供應(yīng)鏈環(huán)境下提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力策略研究畢業(yè)設(shè)計(jì)論文

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武漢大學(xué)珞珈學(xué)院畢業(yè)論文供應(yīng)鏈環(huán)境下提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力策略研究系別經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)系專業(yè)物流管理年級(jí)學(xué)號(hào)姓名指導(dǎo)教師2013年05月05日摘要隨著中國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了勃勃生機(jī)，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)需求了，主要表現(xiàn)在無(wú)法快速回應(yīng)市場(chǎng)的變化。在這種情況下，供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)運(yùn)而生，可以很好的解決了這個(gè)問(wèn)題。盡管如此，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間是既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，企業(yè)既要保證自身利益不受侵犯，又要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效益最大化，使得企業(yè)決策變得非常復(fù)雜。而企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不是企業(yè)間單體的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，如何有效地把供應(yīng)鏈成員自身和整個(gè)供應(yīng)鏈績(jī)效結(jié)合，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理博弈論庫(kù)存管理采購(gòu)管理

ABSTRACTAschina`sreformandopeningupisdeeplydeveloping,china`seconomicgrowsrapidly.ItbroughtvigorforChinesecompanies,butatthesametime,thetraditionalenterprisemanagementmodelalreadycouldnotmeetthemarketdemand.thus,itmainlymanifestedinunabletorespondquicklytomarketchanges.Inthiscase,thesupplychainmanagementarists,whichcanbeagoodsolutiontotheproblem.Evenso,thesupplychainenterprisesarecompetitiveandcooperative,enterprisesmustensurethatthereowninterestsarenotinfringed,andmaximizethebenefitsofsupplychain,whichmakethedecisionofenterprisesverycomplicated.Thecompetitionamongenterpriseshasnotsinglecompetitionamongenterprise,butthecompetitionbetweensupplychain.Howtoeffectivelycombinemembersofthesupplychainitselfandtheentiresupplychainperformance,whichinhancestheenterprises`competitiveability.Keywords:SupplychainmanagementGametheoryInventorymanagementProcurementmanagement目錄第1章緒論1.1課題研究的背景和意義………11.2課題研究的熱點(diǎn)及發(fā)展現(xiàn)狀…………………1第2章供應(yīng)鏈的價(jià)格談判策略——博弈論策略分析2.1供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的博弈分析……………32.2博弈論應(yīng)用于供應(yīng)鏈提高企業(yè)能力的可行性分析………52.3供應(yīng)鏈環(huán)境下雙方價(jià)格談判博弈……………6第3章供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理策略3.1庫(kù)存的概念和功能………93.2企業(yè)維持庫(kù)存的原因……………………103.3響存貨周轉(zhuǎn)的因素分析…………………103.4控制庫(kù)存的方法與措施…………………11第4章供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理4.1采購(gòu)在供應(yīng)鏈中的重要地位和作用………184.2傳統(tǒng)的采購(gòu)管理與供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理……………194.3供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)模式研究……………22第5章TS公司訂單式生產(chǎn)下采購(gòu)與庫(kù)存管理的實(shí)踐5.1TS公司的介紹……………275.2TS公司的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略………275.3TS公司面臨的困境………285.4現(xiàn)行的采購(gòu)與庫(kù)存管理策略………………295.5公司現(xiàn)行的策略問(wèn)題………325.6改善計(jì)劃……………………33第6章結(jié)論與建議6.1供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必須適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的變化………356.2有效的供應(yīng)鏈管理必須打破部門觀念……356.3采購(gòu)和庫(kù)存管理是供應(yīng)鏈管理的核心流程………………35參考文獻(xiàn)……………….36致謝…………………….37武漢大學(xué)珞珈學(xué)院本科畢業(yè)論文PAGE38第1章緒論1.1課題研究的背景和意義上個(gè)世紀(jì)，企業(yè)大多所采用的是“縱向一體化”的管理模式，對(duì)提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)進(jìn)行投資自建、投資控股或兼并，這樣做主要是為了使核心企業(yè)能很好的控制原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過(guò)程，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)地位，從而提高各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化"是合理的，也是有效的。但在當(dāng)今全球日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，隨著經(jīng)濟(jì)全球化同益白熱化，跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)也越來(lái)越明顯，整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸國(guó)際化和一體化。主要表現(xiàn)有兩點(diǎn)：1．用戶需求越來(lái)越“個(gè)性化”，從而不確定性不斷增多；2．高科技的高速發(fā)展提高了生產(chǎn)效率，產(chǎn)品的更新周期縮短了，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。然而，這樣的發(fā)展對(duì)企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)提出了更高的要求，需要不斷開(kāi)發(fā)“個(gè)性化’’產(chǎn)品去滿足用戶需求。在這種情況下，對(duì)同一產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、制造、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)戒N售的所有業(yè)務(wù)，一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)不可能每項(xiàng)業(yè)務(wù)都做到最好，一個(gè)一般的企業(yè)也會(huì)有自己比較突出的業(yè)務(wù)。在“縱向一體化"的管理模式下，這些業(yè)務(wù)都由企業(yè)自己來(lái)做，那么它所遇到對(duì)手就是所有相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)。因此，這種傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能足企業(yè)市場(chǎng)變化的需求。如果多個(gè)企業(yè)建立合作關(guān)系，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，就能大大提高業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)利用外部資源來(lái)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，于是就產(chǎn)生了“橫向一體化”的管理模式，即企業(yè)在世界范圍內(nèi)尋求最佳合作伙伴，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”，共同提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣做就消除了投資自建的周期較長(zhǎng)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量以及時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)。從而“橫向一體化"形成一條貫穿所有從制造商再到分銷商的企業(yè)的“鏈”。相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求和供應(yīng)的關(guān)系，我們稱之為“供應(yīng)鏈(SupplyChain)”。企業(yè)追求自身效益最大化是產(chǎn)生供應(yīng)鏈合作的動(dòng)機(jī)，同時(shí)也是導(dǎo)致合作失敗的根源。在經(jīng)濟(jì)全球化和顧客需求多樣化背景下，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅靠整合內(nèi)部資源是不夠的。因此供應(yīng)鏈管理的實(shí)施與優(yōu)化對(duì)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)力具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。1.2課題研究的熱點(diǎn)及發(fā)展現(xiàn)狀伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的腳步越來(lái)越快，有越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，如果這些企業(yè)不能及早發(fā)現(xiàn)和完善企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的旋渦中將很快會(huì)被淘汰。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)在就應(yīng)該在既定的發(fā)展戰(zhàn)略下，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)流程進(jìn)行有效整合，特別是要對(duì)貫穿于企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行分析整合，將供應(yīng)鏈的總成本降到最低才能為保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力起到作用，從而使企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的波浪中乘風(fēng)前進(jìn)。當(dāng)前我國(guó)的制造業(yè)在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與管理上仍然處于學(xué)習(xí)階段，對(duì)于什么是真正有效的供應(yīng)鏈，什么是企業(yè)所需要的供應(yīng)鏈的認(rèn)知還不完全。尤其是對(duì)于總體供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略研究還很欠缺，流程各環(huán)節(jié)依然是站在各個(gè)獨(dú)立的流程上在分析解決問(wèn)題，而沒(méi)有站在一個(gè)制高點(diǎn)上、站在全局發(fā)展的角度上考慮問(wèn)題，其結(jié)果就是每個(gè)流程都似乎達(dá)到了最優(yōu)效率、最低成本，看似完美無(wú)缺，但是總體如何呢？不要說(shuō)得到一加一大于二的結(jié)果，甚至其都小于一。因此，對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)掘以及隨之而來(lái)的企業(yè)各流程對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分解與實(shí)施是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)該對(duì)供應(yīng)鏈的每一個(gè)流程都進(jìn)行研究，充分發(fā)揮他們應(yīng)有的作用。第2章供應(yīng)鏈的價(jià)格談判策略——博弈論策略分析2.1供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的博弈分析隨著國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)供應(yīng)鏈的不斷深入研究，推動(dòng)了供應(yīng)鏈理論在企業(yè)中的運(yùn)用。在過(guò)去一些年里企業(yè)快速地放棄了那些以交易為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)買賣關(guān)系，大大減少了供應(yīng)商的數(shù)目，取得少量且能相互依賴、相互信任以維持長(zhǎng)久關(guān)系的優(yōu)秀供應(yīng)商，取代了傳統(tǒng)龐大而雜亂的多家供應(yīng)商。企業(yè)放棄使用成群的供應(yīng)商，而僅保留少數(shù)精心篩選的信得過(guò)且有優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商，這種作法是有利于長(zhǎng)期發(fā)展的。供應(yīng)鏈合作關(guān)系是隨著市場(chǎng)的變化對(duì)企業(yè)的要求的不斷變化而應(yīng)運(yùn)而生的，其形成過(guò)程受到市場(chǎng)條件和技術(shù)水平的限制，從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系發(fā)展到供應(yīng)鏈的合作關(guān)系，不僅給企業(yè)帶來(lái)了巨大的收益，也對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提出更高的要求。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要面對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的變化和與其他企業(yè)合作時(shí)的沖突。所以企業(yè)合作關(guān)系的形成和發(fā)展也是管理模式的一種變革。同樣合作企業(yè)的選擇尤為重要，因?yàn)樗麄兪墙M成供應(yīng)鏈的基本環(huán)節(jié)，是成功與否的關(guān)鍵。在共同利益基礎(chǔ)上的合作關(guān)系，是在供應(yīng)鏈中為了特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之間形成的。最初的動(dòng)機(jī)通常是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫(kù)存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流．、保持戰(zhàn)略合作及相互之間操作的一貫性，從而更大的提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果不能給雙方帶來(lái)利益，要想穩(wěn)定地維持合作關(guān)系簡(jiǎn)直是天方夜譚。如果生產(chǎn)商采用快速響應(yīng)方式應(yīng)對(duì)零售商的各種要求，而這種方式常常是使零售商獲得利益而生產(chǎn)者沒(méi)有得到任何益處，必然會(huì)打擊生產(chǎn)者對(duì)這種合作方式的積極性。當(dāng)然生產(chǎn)商對(duì)零售商的服務(wù)水平進(jìn)行有效制約，就能減少生產(chǎn)商所面臨的不確定性，從而降低風(fēng)險(xiǎn)、減輕負(fù)擔(dān)。供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)問(wèn)采用專門的協(xié)作機(jī)制，能促使每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的收益接近整個(gè)供應(yīng)鏈的最大效益。如果把生產(chǎn)商和供應(yīng)商看作共存于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，那么他們之間通過(guò)協(xié)作而取得的收益就是網(wǎng)絡(luò)收益。維持合作關(guān)系必要條件是：(1)通過(guò)合作獲得的整體網(wǎng)絡(luò)收益一定要大于不合作狀態(tài)下各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)收益的總和；(2)從長(zhǎng)期來(lái)看，供應(yīng)鏈中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)該能預(yù)期到它分配的利益要大于沒(méi)有合作時(shí)它所能獲得的利益。因此，供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系必須以信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共同獲利為基礎(chǔ)。實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品、技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再只考慮價(jià)格因素，而更注重優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面。供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品物流為核心轉(zhuǎn)向以集成合作為核心。在集成一合作邏輯思想指導(dǎo)下，企業(yè)間把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為用戶提供最有用產(chǎn)品這一共同目標(biāo)，包括資源共享、任務(wù)分配、生產(chǎn)者一消費(fèi)者關(guān)系、生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)等不同形式的協(xié)作?？梢?jiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品銷售給用戶以連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。問(wèn)題是作為主導(dǎo)企業(yè)在選擇供應(yīng)商或是選擇銷售商的工作中面臨著信息不對(duì)稱的問(wèn)題。當(dāng)然希望選擇到業(yè)績(jī)優(yōu)秀、忠實(shí)可靠的參與合作，但是這一切是建立在利益的基礎(chǔ)上的，其中信息扮演了重要的角色。供應(yīng)鏈中各企業(yè)自身內(nèi)部的業(yè)務(wù)調(diào)整變化和外部環(huán)境的變動(dòng)都會(huì)引起供應(yīng)鏈的變動(dòng)，所以核心企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，需要考慮以下兩個(gè)因素：一是組成的企業(yè)變動(dòng)，二是利益分配的變動(dòng)口引。因此，供應(yīng)鏈不是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間就要及時(shí)做出調(diào)整，又需要進(jìn)行選擇使供應(yīng)鏈優(yōu)化。核心企業(yè)與其上下游企業(yè)在不斷地追求更高的收益分配中，一方面促進(jìn)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，另一方面卻又要不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，保持動(dòng)態(tài)靈活性，以適應(yīng)迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，而目的都是為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體收益和各成員企業(yè)收益的不斷增加。這樣我們將從供應(yīng)商與制造商、制造商與銷售商兩個(gè)方面束分析供應(yīng)鏈合作選擇。核心企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，會(huì)偏向于少數(shù)幾個(gè)有明顯優(yōu)勢(shì)的上游供應(yīng)商，這些優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在供貨質(zhì)量、供貨價(jià)格、供貨速度、供貨服務(wù)等方面。這樣一來(lái)，就會(huì)減少了自己的庫(kù)存成本，減少了質(zhì)量問(wèn)題而導(dǎo)致的廢品損失。與此同時(shí)，供應(yīng)商數(shù)量的減少也降低了與他們簽約的交易成本，可以向他們發(fā)出數(shù)量較大的訂單，就會(huì)獲得供貨價(jià)格上的優(yōu)惠和折扣，降低了一定的產(chǎn)品成本。在核心企業(yè)選擇供應(yīng)商的同時(shí)，供應(yīng)商會(huì)向制造商提供個(gè)人信息，當(dāng)然會(huì)有許多供應(yīng)商提出加入申請(qǐng)，他們的目的就是實(shí)現(xiàn)參與同時(shí)獲得既定的利益。上面已經(jīng)談到了制造商的顧慮和希望，但是問(wèn)題是供應(yīng)商們所提供的個(gè)人信息是既不完全也不確定，有存在隱瞞的可能性。核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇有這樣幾種常見(jiàn)的方法，直觀判斷法、招標(biāo)法、協(xié)商選擇法、ACB成本法、層次分析法、合作評(píng)價(jià)分類法、標(biāo)重法和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法。供應(yīng)鏈條件下的合作雙方是一種具有長(zhǎng)期合約、比較緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。采用這種合作方式肯定能獲得穩(wěn)定的好處，但在這種形式的合作關(guān)系中，如果企業(yè)在合作中發(fā)覺(jué)供應(yīng)商實(shí)際上并不是理想的合作對(duì)象，要想中斷合作關(guān)系往往不得不承受相當(dāng)?shù)膿p失。因此，在選擇的過(guò)程中一定要慎之又慎。博弈分析法正好能為選擇供應(yīng)商問(wèn)題提供有力理論依據(jù)。由于企業(yè)擁有的信息不完全，不知道候選供應(yīng)商究竟是否優(yōu)秀，解決這個(gè)問(wèn)題的辦法就是通過(guò)“試用期"來(lái)獲得進(jìn)一步信息，以幫助企業(yè)做出正確決定。博弈分析法的步驟如下：(1)必要性分析；(2)制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；(3)成立評(píng)價(jià)小組，進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)；(4)選定供應(yīng)商，實(shí)施供應(yīng)鏈。在這些步驟的具體實(shí)施中，要注意評(píng)價(jià)的公開(kāi)性，避免暗箱操作，使得企業(yè)能夠真正選取滿意的合作伙伴。同時(shí)也有助于其他合作伙伴看到差距進(jìn)行改進(jìn)。博弈分析法立足于共同合作、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，采用定量與定性相結(jié)合的方式，增強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的了解，通過(guò)供應(yīng)商之間的相互長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，提高了他們的績(jī)效，從而提高了合作的可靠性，而且操作起來(lái)簡(jiǎn)單易行。盡管如此，可以預(yù)見(jiàn)的是，在所涉及業(yè)務(wù)較穩(wěn)定行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展成熟度低的情況下，要從眾多合作對(duì)象中，精細(xì)挑選出最佳合作伙伴，是一件很困難的事情。它需要充分發(fā)揮你的想象力，或許還要做好做出意外的抉擇的準(zhǔn)備。有時(shí)，企業(yè)或許也要作出痛苦的抉擇，選擇合適的合作伙伴而您的最佳伙伴或許正是您的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，展開(kāi)外部合作的可能性是很大的，從短暫而簡(jiǎn)單的合作，到長(zhǎng)期、復(fù)雜的大型合作關(guān)系。因此，對(duì)如此多種重疊的合作關(guān)系，不斷演變的合作形態(tài)，某些企業(yè)或許會(huì)考慮增設(shè)專職高級(jí)管理人員，如首席風(fēng)險(xiǎn)官或首席合作關(guān)系管理人等，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控?？傊?，與分布在世界各地的客戶和供應(yīng)商合作，而某些合作將對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)起到至關(guān)重要的作用，彼此信息共享以達(dá)到“雙贏’’效果。2.2博弈論應(yīng)用于供應(yīng)鏈提高企業(yè)能力的可行性分析一般的博弈問(wèn)題由三個(gè)要素所構(gòu)成，即參與人集合、策略集合、每一對(duì)局中人所做的選擇和贏得集合。其中贏得是指選擇一個(gè)特定的策略關(guān)系時(shí)每一局中人所得到的效用。標(biāo)準(zhǔn)博弈形式即靜態(tài)博弈，它的：=1\*GB2⑴參與人用符號(hào)i=1,2．3，?，n表示；=2\*GB2⑵策略集，記為QUOTE=1,2，3，?，n=3\*GB2⑶贏得集合QUOTE（QUOTE=1,2，3，?，n，代表參與人所得。每個(gè)策略定義為QUOTE集合，QUOTE，叫笛卡爾策略空間(QUOTE)。每個(gè)參與人可能有一維策略或多維策略。然而，在同時(shí)采取行動(dòng)的博弈中，每個(gè)參與人的可行策略集與其他參與人選擇的策略無(wú)關(guān)，且互相不制約。一個(gè)參與人的策略就是在博弈中的行動(dòng)。具體來(lái)講，一個(gè)參與人提出自己的策略，而對(duì)手對(duì)他的收益和個(gè)人信息卻一無(wú)所知，只能根據(jù)參與人所有策略來(lái)分析，并制定自己的回應(yīng)策略。因?yàn)槊恳晃粎⑴c人的策略選擇都是依據(jù)另外參與人行動(dòng)而進(jìn)行選擇的，在一般博弈中，參與人同時(shí)進(jìn)行策略選擇。從供應(yīng)鏈構(gòu)成來(lái)分析，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯稍瞎?yīng)商、制造商、分銷商、物流商等上、下游企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈有多家企業(yè)公司參與，構(gòu)成了博弈參與人主體；然而每個(gè)參與人的目的各有不同，構(gòu)成了博弈的策略空間；而且各自在供應(yīng)鏈中所獲得的收益不同，進(jìn)而構(gòu)成了各自的收益函數(shù)。它包括了標(biāo)準(zhǔn)博弈的三要素，符合博弈論研究的基本要求。2.3供應(yīng)鏈環(huán)境下雙方價(jià)格談判博弈在供應(yīng)鏈管理中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題之一就是供應(yīng)商及供應(yīng)鏈運(yùn)作策略管理，主要是供應(yīng)商合作的選擇、供應(yīng)鏈組織戰(zhàn)略、合作協(xié)同運(yùn)作、供應(yīng)鏈績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，形成聯(lián)盟的關(guān)系。他們之間是利益關(guān)系、依存關(guān)系、互相作用關(guān)系，他們之間既有個(gè)人理性，也有集體理性，但都是在尋找利益的均衡。均衡是他們唯一需要的，博弈正好為我們提供了達(dá)到均衡的工具。在參與供應(yīng)鏈的企業(yè)間實(shí)現(xiàn)了相互認(rèn)可的形式，因此實(shí)現(xiàn)合作成為共同的目的，但問(wèn)題是每個(gè)企業(yè)參與者根據(jù)個(gè)人理性的原則是追求個(gè)人利益最大化的，所以討價(jià)還價(jià)成為兩方博弈的必然趨勢(shì)。為了利益的目的，在價(jià)格上每個(gè)參與企業(yè)將會(huì)根據(jù)自己的自身利益及成本出發(fā)而制定策略，制造商對(duì)供應(yīng)商的真實(shí)成本并不十分清楚，可能是高成本或是低成本，所以價(jià)格也因此出現(xiàn)不確定性。當(dāng)然制造商希望能夠準(zhǔn)確了解供應(yīng)商的情況從而制定自己的有利策略。同理供應(yīng)商通過(guò)自己的建議價(jià)格，既實(shí)現(xiàn)自己的既定利益，又可使合作實(shí)現(xiàn)。這樣的現(xiàn)象在制造商和銷售商間同樣會(huì)發(fā)生，銷售商不了解制造商的真實(shí)成本，它也面臨相似的問(wèn)題。談判也就成了企業(yè)間重要的解決手段，也稱為討價(jià)還價(jià)。談判博弈是博弈論研究的重要方面㈨。談判的最終結(jié)局需要滿足兩個(gè)理性前提：(1)個(gè)人理性：一個(gè)理性的談判者不會(huì)接受少于個(gè)人的最低預(yù)期收益，這是只有個(gè)人所獨(dú)有的信息，否則將無(wú)法達(dá)成協(xié)議；(2)聯(lián)合理性：如果一種可能結(jié)局能夠使兩個(gè)談判者所獲得的收益比另外一種可能結(jié)局使談判者獲得的收益更大時(shí)，他們是不會(huì)選擇后者的。簡(jiǎn)單講，就是說(shuō)談判雙方同時(shí)選擇對(duì)兩家都有利的談判結(jié)局。我們假設(shè)參與談判的人都滿足以上理性。價(jià)格是博弈的關(guān)鍵，對(duì)于供應(yīng)商當(dāng)然希望制造商對(duì)他的評(píng)估定位在高成本的基礎(chǔ)上，這樣即使供應(yīng)商選擇較高的價(jià)格，那么制造商接受高價(jià)的機(jī)會(huì)將會(huì)更大，同樣對(duì)于制造商則希望在低價(jià)格的情況下形成合作。但是，對(duì)供應(yīng)商的真實(shí)情況，制造商只是大致有所了解，實(shí)際在供應(yīng)商和制造商問(wèn)信息是不完全的。制造商很難完全了解供應(yīng)商的真實(shí)情況。這樣構(gòu)成的談判就成了不完全信息動(dòng)態(tài)博弈。為了簡(jiǎn)化博弈的內(nèi)容我們這里將問(wèn)題歸為價(jià)格談判問(wèn)題。假設(shè)制造商估計(jì)供應(yīng)商高成本的概率為0．5，低成本的概率為0．5，且成本為共同知識(shí)。假設(shè)供應(yīng)商的利潤(rùn)：是它的私有信息，制造商是無(wú)法知道的，假設(shè)此利潤(rùn)分布區(qū)間在[0，1]上。同時(shí)假設(shè)談判未達(dá)成，那么供應(yīng)商的收益為0，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)合作。再假設(shè)談判只進(jìn)行兩次。如果供應(yīng)商提出第一次價(jià)格，制造商接受博弈結(jié)束，否則繼續(xù)。但是，在第二次談判中，將會(huì)因?yàn)樵俅握勁卸故找鏈p少，比如談判成本的原因等等，所以加入折算系數(shù)QUOTE。很容易理解，制造商的回應(yīng)價(jià)格和供應(yīng)商的利潤(rùn)損失是直接相關(guān)的，為了討論的方便，我們把二者統(tǒng)一：制造商的回應(yīng)價(jià)格可用供應(yīng)商的利潤(rùn)損失用QUOTE來(lái)表示，那么對(duì)于制造商QUOTE越大越好，對(duì)于供應(yīng)商QUOTE越小越好。假設(shè)首先制造商給出價(jià)格后迫使供應(yīng)商損失利潤(rùn)QUOTE，供應(yīng)商接受，則供應(yīng)商收益為QUOTE；如果拒絕，制造商會(huì)二次提出價(jià)格使供應(yīng)商的利潤(rùn)損失為QUOTE，供應(yīng)商接受，則供應(yīng)商收益為QUOTE；拒絕，合作失敗，彼此無(wú)任何收益和支付。為了便于分析，從博弈的第二階段開(kāi)始，前提假設(shè)第一階段供應(yīng)商拒絕了制造商的價(jià)格建議。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)這是最后的機(jī)會(huì)，如果拒絕意味著無(wú)任何收益，因此只要QUOTE(接受價(jià)格)，供應(yīng)商必然接受，無(wú)論第一次博弈價(jià)格QUOTE為多少。此時(shí)供應(yīng)商的收益為QUOTE0。制造商又如何呢?當(dāng)然制造商明白供應(yīng)商在第二階段的選擇策略，就是根據(jù)QUOTE是否成立。另外，制造商此時(shí)判斷供應(yīng)商的利潤(rùn)是均勻分布QUOTE(QUOTE為制造商根據(jù)第一次博弈后對(duì)供應(yīng)商利潤(rùn)的判斷值)。所以，制造商選擇的QUOTE要使自己期望值最大化QUOTE，其中QUOTE是制造商提出大于QUOTE的概率；QUOTE是制造商提出小于QUOTE的概率。QUOTE和QUOTE。根據(jù)造商對(duì)供應(yīng)商的利潤(rùn)判斷QUOTE，QUOTE,所以最大問(wèn)題變?yōu)椋篞UOTE所以制造商選擇QUOTE。所以進(jìn)行第二次博弈談判時(shí)，前提是供應(yīng)商接受，結(jié)果就是：制造商QUOTE；供應(yīng)商QUOTE。再回到第一次談判博弈，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)己經(jīng)了解到第二次的情況，即其收益為QUOTE。所以其選擇第一次接受的QUOTE的條件是：QUOTE即QUOTE就是說(shuō)滿足上式時(shí)接受，否則不接受。由上式得：QUOTE（2.1）造商了解供應(yīng)商在第一次談判時(shí)的決策和第二次的談判結(jié)果，制造商會(huì)選擇QUOTE還要使自身期望收益最大化：其中QUOTE是第一次談判供應(yīng)商接受的概率，其可以計(jì)算得到表達(dá)式為：QUOTE=1-QUOTE=1-QUOTE=QUOTE（2.2）QUOTE表示供應(yīng)商第一次談判拒絕但第二次接受的概率，QUOTE=QUOTE=QUOTE=QUOTE（2.3）代入QUOTE得：解得QUOTE。代入QUOTE得QUOTE。同時(shí)解得QUOTE。綜上可知，該博弈得到的是唯一完美貝葉斯均衡，其結(jié)論如下：(1)制造商第一次談判希望：QUOTE(2)如果供應(yīng)商利潤(rùn)超QUOTE，則供應(yīng)商接受，否則拒絕。(3)如果第一次失敗，則制造商將會(huì)對(duì)供應(yīng)商的利潤(rùn)修改為標(biāo)準(zhǔn)均勻分布QUOTE，所以第二次談判的希望改為：QUOTE。(4)如果利潤(rùn)QUOTE超過(guò)QUOTE，供應(yīng)商就同意，否則仍然拒絕。在該均衡中，每次談判都是高利潤(rùn)的供應(yīng)商接受制造商的希望，而低利潤(rùn)的供應(yīng)商則會(huì)拒絕。這里我們將問(wèn)題簡(jiǎn)化為兩次，但同樣可以推廣到多次，而且分布情況可以為其他分布。這也是談判的策略，使合作在不確定的條件下盡快的達(dá)成同意。第3章供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理策略3.1庫(kù)存的概念和功能庫(kù)存是指用于將來(lái)目的而暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的資源。一般情況下，人們?cè)O(shè)置庫(kù)存的目的是防止短缺，以及保持生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性、分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用，快速滿足用戶訂貨需要。當(dāng)顧客訂貨后要求收到貨物的時(shí)間(訂貨提前期)比企業(yè)從采購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工到運(yùn)送貨物至顧客手中的時(shí)間要短的情況下，為了填補(bǔ)這個(gè)時(shí)間差，就必須預(yù)先庫(kù)存一定數(shù)量的該商品。庫(kù)存的作用有以下幾方面：=1\*GB2⑴縮短訂貨提前期。當(dāng)制造廠維持一定量的成品庫(kù)存時(shí)，顧客就可以很快采購(gòu)到所需的物品，這樣就縮短了訂貨提前期，加快了社會(huì)生產(chǎn)的速度，也使供應(yīng)廠商爭(zhēng)取到顧客。海信電器的空調(diào)、冰箱產(chǎn)品，具有很明顯的季節(jié)變動(dòng)趨勢(shì)，保持庫(kù)存對(duì)公司的市場(chǎng)保持是非常重要的。=2\*GB2⑵穩(wěn)定生產(chǎn)的作用。外部需求的不穩(wěn)定性與內(nèi)部需求的均衡性是矛盾的。要保證滿足需方的要求，又使供方的生產(chǎn)均衡，就要維持一定量的庫(kù)存。生產(chǎn)型企業(yè)的一個(gè)重要成本——原材料成本，如果沒(méi)有穩(wěn)定原材料供應(yīng)生產(chǎn)線，可想而知企業(yè)生產(chǎn)是怎樣的情景。作為一家家電企業(yè)，海信對(duì)原材料的需求巨大，保持一個(gè)合理的原材料庫(kù)存，有利于穩(wěn)定生產(chǎn)，保證產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性。=3\*GB2⑶分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用。如果只根據(jù)需求進(jìn)行采購(gòu)，可以不需要庫(kù)存，但是由于訂貨費(fèi)用的存在，就不一定是經(jīng)濟(jì)的。如果采取批量采購(gòu)，則分?jǐn)傇诿考锲飞系挠嗁?gòu)費(fèi)用就大大減少，但這時(shí)就需要庫(kù)存了。因此庫(kù)存有分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)的作用。=4\*GB2⑷防止生產(chǎn)中斷。在生產(chǎn)過(guò)程中維持一定量在制品庫(kù)存，可以防止生產(chǎn)中斷。基于供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制，要求企業(yè)從傳統(tǒng)的只注重自身的庫(kù)存控制轉(zhuǎn)向注重整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制，盡量減少需求放大現(xiàn)象，建立供應(yīng)鏈上企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同作業(yè)，通過(guò)整個(gè)供應(yīng)鏈服務(wù)水平的提升和庫(kù)存成本的降低，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)的共贏，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的客戶響應(yīng)水平的提升和運(yùn)營(yíng)成本的降低。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，庫(kù)存不再是資源的閑置或暫時(shí)性的儲(chǔ)備，而是企業(yè)之間或部門之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果，因此，庫(kù)存控制和管理的真正本質(zhì)不是針對(duì)物料的物流管理，而是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程的工作流管理。庫(kù)存管理從以物流控制為目的向以過(guò)程控制為目的的轉(zhuǎn)變是庫(kù)存管理思維的變革。3.2企業(yè)維持庫(kù)存的原因存貨是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)過(guò)程中，為耗用或銷售而持有的各類物資，在企業(yè)尤其是工商企業(yè)資產(chǎn)總額中一般占有較大比重。在我國(guó)，高的存貨水平更是企業(yè)、特別是國(guó)有企業(yè)的普遍現(xiàn)象。企業(yè)持有存貨的主要原因可以歸納為：(1)平衡訂貨成本(或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本)和存貨持有成本：(2)滿足顧客需求；(3)避免由于機(jī)器出現(xiàn)故障、零配件有缺陷、缺少零配件、零配件供貨時(shí)間被推遲等原因而造成的生產(chǎn)中斷；(4)獲取折扣優(yōu)惠；(5)避免存貨未來(lái)價(jià)格上升帶來(lái)的不利影響等。企業(yè)持有存貨也會(huì)產(chǎn)生大量成本，主要有：(1)購(gòu)置成本。包括向供應(yīng)商支付的貨款，以及運(yùn)輸贊、保險(xiǎn)費(fèi)、裝卸費(fèi)等；(2)訂貨成本。是指從發(fā)出訂單到收到存貨整個(gè)過(guò)程中所付出的成本，比如辦公、文書(shū)等訂單處理成本：(3)生產(chǎn)準(zhǔn)備成本。是指使生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品或零部件的設(shè)備達(dá)到可以使用狀態(tài)而發(fā)生的各種準(zhǔn)備成本，比如生產(chǎn)試運(yùn)行成本、閑置的生產(chǎn)工人工資、生產(chǎn)設(shè)備的閑置成本等；(4)生產(chǎn)成本。包括生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品或零部件的直接人工成本、直接材料成本以及間接費(fèi)用；(5)持有成本。包括存貨保管費(fèi)用、存貨財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、存貨損耗，其中最大的可能是存貨占用資金的機(jī)會(huì)成本：(6)缺貨成本。是指在存貨需求量不確定的情形下，由于存貨數(shù)量或者質(zhì)量不能滿足生產(chǎn)消耗或者顧客需要而發(fā)生的損失，比如停工損失、應(yīng)急成本、現(xiàn)實(shí)或潛在的銷售額的喪失。企業(yè)從外部購(gòu)入的存貨，其相關(guān)成本就包括購(gòu)置成本、訂貨成本、持有成本和缺貨成本。企業(yè)從內(nèi)部生產(chǎn)的存貨，其相關(guān)成本就包括生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、生產(chǎn)成本、持有成本和缺貨成本。顯然，存貨有其存在的必要性和合理性，又會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨額成本或者損失，存貨管理就成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的難題之一。存貨是企業(yè)資產(chǎn)配置的一個(gè)重要領(lǐng)域，應(yīng)該對(duì)投入的資金提供最低限度的報(bào)酬，但企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告很難計(jì)算和披露真實(shí)的存貨成本和存貨投資的收益。國(guó)內(nèi)的相關(guān)文獻(xiàn)一般稱存貨管理的目標(biāo)是：盡力在各種存貨成本與存質(zhì)效益之間作出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。3.3響存貨周轉(zhuǎn)的因素分析（1）供應(yīng)商的選擇選擇合適的供應(yīng)商，一方面保證原材料能夠及時(shí)的到達(dá)生產(chǎn)廠商，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，最極端的例子即使實(shí)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)，及時(shí)的運(yùn)輸系統(tǒng)可以是原材料存貨降低到零點(diǎn)；另一方面，實(shí)力雄厚的供應(yīng)商能保證供貨的可靠性，不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)波動(dòng)導(dǎo)致影響原材料的供應(yīng)，這樣，企業(yè)就可以適當(dāng)減少原材料庫(kù)存，也就減少了企業(yè)資金的占用，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：最后一方面，供應(yīng)商的質(zhì)量控制和標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，影響到企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化的原材料保證了企業(yè)生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)的穩(wěn)固，提高產(chǎn)品可靠度，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得產(chǎn)成品存貨的周轉(zhuǎn)率上升。（2）市場(chǎng)影響這里講的市場(chǎng)主要是產(chǎn)成品市場(chǎng)。市場(chǎng)的唯一不變特性就是變化性。在工序平衡線上不斷波動(dòng)的市場(chǎng)影響到了企業(yè)的庫(kù)存控制。穩(wěn)定的市場(chǎng)條件下，不需要保持過(guò)大的庫(kù)存，因?yàn)槭袌?chǎng)趨勢(shì)可以為企業(yè)所掌握，企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)決定生產(chǎn)。變化劇烈的市場(chǎng)情況就需要存貨保證企業(yè)的供應(yīng)。安全庫(kù)存量受四個(gè)指標(biāo)影響：成品平均供應(yīng)時(shí)間及其變動(dòng)性(標(biāo)準(zhǔn)偏差)、同平均需求量及其標(biāo)準(zhǔn)偏差。計(jì)算全部安全庫(kù)存時(shí)，成品平均供應(yīng)時(shí)間包括采購(gòu)時(shí)間、生產(chǎn)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間：計(jì)算各分公司安全庫(kù)存時(shí)，成品供應(yīng)時(shí)間僅包括運(yùn)輸時(shí)間。因此成品生產(chǎn)和供應(yīng)的時(shí)間長(zhǎng)且不穩(wěn)定直接加大安全庫(kù)存量。但是，庫(kù)存不僅占用了企業(yè)資金，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且可能由于市場(chǎng)變化，企業(yè)產(chǎn)成品存貨如果不再適應(yīng)市場(chǎng)需求，就會(huì)造成積壓，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f(shuō)庫(kù)存就是在安全性和風(fēng)險(xiǎn)性兩極中間的地帶，安全性和風(fēng)險(xiǎn)性是并存的。中國(guó)現(xiàn)在的家電市場(chǎng)可以算作寡占市場(chǎng)，幾家實(shí)力雄厚的大企業(yè)壟斷市場(chǎng)。如果出現(xiàn)諸如長(zhǎng)虹等的降價(jià)策略，海信公司就需要馬上大量鋪貨，一個(gè)有厚度的庫(kù)存可以應(yīng)對(duì)對(duì)手。但是如果這種價(jià)格戰(zhàn)不出現(xiàn)，過(guò)大的庫(kù)存直接導(dǎo)致巨額的資金占用。（3）生產(chǎn)過(guò)程的影響生產(chǎn)過(guò)程也有存貨，即在制品存貨。合理安排生產(chǎn)過(guò)程，可以降低在制品存貨的數(shù)量，降低企業(yè)資金占用量。合理安排生產(chǎn)過(guò)程，包括合理的工序布置，減少在制品的運(yùn)輸時(shí)間；提高瓶頸工序的效率，減少瓶頸工序的在制品積壓。同時(shí)，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量控制，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣可以增加市場(chǎng)銷售，提高產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)率，降低產(chǎn)成品庫(kù)存。（4）企業(yè)市場(chǎng)靈活性的影響企業(yè)市場(chǎng)靈活性，主要有內(nèi)部靈活性和外部快速反應(yīng)性。企業(yè)內(nèi)部靈活，生產(chǎn)柔性增大，可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品；企業(yè)外部靈活，可以根據(jù)同一時(shí)間不同地點(diǎn)的市場(chǎng)情況，合理安排產(chǎn)品鋪貨，增加相對(duì)銷量，減少企業(yè)產(chǎn)成品庫(kù)存。3.4控制庫(kù)存的方法與措施3.4.1改進(jìn)預(yù)測(cè)方法,縮短預(yù)測(cè)時(shí)間根據(jù)銷售公司總部所采用的要貨計(jì)劃方式，力求對(duì)于銷售總量的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)做到相對(duì)準(zhǔn)確?？偭款A(yù)測(cè)的誤差較小，但其缺點(diǎn)是對(duì)各型號(hào)具體的銷量預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。分公司的要貨計(jì)劃是匯總部分商家的預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)后形成的，對(duì)于局部預(yù)測(cè)可能準(zhǔn)確性高，但是用于全局預(yù)測(cè)，其準(zhǔn)確性相對(duì)較低。采用指數(shù)平滑法預(yù)測(cè)與總量預(yù)測(cè)相結(jié)合的方法，可以解決在復(fù)雜情況下的全局預(yù)測(cè)問(wèn)題。采用指數(shù)平滑法預(yù)測(cè)各型號(hào)的銷量，匯總后與總量預(yù)測(cè)的結(jié)果相結(jié)合。還可進(jìn)一步結(jié)合促銷計(jì)劃和以前促銷活動(dòng)產(chǎn)生的效果，對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行修正。這樣，既保持了預(yù)測(cè)結(jié)果較高的準(zhǔn)確性，又充分尊重了歷史數(shù)據(jù)，兼顧了局部預(yù)測(cè)工作。同時(shí)，海信公司是在寡頭市場(chǎng)，與對(duì)手的策略博弈對(duì)提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性有很大幫助。通過(guò)有效壓縮供應(yīng)的時(shí)間，可以縮短預(yù)測(cè)的期限。如果在提出需求后3天之內(nèi)就能生產(chǎn)出產(chǎn)品并提供到市場(chǎng)，那么在預(yù)測(cè)時(shí)就可以預(yù)測(cè)3天后的銷量；相反，如果在提出需求后需要30天才能生產(chǎn)出產(chǎn)品提供到市場(chǎng)，就需要現(xiàn)在預(yù)測(cè)30天之后的銷量，準(zhǔn)確性要差得多。3.4.2壓縮時(shí)間，提高反應(yīng)速度壓縮制訂需求計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間,減少計(jì)劃編制過(guò)程中的準(zhǔn)備時(shí)間與重疊工作,提高采購(gòu)部門工作效率，壓縮訂單發(fā)出的時(shí)間?？傮w來(lái)看，這段制訂需求計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間的長(zhǎng)短關(guān)系到企業(yè)的反應(yīng)速度，應(yīng)大力壓縮。建議減少計(jì)劃編制的參與部門與協(xié)調(diào)的中間環(huán)節(jié)，避免營(yíng)銷部、生產(chǎn)調(diào)度部與計(jì)財(cái)部存在職能上的重疊。各部門應(yīng)將制訂計(jì)劃作為一件例行的大事來(lái)對(duì)待，提前確定可提供的物料清單和采購(gòu)周期，供制訂生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的員工參考，避免生產(chǎn)計(jì)劃制訂環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)等待。3.4.3經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）的選擇經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型是目前大多數(shù)企業(yè)最常采用的貨物定購(gòu)方式.該模型適用于整批間隔進(jìn)貨、不允許\o"缺貨"缺貨的存儲(chǔ)問(wèn)題，即某種物資單位時(shí)間的\o"需求量"需求量為常D，存儲(chǔ)量以單位時(shí)間消耗數(shù)量D的速度逐漸下降，經(jīng)過(guò)時(shí)間T后，存儲(chǔ)量下降到零，此時(shí)開(kāi)始定貨并隨即到貨，\o"庫(kù)存量"庫(kù)存量由零上升為\o"最高庫(kù)存量"最高庫(kù)存量Q，然后開(kāi)始下—個(gè)存儲(chǔ)周期，形成多周期存儲(chǔ)模型。企業(yè)采購(gòu)要確定訂貨批量以最小化企業(yè)的總成本。當(dāng)確定批量大小時(shí)，企業(yè)必須考慮以下三種成本：?年原材料成本PR；?年訂貨成本QUOTE；?年庫(kù)存持有成本QUOTE,(庫(kù)存持有成本H=PF)基本公式是：.(3.1)...(3.2)其中，Q為訂貨批量，Q*為經(jīng)濟(jì)訂貨批量；C為單次訂貨成本；R為年總需求量；H為單位產(chǎn)品的\o"庫(kù)存成本"庫(kù)存成本,F為年庫(kù)存持有成本比率。經(jīng)濟(jì)訂貨量是理論上的最佳訂貨批量，但在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，訂貨批量往往受企業(yè)外部條件的限制，如供貨單位規(guī)定的最低訂貨量貨運(yùn)輸量的限制等。為了提高存貨的經(jīng)濟(jì)效益，除了隨時(shí)掌握外部條件的變化趨勢(shì)，制訂應(yīng)變措施外，還要根據(jù)外部條件的變化情況及時(shí)進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，及時(shí)調(diào)整訂貨方案，確定經(jīng)濟(jì)合理而又切實(shí)可行的訂貨批量。以上經(jīng)濟(jì)批量的計(jì)算模式，是建立在可靠的信息和真實(shí)的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的。如果信息失誤，數(shù)據(jù)不實(shí)，計(jì)算結(jié)果便變得毫無(wú)意義，并可以導(dǎo)致決策不當(dāng)，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）是存貨維持與訂貨處理相結(jié)合使成本最低的補(bǔ)給訂貨批量。這種批量的確定，是假設(shè)全年的需求和成本相對(duì)較穩(wěn)定。既然EOQ是根據(jù)單一的產(chǎn)品進(jìn)行計(jì)算的，那么，該基本公式的形成中不考慮產(chǎn)品聯(lián)合訂貨的影響。計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨批量最有效的方法是\o"數(shù)學(xué)方法"數(shù)學(xué)方法。經(jīng)濟(jì)訂貨批量的計(jì)算原理可用下圖3.1來(lái)表示。圖3.1經(jīng)濟(jì)訂貨批量雖然EOQ模型可以確定最佳的補(bǔ)給數(shù)量，但它需要某些相當(dāng)嚴(yán)格的假設(shè)才能直接應(yīng)用。在簡(jiǎn)單的EOQ模型中需要做出的主要假設(shè)有：①已知全部需求的滿足數(shù)；②已知連續(xù)不變的需求速率；③已知不變的補(bǔ)給完成周期時(shí)間；④與訂貨數(shù)量和時(shí)間保持獨(dú)立的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品的\o"價(jià)格"價(jià)格不變（即購(gòu)買數(shù)量或\o"運(yùn)輸價(jià)格"運(yùn)輸價(jià)格不存在折扣）；⑤不限制計(jì)劃制定范圍；⑥多種存貨項(xiàng)目之間不存在交互作用；⑦沒(méi)有在途存貨；⑧不限制可得資本等。不過(guò)，通過(guò)計(jì)算上的延伸，可以克服這些假設(shè)強(qiáng)加的限制。有關(guān)存貨完成周期、\o"存貨成本"存貨成本和經(jīng)濟(jì)訂貨公式等的各種關(guān)系，對(duì)于指導(dǎo)存貨計(jì)劃的制訂十分有用。首先，通過(guò)EOQ公式求解發(fā)現(xiàn)，當(dāng)將訂貨成本和維持成本進(jìn)行年度化計(jì)算時(shí)，它們是相等的；第二，平均的基本存貨等于訂貨批量的一半；第三，在其它各點(diǎn)都相同的條件下，存貨單位在存貨周期期間具有一種直接的關(guān)系；事實(shí)上，\o"價(jià)值"價(jià)值越高，訂貨頻率也會(huì)提高。3.4.4隨機(jī)型EOQ模型的選擇在實(shí)際工作中，由于不能滿足確定型EOQ模型所有的假設(shè)條件，所以很少見(jiàn)到適合該模型的情形。問(wèn)題就出在需求及訂貨(申請(qǐng))至交貨時(shí)間\o"變化率"變化率是隨機(jī)的。因此為了防止缺貨現(xiàn)象，就使用\o"安全庫(kù)存"安全庫(kù)存(SS)作為緩沖。圖3.2表示了理想庫(kù)存模型與\o"隨機(jī)模型"隨機(jī)模型之間的差別。圖3.2理想庫(kù)存模型（上）與\o"隨機(jī)模型"隨機(jī)模型（下）由于需求量每時(shí)每刻都在變化，庫(kù)存量將不會(huì)以恒定的速率減小。在再次訂貨點(diǎn)尺，安排訂貨量Q。若在訂貨(申請(qǐng))至交貨期間內(nèi)有一個(gè)較高的需求，或者是訂貨(申請(qǐng))至交貨時(shí)間比平時(shí)長(zhǎng)，那么就消耗安全庫(kù)存，以滿足用戶需要。如上圖所示，若\o"安全庫(kù)存量"安全庫(kù)存量不足，則發(fā)生缺貨現(xiàn)象。一旦庫(kù)存得到補(bǔ)充，短缺備件在新的用戶需求以前就可以得到滿足。正態(tài)分布是最經(jīng)常用來(lái)描述及訂貨(申請(qǐng))至\o"交貨時(shí)間"交貨時(shí)間變化的一種分布。下圖表示某一隨機(jī)型EOQ模型正態(tài)分布的擬合。間隔期內(nèi)的需求量(R—SS)期望值是間隔期內(nèi)正態(tài)分布的平均值，如果間隔期內(nèi)需求量大于再次訂貨點(diǎn)(以備件件數(shù)計(jì))，圖3.3中l(wèi)—F(x)部分就是缺貨的\o"累積概率"累積概率。圖3.3隨機(jī)型EOQ模型正態(tài)分布的擬合安全庫(kù)存的年度總費(fèi)用等于安全庫(kù)存的\o"保管費(fèi)"保管費(fèi)加缺貨費(fèi)。如缺貨費(fèi)用以每件為基數(shù)，通常用來(lái)求安全庫(kù)存年度總費(fèi)用的分式就是：TCSS

=QUOTE(RQUOTEd)QUOTE(3.3)其中，E(d>R)表示時(shí)間間隔期內(nèi)需求大于再次訂貨點(diǎn)(以件數(shù)計(jì))的\o"期望值"期望值。對(duì)總費(fèi)用關(guān)于再次訂貨點(diǎn)的導(dǎo)數(shù)，并令其為零。此時(shí)若已知每件備件的缺貨費(fèi)，則最優(yōu)缺貨概率為：QUOTE(3.4)參照正態(tài)分布表中的F(X)，若分布的\o"方差"方差是已知，Z值就可以查出并可求出安全庫(kù)存。求安全庫(kù)存的公式是:SS=

σZ(3.5)同時(shí)可求出再次訂貨點(diǎn):R=d+SS(3.6)其中d是間隔期內(nèi)需求的期望值，或稱時(shí)間間隔內(nèi)需求分布的平均值。要確定每一個(gè)周期內(nèi)期望缺貨量(EBPC)，使用如下公式:EBPC=

σ(E(Z))(3.7)這里E(Z)是Z的部分期望。滿足率可由下列公式給出:FR=QUOTE(3.8)如果訂貨(申請(qǐng))至交貨時(shí)間是不變的，并且間隔內(nèi)需求是正態(tài)分布，間隔期內(nèi)需求分布的均值及方差就可用來(lái)計(jì)算安全庫(kù)存。若訂貨時(shí)間及間隔需求變化都是\o"正態(tài)分布"正態(tài)分布，那么它的聯(lián)合均值是：μ

=

(3.9)而其聯(lián)合方差為:σ2

=

+

(3.10)所以\o"標(biāo)準(zhǔn)差"標(biāo)準(zhǔn)差為：(3.11)第4章供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理采購(gòu)管理是對(duì)物料從供應(yīng)商至企業(yè)組織內(nèi)部移動(dòng)的管理過(guò)程，是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的基本活動(dòng)之一。伴隨供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)的發(fā)展，采購(gòu)也已從原來(lái)的只關(guān)注價(jià)格的單純事務(wù)性活動(dòng)向適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作的戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)變，它己不再是簡(jiǎn)單的物品買賣，而是商品生產(chǎn)和交換整體供應(yīng)鏈中的重要組成。這就要求企業(yè)不僅要合理安排好內(nèi)部運(yùn)作（例如庫(kù)存管理、訂單的制定和下達(dá)，采購(gòu)批量的確定、可一貨跟蹤等），更要管理好外部運(yùn)作（例如供應(yīng)商的選擇和管理、定價(jià)策略，與供應(yīng)商的談判和合作博弈，合同的簽訂等）。這既是現(xiàn)代企業(yè)在全球化、信息化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)中賴以生存的一個(gè)基本保障，也是現(xiàn)代企業(yè)不斷發(fā)展壯大的必然要求。4.1采購(gòu)在供應(yīng)鏈中的重要地位和作用在企業(yè)的快速發(fā)展過(guò)程中，采購(gòu)正在作為一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)走向市場(chǎng)的前臺(tái)。高效的采購(gòu)對(duì)于企業(yè)優(yōu)化運(yùn)作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)性盈利等方面至關(guān)重要。隨著全球市場(chǎng)一體化和信息時(shí)代的到來(lái)，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，企業(yè)越來(lái)越關(guān)注于自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而增加了企業(yè)采購(gòu)的比重，使得采購(gòu)及其管理的作用提升到了一個(gè)新的高度。采購(gòu)既是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，也是與外部供應(yīng)鏈相聯(lián)系的結(jié)點(diǎn)，企業(yè)通過(guò)采購(gòu)與其上游供應(yīng)商確立關(guān)系，經(jīng)過(guò)詢價(jià)議價(jià)、下達(dá)訂單、來(lái)料驗(yàn)收等做好采購(gòu)工作，并與供應(yīng)商達(dá)成良好的供應(yīng)關(guān)系。因此采購(gòu)從供應(yīng)的角度來(lái)說(shuō)，是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。4.1.1采購(gòu)在供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系中的作用為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈利益最大化和企業(yè)間利益的雙贏，供應(yīng)鏈關(guān)系強(qiáng)調(diào)信息共享以及建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。采購(gòu)在供應(yīng)鏈關(guān)系中扮演了不可或缺的作用。任何企業(yè)的最終目的都是為了滿足客戶的需求并獲得最大的利潤(rùn)，企業(yè)要獲取較大的利潤(rùn)需要采取很多措施，如降低管理費(fèi)用、提高工作效率，加快物料和信息的流動(dòng)，提高生產(chǎn)效率、縮減交貨周期等，因此，企業(yè)可充分發(fā)揮采購(gòu)“上游控制”主導(dǎo)力量的作用，選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商，同時(shí)將供應(yīng)商納入自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，將采購(gòu)及供應(yīng)商的活動(dòng)看作是自身供應(yīng)鏈的一個(gè)有機(jī)組成，形成合作伙伴關(guān)系，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)信息共享策略。4.1.2采購(gòu)在供應(yīng)鏈成本中的作用由于信息發(fā)達(dá)和世界經(jīng)濟(jì)高度自由化的結(jié)果，過(guò)去企業(yè)借助技術(shù)領(lǐng)先，市場(chǎng)壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤(rùn)正快速消失，加上消費(fèi)者主義風(fēng)起云涌，偏高的產(chǎn)品售價(jià)，將在保護(hù)弱者的呼聲下逐步退讓，終于導(dǎo)致企業(yè)必須以“買”的途徑—降低采購(gòu)成本，來(lái)代替“賣”的方法—提高售價(jià)，達(dá)到提升利潤(rùn)的目的。4.2傳統(tǒng)的采購(gòu)管理與供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理4.2.1傳統(tǒng)的采購(gòu)模式和采購(gòu)管理每一家公司，不論它是生產(chǎn)商、批發(fā)商還是零售商，都必須從外部供應(yīng)商手中購(gòu)買原材料、獲得服務(wù)、取得物料供應(yīng)以支持自己公司的運(yùn)作。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，和公司的其他活動(dòng)比較起來(lái)，從外部獲取輸入的支持過(guò)程是毫無(wú)必要的，采購(gòu)行為被看作是一種事物性的或者低層次的管理活動(dòng)，其責(zé)任僅僅是執(zhí)行和處理公司其他部門所制定的訂單，其目標(biāo)僅僅購(gòu)買更便宜的物料以及以更低的成本供應(yīng)物料，其主要功能是降低成本。采購(gòu)管理工作的重心是與供應(yīng)商之間的商業(yè)交易活動(dòng)，雖然質(zhì)量、交貨期也是采購(gòu)過(guò)程中的考慮因素，但對(duì)這兩者都是通過(guò)事后把關(guān)的方式來(lái)進(jìn)行控制，如到貨驗(yàn)收等，交易過(guò)程的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上。因此供應(yīng)商和采購(gòu)部門之間經(jīng)常要進(jìn)行詢價(jià)、報(bào)價(jià)、還價(jià)等來(lái)回談判，并且多頭進(jìn)行，通過(guò)多個(gè)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商作為合作伙伴。這種傳統(tǒng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程如下圖所示:這種傳統(tǒng)的采購(gòu)模式存在著以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:(1)傳統(tǒng)的采購(gòu)過(guò)程呈典型的非信息對(duì)稱博弈狀態(tài)，采購(gòu)很容易發(fā)展成為一種不科學(xué)的盲目行為。在采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)方為了在多個(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商中選擇一個(gè)最佳供應(yīng)商，往往會(huì)保留私有信息，如采購(gòu)件對(duì)自己企業(yè)最終產(chǎn)品的質(zhì)量和成本影響程度等，因?yàn)槿绻峁┙o供應(yīng)商的信息越多，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的能力也就越強(qiáng)，這樣對(duì)采購(gòu)方不利。同時(shí)供應(yīng)商在與其他的供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中也隱瞞一些關(guān)于自己的信息，如所提供產(chǎn)品的準(zhǔn)確成本結(jié)構(gòu)、企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的瓶頸環(huán)節(jié)等等，以避免在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。這樣采供雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，形成信息不對(duì)稱的采購(gòu)博弈過(guò)程，使得采供雙方在確定二者之間的關(guān)系的時(shí)候不能從長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作角度去考慮而是更加注重眼前的利益。（2)采購(gòu)行為是在以交易為基礎(chǔ)，以對(duì)抗性的談判為手段的情況下進(jìn)行的，其出發(fā)點(diǎn)是追求各自利益的最大化，有時(shí)甚至不惜損害對(duì)方的利益。供需關(guān)系一般為臨時(shí)或短期行為，競(jìng)爭(zhēng)多于合作。（3)無(wú)法對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，這樣極大地增加了后續(xù)生產(chǎn)過(guò)程的不確定性。這種不確定性會(huì)造成兩種后果，一是采購(gòu)企業(yè)為了避免這種不確定性帶來(lái)的生產(chǎn)中斷而增加企業(yè)的安全庫(kù)存量，從而引起生產(chǎn)成本的上升;二是可能引起大量的經(jīng)濟(jì)糾紛，導(dǎo)致雙方大部分精力都耗費(fèi)在處理這些不和諧的事情上面，而無(wú)法集中力量進(jìn)行長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)和計(jì)劃以及共同的質(zhì)量改進(jìn)。(4)由于雙方缺乏及時(shí)的信息反饋，在市場(chǎng)需求發(fā)生變化的情況下，采購(gòu)方不能改變己有的訂貨合同，因此采購(gòu)方在需求減少時(shí)可能造成庫(kù)存的增加，而當(dāng)需求增加時(shí)又面臨供不應(yīng)求的損失，加上采購(gòu)程序復(fù)雜，采購(gòu)周期長(zhǎng)，采供雙方對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)不可能保持同步，缺乏對(duì)需求變化的快速反應(yīng)能力。（5)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程缺乏科學(xué)的分析和評(píng)價(jià)，以經(jīng)驗(yàn)而不是技術(shù)來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)決策，造成供應(yīng)商結(jié)構(gòu)不合理、采購(gòu)渠道比較單一、采購(gòu)方式落后，從而影響采購(gòu)的效益和效率。(6)生產(chǎn)部門與采購(gòu)部門脫節(jié)，采購(gòu)部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的訂單采購(gòu)任務(wù)，這樣或者造成庫(kù)存積壓占用大量流動(dòng)資金，或者供應(yīng)滯后喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。(7)采購(gòu)過(guò)程缺乏科學(xué)的監(jiān)督和控制，采購(gòu)效率沒(méi)有得到公正的評(píng)價(jià)，利益驅(qū)動(dòng)造成暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)，產(chǎn)生腐敗溫床。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式和采購(gòu)管理思想存在的以上問(wèn)題導(dǎo)致它已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生和發(fā)展給采購(gòu)管理提供了一個(gè)理論發(fā)展的平臺(tái)，因此也就產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理理論。4.2.2供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理根據(jù)美國(guó)供應(yīng)協(xié)會(huì)對(duì)供應(yīng)的最新闡述，把供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)定義為:企業(yè)為了追求和實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫(kù)存相連的識(shí)別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動(dòng)。對(duì)這個(gè)定義的正確理解需要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:①企業(yè)的采購(gòu)行為應(yīng)該在其戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行的。這有兩方面的含義。首先是指采購(gòu)行為不是拘泥于企業(yè)的某個(gè)層次、某個(gè)部門或者某個(gè)時(shí)段的目標(biāo)，在采購(gòu)行為與某些時(shí)間上或者空間上的分目標(biāo)相沖突時(shí)，其合理性要以是否有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)衡量。其次是指企業(yè)的采購(gòu)行為應(yīng)該最大限度地保障或促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。采購(gòu)部門直接將企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境相連接，但在傳統(tǒng)的采購(gòu)中，由于組織溝通的障礙和集成的程度、科學(xué)性的欠缺，導(dǎo)致了企業(yè)不能把采購(gòu)部門所獲取的信息和情報(bào)轉(zhuǎn)化成為組織更深層次的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以在供應(yīng)鏈管理思想下，采購(gòu)管理應(yīng)該為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)提供應(yīng)有的支持。②識(shí)別是指對(duì)市場(chǎng)中各種機(jī)遇的把握和辨別。機(jī)遇是指諸如新材料的出現(xiàn)、新技術(shù)的興起、可能的供應(yīng)商的出現(xiàn)這些變化。一旦市場(chǎng)上出現(xiàn)這些變化，企業(yè)的采購(gòu)部門應(yīng)該能夠?qū)@些變化進(jìn)行分析并根據(jù)自身的特點(diǎn)充分利用這些機(jī)會(huì)。這極大地突破了采購(gòu)的傳統(tǒng)事物性職能。③采辦是指比購(gòu)買更為廣泛的獲取商品或服務(wù)的行為。它包括分析和制訂尋找以及使用供應(yīng)源的策略，還意味著需要與供應(yīng)商維持適當(dāng)?shù)年P(guān)系、開(kāi)發(fā)采購(gòu)方法、優(yōu)化采購(gòu)流程以及在組織內(nèi)部和組織之間進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。④獲取是指最終取得某種物品或服務(wù)的使用價(jià)值或潛在使用價(jià)值。這比傳統(tǒng)的采購(gòu)理念更為精確地定義了采購(gòu)的對(duì)象。采購(gòu)部門要獲得的不是采購(gòu)物品本身，而是一種功能，這就極大地?cái)U(kuò)大了可供選擇的供應(yīng)源的范圍，通過(guò)對(duì)各種替代品或替代技術(shù)的分析提高了采購(gòu)行為的科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性，使采購(gòu)行為從傳統(tǒng)的被動(dòng)行為轉(zhuǎn)向?yàn)橹鲃?dòng)行為。從以上對(duì)采購(gòu)的定義我們可以知道，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理就是指采購(gòu)組織對(duì)企業(yè)為了追求和實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫(kù)存相連的識(shí)別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動(dòng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。在這種管理思想下，企業(yè)的采購(gòu)行為和傳統(tǒng)的采購(gòu)行為相比有了很大的變化。和傳統(tǒng)的采購(gòu)行為相比，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)：（1）實(shí)現(xiàn)了為訂單而采購(gòu)在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，采購(gòu)的目的是為了補(bǔ)充庫(kù)存，避免造成缺貨。采購(gòu)部門和生產(chǎn)部門相對(duì)孤立，采購(gòu)部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)，從而采購(gòu)計(jì)劃很難適應(yīng)生產(chǎn)需求的變化。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)是以訂單方式驅(qū)動(dòng)的，客戶需求訂單促使制造訂單的產(chǎn)生，然后制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單，采購(gòu)訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商，使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)能快速響應(yīng)客戶的需求，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。（2）實(shí)施了有效的外部資源管理在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，由于缺乏合作和受到短期合同的影響，供應(yīng)商無(wú)法對(duì)采購(gòu)部門的要求做到即時(shí)響應(yīng)，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制也不能實(shí)時(shí)進(jìn)行，只能通過(guò)入庫(kù)檢驗(yàn)等事后補(bǔ)救。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)模式便能較好實(shí)施有效的外部資源管理，改善傳統(tǒng)采購(gòu)與供應(yīng)商缺乏合作，缺乏柔性的不足，加快對(duì)需求的響應(yīng)。（3）實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)重要思想就是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式，故供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，向適當(dāng)?shù)膶?duì)象采購(gòu)適當(dāng)數(shù)量的物料，使供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)流程朝精細(xì)化生產(chǎn)方向努力，做到即時(shí)采購(gòu)、即時(shí)供應(yīng)、即時(shí)生產(chǎn)。（4）實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)過(guò)程的信息化供應(yīng)鏈管理之所以區(qū)別于傳統(tǒng)的管理，其中一個(gè)重要的原因就是它是以信息技術(shù)為手段，以信息資源的集成為前提?；诠?yīng)鏈的采購(gòu)可通過(guò)采購(gòu)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的無(wú)紙化操作，減少信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，加快信息的流動(dòng)速度，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。(5)實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位最終取決于三個(gè)方面，企業(yè)相對(duì)于主要客戶的地位；與直接和間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，其持續(xù)的、獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)；對(duì)于其主要供應(yīng)商和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的定位。4.3供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)模式研究4.3.1準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)模式準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)也叫JIT(JustInTime)采購(gòu)，它是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)在采購(gòu)中的應(yīng)用。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是二戰(zhàn)以后最重要的生產(chǎn)方式之一，由于它起源于日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式的獨(dú)特性和有效性被越來(lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和應(yīng)用，人們才稱之為JIT。JIT是一種濃縮各種精華的哲理，它是在重復(fù)制造的生產(chǎn)環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的一種先進(jìn)的管理思想、管理方法及管理模式，可以用于任何類型的企業(yè)業(yè)務(wù)中任何具有重復(fù)性的部分。JIT的思想核心可以歸結(jié)為在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。消除一切無(wú)效的勞動(dòng)與浪費(fèi)，超過(guò)所需要最小數(shù)量的任何東西都將被看成是浪費(fèi)。JIT十分重視客戶的個(gè)性化需求，重視人的作用，重視對(duì)物流的控制，主張?jiān)谏a(chǎn)活動(dòng)中有效降低采購(gòu)、物流成本，要求全過(guò)程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及對(duì)最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。JIT采購(gòu)是一種先進(jìn)的采購(gòu)模式，是為了消除庫(kù)存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)。它是一種理想的物資采購(gòu)方式，為采購(gòu)活動(dòng)設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)、一種極限目標(biāo)，即原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存為零、缺陷為零。JIT采購(gòu)對(duì)于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實(shí)施有重要的意義。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)模式采用訂單驅(qū)動(dòng)的方式，訂單驅(qū)動(dòng)使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，采購(gòu)方式就是并行的，當(dāng)采購(gòu)部門產(chǎn)生一個(gè)訂單時(shí)，供應(yīng)商即開(kāi)始著手物品的準(zhǔn)備工作。與此同時(shí)，采購(gòu)部門編制詳細(xì)采購(gòu)計(jì)劃，制造部門也進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)備過(guò)程，當(dāng)采購(gòu)部門把詳細(xì)的采購(gòu)單提供給供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)商就能很快地將物資在較短的時(shí)間內(nèi)交給用戶。當(dāng)用戶需求發(fā)生改變時(shí)，制造訂單又驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單發(fā)生改變。如果沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)的采購(gòu)方法，供應(yīng)鏈企業(yè)很難適應(yīng)這樣一種快速的改變過(guò)程。因此，準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作，它體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。JIT采購(gòu)是一種全新的采購(gòu)策略，它與傳統(tǒng)采購(gòu)模式的區(qū)別見(jiàn)表2.1:具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施JIT采購(gòu)有著重要的意義，主要體現(xiàn)在:（1)大幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存。根據(jù)國(guó)外實(shí)施JIT企業(yè)的一些測(cè)算，實(shí)施JIT采購(gòu)使企業(yè)的原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存降低40%-85%。(2)提高采購(gòu)物資的質(zhì)量。一般說(shuō)來(lái)，實(shí)施JIT采購(gòu)，可以使購(gòu)買的原材料和外購(gòu)件的質(zhì)量成本減少25%-63%。(3)降低原材料和外購(gòu)件的價(jià)格。由于供應(yīng)商和制造商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益和長(zhǎng)期訂貨，再加上消除了采購(gòu)過(guò)程中的一些浪費(fèi)(如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)手續(xù)等)，使得所購(gòu)買的原材料和外購(gòu)件的價(jià)格降低。（4)提高了采購(gòu)物資準(zhǔn)時(shí)供貨率和生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)率。由于送貨批量小，送貨頻率高，減少了物流環(huán)節(jié)的不確定性，使得原材料和外購(gòu)件的供應(yīng)及時(shí)情況大大改善。JIT采購(gòu)雖然能給企業(yè)甚至整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)這么多的好處，但JIT采購(gòu)模式的實(shí)施也是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，順利實(shí)施JIT采購(gòu)對(duì)企業(yè)提出了以下的一些要求:(1)有效的管理信息系統(tǒng)是實(shí)施JIT采購(gòu)的基礎(chǔ)。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)要求供應(yīng)與需求雙方信息快速傳遞和高度共享，以保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性，企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存、質(zhì)量等各方面的信息都必須及時(shí)進(jìn)行交流，以便出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠及時(shí)調(diào)整。（2)選擇正確的供應(yīng)商并且與之建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是成功實(shí)行JIT采購(gòu)的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈環(huán)境下的JIT采購(gòu)一般采用少數(shù)供應(yīng)商甚至單供應(yīng)商策略，這樣能夠降低交易成本和購(gòu)買成本，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，有利于進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理。但同時(shí)從某種程度上說(shuō)也增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，所以如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)、開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)和控制就成為這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系能否建立和是否持久的關(guān)鍵因素。(3)卓有成效的采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量控制是JIT采購(gòu)成功的保證。JIT采購(gòu)對(duì)質(zhì)量的要求是完美，任何產(chǎn)品質(zhì)量上的微小失誤都會(huì)對(duì)采購(gòu)的后續(xù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生很大的影響，而JIT采購(gòu)又采取的是采購(gòu)物資直送工位的方法，因此對(duì)質(zhì)量的控制給采購(gòu)管理提出了更高的要求。它不僅通過(guò)實(shí)行質(zhì)量功能展開(kāi)(QualityFunctionDeployment,QFD)，讓供應(yīng)商在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就參與進(jìn)來(lái)，在對(duì)采購(gòu)方的需求充分了解的前提下共同改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，而且采購(gòu)方也要積極參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程，提供技術(shù)支持，確保采購(gòu)物資符合質(zhì)量要求。(4)有效的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制是供應(yīng)商配合采購(gòu)企業(yè)實(shí)施JIT采購(gòu)的動(dòng)力。JIT采購(gòu)的小批量、多批次、直送工位等特點(diǎn)增強(qiáng)了供應(yīng)商的運(yùn)作的復(fù)雜性。采購(gòu)企業(yè)實(shí)際上通過(guò)JIT采購(gòu)的實(shí)施將庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，而且高質(zhì)量和高時(shí)間準(zhǔn)確程度的要求對(duì)供應(yīng)商的制造和運(yùn)輸都提出了更高的要求。因此，采購(gòu)企業(yè)應(yīng)該建立有效的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制，使供應(yīng)商確信而且能夠從JIT采購(gòu)的實(shí)施中分享利益，從而為JIT的順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。(5)各部門之間的協(xié)同合作是實(shí)行JIT采購(gòu)的要求。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)不僅僅是采購(gòu)部門的事情，生產(chǎn)部門要通過(guò)業(yè)務(wù)流程的重組、生產(chǎn)系統(tǒng)的改善來(lái)實(shí)現(xiàn)沒(méi)有中間存儲(chǔ)的、不停流動(dòng)的、無(wú)阻力的、柔性的生產(chǎn)流程，財(cái)務(wù)部門要通過(guò)及時(shí)而準(zhǔn)確的貨款支付來(lái)加強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)的信任，營(yíng)銷部門要通過(guò)各種營(yíng)銷努力來(lái)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造需求從而帶動(dòng)采購(gòu)需求的增長(zhǎng)，企業(yè)其他各業(yè)務(wù)職能部門也都需要通過(guò)協(xié)同合作來(lái)為JIT采購(gòu)創(chuàng)造有利環(huán)境。4.3.2供應(yīng)鏈環(huán)境下CPFR采購(gòu)模式為了實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作和管理，及對(duì)市場(chǎng)變化的科學(xué)預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)，一種面向供應(yīng)鏈的策略—合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR)應(yīng)運(yùn)而生。CPFR理念是基于北美跨產(chǎn)業(yè)商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)自發(fā)聯(lián)合委員會(huì)(VoluntaryInter-industryCommerceStandardsAssociation)1995年提出的“聯(lián)合補(bǔ)貨計(jì)劃”和1996年提出的“聯(lián)合預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨”的思想上形成的。CPFR以庫(kù)存管理為核心，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善企業(yè)和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。CPFR是建立在JMI和VMI的最佳實(shí)踐基礎(chǔ)上，保留了JMI和VMI中一些先進(jìn)的技術(shù)和管理思想，其優(yōu)勢(shì)在于能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由于異常變化帶來(lái)的銷售波動(dòng)，從而使企業(yè)和供應(yīng)商都能做好充分的準(zhǔn)備。CPFR的工作原理是甄別例外，即識(shí)別采購(gòu)商與供應(yīng)商、制造商與零售商各自計(jì)劃之間的不協(xié)調(diào)點(diǎn)，并提醒各方修訂預(yù)測(cè)，做好補(bǔ)貨準(zhǔn)備。它是建立在消費(fèi)者有效反應(yīng)的原則之上，并涵蓋了VMI,JMI、持續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃以及品類管理的理念。CPFR基礎(chǔ)上的采購(gòu)要求不同的甚至相互競(jìng)爭(zhēng)的采購(gòu)商不是通過(guò)分頭競(jìng)價(jià)來(lái)提高供應(yīng)商的價(jià)格，而是通過(guò)協(xié)作訂貨方式與供應(yīng)商發(fā)展穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系和更加有效地控制采購(gòu)價(jià)格。它有三條基本的指導(dǎo)原則:(1)采供雙方的框架結(jié)構(gòu)與運(yùn)作過(guò)程必須以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈而運(yùn)作。(2)采供雙方共同開(kāi)發(fā)共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)從而驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃制訂。(3)采供雙方承諾共享預(yù)測(cè)信息，并在消除供應(yīng)過(guò)程約束上共同承擔(dān)其風(fēng)險(xiǎn)。如圖2.4所示，面向供應(yīng)鏈的CPFR采購(gòu)運(yùn)作過(guò)程分為三個(gè)階段共九個(gè)步驟。第一階段為計(jì)劃(包括步驟1和2)，第二階段為預(yù)測(cè)(包括步驟3到8)，第三階段為補(bǔ)給(步驟9)。其具體運(yùn)作步驟為:(1)供應(yīng)鏈上有關(guān)戰(zhàn)略伙伴之間達(dá)成協(xié)議，建立該鏈上合作伙伴關(guān)系的指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議。其中包括合作的全面認(rèn)識(shí)、目標(biāo)、保密協(xié)議、資源授權(quán)、任務(wù)分工和成績(jī)檢測(cè)。(2)建立聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃。供應(yīng)鏈上各合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃信息，以發(fā)展聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃，建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略，定義分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)目的項(xiàng)目管理簡(jiǎn)況，如訂單最小批量、交貨期和訂單間隔等。(3)提出采購(gòu)預(yù)測(cè)。根據(jù)零售商POS(PointofSale)數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和己計(jì)劃事件信息，創(chuàng)建一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的采購(gòu)預(yù)測(cè)。(4)識(shí)別采購(gòu)預(yù)測(cè)例外情況。即識(shí)別分布在采購(gòu)預(yù)測(cè)約束之外的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的例外準(zhǔn)則需要在步驟1中得到認(rèn)同。（5)通過(guò)查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談和會(huì)議來(lái)協(xié)同解決采購(gòu)預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目，并根據(jù)解決方案修正采購(gòu)預(yù)測(cè)。(6)提出采購(gòu)訂單請(qǐng)求。合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫(kù)存策略，產(chǎn)生一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的采購(gòu)訂單請(qǐng)求，提出分時(shí)段的實(shí)際需求數(shù)量，并通過(guò)產(chǎn)品以及接收地點(diǎn)反應(yīng)庫(kù)存目標(biāo)。(7)識(shí)別分布在采購(gòu)訂單請(qǐng)求約束之外的項(xiàng)目。(8)通過(guò)查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談和會(huì)議來(lái)協(xié)同解決訂單請(qǐng)求例外項(xiàng)目，并根據(jù)解決方案修正采購(gòu)訂單請(qǐng)求。(9)將訂單預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)化成為承諾訂單并按照協(xié)議執(zhí)行訂單。第5章TS公司訂單式生產(chǎn)下采購(gòu)與庫(kù)存管理的實(shí)踐5.1TS公司的介紹TS公是一家成立于1949年的法國(guó)公司，成立后迅速成為在變壓器設(shè)計(jì)和制造領(lǐng)域的著名企業(yè)之一。公司在1976年開(kāi)始成為鐵路工業(yè)方面的嵌入式設(shè)備提供商，憑借其高超的技術(shù)和質(zhì)量在這一行業(yè)取得了很高的聲譽(yù)。1999年，被施耐德集團(tuán)并購(gòu)并投入資金在技術(shù)等方面進(jìn)行了探索。2005年由于與施耐德集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密所以被出售。2005年以來(lái)，公司業(yè)績(jī)年均增長(zhǎng)40%，TS公司法國(guó)目前擁有員工65人并全力致力于滿足歐洲市場(chǎng)的需求。如今，由于TS公司客戶中很多企業(yè)都進(jìn)入了中國(guó)，并且中國(guó)作為目前世界上發(fā)展迅速的經(jīng)濟(jì)體之一，是任何一家公司都不會(huì)忽視的巨大市場(chǎng)，所以TS公司于2006年在中國(guó)成立了全資的子公司，并開(kāi)始發(fā)展業(yè)務(wù)。TS公司的產(chǎn)品屬于定制化的工業(yè)品，主要客戶是阿爾斯通、龐巴迪、中國(guó)北車等高速機(jī)車的生產(chǎn)廠家或其供應(yīng)鏈解決方案提供商。TS北京公司自成立以來(lái)一直致力于在中國(guó)市場(chǎng)取得成功，期望成為行業(yè)內(nèi)的名牌企業(yè)。經(jīng)過(guò)三年多的努力，目前公司已經(jīng)從開(kāi)始的幾個(gè)人發(fā)展到了50多個(gè)人，從07年的銷售額只有不到500萬(wàn)人民幣；發(fā)展到今年截至6月已經(jīng)簽訂了6000萬(wàn)人民幣的合同，可以說(shuō)TS公司的發(fā)展是非常迅速的。5.2TS公司的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略TS公司選擇的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是按訂單方式生產(chǎn)。TS公司產(chǎn)品的最終用戶是鐵路機(jī)車制造廠商或其供應(yīng)鏈解決方案提供商，80%的合同都是通過(guò)投標(biāo)的形式獲得。而每個(gè)客戶招標(biāo)的產(chǎn)品雖說(shuō)都是變壓器，但從產(chǎn)品的性能指標(biāo)到基本的外觀尺寸等等要求都不盡相同，因此在關(guān)鍵原材料的使用上鮮有雷同，這不是說(shuō)材質(zhì)上而是指的同樣材質(zhì)的材料的技術(shù)參數(shù)部分。正是由于這種營(yíng)銷方式和產(chǎn)品市場(chǎng)的特點(diǎn)，TS公司確立了按訂單生的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，一方面，TS北京公司認(rèn)識(shí)到按訂單生產(chǎn)方式在庫(kù)存控制和采購(gòu)管理以及資金占用等方面的優(yōu)勢(shì)，另一方面也是這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)特點(diǎn)要求TS公司必須采取這樣一種方式來(lái)盡可能的節(jié)約采購(gòu)成本，降低庫(kù)存成本提高資金利用率來(lái)爭(zhēng)取最大的盈利，由此可以想見(jiàn)TS公司在這種運(yùn)營(yíng)方式下將面臨怎樣的困境。5.3TS公司面臨的困境5.3.1銷售預(yù)測(cè)TS公司無(wú)法進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，不是預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度不高，而是根本沒(méi)有辦法進(jìn)行預(yù)測(cè)。第一，如前所述，TS所處市場(chǎng)最終用戶或其代理商的采購(gòu)行為是通過(guò)招標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，招標(biāo)前、招標(biāo)過(guò)程中公司都不能有確切的把握是否可以獲得合同，也就不能給后續(xù)流程提供預(yù)測(cè)用于制定相應(yīng)的物料和生產(chǎn)計(jì)劃。第二，由于產(chǎn)品是根據(jù)項(xiàng)目不同而設(shè)計(jì)的，每次產(chǎn)品的用料都不同即便預(yù)測(cè)也沒(méi)有實(shí)際的意義。5.3.2產(chǎn)能配置沒(méi)有預(yù)測(cè)，對(duì)未來(lái)的產(chǎn)能需也就沒(méi)有辦法進(jìn)行完善的配置，而是根據(jù)年初制定的年度目標(biāo)并結(jié)合類似德?tīng)柗品ǖ墓烙?jì)來(lái)做出生產(chǎn)能力的需求計(jì)劃；另一挑戰(zhàn)來(lái)自產(chǎn)品，因?yàn)槊看嗡a(chǎn)的產(chǎn)品都是新的產(chǎn)品，針對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都要研究改善加工工藝，新的工藝是否需要新的設(shè)備等等都是未知數(shù)，從而無(wú)法有效配置產(chǎn)能。5.3.3來(lái)自供應(yīng)商的壓力TS公司的產(chǎn)品的主要特點(diǎn)是需要按照客戶的要求進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，滿足客戶提出的各方面指標(biāo)，外形尺寸、專業(yè)性能等等。該產(chǎn)品不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，例如ABB、施耐德、特變電工等等廠家生產(chǎn)的被廣泛應(yīng)用于輸、變電設(shè)備市場(chǎng)的各種標(biāo)準(zhǔn)型變壓器。實(shí)際上TS公司也生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)型的變壓器，該公司或者已經(jīng)被收購(gòu)或者迫于競(jìng)爭(zhēng)倒閉了。就是說(shuō)TS的生存空間是被精細(xì)化分后的一個(gè)小市場(chǎng)（NicheMarket：指向那些被市場(chǎng)中的統(tǒng)治者/有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)20），就是這樣一個(gè)利基市場(chǎng)TS公司也面臨這來(lái)自各方面的競(jìng)爭(zhēng)。邁克.波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中提出的五力模型理論對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)中面臨的各種競(jìng)爭(zhēng)給出的經(jīng)典的論述。圖5.3五力分析模型對(duì)比波特的五力分析模型，在潛在進(jìn)入者方面TS沒(méi)有很大的壓力，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)很小，不是一個(gè)大公司愿意花精力投入的領(lǐng)域，而一些小公司即使有心投入但是由于現(xiàn)有公司的競(jìng)爭(zhēng)也很難進(jìn)入；購(gòu)買者方面，提供此類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商不多，如上面所講只有不到10家，所以沒(méi)有大的威脅；替代品的其他企業(yè)，這方面基本上不存在；銷售者之間的競(jìng)爭(zhēng)，與TS公司可以形成直面競(jìng)爭(zhēng)的只有4或5家企業(yè)，沒(méi)有那家有能力可以吃掉對(duì)手，購(gòu)買者為了自身的利益也不會(huì)允許這樣的并購(gòu)發(fā)生，他們會(huì)通過(guò)分散采購(gòu)量來(lái)保持這樣的市場(chǎng)平衡；也就是說(shuō)，上面的四種威脅對(duì)TS公司都不具有毀滅性的威脅，但是來(lái)自供應(yīng)商的威脅對(duì)TS公司來(lái)說(shuō)卻是致命的。根據(jù)原材料材質(zhì)加工程度以及地域的不同，目前TS北京公司的供應(yīng)商有幾類。最大供應(yīng)商是TS公司的法國(guó)廠，有幾個(gè)原因使得北京公司必須采購(gòu)法國(guó)工廠加工的部件。首先，法國(guó)工廠在產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)的能力方面北京公司是不能與之相提并論的，中標(biāo)后的新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和樣機(jī)制造方面是由法國(guó)完成的，因此北京工廠在前期的試生產(chǎn)用料必須從法國(guó)工廠進(jìn)口；其次，如果要實(shí)施本地化采購(gòu)，本地化采購(gòu)的原料需要法國(guó)廠對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，而評(píng)估的過(guò)程有時(shí)相當(dāng)漫長(zhǎng)；再次，有些特殊物料是由法國(guó)工廠自行加工的，而這種加工需要投入設(shè)備和資金，而為了維持這種投入有效益產(chǎn)出，從集團(tuán)的利益出發(fā)這些產(chǎn)品必須由法國(guó)工廠提供。除了法國(guó)工廠作為最大的供應(yīng)商，其他還有標(biāo)準(zhǔn)件的原料供應(yīng)商，主要是螺釘螺母這類五金類的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)。標(biāo)準(zhǔn)件的生產(chǎn)制造廠家眾多，但是MOQ（最小訂單數(shù)量）都要求很高，而TS公司產(chǎn)品的特點(diǎn)是對(duì)這種標(biāo)準(zhǔn)件的種類繁多但是用量比較小。第三類供應(yīng)商是機(jī)械加工產(chǎn)品，即各種各樣的鈑金加工部件，TS公司每一種變壓器所需要的加工部件都不同，而與標(biāo)準(zhǔn)件的需求類似，特點(diǎn)同樣是批量小，種類多，而且加工精度要求還很高。最后一類就是各種絕緣材料的供應(yīng)商，各種變壓器所用材料的材質(zhì)基本相同，但是在尺寸要求上卻少有相同，都需要進(jìn)行特殊加工。5.4現(xiàn)行的采購(gòu)與庫(kù)存管理策略有效的商品和服務(wù)采購(gòu)是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵流程，庫(kù)存水平是企業(yè)保證客戶服務(wù)水平的關(guān)鍵流程。庫(kù)存決策和采購(gòu)決策是互為前提、相互制約的一對(duì)流程，并且這一對(duì)流程的決策深刻的直接影響著供應(yīng)鏈中其他流程，因此需要對(duì)這兩個(gè)流程一起進(jìn)行深入的研究。通過(guò)分析TS公司的市場(chǎng)環(huán)境以及公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)壓力，得出的結(jié)論是TS公司在采購(gòu)和庫(kù)存決策方面面臨著空前