如何做好成果

如何做好成果第一頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二問題解決型QC小組活動的具體程序

P階段（Plan）計劃階段D階段（Do）實施階段

C階段(Cheek）檢查階段

A階段（Action）處理階段

活動過程選擇課題

設定目標

調查現(xiàn)狀

分析原因

確定要因

制訂對策

按對策實施

目標未達到

目標已實現(xiàn)

制定鞏固措施

總結和下一步打算

檢查效果

第二頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二一、選則課題

課題名稱的設定要簡潔、明確，一目了然的針對所要解決的問題，不可抽象。原則上按以下方式設定：××△△○○○的解決什么---指質量、效率成本等方面的管理特性。要解決問題的對象---指產品、工序、過程、作業(yè)的名稱。怎樣---提高還是降低，增大還是減少。例如：降低復印紙的消耗要解決的管理特性要解決問題的對象怎樣--要降低第三頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二選題應注意的事項

（1）課題宜小不宜大選解決具體問題的課題活動時間一般是3~6個月，不超過一年。（2）課題名稱一目了然◆選擇能以特性值表達的課題◆特性值要有可比性◆能用特性值表達的課題：《降低有載分接開關故障率》《提高鏡面鋼帶合格率》《降低除塵袋返工率》第四頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二（3）選題理由直接、充分◆沒有固定模式，可以自行設計；◆必須簡明扼要，用數(shù)據(jù)表達。本部門要求本部門問題點小組選題甲零件加工不合格品損失減半降低甲零件D工序的不合格品損失D工序A工序C工序K工序G工序其他

（元）不合格品損失100%D工序占甲零件不合格品損失的58%上年度甲零件不合格品損失N=10000元58%第五頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二選題中常出現(xiàn)的錯誤1、課題名稱抽象化（達標、升級、創(chuàng)獎）例：強化質量管理，創(chuàng)建名牌工程2、把所采取的對策冠以課題名稱（手段加目的）例：加裝閉鎖裝置，提高電壓監(jiān)測能力3、選題理由兩多一少文字解釋太多，理由條款多，數(shù)據(jù)少一般理由不超過兩條4、理由的重要性由小到大類推第六頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二

目的：掌握問題的嚴重性，為確定目標值提供依據(jù)。注意事項1、現(xiàn)狀調查應注意用數(shù)據(jù)說話?！羰占瘮?shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)?！羰占瘮?shù)據(jù)要有可比性，改進后能反映出變化程度?！羰占瘮?shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。收集數(shù)據(jù)的時間段不能太長，例如收集5年數(shù)據(jù)，活動后成果很難用5年的數(shù)據(jù)評價活動成果。二、現(xiàn)狀調查第七頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二2、對數(shù)據(jù)進行整理、分類、分層分析，找出問題的關鍵點數(shù)據(jù)可以按以下幾種標志進行分類：

1）按時間區(qū)分。就是按年、月、日、班次來區(qū)分。

2）按地點區(qū)分。就是按位置、工地不同來區(qū)分。

3）按癥狀區(qū)分。就是按缺陷種類、特性、狀態(tài)來區(qū)分。

4）按作業(yè)區(qū)分。就是按生產線、機床來區(qū)分，或者按操作者來區(qū)分。3、要在現(xiàn)場觀察、跟蹤，掌握第一手資料，掌握問題的實質。第八頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二存在問題：（1）不能為目標值確定提供依據(jù)（2）提供數(shù)據(jù)不充分、有效；◆收集數(shù)據(jù)要有可比性（現(xiàn)狀優(yōu)良率，效果為合格率）

◆收集數(shù)據(jù)的時間缺少約束或無數(shù)據(jù)。◆各數(shù)據(jù)間關系不清楚(故障率、故障次數(shù)、運行時間）（3）與課題不對應。

現(xiàn)狀調查常用的方法有：調查表、簡易表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等。第九頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二排列圖（ParetoDiagram)又叫帕累托圖。是將質量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表。排列圖帕累托曲線20018014080400100%50%25%75%●●●●●N=200頻數(shù)態(tài)度差種類少環(huán)境差價格高設施差其它項目70%97%95%85%頻率40%第十頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二排列圖特點：

橫--項目

右頻率%

1、兩個直角坐標

縱

左頻數(shù)

2、左面縱座標按度量單位標定，其高度必須等于所有項目量值的總和；右面縱座標是百分比的座標，其高度和左面的量值總合等高，并從0-100%標定。3、依頻次高低從左至右排列的柱形,寬度一致。4、“其它”頻數(shù)較小的次要項目的“總合”排在最后。第十一頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二注意事項：1、應排出關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)，否則重新排列。2、關鍵少數(shù)項目應是小組有能力解決的突出問題，否則應去掉，重新進行排列。3、縱坐標頻數(shù)可以用“件數(shù)”、“金額”等表示，但對應各項目的度量單位必須一致。4、取樣數(shù)量不易太少，至少應有50個數(shù)據(jù)5、排列圖項目一般不少于3項，最多不宜超過8項。當少于3項時，可用簡易圖表代替（如餅分圖）6、實施后，為檢查措施效果，要重新畫出排列圖。關鍵的少數(shù)看三點：1、看圖形：關鍵問題比例高；（采用28原則要扣分）2、看目標：對目標影響大；3、看實際能解決的問題（不可抗拒因素排除）。第十二頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二設定目標應注意三個問題：1、目標要與問題相對應（1）課題—現(xiàn)狀—目標具有一致性（2）目標不宜過多，一個適宜，最多不超過兩個。2、目標要明確表示，用數(shù)據(jù)說話，必須量化。如：保證安全作業(yè)條件；杜絕由人引起原材料浪費3、目標制定要有依據(jù)。目標既要有挑戰(zhàn)性，又必須能夠實現(xiàn)。如：返工率三個月分別為1.98、2.45、1.68

目標為月返修率：2三、設定目標

目標值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù)。第十三頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二制定目標的依據(jù)：（1）是上級的考核指標（或標準的要求）必須達到。（2）是顧客的需求，必須予以滿足。（3）通過水平對比，同行業(yè)已經達到的先進水平，我們的設備條件人員水平、環(huán)境條件等方面都差不多，我們也應該達到該水平。（4）歷史上曾經達到過的水平。（5）通過現(xiàn)狀調查，找到癥結所在、預計解決的程度，測算出能達到的水平。常用工具：柱狀圖等簡易圖表第十四頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二存在的問題1、目標值太多。2、目標值沒有量化。3、目標值太高。當目標值定為0或100%時，現(xiàn)狀調查和效果檢查不能用排列圖。4、設定依據(jù)不足。第十五頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二

分析原因是小組活動的重要一環(huán)。通過對問題產生原因的分析，找出關鍵所在。分析原因要注意四個問題：（1）針對所存在問題分析原因（2）要展示問題的全貌5M1E：（人、機、料、法、測量、環(huán)境）不絕對，可以缺少某幾項，根據(jù)情況不同，具體對待。（3）分析原因要徹底，要針對結果，把原因一層層展開，分析到可以采取對策為止。展開分析：四、分析原因結果原因結果原因結果原因＝＝第十六頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二因果圖

因果圖又稱石川圖、特性要因圖、魚刺圖。是用于考慮并展示已知結果與其潛在原因之間關系的一種工具。因果圖的基本圖形：結果原因類別原因類別原因類別原因類別

第三層原因

第一層原因

第二層原因第十七頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二注意事項：1、畫圖前必須開“諸葛亮”會，集思廣義，做好記錄。2、首先說明結果，然后確定原因的類別，針對每一個原因類別進行展開分析。3、因果關系間層次要分明，不能隔掉中間原因，最高層次的原因應尋求到可直接采取對策為止。4、箭頭從原因指向結果，末端原因才是可能影響結果的具體原因，不能是抽象的原因。5、一個主要質量問題只能畫一張圖，因果圖只能用于單一目標分析。6、對所有末端原因，都應到現(xiàn)場進行觀察、測量、試驗等，加以確認。第十八頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二環(huán)境 方法材料

電機丟轉攪拌不勻水控開關失靈供水系統(tǒng)失控水管開關壞機器

人技術不熟練未培訓責任心不強溫度低水量大工藝參數(shù)選擇不對滲合劑少配量比例不對水泥少細砂含土量大使用錯誤水泥標號不對未達規(guī)定值Y型混凝土坍落度高未進行考核因果圖實例第十九頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二名稱適用場合之間關系展開層次因果圖對單一問題的原因分析原因之間沒有交叉關系一般不超過四層系統(tǒng)圖對單一問題的原因分析原因之間沒有交叉關系沒有限制關聯(lián)圖對單一或多個問題原因進行分析原因之間有交叉關系沒有限制因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖方法運用問題較多，主要是分析不到位，因果關系倒置或無關系，畫圖不規(guī)范等。如勞動紀律松懈的原因是思想不集中；違章操作是安全帶系的不及時等等分析原因常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖第二十頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二1、確定主因的三個步驟：（1）將末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）對末端因素進行逐條確認，找出真正主因，不能省掉某謝末端因素。2、確認主因常用的方法：（1）現(xiàn)場驗證（2）現(xiàn)場測試、測量（3）調查分析：對人的因素可用設計調查表等方法。確認末端因素是否是要因，根據(jù)他對分析問題的影響程度大小來確定，不能根據(jù)它是否容易解決來確定。五、確定主要原因通過分析，把影響問題的主要原因找出，排除次要因素，為制定對策提供依據(jù)。第二十一頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二1）以小組成員大多數(shù)人的意見或舉手表決得票率超過50%就作為主要原因。2）采用0、1打分法或加權評分法來確定。3）采用分析論證來確定分析論證就是對末端因素通過理論或經驗分析來判定。3、確定主因的錯誤做法末端原因分析論證判定設備主軸間隙大該設備已投產運轉了11年，軸承間隙必然磨損嚴重是要因人工上料誤差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的責任心，造成配料誤差大是要因常用的方法有調查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設計法等。第二十二頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二制訂對策應針對每條要因。常用的三個步驟：1、提出對策做到集思廣益，對策提的越具體越好。2、研究、評價、確定所要采用的對策（1）分析研究對策的有效性（2）分析研究對策的可實施性（3）避免采用臨時性對策（4）盡量采用依靠小組的力量完成六、制訂對策第二十三頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二3、制定對策表按照“5W1H”原則進行5W1H:What--對策Why--目標How--措施Where--地點When--時間Who--負責人對策表表頭序號要因對策目標措施地點時間負責人可以沒有地點，與船舶、碼頭有關的要有地點。目標要盡可能量化，不能量化要可以檢查。對策與措施要區(qū)分開。例：對策是換燈管，措施是怎么換，領燈管，架梯子等進行更換。對策表中項目不能顛倒位置。第二十四頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二制定對策注意事項1、有效性。2、可實施性，企業(yè)能夠實施的，不需要太多投入，不違法的對策等。3、防止一個人的對策，要有全體成員去做。4、避免采用臨時性應急對策。例：修理行業(yè)常采用的“墊塊銅皮”來消除間隙的應急對策。5、小組成員依靠自身能力可以實現(xiàn)的對策。6、對策、措施內容分開制定。7、對策目標要可檢查，不一定量化，防止出現(xiàn)精神措施。第二十五頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二制定對策中常犯的錯誤1、用口號制定對策。2、對策措施合一或缺少其中一項。3、對策目標未量化，也不可檢查。4、對策表中有現(xiàn)狀或自行設計的項目。制定對策常用的方法：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗法等第二十六頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二小組成員應嚴格按照對策內容進行實施，遞進的措施應一個一個的去做。實施時應注意：◆注意數(shù)據(jù)收集，每條對策實施完后和對策目標進行比較；檢查對策實施目標，而不是課題的目標。另外，還要進行以下檢查：a、是否影響安全；b、是否影響相關質量；c、是否影響管理；d、是否影響費用增高。◆體現(xiàn)小組的努力程度，體現(xiàn)小組的團隊精神；◆做好活動記錄，展示小組活動的難易程度；◆如實施進行不下去，應及時修改對策；◆避免通過技術改造、設備、儀器投入實現(xiàn)目標。◆制定對策詳細時，對策實施可以簡單些，制定對策簡單時，對策實施要詳細些。主要問題：文字描述太多、實施后未注意目標檢查是否實現(xiàn)七、對策實施第二十七頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二1、用數(shù)據(jù)把實施前的狀況和實施后的目標進行比較。總體評價課題的效果，重點是目標值的完成。應注意與現(xiàn)狀調查進行有效性對比2、經濟效益的計算◆計算經濟效益的同時應考慮社會效益；◆效益計算應符合實際，不類推、不夸大，計算時間一般不超過活動期（包括鞏固期），要減掉活動成本；◆鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止，至少3個統(tǒng)計周期。3、對小組活動收獲進行檢查，例：人員素質、技術水平的提高等。主要問題：看不到鞏固期、鞏固期時間計算不妥八、效果檢查實施完成后，檢查小組活動所取得的效果。第二十八頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二（1）把對策表中經過實施證明有效的對策，報主管部門批準，納入有關標準并將新標準進行推廣。（2）到現(xiàn)場再確認，是否按新的方法操作或執(zhí)行新的標準。（3）鞏固期內要做好記錄，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況，鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。

注意：不能與對策脫節(jié)，不用口號、形容詞寫。常犯的錯誤：1、未對標準化執(zhí)行情況進行跟蹤。2、把標準化和鞏固措施理解為不同內容，例：寫為鞏固措施及標準化。3、喊口號。九、鞏固措施（標準化）為維持活動成果，防止問題再發(fā)生，應制訂鞏固措施。第二十九頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期二序號內容納入標準負責人