第2章項(xiàng)目管理概述課件

項(xiàng)目管理概述ProjectManagementIntroduction對(duì)于項(xiàng)目管理你都有哪些了解呢？項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程你是否都清楚呢？為了更好地掌握項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的知識(shí)，我們首先來(lái)介紹國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展歷程。國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展歷程國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展歷程一般劃分為如下幾個(gè)階段：項(xiàng)目管理實(shí)踐傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理新型項(xiàng)目管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理戰(zhàn)略項(xiàng)目管理通用項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理實(shí)踐由來(lái)已久案例：中國(guó)偉大的長(zhǎng)城、都江堰、埃及金字塔等此時(shí)的項(xiàng)目管理處于萌芽階段特點(diǎn)：沒(méi)有時(shí)間和費(fèi)用的約束傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理20世紀(jì)60年代初至80年代中期。特點(diǎn)：集中在預(yù)算、工期等技術(shù)上，高度關(guān)注三重約束；系統(tǒng)剛性復(fù)雜。應(yīng)用領(lǐng)域：主要在國(guó)防和建設(shè)項(xiàng)目。案例：曼哈頓計(jì)劃、悉尼歌劇院、哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)、挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)等項(xiàng)目。新型項(xiàng)目管理20世紀(jì)80年代中期至90年代初。特點(diǎn)：以顧客滿意為中心；扁平化組織結(jié)構(gòu)；增強(qiáng)員工能力/授權(quán)；項(xiàng)目管理方法的改進(jìn)。應(yīng)用領(lǐng)域：航天航空、制藥、汽車等更多的行業(yè)。案例：我國(guó)的魯布革水電站、二灘水電站、英吉利海峽隧道?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理20世紀(jì)90年代初至今。特點(diǎn)：軟技術(shù)和硬技術(shù)的平衡及知識(shí)體系的完善；高管人員的高度關(guān)注；現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法的采用等。應(yīng)用領(lǐng)域：IT、高科技、政府、公共機(jī)構(gòu)等幾乎所有領(lǐng)域。案例：我國(guó)的神舟五號(hào)、六號(hào)、七號(hào)載人飛船、國(guó)家游泳中心、國(guó)家體育場(chǎng)、世博會(huì)中國(guó)館、湖南省鳳凰堤溪公路大橋、空中客車A380。戰(zhàn)略項(xiàng)目管理21世紀(jì)起至今。特點(diǎn)：追求項(xiàng)目的創(chuàng)新和高附加值；與組織戰(zhàn)略結(jié)合；價(jià)值管理、項(xiàng)目環(huán)境及平臺(tái)建設(shè)、組織項(xiàng)目管理成熟度等。應(yīng)用領(lǐng)域：所有行業(yè)及組織。案例：ERP系統(tǒng)項(xiàng)目、全面預(yù)算管理項(xiàng)目、年度報(bào)表編制項(xiàng)目。通用項(xiàng)目管理正在形成。特點(diǎn)：理想、豐富、多元化、具有預(yù)見(jiàn)性并易于使用的方法；社會(huì)項(xiàng)目管理；項(xiàng)目管理無(wú)處不在并深入人心。應(yīng)用領(lǐng)域：所有的組織和個(gè)人，自我推廣。在項(xiàng)目管理發(fā)展歷程中，通過(guò)不斷地探索管理項(xiàng)目的科學(xué)方法，有效地節(jié)約了成本，并保證了項(xiàng)目完成時(shí)間和質(zhì)量，項(xiàng)目管理工作取得了巨大的成功，很快就引起了全世界的普遍重視。項(xiàng)目管理被廣泛運(yùn)用各個(gè)領(lǐng)域，比如軍事、建筑、航空工程、制造業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、電訊業(yè)等。許多大型建設(shè)跨國(guó)公司和機(jī)構(gòu)，比如AT&T、Bell、IBM、ABB、NCR、Motorola、MorganStanley、美國(guó)白宮行政辦公室、世界銀行、美國(guó)能源部等在其運(yùn)營(yíng)的核心部門都采用項(xiàng)目管理。由此可見(jiàn)項(xiàng)目管理具有很強(qiáng)實(shí)用性，學(xué)好項(xiàng)目管理是非常重要的。因項(xiàng)目管理失誤而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的案例比比皆是，以下介紹一個(gè)具體的失敗事例?？吹竭@張圖片，你會(huì)想到什么？巨人大廈——一個(gè)悲劇性的建設(shè)項(xiàng)目曾幾何時(shí)，“巨人集團(tuán)”的商號(hào)傳遍長(zhǎng)城內(nèi)外，響徹大江南北。然而，不過(guò)短短幾年，巨人集團(tuán)的形象就轟然坍塌，在當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展史上留下了一個(gè)經(jīng)典的失敗案例。讓我們先來(lái)簡(jiǎn)單回顧一下巨人大廈的投資決策直至“爛尾”的全過(guò)程。1992年，巨人創(chuàng)始人S先生決定建造巨人大廈。當(dāng)時(shí)巨人公司資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)億元，流動(dòng)資金約數(shù)百萬(wàn)元。巨人大廈最初計(jì)劃蓋38層，大部分自用，并沒(méi)有高房地產(chǎn)的設(shè)想。該項(xiàng)目估計(jì)需要資金2億元，建設(shè)周期為兩年。1992年下半年，某中央領(lǐng)導(dǎo)來(lái)巨人公司視察，一句“為什么不蓋得更高一點(diǎn)？”讓S先生將巨人大廈的設(shè)計(jì)從38層升到了54層。不久又有傳言廣州要蓋全國(guó)最高的樓，定在53層。有人建議S老板為珠海爭(zhēng)光，于是巨人大廈又由54層變到64層。1994年初，又一位中央領(lǐng)導(dǎo)要來(lái)視察巨人集團(tuán)，不知哪位細(xì)心人突然想到“64”這個(gè)數(shù)字有點(diǎn)犯忌，怕領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不高興，于是，最后敲定70層。從38層升到70層以后，預(yù)算也由2億元漲到了12億元，工期延長(zhǎng)到6年。最初，S先生本來(lái)打算向銀行貸一部分資金來(lái)啟動(dòng)巨人大廈項(xiàng)目。但有人賣樓花的融資辦法，即該樓以樓花形式出售，集團(tuán)能夠很快套回現(xiàn)金，再把得到的現(xiàn)金投資于大廈的建筑工程上。所以，S認(rèn)為，通過(guò)賣樓花，巨人集團(tuán)在這個(gè)大樓上出的錢并不多。巨人集團(tuán)憑借他的聲譽(yù)和強(qiáng)有力的促銷攻勢(shì)，珠海巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣了4000萬(wàn)元。巨人集團(tuán)在推銷巨人大廈時(shí)提供了一份“零風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”的無(wú)風(fēng)險(xiǎn)保證，即其在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議中規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，該項(xiàng)目交付使用時(shí)間定為1996年。1994年，巨人大廈一期工程動(dòng)土。同年，巨人集團(tuán)推出“腦黃金”。1995年，巨人集團(tuán)一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個(gè)新品，投放廣告1億元，半年之內(nèi)，巨人集團(tuán)的子公司從38家發(fā)展到創(chuàng)記錄的228家。1994年底到1995年上半年是珠海巨人集團(tuán)效益最好的時(shí)候，所以大家都認(rèn)為巨人集團(tuán)沒(méi)有銀行貸款也可順利建成大廈。1996年的7月份，中國(guó)的保健品市場(chǎng)出現(xiàn)了史無(wú)前例的市場(chǎng)滑坡，巨人集團(tuán)旗下的保健品產(chǎn)業(yè)也不可避免地受到牽連。加之，現(xiàn)金流基本被挪用到了巨人大廈，所以，維持珠海巨人集團(tuán)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用出現(xiàn)不足，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。與此同時(shí)，巨人大廈的基礎(chǔ)正巧建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水問(wèn)題，巨人大廈多投入了3000萬(wàn)元。期間，珠海還發(fā)生了兩次水災(zāi)，巨人大廈的地基兩次被泡，整個(gè)工期被耽誤10個(gè)月。1996年9月11日，巨人大廈才終于完成了地下室工程，11月，相當(dāng)于三層樓高的首層大堂完成。當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建巨人大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致珠海巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的真正導(dǎo)火索。1997年1月，債權(quán)人開(kāi)始依合同來(lái)要房子，可看到的卻是剛剛露出地表的工程。此時(shí)的珠海巨人集團(tuán)因財(cái)務(wù)狀況不良，無(wú)法退賠而陷入破產(chǎn)的危機(jī)。巨人集團(tuán)在公眾和傳媒心目中的形象轟然坍塌。其實(shí)，如果當(dāng)時(shí)能再有1000萬(wàn)元，加上保健品的回款，巨人大廈就可以繼續(xù)往上蓋。但是，S先生最終也沒(méi)有能向銀行貸到100萬(wàn)元。現(xiàn)在，你是否知道巨人大廈項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的整個(gè)過(guò)程中所出現(xiàn)的失誤都是什么原因造成的嗎？相信通過(guò)學(xué)習(xí)本章內(nèi)容后，你將可以對(duì)上述所提出的問(wèn)題給出一個(gè)滿意的答案。本章如下將分別討論項(xiàng)目管理的基本概念、項(xiàng)目管理工作過(guò)程和項(xiàng)目管理模式等內(nèi)容。本章主要內(nèi)容本章將從以下四個(gè)部分介紹項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容：項(xiàng)目管理定義、特征及要素項(xiàng)目管理工作過(guò)程項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域本章的主要知識(shí)點(diǎn)項(xiàng)目管理定義項(xiàng)目管理工作過(guò)程啟動(dòng)工作過(guò)程規(guī)劃工作過(guò)程執(zhí)行工作過(guò)程監(jiān)控工作過(guò)程收尾工作過(guò)程項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域本章的學(xué)習(xí)方法（1）首先將本章內(nèi)容粗讀一遍，以便了解本章的基本脈絡(luò)。

（2）針對(duì)本章的知識(shí)點(diǎn)，再仔細(xì)閱讀本章內(nèi)容，以便進(jìn)一步深入理解本章的基本概念、基本原理。（3）結(jié)合本章的知識(shí)點(diǎn)、重點(diǎn)和難點(diǎn)，進(jìn)行本章課后的自測(cè)題測(cè)試，并對(duì)練習(xí)與思考加以分析和解答。需要說(shuō)明的是，對(duì)那些自測(cè)時(shí)答錯(cuò)的習(xí)題應(yīng)在深刻理解的基礎(chǔ)上反復(fù)做幾遍，以便加深理解和記憶。（4）對(duì)本章中的重點(diǎn)和難點(diǎn)以及理解不透徹的地方，也可以借助課程論壇、相關(guān)網(wǎng)站、參考書（資料）等資源尋找答案，或通過(guò)自愿組合的學(xué)習(xí)小組進(jìn)行討論，有意識(shí)的提升自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。相信通過(guò)本章的學(xué)習(xí)大家會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理框架有更深一層的理解。項(xiàng)目管理的定義、特征及要素ProjectManagementDefinition、FeatureandFactor你一定想知道項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程？你一定很想知道什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理的特征有哪些？項(xiàng)目管理的要素構(gòu)成？通過(guò)下面的學(xué)習(xí)你將對(duì)項(xiàng)目管理的相關(guān)概念有一個(gè)全面的理解。國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展歷程（首先介紹一下國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展歷程，一般劃分為如下幾個(gè)階段：）項(xiàng)目管理實(shí)踐傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理新型項(xiàng)目管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理戰(zhàn)略項(xiàng)目管理通用項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理實(shí)踐由來(lái)已久。特點(diǎn)：沒(méi)有時(shí)間和費(fèi)用的約束。案例：中國(guó)偉大的長(zhǎng)城、埃及金字塔等。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理20世紀(jì)60年代初至80年代中期。特點(diǎn)：集中在預(yù)算、工期等技術(shù)上，高度關(guān)注三重約束；系統(tǒng)剛性復(fù)雜。應(yīng)用領(lǐng)域：主要在國(guó)防和建設(shè)項(xiàng)目。新型項(xiàng)目管理20世紀(jì)80年代中期至90年代初。特點(diǎn)：以顧客滿意為中心；扁平化組織結(jié)構(gòu)；增強(qiáng)員工能力/授權(quán)；項(xiàng)目管理方法的改進(jìn)。應(yīng)用領(lǐng)域：航天航空、制藥、汽車等更多的行業(yè)?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理20世紀(jì)90年代初至今。特點(diǎn)：軟技術(shù)和硬技術(shù)的平衡及知識(shí)體系的完善；高管人員的高度關(guān)注；現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法的采用等。應(yīng)用領(lǐng)域：IT、高科技、政府、公共機(jī)構(gòu)等幾乎所有領(lǐng)域。戰(zhàn)略項(xiàng)目管理21世紀(jì)起至今。特點(diǎn)：追求項(xiàng)目的創(chuàng)新和高附加值；與組織戰(zhàn)略結(jié)合；價(jià)值管理、項(xiàng)目環(huán)境及平臺(tái)建設(shè)、組織項(xiàng)目管理成熟度等。應(yīng)用領(lǐng)域：所有行業(yè)及組織。通用項(xiàng)目管理正在形成。特點(diǎn)：理想、豐富、多元化、具有預(yù)見(jiàn)性并易于使用的方法；社會(huì)項(xiàng)目管理；項(xiàng)目管理無(wú)處不在并深入人心。應(yīng)用領(lǐng)域：所有的組織和個(gè)人，自我推廣。許多學(xué)者都給項(xiàng)目管理下過(guò)精辟的定義，如：美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）編著的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK）認(rèn)為，項(xiàng)目管理是一系列應(yīng)用知識(shí)、技巧、工具和技術(shù)等來(lái)達(dá)到項(xiàng)目需求的活動(dòng)。畢星、翟麗主編的《項(xiàng)目管理》認(rèn)為，項(xiàng)目管理是通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組織的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特定目標(biāo)的管理方法體系。項(xiàng)目管理定義（那么項(xiàng)目管理到底是什么意思呢？）綜合多數(shù)學(xué)者對(duì)項(xiàng)目管理的理解，我們認(rèn)為：項(xiàng)目管理（ProjectManagement）是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。（上述的定義都比較抽象，可以通過(guò)以下幾個(gè)方面的分析更好地理解什么是項(xiàng)目管理。）項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目管理的客體是項(xiàng)目本身。項(xiàng)目管理的職能由計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制組成。項(xiàng)目管理的任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。（需要注意的是，項(xiàng)目管理的任務(wù)與項(xiàng)目的任務(wù)含義是不同的。）項(xiàng)目管理的目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，即提供符合客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目管理的特征（項(xiàng)目管理有如下特征：思考：項(xiàng)目管理與日常管理有什么區(qū)別？）項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性。（項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，決定了每個(gè)項(xiàng)目管理都要具有創(chuàng)新性。而日常管理工作通常是重復(fù)性的。）項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，具有較強(qiáng)的不確定性。（項(xiàng)目一般由多個(gè)部分組成，工作跨越多個(gè)組織、多個(gè)學(xué)科、多個(gè)行業(yè)，可供參考的經(jīng)驗(yàn)很少甚至沒(méi)有，不確定因素很多，項(xiàng)目管理比日常管理復(fù)雜的多。）項(xiàng)目管理需要專門的組織和團(tuán)隊(duì)。（項(xiàng)目管理工作需要組建一個(gè)由不同部門專業(yè)人員組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而日常管理工作并不需要。）項(xiàng)目經(jīng)理的作用非常重要。（項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成敗起著非常重要的作用，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中擔(dān)任直接管理角色；而日常管理工作中，職能經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任。）項(xiàng)目管理要素（隨著項(xiàng)目管理知識(shí)體系不斷完善，項(xiàng)目管理要素隨之得到擴(kuò)充。項(xiàng)目管理的從最初的三要素逐漸發(fā)展為四要素、五要素，進(jìn)而發(fā)展為六要素。）三要素質(zhì)量、進(jìn)度和成本四要素質(zhì)量、進(jìn)度、成本和范圍五要素質(zhì)量、進(jìn)度、成本、范圍和組織六要素范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、組織和客戶滿意度項(xiàng)目管理要素

成功的項(xiàng)目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量上的不同要求。

質(zhì)量技術(shù)與功能要求有限預(yù)算成本完成期限時(shí)間目標(biāo)練習(xí)題判斷題：1．項(xiàng)目管理的客體是項(xiàng)目管理者。（）2．項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目的全部任務(wù)。（）3．項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，具有較強(qiáng)的不確定性（）4．項(xiàng)目管理的五要素包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、范圍和客戶滿意度。（）多選題：1．下列屬于項(xiàng)目管理基本特征的是（）A、復(fù)雜性B、創(chuàng)造性C、自發(fā)性D、預(yù)測(cè)性2．典型項(xiàng)目管理包括哪些內(nèi)容（）A、識(shí)別需求B、根據(jù)項(xiàng)目干系人的關(guān)注和預(yù)期來(lái)調(diào)整規(guī)格、計(jì)劃和方法C、平衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和成本之間的競(jìng)爭(zhēng)需求D、實(shí)施項(xiàng)目3．項(xiàng)目管理的三要素包括（）質(zhì)量、進(jìn)度和成本A、質(zhì)量B、進(jìn)度C、成本D、組織項(xiàng)目管理工作過(guò)程ProjectManagementProcess項(xiàng)目管理到底應(yīng)該怎樣進(jìn)行呢？通過(guò)下面的學(xué)習(xí)，你將全面了解項(xiàng)目管理的工作過(guò)程。此外，本節(jié)我們將對(duì)巨人大廈項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的整個(gè)過(guò)程中所出現(xiàn)的重大失誤做一個(gè)較全面的總結(jié)，并給出相應(yīng)的解決方案。項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是由一系列項(xiàng)目階段或工作過(guò)程構(gòu)成的，工作過(guò)程是產(chǎn)生某種結(jié)果的活動(dòng)序列。一般認(rèn)為，項(xiàng)目管理的過(guò)程是由啟動(dòng)工作過(guò)程、規(guī)劃工作過(guò)程、執(zhí)行工作過(guò)程、控制工作過(guò)程和收尾工作過(guò)程等五個(gè)基本工作過(guò)程組成的。項(xiàng)目管理工作過(guò)程項(xiàng)目管理各工作過(guò)程的相互關(guān)系如圖項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目收尾一直顯示上面這個(gè)圖(可以看出，項(xiàng)目管理的工作過(guò)程之間是一種前后銜接的過(guò)程。但事實(shí)上，項(xiàng)目管理的這五個(gè)工作過(guò)程是相互交疊的，有時(shí)還是“雙向”的。如啟動(dòng)工作過(guò)程最先開(kāi)始，然后啟動(dòng)工作過(guò)程還未完全結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目管理規(guī)劃工作過(guò)程就已經(jīng)開(kāi)始了。)(規(guī)劃工作過(guò)程先為項(xiàng)目執(zhí)行工作過(guò)程提供項(xiàng)目工作計(jì)劃，而執(zhí)行工作過(guò)程反過(guò)來(lái)又為規(guī)劃工作過(guò)程提供更新的信息。控制工作過(guò)程的很大一部分工作屬于事前控制，所以控制工作過(guò)程則是在執(zhí)行工作過(guò)程開(kāi)始前、規(guī)劃工作過(guò)程開(kāi)始后就進(jìn)行了。)(在項(xiàng)目管理中，控制是無(wú)處不在的，它貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命期，以確保項(xiàng)目生命期的各個(gè)階段能按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行。收尾工作過(guò)程在執(zhí)行工作過(guò)程結(jié)束之前也已經(jīng)開(kāi)始，因?yàn)槭瘴补ぷ鞯暮芏辔臋n可以提前開(kāi)始準(zhǔn)備，執(zhí)行工作過(guò)程之后的收尾工作實(shí)際只是移交性工作。)

啟動(dòng)工作過(guò)程啟動(dòng)工作過(guò)程（InitiatingProcessGroup），即定義一個(gè)項(xiàng)目或階段的工作與活動(dòng)，決策其起始與否，并決定是否有意向后推進(jìn)的過(guò)程。啟動(dòng)工作過(guò)程包括以下項(xiàng)目管理過(guò)程：制定項(xiàng)目章程（見(jiàn)PPT4-1，插入超鏈接）項(xiàng)目干系人識(shí)別（見(jiàn)PPT10-1，插入超鏈接）巨人大廈項(xiàng)目啟動(dòng)工作過(guò)程中的重大失誤1、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)理念的失誤：“巨人大廈”項(xiàng)目與當(dāng)年巨人集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不存在關(guān)聯(lián)性，甚至互相矛盾。2、項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程的草率：從38層上升到70層的決策時(shí)，存在巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，而管理層并未對(duì)此作出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行匝芯考磁鷾?zhǔn)進(jìn)入了下一階段。規(guī)劃工作過(guò)程規(guī)劃工作過(guò)程（PlanningProcessGroup），即擬定、編制并改進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目工作階段的目標(biāo)、工作計(jì)劃方案、資源計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算等方面的工作，并從各種備選方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目目標(biāo)的過(guò)程。規(guī)劃工作過(guò)程包括以下項(xiàng)目管理過(guò)程：制定項(xiàng)目管理計(jì)劃（見(jiàn)PPT4-2，插入超鏈接）

收集客戶需求（見(jiàn)PPT5-1，插入超鏈接）

項(xiàng)目范圍定義（見(jiàn)PPT5-2，插入超鏈接）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（見(jiàn)PPT5-3，插入超鏈接）項(xiàng)目活動(dòng)定義（見(jiàn)PPT6-1，插入超鏈接）

項(xiàng)目活動(dòng)排序（見(jiàn)PPT6-2，插入超鏈接）

項(xiàng)目資源估算（見(jiàn)PPT6-3，插入超鏈接）活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算（見(jiàn)PPT6-4，插入超鏈接）

項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃（見(jiàn)PPT6-5，插入超鏈接）

項(xiàng)目費(fèi)用估算（見(jiàn)PPT7-1，插入超鏈接）

項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算（見(jiàn)PPT7-2，插入超鏈接）

項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃（見(jiàn)PPT8-1，插入超鏈接）

項(xiàng)目人力資源規(guī)劃（見(jiàn)PPT9-1，插入超鏈接）項(xiàng)目溝通規(guī)劃（見(jiàn)PPT10-2，插入超鏈接）

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃（見(jiàn)PPT11-1，插入超鏈接）

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（見(jiàn)PPT11-2，插入超鏈接）

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析（見(jiàn)PPT11-3，插入超鏈接）

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析（見(jiàn)PPT11-4，插入超鏈接）

制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃（見(jiàn)PPT11-5，插入超鏈接）項(xiàng)目采購(gòu)規(guī)劃（見(jiàn)PPT12-1，插入超鏈接）

巨人大廈項(xiàng)目規(guī)劃工作過(guò)程中的重大失誤1、缺乏項(xiàng)目范圍定義和項(xiàng)目范圍控制：沒(méi)有一個(gè)完整的WBS圖。2、缺乏進(jìn)度規(guī)劃：沒(méi)有人能說(shuō)清楚巨人大廈何時(shí)能夠完工以及何時(shí)能夠交付使用。3、缺乏項(xiàng)目費(fèi)用估算及項(xiàng)目費(fèi)用控制：除了“賣樓花”之外，并未制訂一個(gè)成本基準(zhǔn)，沒(méi)有在某個(gè)階段該籌多少資金的計(jì)劃。4、缺乏項(xiàng)目溝通規(guī)劃：對(duì)購(gòu)買了樓花的客戶這樣一群最重要的項(xiàng)目干系人都沒(méi)有一個(gè)很好的項(xiàng)目溝通規(guī)劃。5、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄：忽略了對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)以及外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析及應(yīng)對(duì)計(jì)劃。6、缺乏項(xiàng)目整體計(jì)劃：缺乏一份前后一致、條理清晰的項(xiàng)目整體計(jì)劃。執(zhí)行工作過(guò)程執(zhí)行工作過(guò)程（ExecutingProcessGroup），組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作、人員和其他資源，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成既定的工作計(jì)劃，形成項(xiàng)目可交付成果的過(guò)程。執(zhí)行工作過(guò)程包括以下項(xiàng)目管理過(guò)程：指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行（見(jiàn)PPT4-3，插入超鏈接）

項(xiàng)目質(zhì)量保證（見(jiàn)PPT8-2，插入超鏈接）

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建（見(jiàn)PPT9-2，插入超鏈接）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)（見(jiàn)PPT9-3，插入超鏈接）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理（見(jiàn)PPT9-4，插入超鏈接）

項(xiàng)目信息發(fā)布（見(jiàn)PPT10-3，插入超鏈接）

項(xiàng)目干系人期望管理（見(jiàn)PPT10-4，插入超鏈接）

項(xiàng)目采購(gòu)組織（見(jiàn)PPT12-2，插入超鏈接）巨人大廈項(xiàng)目執(zhí)行工作過(guò)程中的重大失誤1、走過(guò)場(chǎng)式的項(xiàng)目可行性研究：“項(xiàng)目建設(shè)有無(wú)必要？經(jīng)濟(jì)上是否合理？資金需求？時(shí)間需求？”等問(wèn)題都未經(jīng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯?、項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的盲目：可行性研究未做好、資金未落實(shí)就進(jìn)入施工階段3、項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中溝通嚴(yán)重不足：缺乏項(xiàng)目信息發(fā)布和項(xiàng)目干系人期望管理等工作，項(xiàng)目?jī)?nèi)外部溝通嚴(yán)重不足監(jiān)控工作過(guò)程監(jiān)控工作過(guò)程（Monitoring&ControllingProcessGroup），制定標(biāo)準(zhǔn)、定期監(jiān)控和測(cè)量項(xiàng)目進(jìn)展，確定實(shí)際情況與計(jì)劃存在的偏差，采取糾正措施等活動(dòng)的過(guò)程。監(jiān)控工作過(guò)程包括以下項(xiàng)目管理過(guò)程：監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作（見(jiàn)PPT4-4，插入超鏈接）

實(shí)施整體變更控制（見(jiàn)PPT4-5，插入超鏈接）

項(xiàng)目范圍確認(rèn)（見(jiàn)PPT5-4，插入超鏈接）

項(xiàng)目范圍控制（見(jiàn)PPT5-5，插入超鏈接）

項(xiàng)目進(jìn)度控制（見(jiàn)PPT6-6，插入超鏈接）

項(xiàng)目費(fèi)用控制（見(jiàn)PPT7-3，插入超鏈接）

項(xiàng)目質(zhì)量控制（見(jiàn)PPT8-3，插入超鏈接）

項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告（見(jiàn)PPT10-5，插入超鏈接）

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控（見(jiàn)PPT11-6，插入超鏈接）

項(xiàng)目采購(gòu)實(shí)施（見(jiàn)PPT12-3，插入超鏈接）

巨人大廈項(xiàng)目監(jiān)控工作過(guò)程中的重大失誤1、未實(shí)施整體變更控制：項(xiàng)目范圍隨意變更，缺少一個(gè)諸如“變更控制委員會(huì)”之類的組織來(lái)對(duì)重大變更進(jìn)行控制。2、缺少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：缺乏項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。收尾工作過(guò)程收尾工作過(guò)程（ClosingProcessGroup）是制定一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段移交的文件，對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段正式接收，進(jìn)而使項(xiàng)目順利結(jié)束的過(guò)程。收尾工作過(guò)程包括以下項(xiàng)目管理過(guò)程：項(xiàng)目收尾（見(jiàn)PPT4-6，插入超鏈接）

合同終止（見(jiàn)PPT12-4，插入超鏈接）

巨人大廈項(xiàng)目收尾工作過(guò)程中的重大失誤項(xiàng)目收尾工作過(guò)程中的草率：該項(xiàng)目在前四個(gè)工作過(guò)程中沒(méi)有對(duì)關(guān)鍵可交付成果和項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行審查，沒(méi)有能夠發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題就直接進(jìn)入了下一個(gè)階段。在項(xiàng)目施工過(guò)程中，由于出現(xiàn)危機(jī)總爆發(fā)的結(jié)局，導(dǎo)致該項(xiàng)目收尾工作過(guò)程更是不了了之。項(xiàng)目生命期階段與項(xiàng)目管理工作過(guò)程的關(guān)系學(xué)習(xí)過(guò)第一章的項(xiàng)目生命期的同學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理過(guò)程的名稱有時(shí)和典型項(xiàng)目生命期的名稱是相同的。事實(shí)上，他們的含義并不不同的。那么項(xiàng)目生命期階段與項(xiàng)目管理工作過(guò)程到底存在什么關(guān)系呢？項(xiàng)目的生命期包括的四個(gè)階段沒(méi)有重復(fù)，是一次性結(jié)束的，是從項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程的角度考慮的。而項(xiàng)目管理的五個(gè)工作過(guò)程并不是獨(dú)立的一次性過(guò)程，它貫穿于項(xiàng)目生命期的每一個(gè)階段，項(xiàng)目的任何一個(gè)階段都包含一個(gè)或幾個(gè)“啟動(dòng)—規(guī)劃—執(zhí)行—控制—收尾”的管理工作過(guò)程。由此可知項(xiàng)目生命期與項(xiàng)目管理工作過(guò)程是從不同角度分析的，并且項(xiàng)目管理工作過(guò)程貫穿于項(xiàng)目生命期的每一個(gè)階段。項(xiàng)目生命期階段和管理工作過(guò)程的關(guān)系前一 后一階段 階段…

…計(jì)劃階段啟動(dòng)過(guò)程規(guī)劃過(guò)程控制過(guò)程執(zhí)行過(guò)程收尾過(guò)程執(zhí)行階段啟動(dòng)過(guò)程規(guī)劃過(guò)程控制過(guò)程執(zhí)行過(guò)程收尾過(guò)程項(xiàng)目生命周期階段與項(xiàng)目管理工作過(guò)程的關(guān)系:

在一個(gè)項(xiàng)目階段中項(xiàng)目管理過(guò)程的重疊和變化如下圖資源投入量階段開(kāi)始時(shí)間階段結(jié)束啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程收尾過(guò)程控制過(guò)程PMBOK中項(xiàng)目管理工作過(guò)程如圖所示：練習(xí)題單選題：1．確定項(xiàng)目是否可行是在哪個(gè)工作過(guò)程完成的（）A、項(xiàng)目啟動(dòng)B、項(xiàng)目規(guī)劃C、項(xiàng)目執(zhí)行D、項(xiàng)目收尾2．項(xiàng)目干系人識(shí)別是在哪個(gè)項(xiàng)目管理工作過(guò)程中進(jìn)行的（）A、啟動(dòng)工作過(guò)程B、規(guī)劃工作過(guò)程C、執(zhí)行工作過(guò)程D、收尾工作過(guò)程項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域NineProjectManagementKnowledgeArea你可能很想知道項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域具體涉及哪些知識(shí)領(lǐng)域呢？通過(guò)本節(jié)的學(xué)習(xí)，可以帶領(lǐng)我們鳥(niǎo)瞰整個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域。項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域按照美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）提出的方法可以將其劃分為如下九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。（它們分別從不同的管理職能和領(lǐng)域描述了現(xiàn)代項(xiàng)目管理者需要的知識(shí)、方法、工具和技能，以及相應(yīng)的管理實(shí)踐。九大知識(shí)領(lǐng)域的內(nèi)容將在后面章節(jié)詳細(xì)介紹）項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理（ProjectIntegrationManagement）是指保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過(guò)程，它從全局的、整體的觀點(diǎn)出發(fā)，通過(guò)有機(jī)地協(xié)調(diào)項(xiàng)目各個(gè)要素（進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和資源等），在相互影響的項(xiàng)目各項(xiàng)具體目標(biāo)和方案中權(quán)衡利弊，消除項(xiàng)目各單項(xiàng)管理的局限性，從而滿足項(xiàng)目干系人的需求和期望。包括制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制和項(xiàng)目收尾等內(nèi)容。項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理（ProjectScopeManagement）實(shí)質(zhì)上是一種功能管理，它是對(duì)項(xiàng)目所要完成的工作范圍進(jìn)行管理和控制的過(guò)程和活動(dòng)，包括確保項(xiàng)目能夠按要求的范圍完成所涉及的所有過(guò)程。如啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目、編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃、界定項(xiàng)目范圍、由項(xiàng)目干系人確認(rèn)項(xiàng)目范圍、對(duì)項(xiàng)目范圍變更進(jìn)行控制，以上這些構(gòu)成了項(xiàng)目范圍管理的主要內(nèi)容。項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理（ProjectTimeManagement）是指在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，為了確保項(xiàng)目能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)度及日程安排所進(jìn)行的管理過(guò)程。包括項(xiàng)目活動(dòng)定義、項(xiàng)目活動(dòng)排序、項(xiàng)目資源估算、活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定和項(xiàng)目進(jìn)度控制等內(nèi)容。項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目費(fèi)用管理（ProjectCostManagement）是指為保證項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用不超過(guò)項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用所進(jìn)行費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制等方面的管理過(guò)程和活動(dòng)。包括項(xiàng)目費(fèi)用估算、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算和項(xiàng)目費(fèi)用控制等內(nèi)容。項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理（ProjectQualityManagement）是指實(shí)施項(xiàng)目的組織為了滿足開(kāi)展項(xiàng)目所應(yīng)當(dāng)滿足的要求而確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和責(zé)任的所有活動(dòng)。包括項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃、項(xiàng)目質(zhì)量保證和項(xiàng)目質(zhì)量控制等內(nèi)容。項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理（ProjectHumanResourceManagement）是指項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該項(xiàng)目人力資源所進(jìn)行的科學(xué)的計(jì)劃、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合理的配置、準(zhǔn)確的評(píng)估和有效的激勵(lì)等方面的一系列管理工作。包括人力資源規(guī)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。項(xiàng)目溝通管理

項(xiàng)目溝通管理（Project

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