提升員工敬業(yè)度地激勵(lì)管理

提升員工敬業(yè)度的激勵(lì)管理—監(jiān)理英才網(wǎng)隨著改革的日益深入，企業(yè)傳統(tǒng)管理多年積累和隱含的矛盾日益顯現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)改革后出現(xiàn)的員工群體上訪、集聚事件的影響，員工隊(duì)伍中也出現(xiàn)了許多不穩(wěn)定因素和苗頭。面對(duì)改革后帶來(lái)的企業(yè)內(nèi)部個(gè)體和群體觀念的變化、利益格局的調(diào)整，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下人的價(jià)值取向多元化給隊(duì)伍管理帶來(lái)了許多不利影響，主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化，趨利意識(shí)更加顯性化，隊(duì)伍布局更趨分散化，工作運(yùn)行要求制度化，熱點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題更趨多樣化。不少老職工體現(xiàn)了明顯的崗位疲勞，學(xué)技積極性和敬業(yè)度不高，敬業(yè)精神缺失比較嚴(yán)重。

一、影響職工敬業(yè)度的因素分析

1、目前職工敬業(yè)度現(xiàn)狀調(diào)查

過(guò)去，我們常常都能聽(tīng)到這樣的話，“這事不歸我管”、“我很忙，實(shí)在沒(méi)時(shí)間想那么多”、“領(lǐng)導(dǎo)，我試過(guò)了，沒(méi)辦法，實(shí)在做不了”。還有這樣的情況，一些職工相遇，脫口一句話就是：“今天真郁悶?！边€有的職工說(shuō)：“今天我心情不好，別理我，煩著呢”。實(shí)際這些都是敬業(yè)度不高的體現(xiàn)。

2007年初，我們就職工對(duì)工作、工作環(huán)境、人員溝通和其它五個(gè)方面擬出85道調(diào)研題目，隨機(jī)抽取250名職工進(jìn)行職工敬業(yè)度調(diào)查，其中敬業(yè)度的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的54.4%；職工敬業(yè)度較高的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的26%；敬業(yè)度一般的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的14%；職工敬業(yè)度較差的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的5.6%。敬業(yè)度高和較高的職工占調(diào)查人數(shù)80.4%，而敬業(yè)度一般及較低的職工占19.6%，說(shuō)明還有近20%的職工敬業(yè)度有待提高。

調(diào)查統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，影響職工敬業(yè)度的所有因素中，職業(yè)的發(fā)展空間和機(jī)遇對(duì)職工來(lái)說(shuō)是首要因素?？梢?jiàn)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)職工敬業(yè)度影響占比例較高，占35.2%，其后依次是，薪資待遇占23.6%，取得良好的培訓(xùn)條件和再學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)占18.4%，工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍11.2%，個(gè)人興趣占5.6%，領(lǐng)導(dǎo)重視占4.0%，其它占2.0%。

從以上影響職工敬業(yè)度的調(diào)查表明，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是最主要因素的人占所有調(diào)查人員中的35.2%，高于其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環(huán)境和以人為本的企業(yè)文化氛圍、個(gè)人興趣、領(lǐng)導(dǎo)重視和其它。

2、目前職工敬業(yè)度低的原因分析

經(jīng)過(guò)職工問(wèn)卷調(diào)查和全面、細(xì)致的分析，目前職工敬業(yè)度低的原因主要有以下三大方面：

（1）職工對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展?jié)M意度低

對(duì)于目前全中心職工職業(yè)發(fā)展的滿意度調(diào)查中，表示滿意的所占比重僅為58%；表示不滿意的卻占到17%，而持一般態(tài)度即說(shuō)不上滿意和不滿意的占到25%，兩項(xiàng)共占42%，這表明了不少職工對(duì)于職業(yè)的平淡和中庸態(tài)度，對(duì)職業(yè)發(fā)展不滿意程度還比較高。

（2）職工對(duì)薪酬滿意度低

從對(duì)職工薪酬滿意度調(diào)查看，大部分被調(diào)查職工都在抱怨薪酬低。認(rèn)為采油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在職工績(jī)效過(guò)程中，由于職工間的崗位關(guān)聯(lián)度低，而崗位分工比較細(xì)，考核依據(jù)很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的融洽關(guān)系的好壞，致使考核過(guò)程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成職工的薪酬公平感比較低。

（3）職工對(duì)企業(yè)培訓(xùn)方式及效果滿意度低

從對(duì)職工培訓(xùn)措施及效果滿意度調(diào)查看，很多職工認(rèn)為：第一，我們的培訓(xùn)存在趕形式、走過(guò)場(chǎng)的問(wèn)題，缺乏明顯的效果。培訓(xùn)的內(nèi)容脫離實(shí)際，培訓(xùn)形式過(guò)于簡(jiǎn)單，導(dǎo)致學(xué)員厭惡培訓(xùn)。第二，培訓(xùn)不規(guī)范。培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施不能一以貫之，培訓(xùn)的時(shí)間安排隨意性很大，沒(méi)有專門的培訓(xùn)管理制度，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)教材，一旦遇到其它活動(dòng)時(shí)，首先讓路的就是培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容時(shí)不是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要和職工的需要，而是憑感覺(jué)、照搬其它企業(yè)的培訓(xùn)；對(duì)培訓(xùn)的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查。第三，培訓(xùn)方法單一。企業(yè)培訓(xùn)還是采用最簡(jiǎn)單的課堂式教學(xué)，單純的理論灌輸。

二、提升職工敬業(yè)度的激勵(lì)管理理論依據(jù)

1、以提升職工敬業(yè)度為導(dǎo)向的激勵(lì)管理的涵義：

我們以馬斯洛需要層次理論和激勵(lì)原理為指導(dǎo)，實(shí)施提升企業(yè)職工敬業(yè)度的為導(dǎo)向的激勵(lì)管理，就是從制定良好的規(guī)劃職工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃、營(yíng)造以人為本、追求卓越的企業(yè)文化等方面，提高職工敬業(yè)度的保障制度，使職工變得更加敬業(yè)，把“愛(ài)崗、敬業(yè)、服務(wù)、奉獻(xiàn)”從口號(hào)轉(zhuǎn)變成自己的實(shí)際行動(dòng)，落實(shí)到工作生活的全過(guò)程，全心全意為企業(yè)的發(fā)展謀利益。

2、理論依據(jù)

（1）從馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需要層次理論認(rèn)為，每個(gè)人都有一系列復(fù)雜的需要，按其優(yōu)先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點(diǎn)基本假設(shè)：已經(jīng)滿足的需求，不再是激勵(lì)因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會(huì)有另一種需要取而代之。

一般來(lái)說(shuō)，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發(fā)揮激勵(lì)作用。滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。

其中，尊重需求：尊重需求既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺(jué)，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實(shí)際形象來(lái)接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)。這是由于別人認(rèn)識(shí)到他們的才能而得到的。當(dāng)他們得到這些時(shí)，不僅贏得了人們的尊重，同時(shí)就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r(jià)值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會(huì)使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽(yù)不是根據(jù)其真才實(shí)學(xué)，而是徒有虛名，也會(huì)對(duì)他們的心理構(gòu)成威脅。在激勵(lì)職工時(shí)應(yīng)特別注意有尊重需求的管理人員，應(yīng)采取公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)的方式。布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在刊物上發(fā)表表?yè)P(yáng)文章、公布優(yōu)秀職工光榮榜等用段都可以提高人們對(duì)自己工作的自豪感。

自我實(shí)現(xiàn)需求：自我實(shí)現(xiàn)需求的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問(wèn)題能力增強(qiáng)，自覺(jué)性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處。要滿足這種盡量發(fā)揮自己才能的需求，他應(yīng)該已在某個(gè)時(shí)刻部分地滿足了其它的需求。當(dāng)然自我實(shí)現(xiàn)的人可能過(guò)分關(guān)注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺(jué)或不自覺(jué)地放棄滿足較低層次的需求。自我實(shí)現(xiàn)需求點(diǎn)支配地位的人，會(huì)受到激勵(lì)在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。重視這種需求的管理者會(huì)認(rèn)識(shí)到，無(wú)論那種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨(dú)有，而是每個(gè)人都期望擁有的。為了使工作有意義，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)的管理者，會(huì)在設(shè)計(jì)工作時(shí)考慮運(yùn)用適應(yīng)復(fù)雜情況的策略，會(huì)給身懷絕技的人委派特別任務(wù)以施展才華，或者在設(shè)計(jì)工作程序和制定執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為職工群體留有余地。

馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵(lì)起來(lái)去滿足一項(xiàng)或多項(xiàng)在他們一生中很重要的需求。更進(jìn)一步的說(shuō)，任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認(rèn)為，激勵(lì)的過(guò)程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。在這一過(guò)程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級(jí)關(guān)系并非對(duì)所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過(guò)馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實(shí)現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。最后，在特定時(shí)間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵(lì)。任何人的需求層次都會(huì)受到個(gè)人差異的影響，并且會(huì)隨時(shí)間的推移而發(fā)生變化。

高層次的需要比低層次的需要具有更大的價(jià)值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。人的最高需要即自我實(shí)現(xiàn)就是以最有效和最完整的方式表現(xiàn)他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗(yàn)。

（2）激勵(lì)原理

激勵(lì)是一柄雙刃劍，用得好，就會(huì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性；用不好，就會(huì)傷害職工的自尊心，直到適得其反的作用。激勵(lì)有正、負(fù)激勵(lì)之分。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就是典型的正激勵(lì)，而賞識(shí)是精神激勵(lì)，也是“正激勵(lì)”，而批評(píng)、懲罰常常是一種“負(fù)激勵(lì)”。企業(yè)管理亦是如此，“賞識(shí)管理”就是企業(yè)管理者要認(rèn)為每一名職工都可能成為優(yōu)秀的職工，對(duì)職工要多用表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)這樣的正激勵(lì)，少用批評(píng)、懲罰這樣的負(fù)激勵(lì)，讓職工帶著愉快的心情去工作，這樣工作效率就更高。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家?guī)炜私?jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人在任職初期，創(chuàng)造力增長(zhǎng)很快，這一時(shí)期大約持續(xù)2年左右，接著進(jìn)入創(chuàng)造力增長(zhǎng)的穩(wěn)定期，時(shí)間持續(xù)大約2年左右，隨后創(chuàng)造力的增長(zhǎng)開(kāi)始下降，也就是一個(gè)人任職后創(chuàng)造力發(fā)揮較好的時(shí)間總共4年左右。

現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)發(fā)展態(tài)勢(shì)就是將人性化融入管理，注重人的潛能開(kāi)發(fā)，來(lái)提高企業(yè)的整體效益。按照赫茲伯格的理論，影響人行為狀態(tài)的因素有兩類，一類是保健因素，一類是激勵(lì)因素。保健因素是指滿足低層次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激勵(lì)因素是指滿足高層次需要的因素，也就是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的低層次需求不能激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性，只有高層次的需求即激勵(lì)因素才能激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性。管理者激勵(lì)和賞識(shí)職工，就是為了滿足職工的高層次需求，使職工處在健康愉快的心理狀態(tài)中。而職工一旦處于健康愉快的心理狀態(tài)下，則會(huì)“春風(fēng)得意馬蹄疾”，其工作的積極性將成倍高漲。

三、提升職工敬業(yè)度的激勵(lì)管理主要對(duì)策

1、制定職工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃和以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃

就是要為每一個(gè)職工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個(gè)職工都看到自己的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)的空間，從而調(diào)動(dòng)職工的積極性，這是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。雖然油田企業(yè)職工的待遇在資源采掘型企業(yè)中算是比較好的，企業(yè)職工都認(rèn)為他們的工作滿足是來(lái)自生涯發(fā)展。就是要使企業(yè)里的每一位職工，根據(jù)自己的才干來(lái)主動(dòng)選擇合適的職業(yè)發(fā)展序列。有的人適合在技術(shù)職位的序列中發(fā)展，有的人適合在管理職位的序列中發(fā)展，使得職工不僅可以通過(guò)管理職位的晉升獲得職業(yè)的發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，同時(shí)建立公平的職工升遷制度，為每名職工的發(fā)展提供機(jī)遇，從而提高職工職業(yè)發(fā)展的滿意度。

在進(jìn)行職工職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)前首先要進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。自我評(píng)價(jià)的目的是為了使大家正確認(rèn)識(shí)和了解自己。外部環(huán)境分析側(cè)重于對(duì)社會(huì)環(huán)境的分析，重點(diǎn)研究信息時(shí)代對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的影響和對(duì)人才成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)；內(nèi)部環(huán)境分析主要是對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，包括發(fā)展環(huán)境、工作環(huán)境和學(xué)習(xí)環(huán)境。在進(jìn)行自我評(píng)估和內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，選擇自己的發(fā)展通道。為每一個(gè)職工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個(gè)職工都看到自己的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)的空間，從而調(diào)動(dòng)職工的積極性，是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。

職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施是職業(yè)生涯規(guī)劃的重要組成部分。為促進(jìn)人才發(fā)展，要在職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施制度建設(shè)上進(jìn)行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計(jì)劃地安排職工不同崗位進(jìn)行鍛練，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，積累經(jīng)驗(yàn)，塑造堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)，為以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是積極促進(jìn)人才流動(dòng)，適才適用。主要采用直接聘任、公開(kāi)競(jìng)聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創(chuàng)造選擇崗位的機(jī)會(huì)。同時(shí)，有計(jì)劃地對(duì)優(yōu)秀職工進(jìn)行輪崗培訓(xùn)。通過(guò)輪崗，提高工作技能，豐富工作經(jīng)歷。三是對(duì)職工的知識(shí)更新和繼續(xù)教育工作將貫穿職工職業(yè)生涯的全過(guò)程，使他們樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的觀念。培訓(xùn)以本崗位專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、外語(yǔ)培訓(xùn)為主，其他相關(guān)專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、基本技能培訓(xùn)為輔。培訓(xùn)采取脫產(chǎn)與自學(xué)相結(jié)合的方式，力爭(zhēng)形成培訓(xùn)——提高——再培訓(xùn)——再提高的良性循環(huán)。四是完善獎(jiǎng)勵(lì)制度，增強(qiáng)職工不斷進(jìn)步的動(dòng)力。當(dāng)職工取得重大成果或顯著成績(jī)時(shí)，對(duì)其成績(jī)進(jìn)行評(píng)估、鑒定，并按照有關(guān)規(guī)定申報(bào)、評(píng)審有關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，享受相應(yīng)榮譽(yù)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使優(yōu)秀職工沿著職業(yè)生涯通道優(yōu)先晉升。對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核辦法，定期對(duì)職工進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為職業(yè)生涯階梯晉升的依據(jù)，讓優(yōu)秀職工優(yōu)先晉升。

長(zhǎng)期以來(lái)，提高培訓(xùn)工作的實(shí)效性和針對(duì)性，是企業(yè)培訓(xùn)工作一直追求的目標(biāo)。由于職工素質(zhì)參差不齊，培訓(xùn)需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓(xùn)效果不佳的問(wèn)題一直困擾著培訓(xùn)工作的組織者。要在進(jìn)行職工培訓(xùn)模式深入調(diào)研分析和培訓(xùn)需求問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，實(shí)行訂單式培訓(xùn)、菜單式教學(xué)。訂單式培訓(xùn)就是根據(jù)職工培訓(xùn)需求，由職工出題，再請(qǐng)培訓(xùn)部門組織有關(guān)人員編寫教材，針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的不同特點(diǎn)、興趣愛(ài)好，在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上不再搞“一刀切”式培訓(xùn)，而是開(kāi)“小灶”，提高培訓(xùn)工作的針對(duì)性。菜單式教學(xué)就是職工想學(xué)什么教什么，缺什么補(bǔ)什么，提高培訓(xùn)工作的實(shí)效性。針對(duì)職工需求進(jìn)行量身定做培訓(xùn)方案，把培訓(xùn)對(duì)象劃分為領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)員層、班長(zhǎng)層和操作層等四個(gè)層級(jí)，在同一層級(jí)上也要根據(jù)素質(zhì)差異和不同的培訓(xùn)需求進(jìn)行分類培訓(xùn)。

2、建立公平公正的薪酬體系

影響職工敬業(yè)度一個(gè)重要潛在因素是很現(xiàn)實(shí)的薪酬待遇。由于受大環(huán)境的影響，采油企業(yè)職工的薪酬是基本確定的，在同行業(yè)中的其它企業(yè)相比較并不是很有競(jìng)爭(zhēng)力，在這種情況下，提高職工薪酬的公平感是現(xiàn)實(shí)的選擇。即從提高內(nèi)部公平度入手，提高職工對(duì)薪酬的滿意度。公平度是職工的主觀感受，不可能試圖通過(guò)修訂薪酬制度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。在解決這個(gè)問(wèn)題上，我們的注意力主要集中在薪酬管理的過(guò)程上，而不是薪酬管理的結(jié)果上。

在目前階段，許多企業(yè)的薪酬分配方案業(yè)已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，注重精神激勵(lì)，使職工感覺(jué)到：有創(chuàng)造才有回報(bào)、有貢獻(xiàn)才有收益，從而激勵(lì)職工把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)的共同發(fā)展。是精神激勵(lì)要體現(xiàn)個(gè)人尊重和價(jià)值。就是要把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，體現(xiàn)出對(duì)職工保持不變的尊重，贏得職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和傾情奉獻(xiàn)。對(duì)于業(yè)績(jī)好的職工和工作目標(biāo)完成好的職工，不但要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要給予公開(kāi)表彰，上光榮榜、授予榮譽(yù)稱號(hào)等，對(duì)于業(yè)績(jī)好又有能力的職工要給予其晉升的機(jī)會(huì)，以獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就。就是要肯定職工的首創(chuàng)精神，鼓勵(lì)更多的職工愛(ài)崗敬業(yè)，學(xué)知識(shí)，搞革新，引導(dǎo)、激勵(lì)更多的職工投身到創(chuàng)新創(chuàng)效實(shí)踐中去，給他們搭臺(tái)子，給他們展示才華的機(jī)會(huì)，并讓他們名利雙收，讓所有職工在歡暢、快樂(lè)的心境中快速成長(zhǎng)。

在績(jī)效考核的設(shè)置上，要做好以下幾項(xiàng)改進(jìn)：

一是突出職工主要績(jī)效考核，塑造“激情集團(tuán)”。一些基層隊(duì)績(jī)效考核的實(shí)行，使職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量職工業(yè)績(jī)，首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。在考核項(xiàng)目設(shè)置上要突出職工主要業(yè)績(jī)考核，考核項(xiàng)目設(shè)置要突出重點(diǎn)和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，防止職工陷入績(jī)效主義的泥淖。

二是重置激勵(lì)項(xiàng)目，培養(yǎng)職工的挑戰(zhàn)精神。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都確定相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，產(chǎn)生急“分”近“利”的現(xiàn)象，容易使“挑戰(zhàn)精神”消失殆盡。過(guò)分強(qiáng)調(diào)績(jī)效，容易使追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)績(jī)效分的工作就會(huì)無(wú)人問(wèn)津。因此，在績(jī)效激勵(lì)分值的設(shè)置上，將解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的創(chuàng)造性工作放在足夠重要的位置，獎(jiǎng)得“讓人眼紅”，由此吸引職工的注意力，不斷培植職工的創(chuàng)新力，培養(yǎng)職工的創(chuàng)造智慧，給職工的創(chuàng)新創(chuàng)造注入澎湃動(dòng)力。

三是突出職工協(xié)作精神考核，鑄造和諧團(tuán)隊(duì)?？?jī)效考核的實(shí)行使職工遠(yuǎn)離了利益分配的大鍋飯，隨之而來(lái)的是職工各自打著自己的“小九九”，導(dǎo)師帶徒留一手，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)袖手旁觀，出現(xiàn)“事不關(guān)已，高高掛起”的心態(tài)，同事間的協(xié)作配合就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，造成團(tuán)隊(duì)精神缺失。為此，在考核項(xiàng)目設(shè)置上增加協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)職工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，提高整體隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，形成“眾人拾柴”的可喜局面。

3、完善職工精神激勵(lì)機(jī)制，讓職工在激勵(lì)中成長(zhǎng)

（1）讓職工在賞識(shí)中成長(zhǎng)

哲人詹姆士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定。”而賞識(shí)正是肯定一個(gè)人的具體表現(xiàn)。賞識(shí)本身就是一種心態(tài)，賞識(shí)需要管理者善于發(fā)現(xiàn)職工的“閃光點(diǎn)”，哪怕是一丁點(diǎn)的光亮，也要用放大鏡來(lái)“看”；賞識(shí)是一種關(guān)愛(ài)，它需要管理者找到施愛(ài)的方法和藝術(shù)，把對(duì)職工的賞識(shí)具體化，讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關(guān)懷和愛(ài)護(hù)；賞識(shí)是一種激勵(lì)，管理者在承認(rèn)差異、尊重差異的基礎(chǔ)上通過(guò)賞識(shí)引導(dǎo)職工揚(yáng)長(zhǎng)避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進(jìn)?。毁p識(shí)更是一份親近，它使管理者與被管理者在互相欣賞之中，形成良性互動(dòng)……在賞識(shí)的作用下，職工的自信心與責(zé)任心被有效激發(fā)出來(lái)，同時(shí)也能有效地促進(jìn)職工積極挖掘自身的潛力，不斷發(fā)展各種能力，最終成為高效能職工，使企業(yè)成為高效率企業(yè)。

賞識(shí)職工，就是要善于發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)點(diǎn)，充分利用職工的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)職工的“閃光點(diǎn)”后，要及時(shí)給予表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)，使職工的自我價(jià)值得到滿足，工作激情就會(huì)被點(diǎn)燃，使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認(rèn)可，就會(huì)失去信心，處于不健康的精神狀態(tài)，工作主動(dòng)性就難以發(fā)揮，有的還會(huì)因此選擇“跳槽”。在企業(yè)，一些多多少少有些缺點(diǎn)的后進(jìn)職工得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任，渴望得到別人的理解，盼望自己受到肯定和公正的評(píng)價(jià)。在這個(gè)時(shí)候他是多么需要鼓勵(lì)，多么需要肯定和信任。

現(xiàn)在，企業(yè)里大多是業(yè)績(jī)平平的普通職工，不優(yōu)秀并不代表他們不努力，也不證明他們不想成功，不代表他們甘愿沉淪、甘于落后。他們長(zhǎng)年累月生存在企業(yè)最底層，甚至是陽(yáng)光難以照到的角落，他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵(lì)，他們是那種屬于給點(diǎn)陽(yáng)光就燦爛，給點(diǎn)激勵(lì)就會(huì)拼命想證實(shí)自己的那種職工。如果總是得不到應(yīng)有的尊重，其結(jié)果是他們對(duì)企業(yè)徹底灰心失望，冷了心，成為對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻礙和不利因素。因此，管理者一個(gè)鼓勵(lì)的眼神，一句熱情的話語(yǔ)，一份真誠(chéng)的謝意，一句關(guān)切的詢問(wèn)，都體現(xiàn)了對(duì)職工的信任與肯定，它可以激發(fā)職工的上進(jìn)心和責(zé)任心，甚至可能會(huì)改變職工對(duì)工作的態(tài)度，對(duì)人生的態(tài)度，人生也許會(huì)因此出現(xiàn)拐點(diǎn)。此時(shí)，賞識(shí)就成為了職工成長(zhǎng)的助推器，成為職工成長(zhǎng)的不絕動(dòng)力。

實(shí)際上，在管理者的賞識(shí)下，職工總是千方百計(jì)將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致。一方面充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)，將最好的一面體現(xiàn)在人們面前；另一方面，從維護(hù)“內(nèi)心尊重”需求出發(fā)，會(huì)想方設(shè)法克服自己的缺點(diǎn)，努力做得更好，使自己對(duì)得住管理者的賞識(shí)。這樣，就在管理者的賞識(shí)中，在不知不覺(jué)中一步步成長(zhǎng)起來(lái)。

對(duì)于我們管理者，就是要善于創(chuàng)造一種組織氣氛，使職工在其中充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，貢獻(xiàn)自己的才能，挖掘職工的潛能，管理者不再控制職工、批評(píng)職工、懲罰職工，而是幫助職工在賞識(shí)的氣氛中成長(zhǎng)。職工因?yàn)橘p識(shí)的氛圍而相互信任，合作因?yàn)橄嗷バ湃味錆M效率與活力。企業(yè)因?yàn)槁毠さ某砷L(zhǎng)而發(fā)展，職工因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展而分享成果。

實(shí)踐以為，賞識(shí)職工是激勵(lì)職工的一種源泉，是充滿人情味、富有生命力的現(xiàn)代管理藝術(shù)。賞識(shí)是一縷春風(fēng)，它滋潤(rùn)著職工的心田，讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅，同時(shí)，它又是一架橋梁，拉近管理者與職工之間的距離，從而使企業(yè)內(nèi)部形成寬容、和諧、友愛(ài)的人際關(guān)系，降低由于人際關(guān)系緊張而帶來(lái)的各種不必要的成本，促進(jìn)企業(yè)和諧，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）使用最最好的培養(yǎng)，讓“金子”早發(fā)光

現(xiàn)在，人才的淘汰率、折舊率越來(lái)越高。人才如同物品一樣也存在貶值現(xiàn)象。人才貶值是指人才在使用過(guò)程中，人才如果不使用就會(huì)象物品一樣失效、生銹，導(dǎo)致人才知識(shí)老化、技能、觀念滯后，今天的人才就可能變成明天的“廢才”、庸才。一個(gè)人在正當(dāng)時(shí)如果不能及時(shí)得用任用，過(guò)了時(shí)，人才的價(jià)值就會(huì)大打折扣，甚至過(guò)時(shí)，明珠投暗終究會(huì)黯然失色，是金子，但如果不挖掘出來(lái)，終究與一塊土渣無(wú)異，永遠(yuǎn)不能發(fā)出其耀眼的光芒。如果得不到及時(shí)使用，就會(huì)事過(guò)境遷，成為“昨日黃花”。針對(duì)人才貶值現(xiàn)象，未雨綢繆，及早將建立人才的保鮮機(jī)制提上議事日程。樹(shù)立“使用是最好的培養(yǎng)”的觀念，使人才在使用中實(shí)現(xiàn)人才保鮮，并不斷增值：

一是人盡其才，用當(dāng)其時(shí)。在選才、用才方面建立完善的考核、考評(píng)機(jī)制，建立人才技術(shù)培訓(xùn)、績(jī)效考核、崗位調(diào)整等技術(shù)檔案，只要認(rèn)準(zhǔn)了他是人才，無(wú)論其年長(zhǎng)還是年少，盡快讓他在重要崗位上挑大梁、擔(dān)大任，在實(shí)踐中長(zhǎng)知識(shí)、增才干。對(duì)年齡大，而技術(shù)和精力完全勝任的，也要及時(shí)任用，發(fā)揮作用，不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業(yè)要在職工成長(zhǎng)內(nèi)心需求調(diào)