能源行業(yè)新全面質(zhì)量管理典范

全面品質(zhì)管理（TQM）

—追求全面卓越績效之模式林英峰教授2001年6月21日1目錄一、全面品質(zhì)管理二、TQM的推動建立在若干關(guān)鍵的假設(shè)之上三、TQM的核心價值(一)四、近年來TQM新增的內(nèi)涵1.品質(zhì)2.領(lǐng)導(dǎo)能力3.顧客4.供應(yīng)商（者）5.流程（過程）6.6個Sigma7.全面品質(zhì)文化8.知識管理9.創(chuàng)新10.利害關(guān)係人11.核心能力12.市場13.顧客關(guān)係管理14.經(jīng)營模式15.跨組織關(guān)係管理五、新的全面品質(zhì)管理典範六、達成全面品質(zhì)管理的要點七、全面品質(zhì)管理（TQM）與傳統(tǒng)管理（TM）的區(qū)別八、全面開放國家品質(zhì)獎評審項目九、國家品質(zhì)獎評審標準及權(quán)重十、國家品質(zhì)獎評審項目整合性架構(gòu)十一、追求全面卓越績效之模式2

傳統(tǒng)的組織是一個支離破碎的組織結(jié)構(gòu)3TQM是縫合組織上下與左右缺口的新途徑強調(diào)組織沒有上下屬的關(guān)係,只有平等的團隊合作伙伴關(guān)係追求全面卓越績效的模式model4一、全面品質(zhì)管理

（TotalQualityManagement）

一個企業(yè)或組織具有清楚的使命與願景，以顧客需求為中心，承諾為顧客創(chuàng)造最大價值。各階層經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)全員（包括垂直與水平、跨部門及跨組織結(jié)構(gòu)）參與，提升人力資源素質(zhì)，重視知識管理，採用科學(xué)方法與工具，以有策略及有系統(tǒng)的方式，持續(xù)改進流程的QSDFCISer(品質(zhì)，速度，交期可靠，彈性，成本，創(chuàng)新，服務(wù))，貫徹組織的核心價值，滿足或超越內(nèi)外部顧客的期望。它不但重視產(chǎn)品品質(zhì)，也重視經(jīng)營品質(zhì)、經(jīng)營理念與組織文化。也就是以全面品質(zhì)為核心的管理，追求全面性的卓越績效，提昇企業(yè)(組織)的競爭力。5領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新與策略規(guī)劃重點：領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力（Leadership），產(chǎn)生卓越的績效流程管理資訊核心價值以顧客與巿場為中心為各利害關(guān)係人創(chuàng)造價值人力資源與知識管理顧客與巿場

發(fā)展績效向下沉淪成本增加浪費抱怨錯誤不良率增加失去顧客缺勤流動率績效向上提昇利潤巿場占有率顧客滿意激勵承諾參與生產(chǎn)力績效大躍進推動TQM不是向下沉淪就是向上提昇6

全面品質(zhì)管理（TQM）與檢驗（I）、品質(zhì)管制（QC）及品質(zhì)保證（QA）的內(nèi)容有所不同。其不同之處可以底下TQM演進的四個層次圖來加以呈現(xiàn)7持續(xù)改善權(quán)力下授關(guān)懷員工涉入（融入）...符合規(guī)格分配過失TQMQAQCI檢驗殘值分類、分級改正行動確認非一致的來源品質(zhì)管制發(fā)展品質(zhì)手冊流程績效資料自我檢驗產(chǎn)品測試基礎(chǔ)品質(zhì)規(guī)劃基礎(chǔ)統(tǒng)計與應(yīng)用書面控制全面品質(zhì)管理使命與願景政策（方針）展開融入供應(yīng)商與顧客整合各階段創(chuàng)造價值的作業(yè)流程管理績效衡量小組（團隊）合作員工融入品質(zhì)保證品質(zhì)制度發(fā)展高級品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)成本的使用失效模式與後果分析統(tǒng)計製程管制8品質(zhì)管制（QualityControl）強調(diào)檢驗與核對篩選出良品與不良品檢驗員的角色是要查核他人的工作重心（Focus）：工作量（Theamountofwork）品質(zhì)保證（QualityAssurance）照制度與程序來做事有些地方會重視設(shè)計品質(zhì)，但主要強調(diào)製造品質(zhì)有助於一致性與符合規(guī)格重心（Focus）：完成工作的方法（Thewayworkisdone）9全面品質(zhì)管理（TotalQualityManagement）每個人負起自己工作的品質(zhì)強調(diào)做對了事，但要求第一次就做好顧客設(shè)定品質(zhì)標準重心（Focus）：高階經(jīng)營團隊的領(lǐng)導(dǎo)能力已做完的事情的成果（theresultsofwhatisdone）10二、TQM的推動建立在若干關(guān)鍵

的假設(shè)之上：Built-in：組織裡的每一個人都有責(zé)任持續(xù)改善。解決問題不光只是管理隊伍的責(zé)任而已。為追求卓越，組織裡的每一件事情都可以改變，而且可以即時改變。尋求全面品質(zhì)管理必須做到?jīng)]有妥協(xié)，公司在每一件產(chǎn)品、每一項服務(wù)與每一個過程都要做到『一流』（最好）。品質(zhì)是由顧客來定義，凡是不能滿足或超越顧客期望的，就不是品質(zhì)。11成本過高的主要原因是不良品質(zhì)。必須要有積極態(tài)度與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不能『第一次就做好』而發(fā)生的成本。TQM是由高階主管來推動變革的過程，他必須主動而高度參與變革。只有所有員工把顧客的需求時時放在心上，以團隊工作、教育訓(xùn)練如何改善品質(zhì)的方法，並把權(quán)力下授給他們，讓他們有能力、有權(quán)力去作決策、有責(zé)任及負擔(dān)成敗之責(zé)，才能真正滿足或超越顧客的期望。12三、TQM的核心價值(一)以顧客與市場為中心，滿足或超越顧客的需求為各利害關(guān)係人創(chuàng)造價值強化互利的跨組織關(guān)係(或為相互利益而工作在一起的伙伴關(guān)係)重視企業(yè)倫理與社會責(zé)任持續(xù)改進、創(chuàng)新與保持靈活性依據(jù)事實或資訊作規(guī)劃、決策與控制13TQM的核心價值(二)以流程管理產(chǎn)生功能互動，同步與快速反應(yīng)過程與結(jié)果並重以系統(tǒng)整合來產(chǎn)生卓越績效經(jīng)由組織與個人的持續(xù)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)組織各方面的能力鼓勵全員參與重視各級主管的領(lǐng)導(dǎo)能力14四、近年來TQM新增的內(nèi)涵

品質(zhì)(Quality)領(lǐng)導(dǎo)能力(Leadership)顧客（Customer）供應(yīng)商（者）（Supplier）流程（Process）六個Sigma全面品質(zhì)文化（TotalQualityCulture）知識管理（KnowledgeManagement）創(chuàng)新（Innovation）利害關(guān)係人（Stakeholder）核心能力（CoreCompetence）市場（Market）顧客關(guān)係管理（CustomerRelationshipManagement）經(jīng)營模式（BusinessModel）跨組織關(guān)係管理（PartneringManagement）151.品質(zhì)（Quality）(一)

品質(zhì)是有關(guān)於產(chǎn)品、服務(wù)、人、流程、資訊、環(huán)境及一切事物的動態(tài)狀況，尋求滿足或超越個人或組織的期望。Weberster大字典對品質(zhì)的定義;任何事情的卓越程度適合顧客使用（Fitnessforuse）就是品質(zhì)。161.品質(zhì)（Quality）(二)決定服務(wù)品質(zhì)的因素1.容易接近2.設(shè)施美觀3.服務(wù)者的熱誠4.及時提供5.關(guān)懷6.潔淨(jìng)7.舒服8.用心程度9.溝通

171.品質(zhì)（Quality）(三)10.能力11.禮貌12.彈性13.友善親切14.功能合乎需要15.誠信16.可靠17.反應(yīng)能力18.安全18決定有型產(chǎn)品的品質(zhì)因素產(chǎn)品的技術(shù)性特性：如設(shè)計規(guī)格、標準產(chǎn)品的操作性特性：如每加侖可行駛的公里數(shù)表現(xiàn)產(chǎn)品的特殊性：如附加導(dǎo)航系統(tǒng)表現(xiàn)產(chǎn)品的心理性：造型、材質(zhì)、包裝、時髦性、顏色、品牌、商譽表現(xiàn)產(chǎn)品的時間性：如可靠度、即用性、穩(wěn)定性、容易維修性19表現(xiàn)產(chǎn)品的人因性：如舒適、安全、省力、方便、輕、薄、短小(袖珍性)、可移動性表現(xiàn)產(chǎn)品的美感性：看到的形形色色、感受到的思想、觸感、聽得到的聲音、聞到的氣味、嚐到的美味表現(xiàn)產(chǎn)品的法規(guī)性：符合法律要求的特性滿足顧客要求的產(chǎn)品彈性：種類、數(shù)量、規(guī)格、一次購足誠實與值得信賴性產(chǎn)品的保證與責(zé)任性202.領(lǐng)導(dǎo)能力（Leadership）

激發(fā)與鼓舞所有成員投入「全部的意願」及「主動承諾」完成或超越組織目標的能力。溝通組織核心價值，讓所有成員有共識，承諾並力行實踐的能力。強調(diào)組織重視倫理與社會責(zé)任。朔造組織的品質(zhì)文化及知識分享的文化帶領(lǐng)組織從目前的穩(wěn)定狀況（SteadyState），經(jīng)由變革的過程，而達成未來願景的能力。213.顧客（Customer）

尋求特定的產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)點，並以交易的方式取得產(chǎn)品或服務(wù)者。從別處取得特定產(chǎn)品或服務(wù)者顧客可能是病人、被服務(wù)的民眾、被教導(dǎo)的學(xué)生、會員或信徒。顧客可以是個人，也可能是百貨公司、廠商、行政機構(gòu)或團體。224.供應(yīng)商（者）（Supplier）

提供需求者原料、零件、產(chǎn)品、知識、資訊或服務(wù)以便從事進一步的製作或服務(wù)者。下一個工作站就是顧客，那麼上一個工作站就是供應(yīng)商（者），供應(yīng)商可能是來自組織內(nèi)部，也可能來自組織外部。供應(yīng)者可以是個人，也可能是百貨公司，廠商、合作伙伴、政府機構(gòu)或團體。23 所發(fā)生的單一事件或一系列之活動，它具有投入、轉(zhuǎn)換程序、產(chǎn)出及回饋，每一過程都有它想達成的目的，其結(jié)果是可以預(yù)測或衡量的。例如為顧客創(chuàng)造價值，就是一個過程。製造業(yè)有人把過程稱作製程、或流程。經(jīng)濟部標準局譯作過程。本評審標準不特別去區(qū)分製程，過程及流程的差異性。5.流程（過程）（Process）

24流程是指設(shè)計與執(zhí)行一序列的工作，目的是要為顧客創(chuàng)造價值。流程是跨部門的組織。流程是一連串作業(yè)所形成的鏈，每一項作業(yè)可能由不同的人，不同的部門，在不同的建築，不同的工廠（工地），或不同的國家所完成。25IS／CO／IS／CO／I．．．S／CO流程鏈每一項作業(yè)的產(chǎn)出（O），形成次一作業(yè)的投入（I）

，如果您所負責(zé)的作業(yè)是鏈上的頭一項，您的供應(yīng)商可能是在公司的外面；如果您是流程的最後一項作業(yè)，您的顧客可能是公司外面的個人或企業(yè)或團體。而在大多數(shù)的流程當(dāng)中，前一作業(yè)是後一作業(yè)的供應(yīng)商，後一作業(yè)是前一作業(yè)的顧客。26一個企業(yè)的主要流程：獲得顧客與市場的知識履行顧客訂單採購與供應(yīng)（物流）開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)策略規(guī)劃生產(chǎn)或服務(wù)的傳遞、分配研究與發(fā)展資訊管理（資訊流）績效衡量教育與訓(xùn)練顧客服務(wù)信用（Credit）與貨幣流（Money）27凡是用來驅(qū)動產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)造的流程，對於顧客滿意很重要，而且對組織的策略目標有很大的衝擊，所以這樣的流程一般被認為是企業(yè)的核心流程（CoreProcess）。支援性流程對於企業(yè)的作業(yè)是很關(guān)鍵，但對產(chǎn)品或服務(wù)並不直接產(chǎn)生附加價值。支援性流程包括資訊或軟體服務(wù)、人力資源、公共關(guān)係、法令與法規(guī)、財務(wù)、行銷、與網(wǎng)路安全等。一般而言外部顧客的需求驅(qū)動「核心流程」內(nèi)部顧客的需求驅(qū)動「支援性流程」28組織可以促進全面品質(zhì)及團隊工作的一個方式是認清內(nèi)部顧客的存在。內(nèi)部顧客是組織內(nèi)的另外一個人或群體，他們需要依賴別人的工作才能使他們的工作完成。例如製造廠中的機器操作員是維修部門的顧客；如果沒有把維修工作做好，則機器沒有辦法做出有品質(zhì)的產(chǎn)品在大學(xué)裡教授與學(xué)生是圖書館的顧客。29產(chǎn)品設(shè)計行銷研發(fā)採購製造銷售產(chǎn)品與設(shè)計是研發(fā)與行銷的內(nèi)部顧客製造是產(chǎn)品設(shè)計與採購兩者的內(nèi)部顧客銷售是製造的內(nèi)部顧客上述每個部門事實上都是幕僚單位例如人力部門與財務(wù)部的內(nèi)部顧客。幕僚部門30RichardSchonberger認為組織設(shè)計應(yīng)該成為顧客鏈。也就是構(gòu)成許多供應(yīng)商與顧客關(guān)係，並延伸到組織外部，而形成供應(yīng)網(wǎng)路。31摩托羅拉（Motorola）採納這種觀念來設(shè)計及管理其流程確認要生產(chǎn)的產(chǎn)品或所要提供的服務(wù)，我要在這上面作什麼工作確認顧客是誰：我為誰工作確認供應(yīng)商：我需要什麼，從誰那裡獲得確認流程：要執(zhí)行那些工作或步驟？每一步驟的投入跟產(chǎn)出是什麼？防止流程上的錯誤：我如何剔除或簡化工作？我可以使用那些防誤設(shè)備或措施（Poka-yoke）？發(fā)展衡量與控制，以及改善目標：我如何評估這個流程？我如何才能進一步改善？32藉著在個人層次就把顧客跟供應(yīng)商聯(lián)繫起來，那麼跨功能的流程就會變的更加清楚。遲早，每個人都會更瞭解他們的角色並不僅僅滿足內(nèi)部的顧客，也要滿足外部的顧客。推動內(nèi)部顧客的想法並未改變組織結(jié)構(gòu)多少，但對員工而言，原來注意如何滿足他的上級（垂直的），現(xiàn)在開始思考如何滿足流程的次一個人（水平的），這樣做就更拉近了最終顧客一步。流程上的每一個步驟都是上一個步驟的顧客。優(yōu)先滿足內(nèi)部顧客，是滿足外部顧客的最佳途徑。33流程的持續(xù)改善與創(chuàng)新P

DA

C持續(xù)改善持續(xù)改善創(chuàng)新P

DA

CP

DA

C34流程改善明確的流程目標，並有各項作業(yè)標準注意：顧客需求：QSDFCISer組織需求：QSDFCISer+風(fēng)險管理+產(chǎn)生附加價值的流程員工需求：有挑戰(zhàn)性、激勵性職務(wù)，安全、舒適、不受干 擾與成長性建立良好供應(yīng)商與顧客關(guān)係有具體的績效衡量指標善用PDCA+I循環(huán)運用剔除、合併、重排、簡化原則35注意並剔除浪費的來源投入：人：技能、才能、情緒、士氣資訊：目的、作業(yè)程序、績效回饋材料：退貨率、重做、報廢、浪費，及存貨水準設(shè)施：清潔、布置與搬運、預(yù)防與維修流程（過程）：作業(yè)、延誤、檢驗、傳遞、儲存產(chǎn)出：顧客抱怨、退貨、更換維修、補償要有一個流程圖要善用各項工具（包括QFD、魚骨圖、柏拉圖……等）及行為的激勵。要有具體的比較、分析與改善（調(diào)整措施）。366.6個Sigma

他是一種全公司員工工作態(tài)度的文化價值觀或理念他是利用統(tǒng)計方法衡量變異的一種制度他是指每一個百萬個產(chǎn)出物當(dāng)中達到只有3,4個缺點(或不良品)他是管理者所期望達成幾乎完美無缺的目標實施6個Sigma的公司把最大的注意力放在顧客,流程,及員工上。他們認為利潤=顧客+流程+員工377.全面品質(zhì)文化

（TotalQualityCulture）(一)

一個組織的文化能顯現(xiàn)出員工如何行為，對問題的反應(yīng)，及內(nèi)部彼此互動的方式。如果目前的文化已塑造全面品質(zhì)的文化，這個組織會有下列的幾個特性：高階主管的領(lǐng)導(dǎo)能力至為重要以顧客的需求與期望為中心開放，持續(xù)的溝通，坦承建言相互支援的內(nèi)外部合作伙伴關(guān)係387.全面品質(zhì)文化

（TotalQualityCulture）(二)以團隊的方式來面對及處理問題與流程堅持持續(xù)改善及創(chuàng)新全員對價值觀與信仰的共識、承諾、並提昇能力教育訓(xùn)練至為重要有更多的員工參與，並被授予權(quán)力及作決策重視顧客及員工的意見回饋重視事實39組織品質(zhì)文化評估問卷範例職位＿＿＿＿＿＿日期＿＿＿＿＿＿填答指導(dǎo)： 本項調(diào)查的目的是要評估我們目前的組織文化。問卷所得的發(fā)現(xiàn)將用來找出從傳統(tǒng)文化過渡到品質(zhì)文化所需要的各項變革，以使本組織能持續(xù)改善品質(zhì)、生產(chǎn)力、與競爭力。針對每一個問題，請圈選您認為最能描述我們組織的現(xiàn)況。1表示我們的公司／組織完全還沒做。5表示我們公司／組織完全滿足這項選項標準。對於不能確定的問題請不要圈選。40內(nèi)容品質(zhì)文化之評估1.

所有員工都清楚瞭解本組織共同的價值觀與信仰123452.

所有的員工都清楚瞭解本組織的使命（mission)123453.本組織有清楚的願景（vision）12345

4.本組織制訂有實現(xiàn)願景的業(yè)務(wù)策略，並展開成為部門的功能策略。123455.所有員工都清楚瞭解如何完成組織使命他們所要扮演的角色。123456.組織是以顧客（民眾）為核心來提供產(chǎn)品／服務(wù)，為顧客創(chuàng)造價值。123457.主管人員承諾要不斷改善品質(zhì)、提高生產(chǎn)力及增進競爭力12345418.管理者瞭解到品質(zhì)不好，管理者要負85％以上的責(zé)任123459.管理者視員工為最有價值的資產(chǎn)，尊重每一位員工1234510.組織不斷提高教育訓(xùn)練經(jīng)費，不斷提昇員工知識與技能，塑造學(xué)習(xí)型組織1234511.組織鼓勵員工要不斷改善，並強調(diào)創(chuàng)新的重要性1234512.開放與持續(xù)溝通存在於組織的各階層1234513.主管透過朝會、教育訓(xùn)練、電子看板、文宣與E-mail不斷宣導(dǎo)品質(zhì)（卓越績效）的重要性

1234514.員工之間一直存在著相互支援與合作關(guān)係1234515.主管與員工之間一直存在著相互支援與合作關(guān)係1234516.部門之間以流程組織的方式進行同步工程，或一站服務(wù)到底123454217.供應(yīng)商、本組織及通路商形成密切合作的伙伴1234518.品質(zhì)是由內(nèi)部與外部顧客來定義的1234519.

本組織邀請供應(yīng)商與顧客參與產(chǎn)品（服務(wù)）的開發(fā)設(shè)計過程1234520.權(quán)力下授給員工，讓他們作決策1234521.建立知識分享與報酬的機制1234522.每一個流程的績效都能很客觀而科學(xué)的衡量1234523.決策過程重視資訊的分析與應(yīng)用

1234524.所有員工都能恪遵很高的企業(yè)倫理標準

1234525.組織非常重視正面的公共形象1234526.

組織非常重視公共安全與衛(wèi)生12345438.知識管理

（KnowledgeManagement）

知識管理是以資訊科技為基礎(chǔ)，為一項策略性的目的，有系統(tǒng)的發(fā)展一些方法，針對知識的確認、創(chuàng)造、獲得、交換、學(xué)習(xí)、分享、分配、應(yīng)用、更新、績效評估等知識流程進行管理工作。知識管理最重要的目的是要讓企業(yè)實現(xiàn)知識〔外顯知識（言傳型）、內(nèi)隱知識（意會型）〕的共享，運用個人與集體的智慧，提高應(yīng)變與創(chuàng)新能力，建立學(xué)習(xí)型與實踐型的組織。44知識管理專案計畫企業(yè)界常常以專案的方式推動知識管理(見下圖)45企業(yè)界在知識管理方面已經(jīng)做到什麼程度?(見下圖)自我評估知識管理已做得如何468.知識管理

（KnowledgeManagement）

知識會因管理的成效而創(chuàng)造許多知識性產(chǎn)品、增加競爭者進入的障礙（如商標與智慧財產(chǎn)）、學(xué)習(xí)成本下降、決策更有效果、資源分配更有效率、因應(yīng)環(huán)境及掌握機會更加迅速精確、比競爭對手學(xué)習(xí)得更快、及為顧客與合作伙伴創(chuàng)造更大的價值。479.創(chuàng)新（Innovation）

創(chuàng)新是一種讓企業(yè)（組織）能超越現(xiàn)在，透視未來的態(tài)度、想法、想像力、獨特、領(lǐng)先、差異化與革新的舉動。創(chuàng)新會給企業(yè)（組織）帶來生機、新的競爭能力、成長與利潤，為組織及各利害關(guān)係人帶來更大的價值。48創(chuàng)新價值所謂創(chuàng)新價值是指透過企業(yè)各項功能的協(xié)作，善用內(nèi)外部資源所進行的一連串創(chuàng)新活動，為顧客所創(chuàng)造的價值。顧客的價值觀可以從兩方面來看，在相同的成本下，能夠選擇最大的附加價值，或在相同的價值之下，付較低的成本。

49從顧客觀點看創(chuàng)新價值更新穎、更先進(技術(shù)領(lǐng)先)趕上時代潮流擴大能力創(chuàng)造附加價值更好用、更舒服更方便獨特造型更精確更快速、更省時品質(zhì)更好，更高貴更安全更省能源更好的服務(wù)增長壽命更省錢擁有別人所沒有的(包括獨特性)50從顧客觀點看創(chuàng)新價值

更省空間更好的視覺聽起來更好觸感更好更加滿意增進健康美麗提昇身分地位其他51把上面所列綜合歸納，企業(yè)只要能運用創(chuàng)新活動，而在品質(zhì)、快速反應(yīng)、彈性、服務(wù)等方面做得比別的企業(yè)優(yōu)異，就會比別人有較大的競爭優(yōu)勢。

52創(chuàng)新的類型企業(yè)新的經(jīng)營領(lǐng)域新的經(jīng)營策略、新的經(jīng)營模式新產(chǎn)品或服務(wù)（新的功能、設(shè)計、造型、包裝﹑材質(zhì)﹑用途等）新的組織型態(tài)與結(jié)構(gòu)、新的溝通方式、新的管理與領(lǐng)導(dǎo)模式創(chuàng)造新的職務(wù)（Job）與部門新的行銷方法新的製程與技術(shù)提供解決問題的新技術(shù)（例如利用AI技術(shù)幫助資訊過多的公司選擇資訊與提供解答。）

創(chuàng)新的工作環(huán)境

53創(chuàng)新與保守型之比較員工創(chuàng)新型保守型領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新型成長有活力員工轉(zhuǎn)型或解雇保守型不要到該公司就職或領(lǐng)導(dǎo)人要轉(zhuǎn)型或換人企業(yè)將被淘汰54

☆☆現(xiàn)代的企業(yè)，不管是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或全體員工，怕的是觀念、思想、知識與技能過時(OutofDate)，而不必擔(dān)心會缺錢(OutofCash)。5510.利害關(guān)係人（Stakeholder）

組織中的各項活動是由不同群體（例如股東、供應(yīng)商、員工、社區(qū)、顧客等）所負責(zé)，各群體具有不同動機或目的之成員，這些成員可以稱之為利害關(guān)係人，領(lǐng)導(dǎo)者必須協(xié)調(diào)各相關(guān)成員使之目標一致，才能順利達成各群體的目的，領(lǐng)導(dǎo)人要為不同的利害關(guān)係人創(chuàng)造更大的利益和價值。5611.核心能力（CoreCompetence）

由業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess）、個人或組織所擁有的有形與無形資產(chǎn)與一序列的技能所構(gòu)成的，它可能是技術(shù)的、創(chuàng)新的、產(chǎn)品的、行銷的、或綜合的能力。這些能力可以移轉(zhuǎn)及應(yīng)用到公司其他的事業(yè)群。事實上，它就是公司如何滿足顧客利益的經(jīng)營訣竅（know-how）。它也是把一個營運單位所能做的加以合成而能使公司具有競爭優(yōu)勢的方式。57核心能力的六項屬性（1）是一種無形知識的累積，因此很難模仿。（2）它是公司的特質(zhì)與經(jīng)驗而形成的產(chǎn)品，是屬於公司特有的。（3）它是全公司的財產(chǎn)，而不屬於公司的任一部份（部門）。（4）它能傳遞可以識別的產(chǎn)品或服務(wù)的功能或利益給顧客，亦即為顧客創(chuàng)造價值，使顧客願意花錢購買。（5）它不像有形產(chǎn)品使用後有折舊的現(xiàn)象，反而

因?qū)W習(xí)過程而更強化。（6）它可以將這些能力延伸應(yīng)用到新的市場。58能力的主要類型特殊能力（DistinctiveCompetencies）：能提供一個營運單位獨特的競爭優(yōu)勢，如品牌定位﹑特殊的製造能力﹑或組合工作有高度的成效。

主要能力（EssentialCompetencies）：指一個營運單位要在某一特定的商業(yè)領(lǐng)域營運的話，所要具備的主要能力。例如要在北海從事石油產(chǎn)業(yè)就一定要取得ISO-9000的認證。普通能力（PlainCompetencies）：雖然不直接影響產(chǎn)品或服務(wù)的傳遞，但有些工作仍必須要做。例如購買汽車時，付錢的過程，不管是否很有效率，並不直接影響利潤，但仍需要去做。

59培植核心能力的兩項要求一是設(shè)計與發(fā)展必須持續(xù)配合全球市場的需要。二是各地（分支機構(gòu)）的員工必須要有強烈的承諾-以滿足顧客的利益為要，不管賣的是產(chǎn)品或服務(wù)。設(shè)計與發(fā)展的能力，在服務(wù)業(yè)較可能集中在總公司來發(fā)展（包括決定標準與系統(tǒng)，長期市場分析，把市場資訊導(dǎo)入創(chuàng)新過程，有時也包括人力資源發(fā)展）而推動實施是分散落實在全球各地的。

60TQM的導(dǎo)入能培養(yǎng)組織的各種能力

規(guī)範性能力：法定的資源實體能力

(1)有形資產(chǎn)(2)無形資產(chǎn)（專利、授權(quán)、商標、合約，受保護的資料）定位上的能力：非法定的資源，而是以往努力的成果(1)公司商譽(2)產(chǎn)品商譽(3)公司網(wǎng)路關(guān)係(4)個人網(wǎng)路關(guān)係(5)未受保護的資料(6)分配通路與供應(yīng)鏈(7)流程(8)正式與非正式的作業(yè)系統(tǒng)61TQM的導(dǎo)入能培養(yǎng)組織的各種能力(續(xù))功能上的能力：包括個人或團隊的技能與工作的竅門（know-how）(1)員工有關(guān)作業(yè)、財務(wù)、行銷、研發(fā)、創(chuàng)新等方面的技能與知識(2)供應(yīng)商的know-how(3)分配通路的know-how(4)專業(yè)顧問的專業(yè)知識文化上的能力：

(1)品質(zhì)標準的知覺(2)對顧客重視的程度（服務(wù)態(tài)度、滿意度）(3)管理變革的能力(4)創(chuàng)新能力(5)團隊工作的能力(6)發(fā)展人力、供應(yīng)商與分配商的能力(7)自動反應(yīng)的機能62TQM的導(dǎo)入能培養(yǎng)組織的各種能力(續(xù))市場能力

(1)品牌(2)創(chuàng)新(3)成長

其它(1)科技能力(2)組織能力(3)改善能力6312.市場（Market）

供應(yīng)商（者）所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，在某一地區(qū)或範圍之內(nèi)，經(jīng)由交易的機制，滿足具有對這些產(chǎn)品或服務(wù)有慾望或需求的顧客（個人或組織機構(gòu)）。交易的機制包括：以物易物，以金錢交換產(chǎn)品或服務(wù)，以知識交換知識，或其它方式。在大多數(shù)情況下所謂市場是指外部市場，但也有內(nèi)部市場的存在。6413.顧客關(guān)係管理

（CustomerRelationshipManagement）

供應(yīng)商為促進供應(yīng)商（者）與顧客雙方更密切的關(guān)係，及為顧客創(chuàng)造更大的價值、維持或增進顧客的忠誠而採取的活動。這些活動包括：增加產(chǎn)品或服務(wù)的知識成份；增加資訊的附加價值；幫助顧客作更好的決策；強化顧客的能力（製程或技能）。這些活動也包括經(jīng)由資料倉庫（DataWarehouse）的建立、運用資料挖掘（DataMining）的技術(shù)，透過有效的通訊與溝通管道的組合，把有用或有意義的資訊，採一對一的方式傳遞給某特定的顧客。6514.經(jīng)營模式（BusinessModel）（一）

使命，願景與公司（組織）的價值觀對組織長期成功有很大的貢獻。而存在於這裡面的經(jīng)營哲學(xué)的核心，必須在組織內(nèi)廣泛溝通、瞭解及分享，這對於組織的經(jīng)營管理至為重要。而這些經(jīng)營哲學(xué)的行動落實就會反應(yīng)在該組織的經(jīng)營模式上，經(jīng)營模式其實是經(jīng)營哲學(xué)的產(chǎn)物，包括對經(jīng)營範疇，統(tǒng)治權(quán)的領(lǐng)域，組織結(jié)構(gòu)，作業(yè)流程模式，資訊模式、競爭情況、企業(yè)現(xiàn)時狀況、資源能力與產(chǎn)能，及未來可行性等方面的全面思考而所作出的決定，例如在價值鏈上選擇那些據(jù)點由自己營運，那些流程外包，要不要成為虛擬公司，要不要建立策略伙伴，66要不要以購併及合作伙伴來追求成長，要不要從以生產(chǎn)者為中心走向以顧客為中心的經(jīng)營方式，要不要放棄企業(yè)對企業(yè)的競爭，而建立以供應(yīng)網(wǎng)路對供應(yīng)網(wǎng)路的競爭，或者以BOT，OEM，OBM，ODM，委託經(jīng)營、加盟店、連鎖、取得特許權(quán)等作為經(jīng)營重點，經(jīng)由深思熟慮而建立最適合自己的經(jīng)營架構(gòu)，也就是經(jīng)營模式（BusinessModel）。14.經(jīng)營模式（BusinessModel）（二）6714.經(jīng)營模式（BusinessModel）（三）近年來由於很多人想在所建構(gòu)的網(wǎng)站上獲利或賺錢，而紛紛建構(gòu)各種形式的經(jīng)營模式。例如，資訊提供者在網(wǎng)站上銷售「促銷資訊產(chǎn)品的空間」。他們?yōu)橐恍┵Y訊產(chǎn)品廠商，在網(wǎng)站上更新產(chǎn)品資訊，免費提供給訂戶，然後由廠商付服務(wù)費。又如軟體出版商在網(wǎng)路上創(chuàng)造及免費分配試用版（產(chǎn)品），但要下載完整版顧客就要付費。

6814.經(jīng)營模式（BusinessModel）（四）以上所述不管是傳統(tǒng)企業(yè)管理所謂的經(jīng)營模式，或近年來網(wǎng)站所流行的經(jīng)營模式，都屬於本評審項目所稱之經(jīng)營模式的範圍。重要的是，各行各業(yè)各有自己選擇的經(jīng)營模式，它是策略的一環(huán)，衡量其成效包括：能為顧客，為股東，為員工創(chuàng)造價值，提升組織生存、發(fā)展與競爭優(yōu)勢，完成組織的使命並實現(xiàn)願景。6915.跨組織關(guān)係管理在一個組織內(nèi)的組成成員（關(guān)係企業(yè)）之間，或部門、團隊、組織之間，其供應(yīng)商與顧客、員工，甚至於潛在競爭者之間，創(chuàng)造互信合作的企業(yè)∕業(yè)務(wù)聯(lián)盟，一起工作，以達相互利益（包括改善）的目的。合作範圍大致包括：生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、採購、教育訓(xùn)練、行銷、技術(shù)移轉(zhuǎn)、知識交換及人才交流等。70可用以下圖形來表達這樣的概念跨組織關(guān)係的建構(gòu)員工供應(yīng)商學(xué)校政府機構(gòu)其他潛在競爭者顧客71五、新的全面品質(zhì)管理典範1.從顧客的眼光來衡量績效，並設(shè)定高難度的目標，以超越顧客的期望。2.具有彈性來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)並加以瘦身，以適應(yīng)環(huán)境及變革的要求。3.有關(guān)公司的資訊，要能增加流通給各階層員工知道。4.績效好則會給予員工很大的獎勵。5.把權(quán)力下授給有能力的員工，讓他們持續(xù)尋找改善的機會。6.顧客定義品質(zhì)，顧客的需求列為第一要務(wù)。7.高階主管必須提供對品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。8.品質(zhì)是一個組織的策略課題，也是策略規(guī)劃主要的焦點。9.品質(zhì)是組織裡所有各階層的所有員工的職責(zé)。72六、達成全面品質(zhì)管理的要點以價值觀和信仰作引導(dǎo)以使命作為組織存在的目的以願景作為努力的方向以市場及顧客的需求為中心以策略來實現(xiàn)願景提昇人力的素質(zhì)，管理好各關(guān)鍵的流程各階層主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力（Leadership）至為重要，貫徹TQM的核心價值塑造品質(zhì)與知識分享文化是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的責(zé)任以內(nèi)、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期望，作為研發(fā)、創(chuàng)新及作業(yè)系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù)73堅持比競爭者更高的品質(zhì)，領(lǐng)先顧客及競爭者一步採用科學(xué)的方法與工具，並依據(jù)事實與資訊，來從事規(guī)劃、決策與解決問題公司所有人員都要作長期的承諾團隊工作與知識分享持續(xù)改善（ContinuousImprovement）與創(chuàng)新持續(xù)教育、訓(xùn)練與學(xué)習(xí)，使人看起來不新，但用起來很新組織要持續(xù)學(xué)習(xí)，累積知識、建立能力並能不斷的成長全員參與，並創(chuàng)造授權(quán)（Empowerment）與創(chuàng)新的環(huán)境對於最佳實務(wù)堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善74整合需求鏈與供應(yīng)鏈，以延伸的工廠（ExtendedFactory）來從事競爭全公司上下目標要一貫以業(yè)界的最佳實務(wù)作為標竿學(xué)習(xí)善用P-D-C-A循環(huán)，不斷追求更卓越的績效建立表揚、、獎勵與酬勞制度以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協(xié)調(diào)、工作的同步及前置時間的縮短75七、全面品質(zhì)管理（TQM）與傳統(tǒng)管理（TM）的區(qū)別傳統(tǒng)管理（TM）全面品質(zhì)管理（TQM）1.策略規(guī)劃與管理l

獲利能力，投資報酬與市場占有率是傳統(tǒng)驅(qū)動策略規(guī)劃的動力l

將品質(zhì)規(guī)劃授權(quán)給品管部門，長期的品質(zhì)努力視為很花成本，對利潤績效沒有貢獻。l

強調(diào)短期目標l

品質(zhì)規(guī)劃與策略規(guī)劃是沒有兩樣的l

品質(zhì)目標成為企業(yè)計畫的基石，顧客滿意、不良率與流程的週期時間跟財務(wù)與行銷目標一樣視為策略計畫的重點l

平衡長短期目標TQMvs.TM762.改變與顧客及供應(yīng)商的關(guān)係l

品質(zhì)是一種標準，符合規(guī)格，沒有缺點。而缺點的控制是由別人來檢驗他們的工作l

傳統(tǒng)管理把顧客放在企業(yè)的外面，而只是放在行銷與銷售的工作領(lǐng)域l

在傳統(tǒng)的管理中，供應(yīng)商與廠商立場對立、互爭價格的高低，以獲較大的好處。所以有越多的供應(yīng)商競爭對廠商來說會越有利。l

TQ的品質(zhì)是要超越現(xiàn)在的需要及顧客的期望，創(chuàng)新才能滿足或超越顧客的要求l

TQ視企業(yè)的每一個人為內(nèi)部的供應(yīng)商或顧客l

行銷觀念與工具也同樣用在評估內(nèi)部顧客的需求以及溝通內(nèi)部供應(yīng)商的能力l

在TQ下，供應(yīng)商與顧客被視為伙伴關(guān)係。建立伙伴關(guān)係的目的是要創(chuàng)新、減少供應(yīng)材料的變異、縮短前置時間、降低成本、減少存貨、提昇品質(zhì)及分享知識。因此減少供應(yīng)商數(shù)及建立長期的互利關(guān)係可以達到上述的目的。TQMvs.TM773.組織結(jié)構(gòu)l

功能與階層結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)）。l

跨部門流程（水平），權(quán)力下放（Empowerment）（垂直），及跨組織之間的互利關(guān)係（TQ），小組，指導(dǎo)委員會、QCC，QIT。4.組織變革l

只要有一個成功的公式，就一直守著，維持現(xiàn)狀，不願意改變（傳統(tǒng)）。l

在TQ，企業(yè)與環(huán)境一直互動，不斷在改變，企業(yè)如果一直以過去的思維及模式在持續(xù)運作，企業(yè)一定會老化，逐漸失去競爭力。所以管理者的責(zé)任，就是要提供領(lǐng)導(dǎo)能力，帶動流程、系統(tǒng)（制度）、產(chǎn)品、服務(wù)、市場或品牌價值的持續(xù)改善與創(chuàng)新。TQMvs.TM785.團隊︵小組︶l

傳統(tǒng)的管理，個人或部門都是為自己在做事。個人受到短期績效的驅(qū)動，或以滿足上司要求為目的。他的職務(wù)被定義得很狹窄，很少看到如何把他們調(diào)適到整個流程或制度（系統(tǒng)），為別人或滿足下一個顧客而努力。l

在產(chǎn)研之間、產(chǎn)銷之間、銷研之間、或銷服之間很少設(shè)計溝通與合作的機制。l

在傳統(tǒng)的管理裡，管理階層與工會的對立是無可避免的，協(xié)商的空間只有限於工資、健康與安全等課題。l

在TQ裡，個人在流程或小組裡相互合作，如品管圈、QIT，指導(dǎo)委員會等。l

部門經(jīng)由跨功能的團隊合作朝最佳化而努力。l

而TQ的情況下，合作伙伴的範圍則較寬廣，包括教育訓(xùn)練，知識分享及參與流程改善等等。TQMvs.TM796.激勵與職務(wù)設(shè)計l

傳統(tǒng)的管理激勵員工是讓員工有被處罰的恐懼，員工之所以努力做是為了怕失敗，未達目標（或標準）而受懲罰，而不是要對企業(yè)產(chǎn)生一些有價值的貢獻，所以要求遵守法規(guī)，討好上司變成一種文化。l

在傳統(tǒng)的管理裡，競爭是無可避免的，而且表現(xiàn)出人的天性。用績效評估，表揚及獎勵制度把人處在內(nèi)部的競爭環(huán)境裡，個人主義被強化，結(jié)果損及了團隊合作。l

在TQ的環(huán)境下，經(jīng)理人展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力而不是干預(yù)他們的部屬，把自己當(dāng)成流程經(jīng)理而不是功能專家。員工被鼓勵對企業(yè)、社會做一些他們認為重要而有價值的事情。l

競爭行為在TQ的環(huán)境並不是唯一的，合作與競爭並行，它肯定個人但更表揚團隊的貢獻與合作。TQMvs.TM807.管理與領(lǐng)導(dǎo)l

人似乎成為可互換的零件，被動地去做被告知要做的事。人變成手冊、細則與法規(guī)的顧客。l

管理並不全然開放，有時甚至於有不一致的目標l

人是企業(yè)真正競爭優(yōu)勢的核心之一。l

領(lǐng)導(dǎo)者提供人們成長與發(fā)展的機會，人們會為成就驕傲，為能持續(xù)學(xué)習(xí)而快樂、主動、創(chuàng)新與貢獻智慧，為利害關(guān)係人創(chuàng)造更大的價值。他們具有共同的使命感、願景、價值觀與信仰，以及滿足顧客的要求，這一些才是TQ的控制方式。l

管理開放；鼓勵員工提意見；一致的目標TQMvs.TM81八、全面開放國家品質(zhì)獎評審項目

設(shè)計的考慮重點(一)以TQM為核心：評審項目係以近年來TQM內(nèi)容的最新發(fā)展為核心及參考世界卓越企業(yè)經(jīng)營特色而設(shè)計。世界卓越企業(yè)經(jīng)營特色：

奇異(GE)：領(lǐng)導(dǎo)能力(Leadership)與管理，為股東創(chuàng)造更大的價值微軟(Microsoft)：願景與創(chuàng)新新力(Sony)：願景與創(chuàng)新可口可樂(Coca-Cola)：產(chǎn)品組合、企業(yè)倫理與社會責(zé)任國際商業(yè)機器(IBM)：持續(xù)改進、行銷與廣告豐田(Toyota)：以顧客需求為中心82普遍性：評審項目能普遍適用於各行各業(yè)。前瞻性：評審項目反應(yīng)時代趨勢，引導(dǎo)企業(yè)（或組織機構(gòu)）要具有前瞻性的思考及做法。整合性：評審項目七大項涵蓋全面品質(zhì)管理（TQM）的主要理念、內(nèi)容、做法（流程）、及績效衡量，追求整合性的卓越表現(xiàn)。這七大項是彼此關(guān)聯(lián)與互動的。八、全面開放國家品質(zhì)獎評審項目

設(shè)計的考慮重點(二)83八、全面開放國家品質(zhì)獎評審項目

設(shè)計的考慮重點(三)國際性：評審項目係參考美國國家品質(zhì)獎（2000年）、歐洲品質(zhì)獎（1999）戴明獎（1998）及ISO-9000（2000年）等之評審項目後制定的，希望與國際接軌，但不忽視本國的情況。84八、全面開放國家品質(zhì)獎評審項目

設(shè)計的考慮重點(四)參考世界知名之品質(zhì)獎：85可操作性：評審項目都是各類組織提昇效率、增進效果、改進生產(chǎn)力及追求卓越績效，可以實際操作的管理實務(wù)。也可以作為衡量或標竿學(xué)習(xí)的依據(jù)。

八、全面開放國家品質(zhì)獎評審項目

設(shè)計的考慮重點(五)86九、國家品質(zhì)獎評審標準及權(quán)重評審標準權(quán)重領(lǐng)導(dǎo)能力與經(jīng)營理念150創(chuàng)新與策略管理110顧客與市場發(fā)展110人力資源與知識管理110資訊策略、應(yīng)用與管理110過程（製程）管理110經(jīng)營績效300871.領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營理念【權(quán)重：150】

1.1經(jīng)營理念與價值觀＊1.11組織經(jīng)營理念與價值觀的形成與內(nèi)涵＊1.12組織經(jīng)營理念與價值觀的落實1.2組織使命與願景＊1.21組織使命與願景的形成與內(nèi)涵＊1.22組織使命與願景的落實1.3高階經(jīng)營層的領(lǐng)導(dǎo)能力＊1.31高階主管的領(lǐng)導(dǎo)能力＊1.32組織績效的檢視881.領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營理念（續(xù)）1.4全面品質(zhì)文化的塑造1.41推行全面品質(zhì)文化的領(lǐng)導(dǎo)能力1.42全面品質(zhì)管理的理念與文化1.43組織功能與職責(zé)1.5社會責(zé)任.1.51公共安全與衛(wèi)生1.52環(huán)境保護1.53社會關(guān)係892.創(chuàng)新與策略管理【權(quán)重：110】2.1創(chuàng)新價值2.11創(chuàng)新研發(fā)單位的設(shè)備與投資2.12創(chuàng)新的具體成果2.2經(jīng)營模式與策略規(guī)劃2.21經(jīng)營模式的建立、運作、與評估2.22策略目標2.23策略發(fā)展程序2.24危機管理/風(fēng)險管理之考量2.3策略執(zhí)行與改進2.31行動方案的發(fā)展和部署2.32績效評估903.顧客與市場發(fā)展【權(quán)重：110】3.1產(chǎn)品與市場策略3.11對目前顧客的掌握3.12對未來顧客的掌握3.2顧客與商情管理3.21顧客資料庫的建立3.22顧客資料庫的應(yīng)用3.3顧客關(guān)係管理3.31顧客服務(wù)體系建立的程度3.32顧客服務(wù)執(zhí)行的相關(guān)做法3.33顧客滿意度的衡量與做法3.34顧客關(guān)係改善工作的檢討與改進

914.人力資源與知識管理【權(quán)重：110】4.1人力資源規(guī)劃4.11人力資源管理策略的規(guī)劃與執(zhí)行4.12人力結(jié)構(gòu)的分析與改善4.2人力資源開發(fā)4.21教育訓(xùn)練的計畫與實施4.22教育訓(xùn)練設(shè)施與經(jīng)費的安排4.3人力資源運用4.31人才任用、升遷制度的設(shè)計4.32員工生涯規(guī)劃與輪調(diào)制度的設(shè)計924.人力資源與知識管理（續(xù)）4.4員工關(guān)係管理4.41激勵制度4.42員工福利4.43勞資關(guān)係4.44員工滿意度4.45勞工安全與衛(wèi)生有關(guān)活動的計畫與實施4.46工業(yè)安全與衛(wèi)生法令的執(zhí)行4.47工業(yè)災(zāi)害與處理4.5知識管理.

4.51知識的確認與取得4.52知識的發(fā)展、應(yīng)用與更新4.53知識的傳播4.54知識管理產(chǎn)生的價值

935.資訊策略、應(yīng)用與管理【權(quán)重110】5.1資訊策略規(guī)劃5.11資訊策略的形成5.12資訊取得的完整性與方式5.13資訊的品質(zhì)5.14資訊系統(tǒng)的維持、更新與改善5.15以資訊策略提升組織競爭力5.2網(wǎng)路應(yīng)用5.21網(wǎng)路應(yīng)用的層面與廣度5.22網(wǎng)路應(yīng)用的基本架構(gòu)與功能5.23利用網(wǎng)路提升競爭力的作法5.3資訊應(yīng)用5.31資訊的分析5.32資訊的應(yīng)用946.流程（過程）管理【權(quán)重：110】6.1產(chǎn)品流程（過程）管理6.11產(chǎn)品開發(fā)過程的設(shè)計6.12產(chǎn)品的作業(yè)與傳遞過程6.13品質(zhì)管制過程6.14作業(yè)與傳遞過程的檢討改進6.2支援性活動管理6.21關(guān)鍵支援性營運過程的設(shè)計6.22關(guān)鍵支援性營運過程的改善6.3跨組織關(guān)係管理6.31外購的重要產(chǎn)品或服務(wù)6.32評估制度的設(shè)計6.33提升績效制度的設(shè)計957.經(jīng)營績效【權(quán)重：300】7.1顧客滿意度

7.11組織顧客滿意度的檢視7.12顧客抱怨的處理7.13顧客忠誠、關(guān)係的績效7.14產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)績效指標7.2市場發(fā)展績效7.3財務(wù)績效7.4人力資源發(fā)展績效7.5資訊管理績效7.6流程管理績效967.經(jīng)營績效（續(xù)）7.7創(chuàng)新及核心競爭力績效7.8社會評價(品質(zhì)榮譽)

7.81組織榮譽衡量指標7.82組織責(zé)任衡量指標97十、國家品質(zhì)獎評審項目整合性架構(gòu)98關(guān)鍵流程管理人力資源管理與知識管理1,4,64附註：上圖中1、2、3…數(shù)字為國家品質(zhì)獎評審內(nèi)容大項編號卓越的經(jīng)營成果、績效與表現(xiàn)1,71,3顧客與市場發(fā)展資訊策略、應(yīng)用與管理1,5外部機會外部威脅創(chuàng)新與策略規(guī)劃內(nèi)部資源劣勢1,2內(nèi)部資源優(yōu)勢使命獲利能力與成長公共形象顧客/市場環(huán)境科技與創(chuàng)新的驅(qū)動力報酬／利潤／社會福祉的驅(qū)動力超越顧客與競爭者的驅(qū)動力以顧客／民眾需求為中心的驅(qū)動力願景1經(jīng)營哲學(xué)、信仰與價值觀9910.1組織哲學(xué)、信仰與價值觀

組織哲學(xué)、信仰與價值觀是反映一個組織全體員工對於那些觀念與行為的是與非、真理與非真理、應(yīng)該與不應(yīng)該，正確與錯誤的抉擇；簡言之，反映出組織對某些想法的認同與堅持。這些大都由經(jīng)營者及高階主管來發(fā)動，最後塑造成一個組織的文化。

組織文化一般會反映在一個組織的標語、圖騰、識別系統(tǒng)、組織的行事風(fēng)格、員工的行為、顧客的反應(yīng)、社會大眾的一般印象，以及社會上其他機構(gòu)對此組織的評價上。100例如：以顧客為中心(CustomerFocused)安全第一尊重每一位員工知識要分享沒有顧客就沒有我們組織的存在大家都講實話利眾/利他101信仰與價值的驅(qū)動力

首先要確定公司的信仰（念）與價值觀（Beliefs／Values）

其次要找出對這些信仰與價值觀最主要的驅(qū)動因素（Driver）是什麼

不同關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（KeyBusinessProcess）的發(fā)展反映了這些驅(qū)動因素的力量

這些業(yè)務(wù)流程的績效應(yīng)用那些指標加以衡量102信仰／價值觀（Beliefs／values）驅(qū)動因素（Driver）關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程（KeyBusinessProcess）績效衡量（PerformanceMeasures）l

顧客至上l

顧客滿意l確定市場與顧客的要求l年度的╱或定期的顧客意見調(diào)查l確保顧客滿意流程l顧客意見處理流程l為顧客降低成本的流程l顧客服務(wù)流程l公司的整體評估或形象l顧客滿意指標（CSI）l市場占有率l顧客重購率（Retainingrate)l顧客抱怨次數(shù)l抱怨平均處理時間l各項作業(yè)績效目標的達成率103l尊重每一員工l員工滿意度l績效規(guī)劃與評估l訓(xùn)練與發(fā)展l以顧客為中心的小組發(fā)展l員工意見調(diào)查l員工福利制度之改善l員工滿意指標l缺勤率l每一員工的非生產(chǎn)力時間l員工流動率l生產(chǎn)力l員工意外事件次數(shù)l勞資衝突頻率l

重視品質(zhì)l產(chǎn)品品質(zhì)l服務(wù)品質(zhì)l流程能力l持續(xù)改善制度l標竿分析、與業(yè)界的比較l方針（政策）規(guī)劃l導(dǎo)入品質(zhì)標準（如ISO9000和ISO14001）制度l產(chǎn)得率（良品率）（Yield））l品質(zhì)成本l交貨不良率l製造不良率l流程績效l通過認證和年度檢驗104●建立供應(yīng)網(wǎng)路和合作伙伴的長期關(guān)係●供應(yīng)商品質(zhì)、交期、、成本、價格、彈性與服務(wù)●供應(yīng)鏈管理流程（包括供應(yīng)商關(guān)係管理(SRM),企業(yè)資源規(guī)劃(ERP),與顧客關(guān)係管理(CRM)）●供應(yīng)商的輔導(dǎo)流程●供應(yīng)商管理流程績效●策略性供應(yīng)商關(guān)係●供應(yīng)商的退貨率和良品率●供應(yīng)鏈的商業(yè)循環(huán)●恪守企業(yè)倫理●顧客信心●員工的倫理行為規(guī)範●充分瞭解顧客需求與本公司能力，然後再作承諾●主管的言行示範●顧客滿意度指標●媒體不利報導(dǎo)的頻率●顧客願意作本公司的代言人或介紹更多的顧客●政府機構(gòu)的罰單和批評105

l

社會責(zé)任l對生態(tài)環(huán)境的考慮l員工的健康與安全l社區(qū)的參與l對環(huán)保規(guī)定的遵守l主動採取關(guān)懷環(huán)境與社區(qū)的行動l健康與安全的教育訓(xùn)練、稽核與改善l廢物利用與再生l對社區(qū)與環(huán)境的涉入與貢獻l遵守各種法令的優(yōu)良記錄或得到表揚l公益事業(yè)的捐款或參與106l股東價值

l股東滿意度l策略規(guī)劃與年度規(guī)劃活動l競爭環(huán)境分析l對研發(fā)創(chuàng)新的重視l

收入l稅前利潤l每股盈餘l每名員工創(chuàng)造的利潤l創(chuàng)新的投資報酬

10710.2使命（Mission）

一個組織所提出的簡潔、扼要的「使命」，明確地傳達給各利害關(guān)係人，使其能清楚瞭解該組織機構(gòu)生存的意念與努力的方向，也就是存在的目的。一個公司的使命深受經(jīng)營哲學(xué)、環(huán)境、顧客(或民眾)、獲利能力、業(yè)務(wù)成長及想塑造的公共形象的影響，因此，每一個組織機構(gòu)的使命不同。舉例：為顧客提供整合性的服務(wù)全球性的快速反應(yīng)與顧客、供應(yīng)商建立長期的合作夥伴關(guān)係恪守商業(yè)道德，回饋社會善用並發(fā)展人力資源為中國人裝上自己的輪子（裕隆汽車1981-1994）10810.3願景（Vision）組織未來要成為一個什麼樣子，要做到什麼程度，或要聚焦的業(yè)務(wù)發(fā)展是什麼。它主要是一種想控制組織未來命運的慾望，想建立一種團隊共識，想贏得更多資源與支持的願望，它是由使命的引導(dǎo)及是否要超越顧客與競爭者、以顧客／民眾需求為中心、科技與創(chuàng)新、報酬／利潤／社會福祉等主要驅(qū)動力的影響。舉例：成為業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)廠商或機構(gòu)具備持續(xù)改善與創(chuàng)新能力，為業(yè)界典範市場地位超越某一家廠商為社會大眾創(chuàng)造最大的福祉全方位無限通信方案解決之專家（神腦國際，1998）10910.4SWOT

（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）

在一個組織發(fā)展策略之前最好進行SWOT分析。SWOT分析係針對組織內(nèi)、外部狀況進行評估。組織的內(nèi)部狀況可以用它的優(yōu)、劣勢來分析與評估。組織的外部狀況則由面對的環(huán)境所存在的機會與威脅來定義。組織的策略即是盡可能善用組織的優(yōu)勢能力與合宜的機會，而同時要克服、調(diào)適或避開威脅與劣勢。110A組織的優(yōu)勢（Strength）

財務(wù)狀況很好市場有良好的商譽有策略重點高品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)具有多項專利是業(yè)界的成本領(lǐng)導(dǎo)者很強的經(jīng)營／管理團隊人力素質(zhì)很高而且有經(jīng)驗高水準的流程／製程技術(shù)對顧客的需求有很快速的反應(yīng)有一個潛力十足的研發(fā)設(shè)計中心是指組織的任何特性或能力，足以展現(xiàn)組織的優(yōu)勢競爭力。例如：111B組織的劣勢（Weakness）缺乏方向或策略上的混淆過時的建築、設(shè)施、設(shè)備與製程經(jīng)營團隊對商業(yè)發(fā)展的趨勢欠缺敏感性高階主管多年來較少吸收新知與進修員工素質(zhì)太差、經(jīng)驗不足產(chǎn)品（服務(wù)）組合太少產(chǎn)品／服務(wù)一再受到顧客的抱怨品質(zhì)差、成本高通路系統(tǒng)太弱財務(wù)狀況不佳比競爭者的成本還高是指組織的任何特性或能力與其競爭者或該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相較之下比較欠缺。而相對形成組織在競爭上的劣勢。例如：112C外部的機會（Opportunity）在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織獲益、成長、或持久競爭優(yōu)勢的機會。例如：加入WTO後，有更大的機會與國外大企業(yè)結(jié)為策略聯(lián)盟有新的顧客與市場需求浮現(xiàn)政府政策的變更或法令的修改變得對組織較有利主要的競爭者退出了市場新的製程技術(shù)提供我們增進生產(chǎn)力與提升品質(zhì)的機會資訊科技與網(wǎng)路發(fā)展提供無限的商機113D外部的威脅（Threat）

在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織產(chǎn)生競爭不利的現(xiàn)象。例如：有較低成本、較高品質(zhì)的競爭者進入出現(xiàn)替代性的產(chǎn)品／服務(wù)市場的成長顯著地緩慢下來法令上的新要求，使我們成本驟增跟供應(yīng)商與通路商的關(guān)係不佳嬰兒出生率逐年下降顧客的偏好與習(xí)慣改變各國有許多產(chǎn)業(yè)存在著產(chǎn)能過剩，需求沒有增加11410.5組織策略（Strategy）：策略是實現(xiàn)願景的計畫或手段。它是在願景的引導(dǎo)下，考慮外部機會與威脅，內(nèi)部資源優(yōu)勢與劣勢之後而形成的。策略是組織非常重要的決策，它具有長期影響很多部門、動用相當(dāng)關(guān)鍵的資源、影響組織較長期運作的效能等特性。例如：115組織策略建立合作伙伴策略多角化策略開發(fā)新市場策略快速反應(yīng)策略全球化投資策略差異化策略強化向上游（研發(fā)設(shè)計）與向下游（通路商）整合策略外包策略11610.6功能策略人力資源策略研發(fā)創(chuàng)新策略行銷策略作業(yè)策略財務(wù)策略資訊策略由組織策略展開為各功能或部門策略，例如：例如作業(yè)策略包括：產(chǎn)能策略、垂直整合策略、設(shè)施策略、科技策略、供應(yīng)鏈策略、和e採購策略等。11710.7領(lǐng)導(dǎo)能力與資訊管理

－貫穿整個模式而實現(xiàn)這些功能性策略的，則是人力資源與關(guān)鍵流程的計畫(P)、執(zhí)行(D)、檢討(C)、與調(diào)整(A)的持續(xù)循環(huán)，最後產(chǎn)生卓越的經(jīng)營成果、績效與表現(xiàn)。從經(jīng)營哲學(xué)、信仰與價值觀到最後產(chǎn)生卓越績效，除了領(lǐng)導(dǎo)者一直貫穿這些項目表現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力之外，資訊管理也扮演非常重要的角色。它使得國家品質(zhì)獎評審標準七大項能夠貫穿，管理循環(huán)(PDCA)得以不斷的運行，組織才能不斷的學(xué)習(xí)與成長，可以說是推動TQM成功的關(guān)鍵因素。118事實上，

領(lǐng)導(dǎo)能力與資訊管理

兩者都是由上而下貫穿整個卓越績效模式，在此特別列出這兩項的要點：119有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力方面：承諾要為所有利害關(guān)係人做最高品質(zhì)的工作、作業(yè)、服務(wù)與產(chǎn)品要求所有員工要如何改進品質(zhì)每天的決策受到品質(zhì)資料的影響傳達組織的經(jīng)營哲學(xué)、信仰（信念）、價值觀、與使命、願景給組織內(nèi)外所有的人瞭解，並融入在日常的工作當(dāng)中。在正式的溝通與通訊方式當(dāng)中，一再提示品質(zhì)的重要性定期評估品質(zhì)的改善成果120有關(guān)資訊管理方面組織在關(guān)鍵的流程上都要做標竿比較由標竿比較結(jié)果來從事不斷的改善活動調(diào)查與晤談有關(guān)組織成員對品質(zhì)改善的看法建立各團隊（小組）定期報告的制度尋求資深管理者的構(gòu)想分析外部合作組織機構(gòu)的績效監(jiān)控顧客（民眾）的抱怨使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊121蒐集不斷發(fā)生的「顧客期望」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)蒐集不斷發(fā)生的「顧客滿意水準」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)蒐集不斷發(fā)生的「員工態(tài)度與士氣」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)蒐集不斷發(fā)生的「國內(nèi)競爭者績效」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)蒐集不斷發(fā)生的「全球競爭者績效」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)122蒐集不斷發(fā)生的「供應(yīng)商品質(zhì)」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)蒐集不斷發(fā)生的「做對與做錯事」的資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)蒐集不斷發(fā)生的「單位成本」的資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)蒐集不斷發(fā)生的「工作是否準時」的資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)蒐集不斷發(fā)生的「改善新構(gòu)想」的資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù)123所蒐集的資料型態(tài)需要不斷的改善採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間採用多種型態(tài)的評估指標重視品質(zhì)資料蒐集有關(guān)品質(zhì)反面指標的資訊品質(zhì)的案例與故事在組織裡應(yīng)被廣泛分享採用Pareto(80-20原則）的分析程序使用各種品管工具使用提案制度使用有效的流程改善程序使用跨功能的團隊124十一、追求全面卓越績效之模式評審項目：透過這七個項目來評審每一組織機構(gòu)追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度追求卓越績效的運作模式為一個管理循環(huán)，分成四個步驟：125

1.運用最適當(dāng)?shù)淖龇?、途徑或計畫（Approach,orPlan）來達成每一評審項目的卓越程度126

2.把前項的作法、途徑或計畫由上而下、由左而右展開（Deployment），讓每個人、每個部門都清楚知道要作什麼（Do）、怎麼去做，及其權(quán)力、義務(wù)與責(zé)任127

3.執(zhí)行這些計畫一段時間之後，到底成果（Results）如何，一定要加以檢討（Check），檢討過程一定要有目標、標準或期望水準；有一套衡量系統(tǒng)；比較目標、標準或期望水準與實際結(jié)果；找出其間的差異，分析造成差異的原因；並把這些資訊回饋到相關(guān)的部門或個人128

4.然後，相關(guān)部門或個人，依據(jù)回饋而來的資訊採取必要的改善措施（Improvement）或調(diào)整（Adjust），使下一循環(huán)能夠做得更好，更完善。129卓越的績效，是經(jīng)由PDCA循環(huán)的運作模式而獲得

CADP130下表是參考兩度得到美國國家品質(zhì)獎SOLECTRON公司使用之格式改寫而成

131途徑（Approach）「計畫」（Plan）展開（Deployment）「執(zhí)行」（Do）成果（Results）「檢討」（Check）改善（Improvement）「行動」（Action）

明確用文字說明組織的：l任務(wù)（Mission）

或使命

l願景（Vision）

l信仰（價值系統(tǒng)）（Beliefs／Values）

l向全公司相關(guān)部門、單位、個人傳達與溝通任務(wù)與願景

l塑造公司的行事風(fēng)格、落實信仰、價值觀於日常的工作中

l舉辦全公司性的卓越績效獎

l舉辦全球性的卓越績效獎

l員工對公司任務(wù)、願景及信仰的認識，特別是各級主管的重視與實踐

l領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)與發(fā)展計畫領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營理念132創(chuàng)新與策略管理l

長期計畫流程l

年度作業(yè)計畫流程l

方針展開流程l各部門計畫、目標、政策（方針）的展開l發(fā)展執(zhí)行計畫所需要的能力l

由最高主管每季審查各項流程的績效l

卓越績效的獎勵l

對各項計畫的缺點採取改正行動l在年度會議中撿討策略規(guī)劃與計畫展開的流程PlanDoCheckAction133顧客與市場發(fā)展l

市場調(diào)查與分析l

瞭解顧客要求l

顧客關(guān)係管理l

顧客滿意的確定l針對顧客（現(xiàn)在顧客與潛在顧客）作計畫，包括：l競爭者地位取得顧客訂單關(guān)鍵要素l組成以顧客為中心之工作小組l衡量顧客滿意高階主管對顧客訪談及意見的調(diào)查建立資料庫，採用資料挖掘技術(shù)，進行顧客關(guān)係管理l每週針對各計畫之收益、顧客滿意指標、利潤與損失進行績效衡量l年度的顧客意見調(diào)查l獎勵措施l增加之新顧客數(shù)目與營業(yè)金額l審查所採取的各種途徑，以便作年度改善l採取措施以改善顧客滿意、利潤與損失等PlanDoCheckAction134人力資源與知識管理l職務(wù)設(shè)計、權(quán)責(zé)指派l薪酬、激勵、表揚制度與能力發(fā)展計畫l員工生涯規(guī)劃l教育、訓(xùn)練、溝通與發(fā)展l差異化的薪酬計畫l員工意見調(diào)查或個別訪問l推動七個步驟的改善流程：選擇主題

蒐集資料

分析資料並找出原因

擬定計畫以推動各項解決方案

評估效果

將解決方案標準化

繼續(xù)應(yīng)用在流程上l員工滿意度l學(xué)習(xí)與改善率的衡量l各種評估個人績效的指標（如流動率、生產(chǎn)力等）l獎勵措施l人力資源發(fā)展各項方案的成果審查l持續(xù)學(xué)習(xí)l持續(xù)改善l各單位的實地訪查PlanDoCheckAction135（續(xù)）人力資源與知識管理l組織知識的全面盤點與確認l組織自行發(fā)展知識l向外獲得組織知識不足的部分l建立組織的知識地圖，應(yīng)用資訊科技傳播與分享知識l應(yīng)用這些知識從事研發(fā)、創(chuàng)新與持續(xù)改善l由人力資源管理、資訊管理與企劃部門共同協(xié)助組織各項知識管理流程的推動l利用小組活動如QCC,QIT,TaskForces,Project等方式來產(chǎn)生知識的交流與分享l讓供應(yīng)商與顧客參與研發(fā)、設(shè)計與創(chuàng)新流程，以注入製程知識與產(chǎn)品知識l專利登記的數(shù)量l定期的組織知識管理流程績效的評估l研發(fā)、創(chuàng)新及不斷改善的成果衡量l組織的市場價值l知識庫的更新及各項知識流程的改善l繼續(xù)推動組織學(xué)習(xí)l從合作伙伴或標竿組織移轉(zhuǎn)知識PlanDoCheckAction136資訊策略、應(yīng)用與管理l持續(xù)有關(guān)公司信仰與業(yè)務(wù)推動相關(guān)資訊l標竿分析世界級的企業(yè)、組織與競爭者l資訊系統(tǒng)要確保及時、正確及有用的資訊l深入瞭解競爭者的能力與績效l組織關(guān)鍵流程與績效資訊系統(tǒng)l績效報告顯示各部門與公司的整體評分l資訊資源的投資、分配與執(zhí)行l(wèi)資料庫與網(wǎng)路的有效維護l每季審查評分結(jié)果l標竿分析結(jié)果l市場與競爭者