一切從戰(zhàn)略做起－微軟研發(fā)人員的績效管理

一切從戰(zhàn)略做起－微軟研發(fā)人員的績效管理資深人力資源管理專家，中華英才網(wǎng)總裁。***為技術(shù)有限公司副總裁、人力資源總監(jiān)。在**工作十年之后赴美國麻省大學(xué)進修人力資源管理，回國后從事人力資源管理咨詢工作，先后為三十多家大中型企業(yè)提供了人力資源管理咨詢。著有《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計》、《績效管理體系設(shè)計》、《職業(yè)化進程設(shè)計》等一系列非常具有實用價值的專著。 中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長。他長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。XXX教授先后被深圳**公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長，領(lǐng)導(dǎo)咨詢團隊起草《**基本法》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化綱要》等。XX人力資源管理專家，微軟（中國）有限公司負責(zé)研發(fā)機構(gòu)的人力資源經(jīng)理，曾任DELL（中國）公司人力資源高級經(jīng)理。對人力資源領(lǐng)域的各方面都有較深的造詣，尤其在績效管理方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和深刻的理論認識?？冃Э己艘灰曂?/p>

***：績效考核對于很多企業(yè)都是一個令人頭疼的問題，尤其是研發(fā)人員的績效考核。本期“三人評”我們邀請到微軟（中國）有限公司負責(zé)研發(fā)機構(gòu)的人力資源經(jīng)理XX女士跟我們一起探討這個問題。

XXX：目前業(yè)界關(guān)于中國產(chǎn)業(yè)升級換代都會提到要從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”。所謂“中國創(chuàng)造”實際上就是要提升中國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，這就需要企業(yè)在研發(fā)上加大投入。企業(yè)的研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的創(chuàng)新能力和水平的高低實際上決定了這個企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力。研發(fā)人員是企業(yè)的一個特殊群體，他們的工作方式，團隊運作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營銷等其他類別的人員具有很大不同，而這也決定了他們勞動成果的表現(xiàn)方式是不一樣的，勞動成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，如何對研發(fā)人員進行評估，確實是整個績效管理領(lǐng)域的難中之難。我想微軟在這一方面，應(yīng)該會有非常獨特的運作模式。今天借這個機會，以微軟為背景，大家一起從研發(fā)人員考核的特點、考核的要素、要素的設(shè)計、考核的過程、考核的責(zé)任人等方面進行一次討論。

XX：研發(fā)人員的績效管理確實具有自己一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，為什么？經(jīng)營模式是一個企業(yè)的安身立命之本，但是如果光有好的模式而績效管理不好，肯定也很難成功?？冃Ч芾硎怯绊懫髽I(yè)生存的一個非常關(guān)鍵的因素，其核心理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起。這樣就會明白組織存在的價值和意義以及個人在整個組織中的作用和價值。如果基于這樣的視角，那么微軟在全球推行一致的績效管理體系就不難理解了。清楚了這一點，管理起來也就容易了。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。因為它做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象。但是我們自己很清楚它的研究是要為微軟未來五到十年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。相對這七大領(lǐng)域，微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況?；旧?，我們是從兩個方面進行衡量的：

首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標準的制定。這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀的評估標準。

其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先都是評估的重要指標。其實不只是研發(fā)人員這么做，包括銷售、HR等都是按照這個思路來做的。

XXX：這里提出一個概念，就是研發(fā)人員績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題，或者市場導(dǎo)向問題。就是說你做什么樣的技術(shù)研究，這種技術(shù)研究跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標，跟市場細分是什么樣的關(guān)系。研發(fā)包括兩個層面，一個是基礎(chǔ)研究，一個是應(yīng)用研究。作為基礎(chǔ)研究來講，更多是追求引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)技術(shù)的潮流，尤其像微軟這種以標準領(lǐng)先的企業(yè)。作為基礎(chǔ)研究來講不僅僅是站在企業(yè)發(fā)展的角度，還應(yīng)站在引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的角度去研究，所以基礎(chǔ)研究的重要衡量指標就是前瞻性，看它在行業(yè)里是否領(lǐng)先，是否代表整個行業(yè)的發(fā)展方向。具體的考核指標也就會涉及到發(fā)表的論文數(shù)量多少，在什么刊物上發(fā)表的，技術(shù)發(fā)明的專利處于什么級別上，拿到了什么樣的獎項，等等。

另一部分，是做應(yīng)用研究。應(yīng)用研究更多強調(diào)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，它不一定要求你發(fā)表多少論文，不一定要求你拿國家科技進步獎，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比問題：看科研成果轉(zhuǎn)換成的新產(chǎn)品對擴大市場競爭優(yōu)勢的影響程度以及研發(fā)的速度。

不管是做基礎(chǔ)研究還是做應(yīng)用研究，其實都是要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，而績效管理本身也就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。

XXX：我覺得兩位剛才說的很有啟發(fā)意義，微軟并沒有特殊對待研發(fā)人員的考核，跟其

他部門是一樣的。這是因為績效考核是大家普遍認同的一種管理模式，目的都是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略。

兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展

XXX：剛才我們講到在公司里要看清楚上面的要求是什么，團隊的作用是什么，個人的責(zé)任是什么，這些問題說起來很簡單，但是要真正搞清楚有時也并不容易。正因為看不清楚，所以才會在績效考核中感到困惑，感到很難處理。讓員工看清楚他的績效目標和責(zé)任到底是怎么樣的，在微軟具體是怎樣做的呢？XX：微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識性的企業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調(diào)績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。

和公司業(yè)績有關(guān)的考核，一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設(shè)定叫做“目標”，在微軟我們叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕恕睆娬{(diào)大家做一件事、兩件事、三件事；而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認為自己應(yīng)該去做，要負全責(zé)，要發(fā)揮價值的使命。這兩個用詞的側(cè)重點是不一樣的。關(guān)于“承諾”我們是這樣做的：首先我們希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應(yīng)發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，他再為這些承諾設(shè)定行動計劃，并在每個行動計劃后設(shè)定清晰的衡量指標這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，以及是否在朝著既定的方向前進，進展如何。

XXX：企業(yè)里的每一個聰明人都是有個性的，對目標的理解可能也會不一致，如果企業(yè)目標再不清晰、不明確，那么矛盾沖突也肯定會比較多。對此微軟是怎么做的？另外，在組織績效目標和個人目標之間，微軟是怎么協(xié)調(diào)的？

XX：這一點我們會講得特別清楚。在業(yè)績方面，就是要以公司的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，員工參與其中幫助公司最有效地達成結(jié)果。員工可以就其承諾和經(jīng)理進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點是不能偏離的。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，我們就完全讓員工做主，自己根據(jù)需求設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機會。很多公司沒有員工發(fā)展規(guī)劃，有的即便有，也多是不成體系的，或者說僅僅是和績效合在一起的。但在微軟不是這樣，我們每年會有三個月的時間用來關(guān)注員工的發(fā)展。微軟正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并開誠布公地積極為他們提供各種方向。我們每年跟員工做職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)，告訴他們個人發(fā)展有什么途徑。比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內(nèi)部都不能實現(xiàn)的話，我們也會開誠布公地建議：員工離開公司也許是一種可以選擇的途徑。

XXX：企業(yè)畢竟是以盈利為目的的組織，每年會有相應(yīng)的利益指標。你如何考核研發(fā)人員所做項目的成功與否呢？

XX：微軟有一套很清楚的考核標準。微軟的項目大部分都是軟件開發(fā)項目，什么時候開始、什么時候結(jié)束、做到什么標準、達到什么質(zhì)量、推進什么、多少人去推進、怎么跟總部合作等，這些都是相對容易細化的，因為有實際可見的東西。

XXX：基于研發(fā)項目的考核，它的衡量指標無外乎三個：第一，整體業(yè)績。整個項目在公司戰(zhàn)略目標中的位置，整個項目對公司的貢獻，也就是項目的整體業(yè)績是可以衡量的。第二，基于里程碑的關(guān)鍵業(yè)績。任何一個項目都有項目計劃，都有關(guān)鍵的里程碑標準，你可以按照里程碑標準建立合同時期。一個項目可以做一年、兩年、也可能做三個月，但是你可以按照項目計劃分解到每一個時段里程碑的關(guān)鍵業(yè)績里面。第三，項目上下結(jié)點的合作關(guān)系。研發(fā)項目，一方面要強調(diào)個人的創(chuàng)造性，但更要強調(diào)團隊與團隊之間的合作，這就涉及到基于流程的項目上下結(jié)點的關(guān)系。考核與戰(zhàn)略密切結(jié)合

XXX：對于考核指標如果讓自己做承諾，第一次他可能會承諾五個月完成，但是最后六個月才完成，結(jié)果扣了20%的獎金。這樣再做下個項目時，他心里就會盤算著給自己打出富余量，到時不僅會舒舒服服地提前完成，還會有獎勵。所以這就需要合理地判斷他們自己承諾的標準是否合理。但是研發(fā)人員的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人對這一塊最了解，其他人基本都不懂，那么對他們的目標應(yīng)該如何定？工作量怎么算？

XX：我們會有公司的領(lǐng)導(dǎo)層和專家對要開發(fā)的項目進行集體評議，對于項目負責(zé)人做出的規(guī)劃大家都會進行評議，通過多數(shù)專家的思想交流，確定你所做事情的合理性。

XXX：在研發(fā)方面，微軟是行業(yè)領(lǐng)袖，他要領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的標準，所以他的研發(fā)必須要走在前面。但是國內(nèi)企業(yè)更強調(diào)的不是他寫多少論文，拿多少國家獎，有多先進，更多是要解決成果轉(zhuǎn)化的問題，強調(diào)新產(chǎn)品推向市場的速度，強調(diào)研發(fā)經(jīng)費迅速轉(zhuǎn)化成市場價值。企業(yè)要通過考核指標來解決研發(fā)人員背離市場、自娛自樂等問題，要解決現(xiàn)實的技術(shù)情結(jié)問題。我們企業(yè)的資源是有限的，不像微軟資金雄厚，可以讓你玩最新的東西。當然，中國企業(yè)要想從制造走向創(chuàng)造的話，還是要加大基礎(chǔ)研發(fā)，提高技術(shù)優(yōu)勢，否則就總會在關(guān)鍵技術(shù)方面受制于人。像微軟這種企業(yè)之所以能夠走在行業(yè)的前列，這么多年就在于他有基礎(chǔ)研究，有基礎(chǔ)研究才有持續(xù)的動力。實際上研發(fā)中會涉及到三類人員，一類是做基礎(chǔ)研究的，一類是做應(yīng)用開發(fā)的，還有一類就是測試人員。測試人員的行為方式和做應(yīng)用研究、基礎(chǔ)研究的也不一樣。

XX：其實，無論是哪種類型的人都要跟企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，包括基礎(chǔ)研究也是一樣。資金總是相對有限的，即便微軟也不可能讓員工全憑自己的興趣做自己想要的事。企業(yè)需要生存，要以市場為導(dǎo)向，以未來市場盈利為導(dǎo)向。IT行業(yè)多變，更要求做事的人要能夠隨著變化，絕不是說我做一個研究，雖然在市場上已經(jīng)都不是熱門了，或者不是發(fā)展方向了，我還在使勁往里鉆，這樣是很危險的。即使像微軟亞洲研究院這樣專門做基礎(chǔ)研究的機構(gòu)，也需要改組，調(diào)整定位后再重新往前走。另外，微軟的招聘理念也是與此相輔相成的。它強調(diào)為微軟這個組織招人，為它的未來選拔人才，這樣就保證了人才的可延展性和可變性。

XXX：所以，跨國企業(yè)做事非常關(guān)注戰(zhàn)略，HR要為業(yè)務(wù)部門提供什么支撐，做什么事，觀念很清楚：一個是戰(zhàn)略伙伴的意識，一個是如何推進業(yè)務(wù)，再一個是員工的發(fā)展，這個三維度非常清晰。我覺得國內(nèi)企業(yè)往往會一下子談到具體的操作方法，這是理念和思維模式上的差距。所以，績效管理是一個系統(tǒng)問題，也是一個結(jié)構(gòu)問題，也是一個企業(yè)整體能力建設(shè)的問題。

XXX：所以，國內(nèi)企業(yè)向跨國企業(yè)學(xué)習(xí)的不僅僅是技術(shù)和能力，在管理理念上更需要革新。

評估的周期與標準

XXX：實際工作中，業(yè)績評價是否定期進行，期限是多長呢？

XX：業(yè)績評價是持續(xù)不斷進行的，甚至每周都會有。微軟的文化是非常開放的，大家在一起隨時暢所欲言。并且微軟的文化強調(diào)要幫助全世界的企業(yè)和個人實現(xiàn)潛力，因此我們招到的人才都是具有遠大的志向、良好的個人素質(zhì)以及出色的專業(yè)才能。他們的主人翁責(zé)任感非常強，對自己都有非常高的要求，而且工作主動性非常強。日常工作中他們一般不需要被動地按照確定的目標等著經(jīng)理來考核，他們常常更加積極主動，不斷地貢獻新主意、新想法，目的就是為了把事情做好，這是一個很獨特的組織。

XXX：也就是說，這些人本來就具有很強的事業(yè)心、成就欲望和使命感，只要舉舉鞭子，不用抽，他們就能跑得很快。如此看來，選對人，是做好績效的基礎(chǔ)。

XXX：這提出了績效管理的新理念——全面績效管理，就是說一個企業(yè)的績效不是考核出來的，而是一個循環(huán)管理的過程。在這個循環(huán)過程中，首先要選對人，要關(guān)注人的潛能，只有選對了合適的人，才有創(chuàng)造高績效的可能。所以，選對人是提高公司績效的前提，然后在選對人的基礎(chǔ)上，對其工作過程中的行為進行管理，給他一套正確做事的方式方法，最后才對其工作結(jié)果進行評價，即績效管理。

XX：評估和他最終的薪酬回報、今后的職業(yè)發(fā)展都是關(guān)聯(lián)在一起的。

XXX：全面績效管理要滿足兩個基本目標的要求：第一，要跟公司績效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績效目標；第二，要跟個人的成長發(fā)展有關(guān)系。所以，一個公司的績效管理不僅僅要滿足公司自身績效目標的實現(xiàn)，同時要滿足員工發(fā)展的要求，這就是要實現(xiàn)個人與組織的同步成長，強調(diào)同步成長也正是現(xiàn)在績效管理的一個新理念。

XX：績效管理現(xiàn)在有很多概念，給了各種各樣的工具，比如說360度、平衡記分卡等等。但是我覺得，首先要把基礎(chǔ)工作做好，把目標自上而下地貫徹下來，又能自下而上地達成。讓這些基礎(chǔ)工作真正持續(xù)不斷，肯定就能達成你的結(jié)果。

對于怎么去考核，在微軟，考核是隨時隨地的。可以有自我考核，有項目組考核，有總部的考核等等。因為相關(guān)工作要求的陳述都很清楚了，并且這又是個人發(fā)自內(nèi)心的承諾，那么就要對自己的承諾負責(zé)，就會一級一級自發(fā)、主動地努力執(zhí)行。這是一個績效管理的文化，在微軟，至少在研發(fā)機構(gòu)我覺得做得是非常好的。

XXX：那么，誰來承擔(dān)考核責(zé)任呢？微軟研發(fā)人員是不是也進行360度考核？

XX：我們其實沒有正式搞360度考核，多數(shù)是由上級直接考核下級。

XXX：作為一種項目工作來說，除了根據(jù)項目的進度周期進行考核外，是否還有定期的評價（比如按月度、季度），按照什么標準來評估？

XX：我們一年有一次正式的評估，那是在年終做績效評定的時候。在年中進行個人發(fā)展的時候也會對績效進行快速核查。對不能達到工作要求的員工，我們會幫助他提高工作業(yè)績，而不再會談他的個人發(fā)展計劃。發(fā)展是要建立在工作結(jié)果令人滿意的前提下的。這點我們同員工都溝通得非常清楚。

XXX：業(yè)績沒有達到是一個什么概念呢？

XX：除了個人的業(yè)績以外，我們也會參考跟他做同樣或類似工作的其他人的業(yè)績。我們不會僵化地看待績效標準，如果每一個人跟簡單的標準對齊，就沒有高標準，只有一個團隊朝著更高標準走，整體績效才會出來。所以我們會綜合考慮絕對標準和相對標準。

XXX：剛才您講的話題一直強調(diào)幫助員工做他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但據(jù)說微軟員工的淘汰也是比較嚴格的，您怎么看待這個問題？

XX：我覺得任何企業(yè)都應(yīng)有一個淘汰機制，如果做好做壞都一樣，那就沒有人會做好。對于企業(yè)來講，它的目標在十年前可能更容易達到。但在市場競爭激烈和產(chǎn)品技術(shù)相對成熟的今天，企業(yè)類似的目標就更難實現(xiàn)，這就會導(dǎo)致對員工的要求越來越高。如果沒有優(yōu)勝劣汰的文化和機制的話，就很難把業(yè)績落到實處。其實微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。它沒有末位淘汰制度，但是它相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)這個正態(tài)曲線，還是會有處在末位的人。但對于末位者，我們不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會淘汰他。

XXX：作為一個組織，不管什么單位都應(yīng)建立一種績效文化，所謂績效文化無非就是倡導(dǎo)憑能力、憑業(yè)績吃飯，避免憑政治技巧吃飯，這就是績效文化的核心。有些企業(yè)貫徹這種文化很殘酷，有些企業(yè)則相對溫和一些，對于不合格的員工，會給他轉(zhuǎn)崗或者學(xué)習(xí)的機會，給他一個退出機制。微軟的淘汰機制雖然溫和，但是績效考核體系仍然像一把鐵篦子，經(jīng)過不斷地梳理，強迫員工不斷往上走，否則就要被梳掉了。

XXX：在項目開發(fā)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)項目功能調(diào)整（有時變化還會很大），或者不同部門配合困難等問題，所以一個人業(yè)績沒有完成，可能是周邊相關(guān)因素引起的，而不是能力不足。這時如何評價他的業(yè)績？如何處理主觀因素和客觀因素？

XX：這個時候不能光看個體，要看項目的調(diào)整是不是更高層的決定，如果是高層的決定，就不能怪到員工身上。另外，在績效管理里面，要強調(diào)你的“責(zé)任”，具體你要為什么負責(zé)，如果每個人都能非常容易地推脫掉自己的責(zé)任，那績效管理就沒法做了。在微軟，這個責(zé)任是你的就是你的，這是被清晰明確地列出來的。同時如果這個工作不是只有你做，就要看與自己類似的其他人是怎么做的。即使只有你自己做，一個好的績效管理也會比較客觀地衡量，并且是作為一個團隊相對地衡量。所以，我認為基本上很難找到各種借口來破壞整個公司的績效文化。

考核結(jié)果決定待遇與發(fā)展

XXX：另外，員工關(guān)注績效考核的結(jié)果還有另外一個因素，就是考核的結(jié)果和報酬之間的關(guān)系。如果跟報酬之間關(guān)系不緊密，那員工對這個結(jié)果可能會以平靜的心態(tài)看待；如果跟獎金關(guān)系比較大的話，就會很在意。微軟的考核結(jié)果跟獎金之間是什么關(guān)系？

XX：任何一個績效如果不和回報及職業(yè)發(fā)展掛鉤，就算員工再有主動性也會疲憊，也會慢慢地看不到方向。在微軟，基本工資、獎金、股票和員工的績效評分都有直接的聯(lián)系。當然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。我們有好幾層的接班人計劃，有初級員工，有中級，還有更高一層的。你的業(yè)績好壞都直接影響到你是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里面。即便進入了發(fā)展計劃也不代表你就能晉升，還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣你才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應(yīng)增加。

XXX：作為研發(fā)人員，微軟薪酬體系是基于崗位還是基于以能力為基礎(chǔ)的任職資格體系，還是基于對項目的貢獻？

XX：假設(shè)這是一份新工作，還從來沒人做過，我們會看工作本身對人的能力和經(jīng)驗有什么要求，這種能力和經(jīng)驗在市場上是什么狀態(tài)，在公司內(nèi)部體系里面處于什么樣的級別。但是這個人進來以后，如果再往上走的話，就完全根據(jù)他的業(yè)績來定了。

XXX：這里還涉及到一個問題，績效獎金實際上是團隊績效獎金跟個人績效獎金，這兩者微軟是怎么區(qū)分和處理的？

XX：我們的目標由公司，到部門，再到個人，是自上而下層層分解下來的。按照這個關(guān)系，個人做的事都是和團隊連接在一起，個人只要能完成業(yè)績，肯定是正面影響了團隊和組織。所以我們沒有刻意區(qū)分個人績效和團隊績效。

XXX：這方面也面臨獎金盤子怎么定的問題？如這個研發(fā)團隊的獎金是50萬，還是30萬？有了總的獎金盤子，才能分解到個人。對此微軟是怎樣做的？

XX：每個人加入微軟之前，公司會跟你談得很清楚，你可能預(yù)期到的獎金會有多少。非銷售人員的獎金是按年發(fā)放的，是從零到某個比例。因為我們的目標承諾是自上而下，從公司層面（不僅僅是從部門或者小團隊上面）下來的，如果你沒有幫著整個公司達成它的業(yè)績，那么你也可能是零。所以會有兩個杠桿：首先，如果個人不達標的話肯定是零，甚至在這個公司就業(yè)的可能性都會受到挑戰(zhàn)；其次，一定要時刻想到公司的業(yè)績，整個公司的業(yè)績，因為獎金是從總部撥下來的，不是微軟中國或者某一個部門派發(fā)的。

XXX：如果公司整體沒有達到，下面是全部清零，還是怎么辦？

XX：如果收入朝不保夕、虧損很嚴重的話，就要清零了。獎金就是應(yīng)當直接跟當年的業(yè)務(wù)指標掛鉤，一個不盈利的企業(yè)是不應(yīng)該發(fā)獎金的。

XXX：組織績效決定組織整體的盤子，如果你個人沒做好那肯定沒獎金，但是如果你個人做好了，但是整體績效不好的話，你也會受影響，實際上這還是把團隊績效跟個人績效結(jié)合在一起了。

XXX：一個公司整體業(yè)績的產(chǎn)生是多種因素促成的，比如有直接銷售形成的，也有產(chǎn)品好壞促成的。對于研發(fā)系統(tǒng)，是以產(chǎn)品總體的銷售來評估它的業(yè)績，還是以某些其他指標來考核？

XX：至少在微軟，我看到的都是以整體公司的效益。作為銷售是沒有年終獎的，而是按季度實時地完全跟個人銷售業(yè)績掛鉤，采用可變薪酬理念，不斷地刺激他們完成更多的業(yè)務(wù)。但是對于非銷售人員，更多地還是關(guān)注企業(yè)整體的狀況，讓他們意識到，只有公司盈利了他們才會有盈利，才會有前途。

國內(nèi)企業(yè)應(yīng)向微軟學(xué)什么

績效的過程控制——中期述職報告

XXX：我記得**的總裁任正非帶人到微軟學(xué)習(xí)時，印象最深的是微軟的中期述職報告。他說看了這個東西后，就知道為什么微軟能成為世界第一了?，F(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)也在做述職報告，微軟在這方面的具體做法是怎樣的？

XX：對于普通員工我們都是及時、隨時地管理，并且他自己也要主動管理自己的績效。述職報告在微軟更多地應(yīng)用在更高層經(jīng)理的績效管理中。中期述職報告最主要的目的就是“沒有驚訝”，因為年初定下目標，如果整個一年上級都不過問，到了年底無論是自己還是上級可能都會因為出入太大而被嚇一大跳。我們用一些方式和流程避免這種情況發(fā)生。述職報告我們叫做業(yè)務(wù)考核或者業(yè)務(wù)節(jié)奏，是按照季度或半年定好業(yè)務(wù)節(jié)奏，在這個節(jié)點到來的時候，就要做回顧，總結(jié)目標完成的狀況，分析其中的原因，進行深層的探討。在此之前微軟都是年終用鐵篦子直接梳，非常耗時。而現(xiàn)在有了這種述職形式，經(jīng)理和他的上級經(jīng)常定期進行討論，雙方對績效有了更多了解，那么過程就會更快，同時也不會令人感到那么殘酷可怕。

有了這個節(jié)奏以后，對領(lǐng)導(dǎo)者也是一個促進，因為他知道下個季度就要被考核了，自己到時一定得有一些想法和結(jié)果。于是，他就得制定切實可行的計劃，一步步得出想要的結(jié)果。所以，這是一個良性循環(huán)，對微軟的長期發(fā)展起到了很好的作用。

XXX：鐵篦子可能更多是結(jié)果導(dǎo)向，而中期述職更強調(diào)績效管理的過程。這既是員工自我檢討、自我回顧、改善行為、提高績效的過程，同時也是一個溝通的過程。

XXX：做好研發(fā)人員的考核，其中還有一個非常重要的，就是研發(fā)的管理體系，就是項目研發(fā)過程的節(jié)點如何控制，這些事先應(yīng)該要弄清楚的，否則，他就不知道什么時候評價什么，什么時候檢查什么。

XXX：因此，要做好企業(yè)研發(fā)人員績效的管理，第一，研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，沒有戰(zhàn)略就沒有方向。國內(nèi)的研發(fā)經(jīng)常是隨機的。第二，研發(fā)項目管理的水平要提高?？冃Ч芾砣Q于項目的管理水平，如果沒有項目計劃與預(yù)算管理，沒有項目流程管理，沒有項目節(jié)點管理，研發(fā)績效管理的工作開展就沒有依據(jù)。第三，要建立員工自我管理及溝通的績效文化。如果沒有一個好的文化，績效管理就很難推進。績效文化強調(diào)憑能力、憑業(yè)績吃飯，但是更多的還應(yīng)強調(diào)溝通。我們說溝通是績效管理的生命線，實際上它強調(diào)管理者與被管理者之間的有效關(guān)系。

績效考核是一個漸進的過程

XXX：像微軟這樣的跨國企業(yè)，管理上比較成熟，都有自己的績效管理體系；但對很多中國企業(yè)來說，尤其是一些創(chuàng)新型的企業(yè)，或者是以項目技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，都很缺乏績效管理的理念、技能和意識。怎樣才能突破這個瓶頸，建立一個績效考核的管理過程呢？

XX：我感覺這是一個慢慢推進的過程。首先高層領(lǐng)導(dǎo)堅持做績效管理的決心很重要。他們必須得真心想做，而且還得明白這不是一蹴而就的事情，下定無論遇到多大困難都要往前推進的決心。另外，中層經(jīng)理不要試圖把事情一下子做得很好，要持續(xù)不斷、一步一步地做，而且要把它變成一個過程來做。初期建立的時候總是很難的，需要進行全員的普及培訓(xùn)、經(jīng)理的專業(yè)培訓(xùn)，讓他們逐步理解績效管理是什么，理想狀態(tài)是什么樣的。然后再搭建一些最基礎(chǔ)的系統(tǒng)流程，如年度考核應(yīng)該怎樣做，目標怎樣衡量，做了以后結(jié)果會怎么樣（如薪酬回報、職業(yè)發(fā)展），員工考核不好的話怎樣激勵或淘汰等等。這些環(huán)節(jié)都要慎重考慮，逐步完善。時間長了，形成文化，考核也自然水到渠成。

XXX：實際上，績效管理要跟企業(yè)的發(fā)展階段結(jié)合在一起。一般情況下，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期還是要強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄；但是企業(yè)進入到高速成長期，就要逐步提高管理者的能力水平，隨著員工水平越來越高，這時要逐步增加一部分過程管理。當一個企業(yè)在行業(yè)里處于領(lǐng)先地位，且進入了成熟發(fā)展期，過程管理的成分就會更多一些，甚至?xí)芽冃ё鳛橐粋€全面管理的過程來看。

另外，企業(yè)的績效管理確實是一個漸進性的推進過程。先讓大家開始有績效管理的意識，然后用最簡單的方法，讓他先做起來，在做的過程中再持續(xù)不斷地完善它。如果項目計劃與預(yù)算做得不準確就趕快做起來，如果研發(fā)人員績效管理的意識和能力不夠就趕緊培訓(xùn)，然后逐漸才能建立起指標體系。關(guān)于研發(fā)人員的關(guān)鍵指標，我認為：一是整個項目的經(jīng)濟效益和非經(jīng)濟效益指標，這是總體上的；二是成本，就是看占用了多少資源；三是項目的時間進度，看有沒有按照進度進行；四是看有沒有培養(yǎng)人才，有沒有把隊伍帶出來，員工有沒有得到個人發(fā)展。

學(xué)習(xí)微軟不能照搬

XXX：中國一些企業(yè)，他們也想學(xué)習(xí)微軟研發(fā)人員績效管理的方法，對此，您有什么建議？

XX：任何企業(yè)還是要看它的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了它用什么方式、什么流程系統(tǒng)來進行管理，這是很重要的，不能盲目照搬。比如戴爾和微軟，它們的績效管理體系有非常類似的地方，因為畢竟都是成功的跨國性大公司，但是它們的整個經(jīng)營及考核模式還是差別很大的。微軟追求引領(lǐng)整個技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)潮流，強調(diào)創(chuàng)新和自主性；而戴爾強調(diào)的是通過其卓越的執(zhí)行文化使其業(yè)務(wù)模式實現(xiàn)利潤最大化。兩者的差異造成的績效管理體系的差異還是非常清晰可見的。

另外，我認為績效管理不光是HR的事，HR可以幫助業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)理順流程，幫助他們招聘合適的人員、制定薪酬福利政策、組織各種管理培訓(xùn)，讓整個組織運轉(zhuǎn)起來。但是績效管理真正做起來，是需要企業(yè)更高層以及整個員工和經(jīng)理都要有效參與其中的，它不是簡單的操作技術(shù)，而是需要貫穿高層的想法，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

XXX：那么企業(yè)績效成功與否，第一個關(guān)鍵因素是什么？

XX：第一個關(guān)鍵因素肯定是公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)，他的經(jīng)營策略（如怎么架構(gòu)這個企業(yè)、企業(yè)生存的優(yōu)勢、運用的經(jīng)營模式、用人的標準、留人的措施等等）確定后，我們再用績效把它串起來，這樣才能達到最好的效果。

XXX：其實老板一般對業(yè)務(wù)都比較敏感，但是如果他本人對如何建立系統(tǒng)化的知識管理體系再很有感覺的話那就更好了。另外，目前在績效考核領(lǐng)域，平衡記分卡是大家比較關(guān)注的一種方法，那么這種方法是否值得在中國推廣呢？

XX：文化的形成總是需要有一個漸進過程，我覺得國內(nèi)的企業(yè)還應(yīng)從一些基本功著手看待績效管理。工具（如：平衡記分卡）是用來幫助經(jīng)理理清管理思緒的，但它并不能替代管理本身。

XXX：其實平衡記分卡是通過財務(wù)指標、客戶