供應鏈環(huán)境下提高企業(yè)競爭力策略研究畢業(yè)設計論文

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武漢大學珞珈學院畢業(yè)論文供應鏈環(huán)境下提高企業(yè)競爭力策略研究系別經(jīng)濟與管理學系專業(yè)物流管理年級學號姓名指導教師2013年05月05日摘要隨著中國改革開放的深入發(fā)展，中國經(jīng)濟高速增長，為中國企業(yè)帶來了勃勃生機，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能滿足市場需求了，主要表現(xiàn)在無法快速回應市場的變化。在這種情況下，供應鏈管理模式應運而生，可以很好的解決了這個問題。盡管如此，供應鏈成員企業(yè)之間是既合作又競爭的關系，企業(yè)既要保證自身利益不受侵犯，又要實現(xiàn)供應鏈效益最大化，使得企業(yè)決策變得非常復雜。而企業(yè)間的競爭已不是企業(yè)間單體的競爭，而是供應鏈之間的競爭，如何有效地把供應鏈成員自身和整個供應鏈績效結(jié)合，提高企業(yè)的競爭力。關鍵詞：供應鏈管理博弈論庫存管理采購管理

ABSTRACTAschina`sreformandopeningupisdeeplydeveloping,china`seconomicgrowsrapidly.ItbroughtvigorforChinesecompanies,butatthesametime,thetraditionalenterprisemanagementmodelalreadycouldnotmeetthemarketdemand.thus,itmainlymanifestedinunabletorespondquicklytomarketchanges.Inthiscase,thesupplychainmanagementarists,whichcanbeagoodsolutiontotheproblem.Evenso,thesupplychainenterprisesarecompetitiveandcooperative,enterprisesmustensurethatthereowninterestsarenotinfringed,andmaximizethebenefitsofsupplychain,whichmakethedecisionofenterprisesverycomplicated.Thecompetitionamongenterpriseshasnotsinglecompetitionamongenterprise,butthecompetitionbetweensupplychain.Howtoeffectivelycombinemembersofthesupplychainitselfandtheentiresupplychainperformance,whichinhancestheenterprises`competitiveability.Keywords:SupplychainmanagementGametheoryInventorymanagementProcurementmanagement目錄第1章緒論1.1課題研究的背景和意義………11.2課題研究的熱點及發(fā)展現(xiàn)狀…………………1第2章供應鏈的價格談判策略——博弈論策略分析2.1供應鏈合作伙伴選擇的博弈分析……………32.2博弈論應用于供應鏈提高企業(yè)能力的可行性分析………52.3供應鏈環(huán)境下雙方價格談判博弈……………6第3章供應鏈的庫存管理策略3.1庫存的概念和功能………93.2企業(yè)維持庫存的原因……………………103.3響存貨周轉(zhuǎn)的因素分析…………………103.4控制庫存的方法與措施…………………11第4章供應鏈下的采購管理4.1采購在供應鏈中的重要地位和作用………184.2傳統(tǒng)的采購管理與供應鏈環(huán)境下的采購管理……………194.3供應鏈環(huán)境下的采購模式研究……………22第5章TS公司訂單式生產(chǎn)下采購與庫存管理的實踐5.1TS公司的介紹……………275.2TS公司的運營戰(zhàn)略………275.3TS公司面臨的困境………285.4現(xiàn)行的采購與庫存管理策略………………295.5公司現(xiàn)行的策略問題………325.6改善計劃……………………33第6章結(jié)論與建議6.1供應鏈的設計必須適應競爭的變化………356.2有效的供應鏈管理必須打破部門觀念……356.3采購和庫存管理是供應鏈管理的核心流程………………35參考文獻……………….36致謝…………………….37武漢大學珞珈學院本科畢業(yè)論文PAGE38第1章緒論1.1課題研究的背景和意義上個世紀，企業(yè)大多所采用的是“縱向一體化”的管理模式，對提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)進行投資自建、投資控股或兼并，這樣做主要是為了使核心企業(yè)能很好的控制原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程，在市場競爭中取得主動地位，從而提高各個業(yè)務活動階段的利潤。在市場競爭環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化"是合理的，也是有效的。但在當今全球日益激烈的市場競爭中，隨著經(jīng)濟全球化同益白熱化，跨國企業(yè)經(jīng)營的趨勢也越來越明顯，整個市場競爭逐漸國際化和一體化。主要表現(xiàn)有兩點：1．用戶需求越來越“個性化”，從而不確定性不斷增多；2．高科技的高速發(fā)展提高了生產(chǎn)效率，產(chǎn)品的更新周期縮短了，導致市場競爭也越來越激烈。然而，這樣的發(fā)展對企業(yè)快速響應市場提出了更高的要求，需要不斷開發(fā)“個性化’’產(chǎn)品去滿足用戶需求。在這種情況下，對同一產(chǎn)品，從設計、制造、檢驗、運輸?shù)戒N售的所有業(yè)務，一個優(yōu)秀企業(yè)不可能每項業(yè)務都做到最好，一個一般的企業(yè)也會有自己比較突出的業(yè)務。在“縱向一體化"的管理模式下，這些業(yè)務都由企業(yè)自己來做，那么它所遇到對手就是所有相關領域的企業(yè)。因此，這種傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能足企業(yè)市場變化的需求。如果多個企業(yè)建立合作關系，進行優(yōu)勢互補，就能大大提高業(yè)的競爭力。企業(yè)利用外部資源來快速響應市場需求，于是就產(chǎn)生了“橫向一體化”的管理模式，即企業(yè)在世界范圍內(nèi)尋求最佳合作伙伴，進行優(yōu)勢互補，實現(xiàn)“雙贏”，共同提高企業(yè)的競爭力。這樣做就消除了投資自建的周期較長問題，實現(xiàn)產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量以及時間上的優(yōu)勢。從而“橫向一體化"形成一條貫穿所有從制造商再到分銷商的企業(yè)的“鏈”。相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求和供應的關系，我們稱之為“供應鏈(SupplyChain)”。企業(yè)追求自身效益最大化是產(chǎn)生供應鏈合作的動機，同時也是導致合作失敗的根源。在經(jīng)濟全球化和顧客需求多樣化背景下，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，僅靠整合內(nèi)部資源是不夠的。因此供應鏈管理的實施與優(yōu)化對提升企業(yè)的競爭力尤其是核心競爭力具有積極的現(xiàn)實意義。1.2課題研究的熱點及發(fā)展現(xiàn)狀伴隨著經(jīng)濟全球化的腳步越來越快，有越來越多的企業(yè)進入完全市場競爭的環(huán)境，如果這些企業(yè)不能及早發(fā)現(xiàn)和完善企業(yè)的核心競爭力，這個企業(yè)在市場競爭的旋渦中將很快會被淘汰。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)在就應該在既定的發(fā)展戰(zhàn)略下，對企業(yè)內(nèi)部的各個流程進行有效整合，特別是要對貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營流程的供應鏈管理進行分析整合，將供應鏈的總成本降到最低才能為保持企業(yè)的核心競爭力起到作用，從而使企業(yè)市場競爭的波浪中乘風前進。當前我國的制造業(yè)在供應鏈的設計與管理上仍然處于學習階段，對于什么是真正有效的供應鏈，什么是企業(yè)所需要的供應鏈的認知還不完全。尤其是對于總體供應鏈的戰(zhàn)略研究還很欠缺，流程各環(huán)節(jié)依然是站在各個獨立的流程上在分析解決問題，而沒有站在一個制高點上、站在全局發(fā)展的角度上考慮問題，其結(jié)果就是每個流程都似乎達到了最優(yōu)效率、最低成本，看似完美無缺，但是總體如何呢？不要說得到一加一大于二的結(jié)果，甚至其都小于一。因此，對于企業(yè)核心競爭力的發(fā)掘以及隨之而來的企業(yè)各流程對核心競爭力的分解與實施是解決問題的關鍵，企業(yè)應該對供應鏈的每一個流程都進行研究，充分發(fā)揮他們應有的作用。第2章供應鏈的價格談判策略——博弈論策略分析2.1供應鏈合作伙伴選擇的博弈分析隨著國內(nèi)外學者對供應鏈的不斷深入研究，推動了供應鏈理論在企業(yè)中的運用。在過去一些年里企業(yè)快速地放棄了那些以交易為基礎的傳統(tǒng)買賣關系，大大減少了供應商的數(shù)目，取得少量且能相互依賴、相互信任以維持長久關系的優(yōu)秀供應商，取代了傳統(tǒng)龐大而雜亂的多家供應商。企業(yè)放棄使用成群的供應商，而僅保留少數(shù)精心篩選的信得過且有優(yōu)勢的供應商，這種作法是有利于長期發(fā)展的。供應鏈合作關系是隨著市場的變化對企業(yè)的要求的不斷變化而應運而生的，其形成過程受到市場條件和技術水平的限制，從傳統(tǒng)的企業(yè)關系發(fā)展到供應鏈的合作關系，不僅給企業(yè)帶來了巨大的收益，也對企業(yè)的經(jīng)營目標提出更高的要求。企業(yè)經(jīng)營者要面對經(jīng)營模式的變化和與其他企業(yè)合作時的沖突。所以企業(yè)合作關系的形成和發(fā)展也是管理模式的一種變革。同樣合作企業(yè)的選擇尤為重要，因為他們是組成供應鏈的基本環(huán)節(jié)，是成功與否的關鍵。在共同利益基礎上的合作關系，是在供應鏈中為了特定的目標和利益的企業(yè)之間形成的。最初的動機通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流．、保持戰(zhàn)略合作及相互之間操作的一貫性，從而更大的提升企業(yè)的競爭力。如果不能給雙方帶來利益，要想穩(wěn)定地維持合作關系簡直是天方夜譚。如果生產(chǎn)商采用快速響應方式應對零售商的各種要求，而這種方式常常是使零售商獲得利益而生產(chǎn)者沒有得到任何益處，必然會打擊生產(chǎn)者對這種合作方式的積極性。當然生產(chǎn)商對零售商的服務水平進行有效制約，就能減少生產(chǎn)商所面臨的不確定性，從而降低風險、減輕負擔。供應鏈中的節(jié)點企業(yè)問采用專門的協(xié)作機制，能促使每個節(jié)點企業(yè)的收益接近整個供應鏈的最大效益。如果把生產(chǎn)商和供應商看作共存于一個網(wǎng)絡中，那么他們之間通過協(xié)作而取得的收益就是網(wǎng)絡收益。維持合作關系必要條件是：(1)通過合作獲得的整體網(wǎng)絡收益一定要大于不合作狀態(tài)下各個節(jié)點企業(yè)收益的總和；(2)從長期來看，供應鏈中的每個節(jié)點企業(yè)應該能預期到它分配的利益要大于沒有合作時它所能獲得的利益。因此，供應鏈中企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關系必須以信息共享、風險共擔、共同獲利為基礎。實施供應鏈合作關系就意味著新產(chǎn)品、技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再只考慮價格因素，而更注重優(yōu)質(zhì)服務、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品設計等方面。供應鏈合作關系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品物流為核心轉(zhuǎn)向以集成合作為核心。在集成一合作邏輯思想指導下，企業(yè)間把他們的相互的需求和技術集成在一起，以實現(xiàn)為用戶提供最有用產(chǎn)品這一共同目標，包括資源共享、任務分配、生產(chǎn)者一消費者關系、生產(chǎn)能力設計等不同形式的協(xié)作?？梢姽準菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品銷售給用戶以連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。問題是作為主導企業(yè)在選擇供應商或是選擇銷售商的工作中面臨著信息不對稱的問題。當然希望選擇到業(yè)績優(yōu)秀、忠實可靠的參與合作，但是這一切是建立在利益的基礎上的，其中信息扮演了重要的角色。供應鏈中各企業(yè)自身內(nèi)部的業(yè)務調(diào)整變化和外部環(huán)境的變動都會引起供應鏈的變動，所以核心企業(yè)在選擇合作伙伴時，需要考慮以下兩個因素：一是組成的企業(yè)變動，二是利益分配的變動口引。因此，供應鏈不是一成不變的，它是一個動態(tài)的系統(tǒng)，經(jīng)過一定的時間就要及時做出調(diào)整，又需要進行選擇使供應鏈優(yōu)化。核心企業(yè)與其上下游企業(yè)在不斷地追求更高的收益分配中，一方面促進供應鏈結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，另一方面卻又要不斷優(yōu)化供應鏈，保持動態(tài)靈活性，以適應迅速變化的市場環(huán)境，而目的都是為了增強競爭力，實現(xiàn)供應鏈整體收益和各成員企業(yè)收益的不斷增加。這樣我們將從供應商與制造商、制造商與銷售商兩個方面束分析供應鏈合作選擇。核心企業(yè)在選擇供應商時，會偏向于少數(shù)幾個有明顯優(yōu)勢的上游供應商，這些優(yōu)勢表現(xiàn)在供貨質(zhì)量、供貨價格、供貨速度、供貨服務等方面。這樣一來，就會減少了自己的庫存成本，減少了質(zhì)量問題而導致的廢品損失。與此同時，供應商數(shù)量的減少也降低了與他們簽約的交易成本，可以向他們發(fā)出數(shù)量較大的訂單，就會獲得供貨價格上的優(yōu)惠和折扣，降低了一定的產(chǎn)品成本。在核心企業(yè)選擇供應商的同時，供應商會向制造商提供個人信息，當然會有許多供應商提出加入申請，他們的目的就是實現(xiàn)參與同時獲得既定的利益。上面已經(jīng)談到了制造商的顧慮和希望，但是問題是供應商們所提供的個人信息是既不完全也不確定，有存在隱瞞的可能性。核心企業(yè)對供應商的選擇有這樣幾種常見的方法，直觀判斷法、招標法、協(xié)商選擇法、ACB成本法、層次分析法、合作評價分類法、標重法和神經(jīng)網(wǎng)絡法。供應鏈條件下的合作雙方是一種具有長期合約、比較緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。采用這種合作方式肯定能獲得穩(wěn)定的好處，但在這種形式的合作關系中，如果企業(yè)在合作中發(fā)覺供應商實際上并不是理想的合作對象，要想中斷合作關系往往不得不承受相當?shù)膿p失。因此，在選擇的過程中一定要慎之又慎。博弈分析法正好能為選擇供應商問題提供有力理論依據(jù)。由于企業(yè)擁有的信息不完全，不知道候選供應商究竟是否優(yōu)秀，解決這個問題的辦法就是通過“試用期"來獲得進一步信息，以幫助企業(yè)做出正確決定。博弈分析法的步驟如下：(1)必要性分析；(2)制定評價標準；(3)成立評價小組，進行跟蹤評價；(4)選定供應商，實施供應鏈。在這些步驟的具體實施中，要注意評價的公開性，避免暗箱操作，使得企業(yè)能夠真正選取滿意的合作伙伴。同時也有助于其他合作伙伴看到差距進行改進。博弈分析法立足于共同合作、長遠發(fā)展，采用定量與定性相結(jié)合的方式，增強了對供應商的了解，通過供應商之間的相互長期競爭，提高了他們的績效，從而提高了合作的可靠性，而且操作起來簡單易行。盡管如此，可以預見的是，在所涉及業(yè)務較穩(wěn)定行業(yè)市場發(fā)展成熟度低的情況下，要從眾多合作對象中，精細挑選出最佳合作伙伴，是一件很困難的事情。它需要充分發(fā)揮你的想象力，或許還要做好做出意外的抉擇的準備。有時，企業(yè)或許也要作出痛苦的抉擇，選擇合適的合作伙伴而您的最佳伙伴或許正是您的直接競爭對手。在供應鏈各環(huán)節(jié)中，展開外部合作的可能性是很大的，從短暫而簡單的合作，到長期、復雜的大型合作關系。因此，對如此多種重疊的合作關系，不斷演變的合作形態(tài)，某些企業(yè)或許會考慮增設專職高級管理人員，如首席風險官或首席合作關系管理人等，實施動態(tài)監(jiān)控?？傊?，與分布在世界各地的客戶和供應商合作，而某些合作將對企業(yè)業(yè)務起到至關重要的作用，彼此信息共享以達到“雙贏’’效果。2.2博弈論應用于供應鏈提高企業(yè)能力的可行性分析一般的博弈問題由三個要素所構(gòu)成，即參與人集合、策略集合、每一對局中人所做的選擇和贏得集合。其中贏得是指選擇一個特定的策略關系時每一局中人所得到的效用。標準博弈形式即靜態(tài)博弈，它的：=1\*GB2⑴參與人用符號i=1,2．3，?，n表示；=2\*GB2⑵策略集，記為QUOTE=1,2，3，?，n=3\*GB2⑶贏得集合QUOTE（QUOTE=1,2，3，?，n，代表參與人所得。每個策略定義為QUOTE集合，QUOTE，叫笛卡爾策略空間(QUOTE)。每個參與人可能有一維策略或多維策略。然而，在同時采取行動的博弈中，每個參與人的可行策略集與其他參與人選擇的策略無關，且互相不制約。一個參與人的策略就是在博弈中的行動。具體來講，一個參與人提出自己的策略，而對手對他的收益和個人信息卻一無所知，只能根據(jù)參與人所有策略來分析，并制定自己的回應策略。因為每一位參與人的策略選擇都是依據(jù)另外參與人行動而進行選擇的，在一般博弈中，參與人同時進行策略選擇。從供應鏈構(gòu)成來分析，供應鏈是由原料供應商、制造商、分銷商、物流商等上、下游企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。供應鏈有多家企業(yè)公司參與，構(gòu)成了博弈參與人主體；然而每個參與人的目的各有不同，構(gòu)成了博弈的策略空間；而且各自在供應鏈中所獲得的收益不同，進而構(gòu)成了各自的收益函數(shù)。它包括了標準博弈的三要素，符合博弈論研究的基本要求。2.3供應鏈環(huán)境下雙方價格談判博弈在供應鏈管理中需要解決的關鍵問題之一就是供應商及供應鏈運作策略管理，主要是供應商合作的選擇、供應鏈組織戰(zhàn)略、合作協(xié)同運作、供應鏈績效激勵機制，形成聯(lián)盟的關系。他們之間是利益關系、依存關系、互相作用關系，他們之間既有個人理性，也有集體理性，但都是在尋找利益的均衡。均衡是他們唯一需要的，博弈正好為我們提供了達到均衡的工具。在參與供應鏈的企業(yè)間實現(xiàn)了相互認可的形式，因此實現(xiàn)合作成為共同的目的，但問題是每個企業(yè)參與者根據(jù)個人理性的原則是追求個人利益最大化的，所以討價還價成為兩方博弈的必然趨勢。為了利益的目的，在價格上每個參與企業(yè)將會根據(jù)自己的自身利益及成本出發(fā)而制定策略，制造商對供應商的真實成本并不十分清楚，可能是高成本或是低成本，所以價格也因此出現(xiàn)不確定性。當然制造商希望能夠準確了解供應商的情況從而制定自己的有利策略。同理供應商通過自己的建議價格，既實現(xiàn)自己的既定利益，又可使合作實現(xiàn)。這樣的現(xiàn)象在制造商和銷售商間同樣會發(fā)生，銷售商不了解制造商的真實成本，它也面臨相似的問題。談判也就成了企業(yè)間重要的解決手段，也稱為討價還價。談判博弈是博弈論研究的重要方面㈨。談判的最終結(jié)局需要滿足兩個理性前提：(1)個人理性：一個理性的談判者不會接受少于個人的最低預期收益，這是只有個人所獨有的信息，否則將無法達成協(xié)議；(2)聯(lián)合理性：如果一種可能結(jié)局能夠使兩個談判者所獲得的收益比另外一種可能結(jié)局使談判者獲得的收益更大時，他們是不會選擇后者的。簡單講，就是說談判雙方同時選擇對兩家都有利的談判結(jié)局。我們假設參與談判的人都滿足以上理性。價格是博弈的關鍵，對于供應商當然希望制造商對他的評估定位在高成本的基礎上，這樣即使供應商選擇較高的價格，那么制造商接受高價的機會將會更大，同樣對于制造商則希望在低價格的情況下形成合作。但是，對供應商的真實情況，制造商只是大致有所了解，實際在供應商和制造商問信息是不完全的。制造商很難完全了解供應商的真實情況。這樣構(gòu)成的談判就成了不完全信息動態(tài)博弈。為了簡化博弈的內(nèi)容我們這里將問題歸為價格談判問題。假設制造商估計供應商高成本的概率為0．5，低成本的概率為0．5，且成本為共同知識。假設供應商的利潤：是它的私有信息，制造商是無法知道的，假設此利潤分布區(qū)間在[0，1]上。同時假設談判未達成，那么供應商的收益為0，沒有實現(xiàn)合作。再假設談判只進行兩次。如果供應商提出第一次價格，制造商接受博弈結(jié)束，否則繼續(xù)。但是，在第二次談判中，將會因為再次談判而使收益減少，比如談判成本的原因等等，所以加入折算系數(shù)QUOTE。很容易理解，制造商的回應價格和供應商的利潤損失是直接相關的，為了討論的方便，我們把二者統(tǒng)一：制造商的回應價格可用供應商的利潤損失用QUOTE來表示，那么對于制造商QUOTE越大越好，對于供應商QUOTE越小越好。假設首先制造商給出價格后迫使供應商損失利潤QUOTE，供應商接受，則供應商收益為QUOTE；如果拒絕，制造商會二次提出價格使供應商的利潤損失為QUOTE，供應商接受，則供應商收益為QUOTE；拒絕，合作失敗，彼此無任何收益和支付。為了便于分析，從博弈的第二階段開始，前提假設第一階段供應商拒絕了制造商的價格建議。對于供應商來說這是最后的機會，如果拒絕意味著無任何收益，因此只要QUOTE(接受價格)，供應商必然接受，無論第一次博弈價格QUOTE為多少。此時供應商的收益為QUOTE0。制造商又如何呢?當然制造商明白供應商在第二階段的選擇策略，就是根據(jù)QUOTE是否成立。另外，制造商此時判斷供應商的利潤是均勻分布QUOTE(QUOTE為制造商根據(jù)第一次博弈后對供應商利潤的判斷值)。所以，制造商選擇的QUOTE要使自己期望值最大化QUOTE，其中QUOTE是制造商提出大于QUOTE的概率；QUOTE是制造商提出小于QUOTE的概率。QUOTE和QUOTE。根據(jù)造商對供應商的利潤判斷QUOTE，QUOTE,所以最大問題變?yōu)椋篞UOTE所以制造商選擇QUOTE。所以進行第二次博弈談判時，前提是供應商接受，結(jié)果就是：制造商QUOTE；供應商QUOTE。再回到第一次談判博弈，對于供應商來說己經(jīng)了解到第二次的情況，即其收益為QUOTE。所以其選擇第一次接受的QUOTE的條件是：QUOTE即QUOTE就是說滿足上式時接受，否則不接受。由上式得：QUOTE（2.1）造商了解供應商在第一次談判時的決策和第二次的談判結(jié)果，制造商會選擇QUOTE還要使自身期望收益最大化：其中QUOTE是第一次談判供應商接受的概率，其可以計算得到表達式為：QUOTE=1-QUOTE=1-QUOTE=QUOTE（2.2）QUOTE表示供應商第一次談判拒絕但第二次接受的概率，QUOTE=QUOTE=QUOTE=QUOTE（2.3）代入QUOTE得：解得QUOTE。代入QUOTE得QUOTE。同時解得QUOTE。綜上可知，該博弈得到的是唯一完美貝葉斯均衡，其結(jié)論如下：(1)制造商第一次談判希望：QUOTE(2)如果供應商利潤超QUOTE，則供應商接受，否則拒絕。(3)如果第一次失敗，則制造商將會對供應商的利潤修改為標準均勻分布QUOTE，所以第二次談判的希望改為：QUOTE。(4)如果利潤QUOTE超過QUOTE，供應商就同意，否則仍然拒絕。在該均衡中，每次談判都是高利潤的供應商接受制造商的希望，而低利潤的供應商則會拒絕。這里我們將問題簡化為兩次，但同樣可以推廣到多次，而且分布情況可以為其他分布。這也是談判的策略，使合作在不確定的條件下盡快的達成同意。第3章供應鏈的庫存管理策略3.1庫存的概念和功能庫存是指用于將來目的而暫時處于閑置狀態(tài)的資源。一般情況下，人們設置庫存的目的是防止短缺，以及保持生產(chǎn)過程連續(xù)性、分攤訂貨費用，快速滿足用戶訂貨需要。當顧客訂貨后要求收到貨物的時間(訂貨提前期)比企業(yè)從采購原材料、生產(chǎn)加工到運送貨物至顧客手中的時間要短的情況下，為了填補這個時間差，就必須預先庫存一定數(shù)量的該商品。庫存的作用有以下幾方面：=1\*GB2⑴縮短訂貨提前期。當制造廠維持一定量的成品庫存時，顧客就可以很快采購到所需的物品，這樣就縮短了訂貨提前期，加快了社會生產(chǎn)的速度，也使供應廠商爭取到顧客。海信電器的空調(diào)、冰箱產(chǎn)品，具有很明顯的季節(jié)變動趨勢，保持庫存對公司的市場保持是非常重要的。=2\*GB2⑵穩(wěn)定生產(chǎn)的作用。外部需求的不穩(wěn)定性與內(nèi)部需求的均衡性是矛盾的。要保證滿足需方的要求，又使供方的生產(chǎn)均衡，就要維持一定量的庫存。生產(chǎn)型企業(yè)的一個重要成本——原材料成本，如果沒有穩(wěn)定原材料供應生產(chǎn)線，可想而知企業(yè)生產(chǎn)是怎樣的情景。作為一家家電企業(yè)，海信對原材料的需求巨大，保持一個合理的原材料庫存，有利于穩(wěn)定生產(chǎn)，保證產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性。=3\*GB2⑶分攤訂貨費用。如果只根據(jù)需求進行采購，可以不需要庫存，但是由于訂貨費用的存在，就不一定是經(jīng)濟的。如果采取批量采購，則分攤在每件物品上的訂購費用就大大減少，但這時就需要庫存了。因此庫存有分攤訂貨費的作用。=4\*GB2⑷防止生產(chǎn)中斷。在生產(chǎn)過程中維持一定量在制品庫存，可以防止生產(chǎn)中斷。基于供應鏈的庫存控制，要求企業(yè)從傳統(tǒng)的只注重自身的庫存控制轉(zhuǎn)向注重整個供應鏈的庫存控制，盡量減少需求放大現(xiàn)象，建立供應鏈上企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，實現(xiàn)信息共享和協(xié)同作業(yè)，通過整個供應鏈服務水平的提升和庫存成本的降低，實現(xiàn)供應鏈上企業(yè)的共贏，進而實現(xiàn)供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的客戶響應水平的提升和運營成本的降低。在供應鏈環(huán)境下，庫存不再是資源的閑置或暫時性的儲備，而是企業(yè)之間或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，因此，庫存控制和管理的真正本質(zhì)不是針對物料的物流管理，而是針對企業(yè)業(yè)務過程的工作流管理。庫存管理從以物流控制為目的向以過程控制為目的的轉(zhuǎn)變是庫存管理思維的變革。3.2企業(yè)維持庫存的原因存貨是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務過程中，為耗用或銷售而持有的各類物資，在企業(yè)尤其是工商企業(yè)資產(chǎn)總額中一般占有較大比重。在我國，高的存貨水平更是企業(yè)、特別是國有企業(yè)的普遍現(xiàn)象。企業(yè)持有存貨的主要原因可以歸納為：(1)平衡訂貨成本(或生產(chǎn)準備成本)和存貨持有成本：(2)滿足顧客需求；(3)避免由于機器出現(xiàn)故障、零配件有缺陷、缺少零配件、零配件供貨時間被推遲等原因而造成的生產(chǎn)中斷；(4)獲取折扣優(yōu)惠；(5)避免存貨未來價格上升帶來的不利影響等。企業(yè)持有存貨也會產(chǎn)生大量成本，主要有：(1)購置成本。包括向供應商支付的貨款，以及運輸贊、保險費、裝卸費等；(2)訂貨成本。是指從發(fā)出訂單到收到存貨整個過程中所付出的成本，比如辦公、文書等訂單處理成本：(3)生產(chǎn)準備成本。是指使生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品或零部件的設備達到可以使用狀態(tài)而發(fā)生的各種準備成本，比如生產(chǎn)試運行成本、閑置的生產(chǎn)工人工資、生產(chǎn)設備的閑置成本等；(4)生產(chǎn)成本。包括生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品或零部件的直接人工成本、直接材料成本以及間接費用；(5)持有成本。包括存貨保管費用、存貨財產(chǎn)保險費、存貨損耗，其中最大的可能是存貨占用資金的機會成本：(6)缺貨成本。是指在存貨需求量不確定的情形下，由于存貨數(shù)量或者質(zhì)量不能滿足生產(chǎn)消耗或者顧客需要而發(fā)生的損失，比如停工損失、應急成本、現(xiàn)實或潛在的銷售額的喪失。企業(yè)從外部購入的存貨，其相關成本就包括購置成本、訂貨成本、持有成本和缺貨成本。企業(yè)從內(nèi)部生產(chǎn)的存貨，其相關成本就包括生產(chǎn)準備成本、生產(chǎn)成本、持有成本和缺貨成本。顯然，存貨有其存在的必要性和合理性，又會給企業(yè)帶來巨額成本或者損失，存貨管理就成為企業(yè)財務管理的難題之一。存貨是企業(yè)資產(chǎn)配置的一個重要領域，應該對投入的資金提供最低限度的報酬，但企業(yè)財務報告很難計算和披露真實的存貨成本和存貨投資的收益。國內(nèi)的相關文獻一般稱存貨管理的目標是：盡力在各種存貨成本與存質(zhì)效益之間作出權衡，達到兩者的最佳結(jié)合。3.3響存貨周轉(zhuǎn)的因素分析（1）供應商的選擇選擇合適的供應商，一方面保證原材料能夠及時的到達生產(chǎn)廠商，保證生產(chǎn)的順利進行，最極端的例子即使實時生產(chǎn)方式(JIT)，及時的運輸系統(tǒng)可以是原材料存貨降低到零點；另一方面，實力雄厚的供應商能保證供貨的可靠性，不會因為市場波動導致影響原材料的供應，這樣，企業(yè)就可以適當減少原材料庫存，也就減少了企業(yè)資金的占用，降低了企業(yè)的經(jīng)營風險：最后一方面，供應商的質(zhì)量控制和標準化進程，影響到企業(yè)的生產(chǎn)過程，高質(zhì)量、標準化的原材料保證了企業(yè)生產(chǎn)的物質(zhì)基礎的穩(wěn)固，提高產(chǎn)品可靠度，提高產(chǎn)品市場競爭力，使得產(chǎn)成品存貨的周轉(zhuǎn)率上升。（2）市場影響這里講的市場主要是產(chǎn)成品市場。市場的唯一不變特性就是變化性。在工序平衡線上不斷波動的市場影響到了企業(yè)的庫存控制。穩(wěn)定的市場條件下，不需要保持過大的庫存，因為市場趨勢可以為企業(yè)所掌握，企業(yè)可以根據(jù)市場情況來決定生產(chǎn)。變化劇烈的市場情況就需要存貨保證企業(yè)的供應。安全庫存量受四個指標影響：成品平均供應時間及其變動性(標準偏差)、同平均需求量及其標準偏差。計算全部安全庫存時，成品平均供應時間包括采購時間、生產(chǎn)時間和運輸時間：計算各分公司安全庫存時，成品供應時間僅包括運輸時間。因此成品生產(chǎn)和供應的時間長且不穩(wěn)定直接加大安全庫存量。但是，庫存不僅占用了企業(yè)資金，增加了財務風險，而且可能由于市場變化，企業(yè)產(chǎn)成品存貨如果不再適應市場需求，就會造成積壓，增加企業(yè)經(jīng)營風險?？梢哉f庫存就是在安全性和風險性兩極中間的地帶，安全性和風險性是并存的。中國現(xiàn)在的家電市場可以算作寡占市場，幾家實力雄厚的大企業(yè)壟斷市場。如果出現(xiàn)諸如長虹等的降價策略，海信公司就需要馬上大量鋪貨，一個有厚度的庫存可以應對對手。但是如果這種價格戰(zhàn)不出現(xiàn)，過大的庫存直接導致巨額的資金占用。（3）生產(chǎn)過程的影響生產(chǎn)過程也有存貨，即在制品存貨。合理安排生產(chǎn)過程，可以降低在制品存貨的數(shù)量，降低企業(yè)資金占用量。合理安排生產(chǎn)過程，包括合理的工序布置，減少在制品的運輸時間；提高瓶頸工序的效率，減少瓶頸工序的在制品積壓。同時，加強生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣可以增加市場銷售，提高產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)率，降低產(chǎn)成品庫存。（4）企業(yè)市場靈活性的影響企業(yè)市場靈活性，主要有內(nèi)部靈活性和外部快速反應性。企業(yè)內(nèi)部靈活，生產(chǎn)柔性增大，可以根據(jù)市場需求的變動生產(chǎn)相應的產(chǎn)品；企業(yè)外部靈活，可以根據(jù)同一時間不同地點的市場情況，合理安排產(chǎn)品鋪貨，增加相對銷量，減少企業(yè)產(chǎn)成品庫存。3.4控制庫存的方法與措施3.4.1改進預測方法,縮短預測時間根據(jù)銷售公司總部所采用的要貨計劃方式，力求對于銷售總量的數(shù)據(jù)預測做到相對準確?？偭款A測的誤差較小，但其缺點是對各型號具體的銷量預測不準確。分公司的要貨計劃是匯總部分商家的預測業(yè)務員的經(jīng)驗預測后形成的，對于局部預測可能準確性高，但是用于全局預測，其準確性相對較低。采用指數(shù)平滑法預測與總量預測相結(jié)合的方法，可以解決在復雜情況下的全局預測問題。采用指數(shù)平滑法預測各型號的銷量，匯總后與總量預測的結(jié)果相結(jié)合。還可進一步結(jié)合促銷計劃和以前促銷活動產(chǎn)生的效果，對預測結(jié)果進行修正。這樣，既保持了預測結(jié)果較高的準確性，又充分尊重了歷史數(shù)據(jù)，兼顧了局部預測工作。同時，海信公司是在寡頭市場，與對手的策略博弈對提高預測的準確性有很大幫助。通過有效壓縮供應的時間，可以縮短預測的期限。如果在提出需求后3天之內(nèi)就能生產(chǎn)出產(chǎn)品并提供到市場，那么在預測時就可以預測3天后的銷量；相反，如果在提出需求后需要30天才能生產(chǎn)出產(chǎn)品提供到市場，就需要現(xiàn)在預測30天之后的銷量，準確性要差得多。3.4.2壓縮時間，提高反應速度壓縮制訂需求計劃與生產(chǎn)計劃的時間,減少計劃編制過程中的準備時間與重疊工作,提高采購部門工作效率，壓縮訂單發(fā)出的時間?？傮w來看，這段制訂需求計劃與生產(chǎn)計劃的時間的長短關系到企業(yè)的反應速度，應大力壓縮。建議減少計劃編制的參與部門與協(xié)調(diào)的中間環(huán)節(jié)，避免營銷部、生產(chǎn)調(diào)度部與計財部存在職能上的重疊。各部門應將制訂計劃作為一件例行的大事來對待，提前確定可提供的物料清單和采購周期，供制訂生產(chǎn)作業(yè)計劃的員工參考，避免生產(chǎn)計劃制訂環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)等待。3.4.3經(jīng)濟訂貨量（EOQ）的選擇經(jīng)濟訂貨批量模型是目前大多數(shù)企業(yè)最常采用的貨物定購方式.該模型適用于整批間隔進貨、不允許\o"缺貨"缺貨的存儲問題，即某種物資單位時間的\o"需求量"需求量為常D，存儲量以單位時間消耗數(shù)量D的速度逐漸下降，經(jīng)過時間T后，存儲量下降到零，此時開始定貨并隨即到貨，\o"庫存量"庫存量由零上升為\o"最高庫存量"最高庫存量Q，然后開始下—個存儲周期，形成多周期存儲模型。企業(yè)采購要確定訂貨批量以最小化企業(yè)的總成本。當確定批量大小時，企業(yè)必須考慮以下三種成本：?年原材料成本PR；?年訂貨成本QUOTE；?年庫存持有成本QUOTE,(庫存持有成本H=PF)基本公式是：.(3.1)...(3.2)其中，Q為訂貨批量，Q*為經(jīng)濟訂貨批量；C為單次訂貨成本；R為年總需求量；H為單位產(chǎn)品的\o"庫存成本"庫存成本,F為年庫存持有成本比率。經(jīng)濟訂貨量是理論上的最佳訂貨批量，但在實際應用時，訂貨批量往往受企業(yè)外部條件的限制，如供貨單位規(guī)定的最低訂貨量貨運輸量的限制等。為了提高存貨的經(jīng)濟效益，除了隨時掌握外部條件的變化趨勢，制訂應變措施外，還要根據(jù)外部條件的變化情況及時進行預測分析，及時調(diào)整訂貨方案，確定經(jīng)濟合理而又切實可行的訂貨批量。以上經(jīng)濟批量的計算模式，是建立在可靠的信息和真實的數(shù)據(jù)的基礎上的。如果信息失誤，數(shù)據(jù)不實，計算結(jié)果便變得毫無意義，并可以導致決策不當，給企業(yè)帶來損失。經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）是存貨維持與訂貨處理相結(jié)合使成本最低的補給訂貨批量。這種批量的確定，是假設全年的需求和成本相對較穩(wěn)定。既然EOQ是根據(jù)單一的產(chǎn)品進行計算的，那么，該基本公式的形成中不考慮產(chǎn)品聯(lián)合訂貨的影響。計算經(jīng)濟訂貨批量最有效的方法是\o"數(shù)學方法"數(shù)學方法。經(jīng)濟訂貨批量的計算原理可用下圖3.1來表示。圖3.1經(jīng)濟訂貨批量雖然EOQ模型可以確定最佳的補給數(shù)量，但它需要某些相當嚴格的假設才能直接應用。在簡單的EOQ模型中需要做出的主要假設有：①已知全部需求的滿足數(shù)；②已知連續(xù)不變的需求速率；③已知不變的補給完成周期時間；④與訂貨數(shù)量和時間保持獨立的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品的\o"價格"價格不變（即購買數(shù)量或\o"運輸價格"運輸價格不存在折扣）；⑤不限制計劃制定范圍；⑥多種存貨項目之間不存在交互作用；⑦沒有在途存貨；⑧不限制可得資本等。不過，通過計算上的延伸，可以克服這些假設強加的限制。有關存貨完成周期、\o"存貨成本"存貨成本和經(jīng)濟訂貨公式等的各種關系，對于指導存貨計劃的制訂十分有用。首先，通過EOQ公式求解發(fā)現(xiàn)，當將訂貨成本和維持成本進行年度化計算時，它們是相等的；第二，平均的基本存貨等于訂貨批量的一半；第三，在其它各點都相同的條件下，存貨單位在存貨周期期間具有一種直接的關系；事實上，\o"價值"價值越高，訂貨頻率也會提高。3.4.4隨機型EOQ模型的選擇在實際工作中，由于不能滿足確定型EOQ模型所有的假設條件，所以很少見到適合該模型的情形。問題就出在需求及訂貨(申請)至交貨時間\o"變化率"變化率是隨機的。因此為了防止缺貨現(xiàn)象，就使用\o"安全庫存"安全庫存(SS)作為緩沖。圖3.2表示了理想庫存模型與\o"隨機模型"隨機模型之間的差別。圖3.2理想庫存模型（上）與\o"隨機模型"隨機模型（下）由于需求量每時每刻都在變化，庫存量將不會以恒定的速率減小。在再次訂貨點尺，安排訂貨量Q。若在訂貨(申請)至交貨期間內(nèi)有一個較高的需求，或者是訂貨(申請)至交貨時間比平時長，那么就消耗安全庫存，以滿足用戶需要。如上圖所示，若\o"安全庫存量"安全庫存量不足，則發(fā)生缺貨現(xiàn)象。一旦庫存得到補充，短缺備件在新的用戶需求以前就可以得到滿足。正態(tài)分布是最經(jīng)常用來描述及訂貨(申請)至\o"交貨時間"交貨時間變化的一種分布。下圖表示某一隨機型EOQ模型正態(tài)分布的擬合。間隔期內(nèi)的需求量(R—SS)期望值是間隔期內(nèi)正態(tài)分布的平均值，如果間隔期內(nèi)需求量大于再次訂貨點(以備件件數(shù)計)，圖3.3中l(wèi)—F(x)部分就是缺貨的\o"累積概率"累積概率。圖3.3隨機型EOQ模型正態(tài)分布的擬合安全庫存的年度總費用等于安全庫存的\o"保管費"保管費加缺貨費。如缺貨費用以每件為基數(shù)，通常用來求安全庫存年度總費用的分式就是：TCSS

=QUOTE(RQUOTEd)QUOTE(3.3)其中，E(d>R)表示時間間隔期內(nèi)需求大于再次訂貨點(以件數(shù)計)的\o"期望值"期望值。對總費用關于再次訂貨點的導數(shù)，并令其為零。此時若已知每件備件的缺貨費，則最優(yōu)缺貨概率為：QUOTE(3.4)參照正態(tài)分布表中的F(X)，若分布的\o"方差"方差是已知，Z值就可以查出并可求出安全庫存。求安全庫存的公式是:SS=

σZ(3.5)同時可求出再次訂貨點:R=d+SS(3.6)其中d是間隔期內(nèi)需求的期望值，或稱時間間隔內(nèi)需求分布的平均值。要確定每一個周期內(nèi)期望缺貨量(EBPC)，使用如下公式:EBPC=

σ(E(Z))(3.7)這里E(Z)是Z的部分期望。滿足率可由下列公式給出:FR=QUOTE(3.8)如果訂貨(申請)至交貨時間是不變的，并且間隔內(nèi)需求是正態(tài)分布，間隔期內(nèi)需求分布的均值及方差就可用來計算安全庫存。若訂貨時間及間隔需求變化都是\o"正態(tài)分布"正態(tài)分布，那么它的聯(lián)合均值是：μ

=

(3.9)而其聯(lián)合方差為:σ2

=

+

(3.10)所以\o"標準差"標準差為：(3.11)第4章供應鏈下的采購管理采購管理是對物料從供應商至企業(yè)組織內(nèi)部移動的管理過程，是企業(yè)供應鏈管理中的基本活動之一。伴隨供應鏈管理和信息技術的發(fā)展，采購也已從原來的只關注價格的單純事務性活動向適應競爭和協(xié)作的戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變，它己不再是簡單的物品買賣，而是商品生產(chǎn)和交換整體供應鏈中的重要組成。這就要求企業(yè)不僅要合理安排好內(nèi)部運作（例如庫存管理、訂單的制定和下達，采購批量的確定、可一貨跟蹤等），更要管理好外部運作（例如供應商的選擇和管理、定價策略，與供應商的談判和合作博弈，合同的簽訂等）。這既是現(xiàn)代企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟激烈競爭中賴以生存的一個基本保障，也是現(xiàn)代企業(yè)不斷發(fā)展壯大的必然要求。4.1采購在供應鏈中的重要地位和作用在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，采購正在作為一個獨立的行業(yè)走向市場的前臺。高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)性盈利等方面至關重要。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，企業(yè)越來越關注于自己的核心業(yè)務，而將非核心業(yè)務外包，從而增加了企業(yè)采購的比重，使得采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。采購既是企業(yè)內(nèi)部供應鏈的起點，也是與外部供應鏈相聯(lián)系的結(jié)點，企業(yè)通過采購與其上游供應商確立關系，經(jīng)過詢價議價、下達訂單、來料驗收等做好采購工作，并與供應商達成良好的供應關系。因此采購從供應的角度來說，是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。4.1.1采購在供應鏈供應關系中的作用為了實現(xiàn)供應鏈利益最大化和企業(yè)間利益的雙贏，供應鏈關系強調(diào)信息共享以及建立戰(zhàn)略伙伴關系。采購在供應鏈關系中扮演了不可或缺的作用。任何企業(yè)的最終目的都是為了滿足客戶的需求并獲得最大的利潤，企業(yè)要獲取較大的利潤需要采取很多措施，如降低管理費用、提高工作效率，加快物料和信息的流動，提高生產(chǎn)效率、縮減交貨周期等，因此，企業(yè)可充分發(fā)揮采購“上游控制”主導力量的作用，選擇恰當?shù)墓?，同時將供應商納入自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，形成合作伙伴關系，進一步實現(xiàn)信息共享策略。4.1.2采購在供應鏈成本中的作用由于信息發(fā)達和世界經(jīng)濟高度自由化的結(jié)果，過去企業(yè)借助技術領先，市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，加上消費者主義風起云涌，偏高的產(chǎn)品售價，將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，終于導致企業(yè)必須以“買”的途徑—降低采購成本，來代替“賣”的方法—提高售價，達到提升利潤的目的。4.2傳統(tǒng)的采購管理與供應鏈環(huán)境下的采購管理4.2.1傳統(tǒng)的采購模式和采購管理每一家公司，不論它是生產(chǎn)商、批發(fā)商還是零售商，都必須從外部供應商手中購買原材料、獲得服務、取得物料供應以支持自己公司的運作。傳統(tǒng)的觀點認為，和公司的其他活動比較起來，從外部獲取輸入的支持過程是毫無必要的，采購行為被看作是一種事物性的或者低層次的管理活動，其責任僅僅是執(zhí)行和處理公司其他部門所制定的訂單，其目標僅僅購買更便宜的物料以及以更低的成本供應物料，其主要功能是降低成本。采購管理工作的重心是與供應商之間的商業(yè)交易活動，雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的考慮因素，但對這兩者都是通過事后把關的方式來進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此供應商和采購部門之間經(jīng)常要進行詢價、報價、還價等來回談判，并且多頭進行，通過多個供應商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作伙伴。這種傳統(tǒng)的采購業(yè)務流程如下圖所示:這種傳統(tǒng)的采購模式存在著以下幾個方面的問題:(1)傳統(tǒng)的采購過程呈典型的非信息對稱博弈狀態(tài)，采購很容易發(fā)展成為一種不科學的盲目行為。在采購過程中，采購方為了在多個參與競爭的供應商中選擇一個最佳供應商，往往會保留私有信息，如采購件對自己企業(yè)最終產(chǎn)品的質(zhì)量和成本影響程度等，因為如果提供給供應商的信息越多，供應商的討價還價的能力也就越強，這樣對采購方不利。同時供應商在與其他的供應商進行競爭的過程中也隱瞞一些關于自己的信息，如所提供產(chǎn)品的準確成本結(jié)構(gòu)、企業(yè)生產(chǎn)過程中的瓶頸環(huán)節(jié)等等，以避免在競爭中處于劣勢。這樣采供雙方都不進行有效的信息溝通，形成信息不對稱的采購博弈過程，使得采供雙方在確定二者之間的關系的時候不能從長遠的合作角度去考慮而是更加注重眼前的利益。（2)采購行為是在以交易為基礎，以對抗性的談判為手段的情況下進行的，其出發(fā)點是追求各自利益的最大化，有時甚至不惜損害對方的利益。供需關系一般為臨時或短期行為，競爭多于合作。（3)無法對供應商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，這樣極大地增加了后續(xù)生產(chǎn)過程的不確定性。這種不確定性會造成兩種后果，一是采購企業(yè)為了避免這種不確定性帶來的生產(chǎn)中斷而增加企業(yè)的安全庫存量，從而引起生產(chǎn)成本的上升;二是可能引起大量的經(jīng)濟糾紛，導致雙方大部分精力都耗費在處理這些不和諧的事情上面，而無法集中力量進行長期的預測和計劃以及共同的質(zhì)量改進。(4)由于雙方缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變己有的訂貨合同，因此采購方在需求減少時可能造成庫存的增加，而當需求增加時又面臨供不應求的損失，加上采購程序復雜，采購周期長，采供雙方對市場需求的響應不可能保持同步，缺乏對需求變化的快速反應能力。（5)整個采購過程缺乏科學的分析和評價，以經(jīng)驗而不是技術來指導采購決策，造成供應商結(jié)構(gòu)不合理、采購渠道比較單一、采購方式落后，從而影響采購的效益和效率。(6)生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，采購部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的訂單采購任務，這樣或者造成庫存積壓占用大量流動資金，或者供應滯后喪失市場機會。(7)采購過程缺乏科學的監(jiān)督和控制，采購效率沒有得到公正的評價，利益驅(qū)動造成暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，產(chǎn)生腐敗溫床。傳統(tǒng)的采購模式和采購管理思想存在的以上問題導致它已經(jīng)不能適應當今企業(yè)所處的市場環(huán)境，供應鏈管理思想的產(chǎn)生和發(fā)展給采購管理提供了一個理論發(fā)展的平臺，因此也就產(chǎn)生了供應鏈管理環(huán)境下的采購管理理論。4.2.2供應鏈環(huán)境下的采購管理根據(jù)美國供應協(xié)會對供應的最新闡述，把供應鏈管理環(huán)境下的采購定義為:企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標而進行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動。對這個定義的正確理解需要注意以下幾個方面的問題:①企業(yè)的采購行為應該在其戰(zhàn)略目標的指導下進行的。這有兩方面的含義。首先是指采購行為不是拘泥于企業(yè)的某個層次、某個部門或者某個時段的目標，在采購行為與某些時間上或者空間上的分目標相沖突時，其合理性要以是否有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來衡量。其次是指企業(yè)的采購行為應該最大限度地保障或促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。采購部門直接將企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境相連接，但在傳統(tǒng)的采購中，由于組織溝通的障礙和集成的程度、科學性的欠缺，導致了企業(yè)不能把采購部門所獲取的信息和情報轉(zhuǎn)化成為組織更深層次的競爭優(yōu)勢。所以在供應鏈管理思想下，采購管理應該為企業(yè)的戰(zhàn)略目標的制訂、實施和評價提供應有的支持。②識別是指對市場中各種機遇的把握和辨別。機遇是指諸如新材料的出現(xiàn)、新技術的興起、可能的供應商的出現(xiàn)這些變化。一旦市場上出現(xiàn)這些變化，企業(yè)的采購部門應該能夠?qū)@些變化進行分析并根據(jù)自身的特點充分利用這些機會。這極大地突破了采購的傳統(tǒng)事物性職能。③采辦是指比購買更為廣泛的獲取商品或服務的行為。它包括分析和制訂尋找以及使用供應源的策略，還意味著需要與供應商維持適當?shù)年P系、開發(fā)采購方法、優(yōu)化采購流程以及在組織內(nèi)部和組織之間進行領導和協(xié)調(diào)。④獲取是指最終取得某種物品或服務的使用價值或潛在使用價值。這比傳統(tǒng)的采購理念更為精確地定義了采購的對象。采購部門要獲得的不是采購物品本身，而是一種功能，這就極大地擴大了可供選擇的供應源的范圍，通過對各種替代品或替代技術的分析提高了采購行為的科學性和經(jīng)濟性，使采購行為從傳統(tǒng)的被動行為轉(zhuǎn)向為主動行為。從以上對采購的定義我們可以知道，供應鏈管理環(huán)境下的采購管理就是指采購組織對企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標而進行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。在這種管理思想下，企業(yè)的采購行為和傳統(tǒng)的采購行為相比有了很大的變化。和傳統(tǒng)的采購行為相比，供應鏈管理環(huán)境下采購：（1）實現(xiàn)了為訂單而采購在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，避免造成缺貨。采購部門和生產(chǎn)部門相對孤立，采購部門并不關心企業(yè)的生產(chǎn)，從而采購計劃很難適應生產(chǎn)需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購是以訂單方式驅(qū)動的，客戶需求訂單促使制造訂單的產(chǎn)生，然后制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應商，使得供應鏈系統(tǒng)能快速響應客戶的需求，提高庫存周轉(zhuǎn)率。（2）實施了有效的外部資源管理在傳統(tǒng)的采購模式中，由于缺乏合作和受到短期合同的影響，供應商無法對采購部門的要求做到即時響應，企業(yè)對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量控制也不能實時進行，只能通過入庫檢驗等事后補救。供應鏈環(huán)境下的采購模式便能較好實施有效的外部資源管理，改善傳統(tǒng)采購與供應商缺乏合作，缺乏柔性的不足，加快對需求的響應。（3）實現(xiàn)了準時化運作供應鏈管理中的一個重要思想就是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準時化生產(chǎn)模式，故供應鏈環(huán)境下的采購能在適當?shù)臅r間，向適當?shù)膶ο蟛少忂m當數(shù)量的物料，使供應鏈上的業(yè)務流程朝精細化生產(chǎn)方向努力，做到即時采購、即時供應、即時生產(chǎn)。（4）實現(xiàn)了采購過程的信息化供應鏈管理之所以區(qū)別于傳統(tǒng)的管理，其中一個重要的原因就是它是以信息技術為手段，以信息資源的集成為前提?；诠湹牟少徔赏ㄟ^采購管理系統(tǒng)，實現(xiàn)采購管理的無紙化操作，減少信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，加快信息的流動速度，提高企業(yè)對市場的反應速度。(5)實現(xiàn)了與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系一個企業(yè)的競爭地位最終取決于三個方面，企業(yè)相對于主要客戶的地位；與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨特的優(yōu)勢；對于其主要供應商和供應鏈戰(zhàn)略的定位。4.3供應鏈環(huán)境下的采購模式研究4.3.1準時化（JIT）采購模式準時化采購也叫JIT(JustInTime)采購，它是準時化生產(chǎn)在采購中的應用。準時化生產(chǎn)是二戰(zhàn)以后最重要的生產(chǎn)方式之一，由于它起源于日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。后來隨著這種生產(chǎn)方式的獨特性和有效性被越來越廣泛地認識、研究和應用，人們才稱之為JIT。JIT是一種濃縮各種精華的哲理，它是在重復制造的生產(chǎn)環(huán)境下發(fā)展起來的一種先進的管理思想、管理方法及管理模式，可以用于任何類型的企業(yè)業(yè)務中任何具有重復性的部分。JIT的思想核心可以歸結(jié)為在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當?shù)奈锲贰Ｏ磺袩o效的勞動與浪費，超過所需要最小數(shù)量的任何東西都將被看成是浪費。JIT十分重視客戶的個性化需求，重視人的作用，重視對物流的控制，主張在生產(chǎn)活動中有效降低采購、物流成本，要求全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應商關系以及對最終產(chǎn)品需求的準確預測。JIT采購是一種先進的采購模式，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。它是一種理想的物資采購方式，為采購活動設置了一個最高標準、一種極限目標，即原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購對于供應鏈管理思想的貫徹實施有重要的意義。供應鏈環(huán)境下的采購模式采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，采購方式就是并行的，當采購部門產(chǎn)生一個訂單時，供應商即開始著手物品的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產(chǎn)的準備過程，當采購部門把詳細的采購單提供給供應商時，供應商就能很快地將物資在較短的時間內(nèi)交給用戶。當用戶需求發(fā)生改變時，制造訂單又驅(qū)動采購訂單發(fā)生改變。如果沒有準時的采購方法，供應鏈企業(yè)很難適應這樣一種快速的改變過程。因此，準時化采購能夠使企業(yè)實現(xiàn)準時化、同步化運作，它體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，增加了供應鏈的柔性和敏捷性。JIT采購是一種全新的采購策略，它與傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別見表2.1:具體來說，企業(yè)實施JIT采購有著重要的意義，主要體現(xiàn)在:（1)大幅度減少原材料和外購件的庫存。根據(jù)國外實施JIT企業(yè)的一些測算，實施JIT采購使企業(yè)的原材料和外購件的庫存降低40%-85%。(2)提高采購物資的質(zhì)量。一般說來，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質(zhì)量成本減少25%-63%。(3)降低原材料和外購件的價格。由于供應商和制造商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益和長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費(如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗手續(xù)等)，使得所購買的原材料和外購件的價格降低。（4)提高了采購物資準時供貨率和生產(chǎn)準時率。由于送貨批量小，送貨頻率高，減少了物流環(huán)節(jié)的不確定性，使得原材料和外購件的供應及時情況大大改善。JIT采購雖然能給企業(yè)甚至整個供應鏈帶來這么多的好處，但JIT采購模式的實施也是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，順利實施JIT采購對企業(yè)提出了以下的一些要求:(1)有效的管理信息系統(tǒng)是實施JIT采購的基礎。準時化采購要求供應與需求雙方信息快速傳遞和高度共享，以保證供應與需求信息的準確性和實時性，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都必須及時進行交流，以便出現(xiàn)問題時能夠及時調(diào)整。（2)選擇正確的供應商并且與之建立戰(zhàn)略伙伴關系是成功實行JIT采購的關鍵。供應鏈環(huán)境下的JIT采購一般采用少數(shù)供應商甚至單供應商策略，這樣能夠降低交易成本和購買成本，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，有利于進行供應商關系管理。但同時從某種程度上說也增加了企業(yè)的風險，所以如何對供應商進行選擇、評價、開發(fā)、培訓和控制就成為這種戰(zhàn)略伙伴關系能否建立和是否持久的關鍵因素。(3)卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是JIT采購成功的保證。JIT采購對質(zhì)量的要求是完美，任何產(chǎn)品質(zhì)量上的微小失誤都會對采購的后續(xù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生很大的影響，而JIT采購又采取的是采購物資直送工位的方法，因此對質(zhì)量的控制給采購管理提出了更高的要求。它不僅通過實行質(zhì)量功能展開(QualityFunctionDeployment,QFD)，讓供應商在產(chǎn)品的設計階段就參與進來，在對采購方的需求充分了解的前提下共同改進產(chǎn)品質(zhì)量，而且采購方也要積極參與供應商的生產(chǎn)過程，提供技術支持，確保采購物資符合質(zhì)量要求。(4)有效的供應商激勵機制是供應商配合采購企業(yè)實施JIT采購的動力。JIT采購的小批量、多批次、直送工位等特點增強了供應商的運作的復雜性。采購企業(yè)實際上通過JIT采購的實施將庫存風險轉(zhuǎn)移給了供應商，而且高質(zhì)量和高時間準確程度的要求對供應商的制造和運輸都提出了更高的要求。因此，采購企業(yè)應該建立有效的供應商激勵機制，使供應商確信而且能夠從JIT采購的實施中分享利益，從而為JIT的順利實施和實現(xiàn)持續(xù)改進打下基礎。(5)各部門之間的協(xié)同合作是實行JIT采購的要求。準時化采購不僅僅是采購部門的事情，生產(chǎn)部門要通過業(yè)務流程的重組、生產(chǎn)系統(tǒng)的改善來實現(xiàn)沒有中間存儲的、不停流動的、無阻力的、柔性的生產(chǎn)流程，財務部門要通過及時而準確的貨款支付來加強供應商對本企業(yè)的信任，營銷部門要通過各種營銷努力來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造需求從而帶動采購需求的增長，企業(yè)其他各業(yè)務職能部門也都需要通過協(xié)同合作來為JIT采購創(chuàng)造有利環(huán)境。4.3.2供應鏈環(huán)境下CPFR采購模式為了實現(xiàn)對供應鏈的有效運作和管理，及對市場變化的科學預測和快速反應，一種面向供應鏈的策略—合作計劃、預測與補給(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR)應運而生。CPFR理念是基于北美跨產(chǎn)業(yè)商務標準自發(fā)聯(lián)合委員會(VoluntaryInter-industryCommerceStandardsAssociation)1995年提出的“聯(lián)合補貨計劃”和1996年提出的“聯(lián)合預測和補貨”的思想上形成的。CPFR以庫存管理為核心，它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善企業(yè)和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。CPFR是建立在JMI和VMI的最佳實踐基礎上，保留了JMI和VMI中一些先進的技術和管理思想，其優(yōu)勢在于能及時準確地預測由于異常變化帶來的銷售波動，從而使企業(yè)和供應商都能做好充分的準備。CPFR的工作原理是甄別例外，即識別采購商與供應商、制造商與零售商各自計劃之間的不協(xié)調(diào)點，并提醒各方修訂預測，做好補貨準備。它是建立在消費者有效反應的原則之上，并涵蓋了VMI,JMI、持續(xù)補貨計劃以及品類管理的理念。CPFR基礎上的采購要求不同的甚至相互競爭的采購商不是通過分頭競價來提高供應商的價格，而是通過協(xié)作訂貨方式與供應商發(fā)展穩(wěn)定的商業(yè)關系和更加有效地控制采購價格。它有三條基本的指導原則:(1)采供雙方的框架結(jié)構(gòu)與運作過程必須以消費者為中心，并且面向價值鏈而運作。(2)采供雙方共同開發(fā)共享的消費者需求預測系統(tǒng)從而驅(qū)動整個供應鏈的計劃制訂。(3)采供雙方承諾共享預測信息，并在消除供應過程約束上共同承擔其風險。如圖2.4所示，面向供應鏈的CPFR采購運作過程分為三個階段共九個步驟。第一階段為計劃(包括步驟1和2)，第二階段為預測(包括步驟3到8)，第三階段為補給(步驟9)。其具體運作步驟為:(1)供應鏈上有關戰(zhàn)略伙伴之間達成協(xié)議，建立該鏈上合作伙伴關系的指南和規(guī)則，共同達成一個通用業(yè)務協(xié)議。其中包括合作的全面認識、目標、保密協(xié)議、資源授權、任務分工和成績檢測。(2)建立聯(lián)合業(yè)務計劃。供應鏈上各合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務計劃信息，以發(fā)展聯(lián)合業(yè)務計劃，建立合作伙伴關系戰(zhàn)略，定義分類任務、目標和策略，并建立合作項目的項目管理簡況，如訂單最小批量、交貨期和訂單間隔等。(3)提出采購預測。根據(jù)零售商POS(PointofSale)數(shù)據(jù)、因果關系信息和己計劃事件信息，創(chuàng)建一個支持共同業(yè)務計劃的采購預測。(4)識別采購預測例外情況。即識別分布在采購預測約束之外的項目，每個項目的例外準則需要在步驟1中得到認同。（5)通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談和會議來協(xié)同解決采購預測例外項目，并根據(jù)解決方案修正采購預測。(6)提出采購訂單請求。合并POS數(shù)據(jù)、因果關系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個支持共同業(yè)務計劃的采購訂單請求，提出分時段的實際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品以及接收地點反應庫存目標。(7)識別分布在采購訂單請求約束之外的項目。(8)通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談和會議來協(xié)同解決訂單請求例外項目，并根據(jù)解決方案修正采購訂單請求。(9)將訂單預測轉(zhuǎn)化成為承諾訂單并按照協(xié)議執(zhí)行訂單。第5章TS公司訂單式生產(chǎn)下采購與庫存管理的實踐5.1TS公司的介紹TS公是一家成立于1949年的法國公司，成立后迅速成為在變壓器設計和制造領域的著名企業(yè)之一。公司在1976年開始成為鐵路工業(yè)方面的嵌入式設備提供商，憑借其高超的技術和質(zhì)量在這一行業(yè)取得了很高的聲譽。1999年，被施耐德集團并購并投入資金在技術等方面進行了探索。2005年由于與施耐德集團的核心業(yè)務聯(lián)系不夠緊密所以被出售。2005年以來，公司業(yè)績年均增長40%，TS公司法國目前擁有員工65人并全力致力于滿足歐洲市場的需求。如今，由于TS公司客戶中很多企業(yè)都進入了中國，并且中國作為目前世界上發(fā)展迅速的經(jīng)濟體之一，是任何一家公司都不會忽視的巨大市場，所以TS公司于2006年在中國成立了全資的子公司，并開始發(fā)展業(yè)務。TS公司的產(chǎn)品屬于定制化的工業(yè)品，主要客戶是阿爾斯通、龐巴迪、中國北車等高速機車的生產(chǎn)廠家或其供應鏈解決方案提供商。TS北京公司自成立以來一直致力于在中國市場取得成功，期望成為行業(yè)內(nèi)的名牌企業(yè)。經(jīng)過三年多的努力，目前公司已經(jīng)從開始的幾個人發(fā)展到了50多個人，從07年的銷售額只有不到500萬人民幣；發(fā)展到今年截至6月已經(jīng)簽訂了6000萬人民幣的合同，可以說TS公司的發(fā)展是非常迅速的。5.2TS公司的運營戰(zhàn)略TS公司選擇的運營戰(zhàn)略是按訂單方式生產(chǎn)。TS公司產(chǎn)品的最終用戶是鐵路機車制造廠商或其供應鏈解決方案提供商，80%的合同都是通過投標的形式獲得。而每個客戶招標的產(chǎn)品雖說都是變壓器，但從產(chǎn)品的性能指標到基本的外觀尺寸等等要求都不盡相同，因此在關鍵原材料的使用上鮮有雷同，這不是說材質(zhì)上而是指的同樣材質(zhì)的材料的技術參數(shù)部分。正是由于這種營銷方式和產(chǎn)品市場的特點，TS公司確立了按訂單生的運營戰(zhàn)略，一方面，TS北京公司認識到按訂單生產(chǎn)方式在庫存控制和采購管理以及資金占用等方面的優(yōu)勢，另一方面也是這個產(chǎn)品的市場特點要求TS公司必須采取這樣一種方式來盡可能的節(jié)約采購成本，降低庫存成本提高資金利用率來爭取最大的盈利，由此可以想見TS公司在這種運營方式下將面臨怎樣的困境。5.3TS公司面臨的困境5.3.1銷售預測TS公司無法進行銷售預測，不是預測的準確度不高，而是根本沒有辦法進行預測。第一，如前所述，TS所處市場最終用戶或其代理商的采購行為是通過招標實現(xiàn)的，招標前、招標過程中公司都不能有確切的把握是否可以獲得合同，也就不能給后續(xù)流程提供預測用于制定相應的物料和生產(chǎn)計劃。第二，由于產(chǎn)品是根據(jù)項目不同而設計的，每次產(chǎn)品的用料都不同即便預測也沒有實際的意義。5.3.2產(chǎn)能配置沒有預測，對未來的產(chǎn)能需也就沒有辦法進行完善的配置，而是根據(jù)年初制定的年度目標并結(jié)合類似德爾菲法的估計來做出生產(chǎn)能力的需求計劃；另一挑戰(zhàn)來自產(chǎn)品，因為每次所要生產(chǎn)的產(chǎn)品都是新的產(chǎn)品，針對每個產(chǎn)品都要研究改善加工工藝，新的工藝是否需要新的設備等等都是未知數(shù)，從而無法有效配置產(chǎn)能。5.3.3來自供應商的壓力TS公司的產(chǎn)品的主要特點是需要按照客戶的要求進行有針對性的設計制造產(chǎn)品，滿足客戶提出的各方面指標，外形尺寸、專業(yè)性能等等。該產(chǎn)品不是標準化的產(chǎn)品，例如ABB、施耐德、特變電工等等廠家生產(chǎn)的被廣泛應用于輸、變電設備市場的各種標準型變壓器。實際上TS公司也生產(chǎn)標準型的變壓器，該公司或者已經(jīng)被收購或者迫于競爭倒閉了。就是說TS的生存空間是被精細化分后的一個小市場（NicheMarket：指向那些被市場中的統(tǒng)治者/有絕對優(yōu)勢的企業(yè)忽略的某些細分市場20），就是這樣一個利基市場TS公司也面臨這來自各方面的競爭。邁克.波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的五力模型理論對企業(yè)在市場中面臨的各種競爭給出的經(jīng)典的論述。圖5.3五力分析模型對比波特的五力分析模型，在潛在進入者方面TS沒有很大的壓力，因為這個市場很小，不是一個大公司愿意花精力投入的領域，而一些小公司即使有心投入但是由于現(xiàn)有公司的競爭也很難進入；購買者方面，提供此類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商不多，如上面所講只有不到10家，所以沒有大的威脅；替代品的其他企業(yè)，這方面基本上不存在；銷售者之間的競爭，與TS公司可以形成直面競爭的只有4或5家企業(yè)，沒有那家有能力可以吃掉對手，購買者為了自身的利益也不會允許這樣的并購發(fā)生，他們會通過分散采購量來保持這樣的市場平衡；也就是說，上面的四種威脅對TS公司都不具有毀滅性的威脅，但是來自供應商的威脅對TS公司來說卻是致命的。根據(jù)原材料材質(zhì)加工程度以及地域的不同，目前TS北京公司的供應商有幾類。最大供應商是TS公司的法國廠，有幾個原因使得北京公司必須采購法國工廠加工的部件。首先，法國工廠在產(chǎn)品設計研發(fā)的能力方面北京公司是不能與之相提并論的，中標后的新產(chǎn)品在設計和樣機制造方面是由法國完成的，因此北京工廠在前期的試生產(chǎn)用料必須從法國工廠進口；其次，如果要實施本地化采購，本地化采購的原料需要法國廠對其進行評估，而評估的過程有時相當漫長；再次，有些特殊物料是由法國工廠自行加工的，而這種加工需要投入設備和資金，而為了維持這種投入有效益產(chǎn)出，從集團的利益出發(fā)這些產(chǎn)品必須由法國工廠提供。除了法國工廠作為最大的供應商，其他還有標準件的原料供應商，主要是螺釘螺母這類五金類的標準價。標準件的生產(chǎn)制造廠家眾多，但是MOQ（最小訂單數(shù)量）都要求很高，而TS公司產(chǎn)品的特點是對這種標準件的種類繁多但是用量比較小。第三類供應商是機械加工產(chǎn)品，即各種各樣的鈑金加工部件，TS公司每一種變壓器所需要的加工部件都不同，而與標準件的需求類似，特點同樣是批量小，種類多，而且加工精度要求還很高。最后一類就是各種絕緣材料的供應商，各種變壓器所用材料的材質(zhì)基本相同，但是在尺寸要求上卻少有相同，都需要進行特殊加工。5.4現(xiàn)行的采購與庫存管理策略有效的商品和服務采購是增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵流程，庫存水平是企業(yè)保證客戶服務水平的關鍵流程。庫存決策和采購決策是互為前提、相互制約的一對流程，并且這一對流程的決策深刻的直接影響著供應鏈中其他流程，因此需要對這兩個流程一起進行深入的研究。通過分析TS公司的市場環(huán)境以及公司面臨的主要競爭壓力，得出的結(jié)論是TS公司在采購和庫存決策方面面臨著空前