理軟件,加強對干線公路建設過程的監(jiān)控和管理,1季度啟動調(diào)研工作。
2建立督辦常態(tài)化管理機制,整合集團各部門督辦職能,定期分析計劃執(zhí)行情況,在3月份前制定督辦方案,報集團審批后下發(fā)實施。
3統(tǒng)籌推進干線公路建設,在3月份前對2012年干線公路網(wǎng)建設目標進行任務分解。
43月份前提交集團五年規(guī)劃修編工作的申請報告,報總經(jīng)審議。
5在2月份前完成坦洲加油站項目可行性分析報告,經(jīng)集團審議通過后,報上級部門審批。
6全年力爭完成“十二五”期間規(guī)劃項目剩余的7個項目的立項,為“十二五”大規(guī)模交通建設做好基礎工作,3月份前完成一個項目的立項工作。
73月份前完成對2011年度中山市土地交易情況進行分析,形成《中山市2011年土地市場分析報告》報集團審議。
8組織預算管理小組成員對各子公司提交的全面預算方案進行分析,在1季度內(nèi)形成分析報告,并報預算管理委員會審議通過。
評分標準:90分以上-超額完成目標,80~90-完成目標,70~80分-完成大部分目標,60~70分-完成部分目標,60分以下-全部未達標考核得分
工作創(chuàng)新:
工作改進建議(可附件):
工作創(chuàng)新與工作改進加分:分(加分范圍10分以內(nèi))關鍵任務考評小計得分:被考核人簽字:考核人簽字:關鍵舉措任務化:項目計劃中心第一季度KM關鍵舉措任務化中山市交通發(fā)展集團有限公司被考核人簽名:日期:考評人簽名:日期:績效考核執(zhí)行期限:2012年1月1日——2012年3月31日(單位:萬元,%)考核指標類型
考核指標及定義
目標值
評分標準與指標區(qū)間評分方法
權重
數(shù)據(jù)來源
當期數(shù)據(jù)
當期加權得分
60分70分80分90分100分KPI季度集團凈利潤完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財務辦
季度集團干線公路投資計劃完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財務辦
季度凈資產(chǎn)收益率的達成率100%90%95%100%105%110%線性得分法8%財務辦
子公司與集團部門協(xié)作滿意度80分60分70分80分90分100分線性得分法5%總結(jié)辦
季度立項前期審批手續(xù)整體完成率80%60%70%80%90%100%線性得分法9%計劃中心
季度完成新投資開發(fā)項目可研報告數(shù)量二份未及時提交報告扣分1分,一份以上加分0.5分/份,最高加2分。加減分項目(可根據(jù)條件直接在KPI小計結(jié)果上加分或扣分,不計權重)
總經(jīng)室
季度政策研究報告提交一份未及時提交報告扣分1分,一份以上加分0.5分/份,最高加2分。
總經(jīng)室
季度啟動集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃修訂工作啟動修訂項目未開始啟動扣分1分
總經(jīng)室
月度集團運行統(tǒng)計分析報告提交及時完成未及時提交報告扣分0.5分/份。
總經(jīng)室
子公司季度考核工作完成率及時完成未及時完成,一個子公司績效考核報告扣分0.5分/份。
總結(jié)辦
注:80分為目標責任書的目標值,由相關部門提供績效數(shù)據(jù),項目計劃中心整理。計算方式要注明是插入法還是線性得分法。插入法為區(qū)間內(nèi)插入固定分值,線性得分法為區(qū)間內(nèi)按照平滑數(shù)據(jù)線計算得分。小計40%
KM參見《關鍵任務考評表》30%上級
行為評估參見《管理人員行為評估表》30%周邊
合計100%——
KM與KPI的對應關系新的工程管理軟件、督辦方案、干線公路網(wǎng)建設目標任務分解完成一個項目的立項工作坦洲加油站《中山市2011年土地市場分析報告》集團五年規(guī)劃修編工作的申請報告審議通過子公司全面預算方案日常工作集團財務指標管理人員行為評估表各要素及權重考評人A考評人B考評人C考評人D考評人E考評人F各考核人加權等級考核要素權重加權得分團隊合作合作精神
5%
關心他人
5%
激勵他人
10%
溝通協(xié)作溝通態(tài)度
5%
主動協(xié)作
5%
管理思維分析、回顧與總結(jié)
10%
部門工作系統(tǒng)性思考
10%
專業(yè)能力專業(yè)技能
5%
學習與創(chuàng)新
5%
工作態(tài)度積極性
5%
責任心
5%
紀律性
5%
服務態(tài)度
10%
質(zhì)量保證品質(zhì)意識
5%
流程遵守
10%
合計——————————————100%
填表說明評估人對各要素項目進行等級評估,依據(jù)行為要素評估標準定義,結(jié)合被評估人在行為項目上的表現(xiàn),直接填入評估等級1~5等。各評估等級定義為:90分以上-超出期望,80~90-達到期望,70~80分-達到大部分期望,60~70分-達到部分期望,60分以下-全部未達標到期望行為態(tài)度標桿化:行為評估表烏鴉和烏龜?shù)墓适侣殘鰹貘f角色職場烏龜角色今天天氣很好,空中沒有一絲云彩。一只烏鴉飛到一棵樹上,自言自語:今天的太陽真好,我得到水邊去涼快涼快。于是烏鴉飛到了水邊,這時,一只烏龜露出頭,烏鴉說:“你好呀,烏龜老兄!最近有什么新鮮事?”烏龜說:“你看,前天我看見一只烏賊,這只碩大無比的烏賊竟然有99條腿!”烏鴉說:“是嘛,烏龜老兄。我前天也遇到一件希奇事”。烏龜說:“你說說看,到底是什么希奇事?”烏鴉說:“前天,我飛到山上,看到一只烏黑的麻雀吃了一只烏梅,忘記吐核,結(jié)果它的肚子變得象大烏龜一樣,哈哈!”烏龜生氣了:“閉上你那張烏鴉嘴!”平衡計分卡與KPI的形成革命性的評估和管理體系:平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特·卡普蘭與復興方案公司總裁戴維·諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上,建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)?”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)?”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功
因素,什么業(yè)務
流程是最優(yōu)?”目標考量學習與成長面“我們能保持
創(chuàng)新,變化和
不斷提高?”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系,借助客戶、內(nèi)部營運、學習與成長三個層面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面
客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標過程財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是,不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段,而不是目的的本身。收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面:財務面結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向:企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求,而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面:時間,質(zhì)量,性能,服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標,然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容:市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面:客戶面結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面:內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序,通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后,才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標,這個順序使企業(yè)能夠抓住重點,專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善,又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面:學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構(gòu),是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭,企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入,但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標按照BSC原理設計KPI指標對象類型外部內(nèi)部股東顧客相關方管理層員工財務顧客內(nèi)部營運學習發(fā)展M-數(shù)量收入/利潤投資回報土地儲存量Q-質(zhì)量顧客滿意率顧客承諾實現(xiàn)率有效投訴率有效投訴處理率設計計劃完成率工程質(zhì)量目標達成率項目驗收合格率員工滿意率C-成本預算執(zhí)行率成本目標達成率T-時間進度達成率R-風險資金壞帳率
質(zhì)量安全事故
(房地產(chǎn)舉例)提高員工技能和滿意度持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高辦公系統(tǒng)的應用水平學習和成長方面關鍵成功因素和KPI因果關系持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化員工技能提高率企業(yè)文化評分對培訓計劃的滿意度員工培訓時間數(shù)培訓課程滿意度提出流程和制度合理化建議被采納的數(shù)量變革項目完成質(zhì)量提高培訓計劃能力確保員工參加培訓組織有效的培訓創(chuàng)建良好的意見和建議反饋體系持續(xù)變革提示文化品質(zhì)學習和成長方面KPI的形成核心指標一般指標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門提高員工滿意度員工滿意度員工流失率員工挽留率減少員工流失,留住優(yōu)秀員工提高系統(tǒng)應用水平系統(tǒng)模塊成功率ERP系統(tǒng)實施工作表現(xiàn)加強與ERP實施合作者的協(xié)作水平,提高實施質(zhì)量人力資源部人力資源部人力資源部所有部門企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部公司、人力資源部人力資源部信息技術部、各部門系統(tǒng)模塊上線成功率總經(jīng)理、信息技術部加強績效管理力度績效溝通與績效結(jié)果的運用讀不懂的朋友要注意了承諾書期望定期的溝通和輔導反饋評估表評估考核日常工作指導和監(jiān)督行動管理溝通貫穿于績效管理全過程是一個持續(xù)不斷的過程界定業(yè)績、提高業(yè)績、評估業(yè)績強調(diào)員工的發(fā)展和參與績效目標確定與溝通目標基于總經(jīng)理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距,確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃總經(jīng)理部門經(jīng)理傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析主管員工溝通會達成共識會我們應該完成的目標是什么?我們是否可以完成期望?我們可以就怎樣的目標達成共識?我們?yōu)橥瓿蓸嗽撛趺醋??績效目標體系溝通目的:相關方認同績效指標和目標體系對可能遇到的障礙給予資源保證為制定績效管理方案提供輸入形式:書面正式內(nèi)容:探討可能的風險和障礙明確需要提供的資源或幫助明確需要配合的項目明確工作內(nèi)容和時間要求輸出績效合同,或績效目標確認書績效管理方案績效談話與改進溝通方式面對面正式以雙向交流為主溝通內(nèi)容評估過程、結(jié)果澄清差距分析探討需要改進方面績效目標的修訂職業(yè)發(fā)展計劃培訓需求附件2:績效面談記錄表
樣本:績效面談記錄部門時間年月日被考核人姓名:職位:直接上級姓名:職位:業(yè)績討論要點:
能力討論要點:給予員工的發(fā)展建議:樣本:個人能力發(fā)展計劃能力類型需要發(fā)展的能力能力發(fā)展活動完成時間衡量標準培訓課程上級輔導核心勝任能力專業(yè)能力上級意見:討論日期:被評價人:直接上級:跟進記錄(本計劃應按照季度進行回顧、檢查):樣本:績效改進計劃部門/處時間年月日被考核人姓名:職位:直接上級姓名:職位:不良績效描述(含業(yè)績、行為表現(xiàn)和能力目標,請用數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本/費用、顧客滿意度等標準進行描述)原因分析:績效改進措施/計劃:直接上級:被考核人:年月日改進措施/計劃實施記錄:直接上級:被考核人:年月日期末評價:□優(yōu)秀:出色完成改進計劃□符合要求:完成改進計劃□尚待改進:與計劃目標相比有差距評價說明:直接上級:被考核人:年月日績效考核體系的改革,是推進員工行為改變最有效的工具之一??己讼到y(tǒng)中看似很小的變化,可能在公司文化中產(chǎn)生巨大的影響??冃Э己私Y(jié)果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤,才能真正發(fā)揮作用??冃Э己私Y(jié)果的運用效應績效考核結(jié)果的九種運用技巧引導員工的行為趨向組織的目標幫助主管與員工建立績效伙伴關系提供員工績效改善建議招募與甄選有效性的依據(jù)培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)晉升、調(diào)職、降級及淘汰績效不佳者的依據(jù)獎酬分配的依據(jù)試用期管理的有效工具員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導績效管理促進職業(yè)化孩子在為誰玩耍?心錨:內(nèi)部動機的
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