組織變革與戰(zhàn)略人力資源管理

組織變革與戰(zhàn)略人力資源管理第一頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三組織變革意義組織是人們?cè)谝欢ㄉ鐣?huì)環(huán)境條件下為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組成的相對(duì)穩(wěn)定的群體。現(xiàn)代企業(yè)的組織再造工程意味著工作理念和工作方式的全新變革。組織結(jié)構(gòu)變革受外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新、文化建設(shè)和發(fā)展規(guī)模等關(guān)聯(lián)性因素的直接影響。組織變革是關(guān)系到組織生死存亡的大問題，要么通過變革獲得新生，要么維持傳統(tǒng)不變革而失敗或滅亡。第二頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三組織變革的關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)有其固有的穩(wěn)定性和運(yùn)作慣性，因此其變革必須有高層管理者在戰(zhàn)略層面發(fā)動(dòng)和全員配合參與。戰(zhàn)略性的組織變革需要?jiǎng)?chuàng)新，意味著要包含產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、工藝、文化或組織本身的創(chuàng)造性破壞，組織要適應(yīng)變化須有豐富的創(chuàng)新資源和堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，形成一種不斷開發(fā)創(chuàng)新能力的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)并購、兼并重組是現(xiàn)代企業(yè)組織變革的典型表現(xiàn)形式，如何有計(jì)劃、有步驟地將原來組織相關(guān)的人力資源有效地整合到新的組織中，是決定并購重組成敗的重大戰(zhàn)略問題。第三頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三組織結(jié)構(gòu)變革的類型西方學(xué)者對(duì)于組織結(jié)構(gòu)變革的區(qū)分有著不同的角度尺度。有以下多種區(qū)分：1、組織重組、策略重新定位、改造重生2、組織使命與核心價(jià)值、改變權(quán)利與地位、企業(yè)重組與修正式改革3、技術(shù)型變革、結(jié)構(gòu)性變革、行為變革4、結(jié)構(gòu)變革、規(guī)模合理化、組織再造、重建組織第四頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)組織變革的作用戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源配置與管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)中可具體落實(shí)在人力資源規(guī)劃、人員配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理等諸方面。第五頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三人力資源規(guī)劃與組織變革人力資源規(guī)劃與組織變革：在組織目標(biāo)指引下，對(duì)人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。人員配置與組織變革：人員配置過程須關(guān)注組織的戰(zhàn)略需求，人員配置戰(zhàn)略須著眼于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。培訓(xùn)開發(fā)與組織變革：須根據(jù)組織變革目標(biāo)與戰(zhàn)略需要，完善人力資源開發(fā)體系，培養(yǎng)組織所需各類人才?？冃Ч芾砼c組織變革：隨著組織戰(zhàn)略的調(diào)整和發(fā)展，須確?？冃?biāo)準(zhǔn)與組織需要相一致，進(jìn)行高質(zhì)量的績效管理再造。第六頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三國美案例:黃光裕VS陳曉第七頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三國美案例:黃光裕VS陳曉大股東（31.6%）突然在2010年5月11日的年度股東大會(huì)上（共62.5%）向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事投出了反對(duì)票。以董事局主席陳曉為首的國美電器董事會(huì)在當(dāng)晚董事局召開的緊急會(huì)議上一致否決了股東投票，重新委任貝恩德三名前任董事加入國美董事會(huì)。當(dāng)日股東大會(huì)上的12項(xiàng)決議中共有5項(xiàng)遭到否決，另外兩項(xiàng)分別為授權(quán)董事會(huì)擬定董事酬金和以回購股份再配發(fā)的授權(quán)。第八頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三國美案例:黃光裕VS陳曉國美公司章程，董事會(huì)有權(quán)在不經(jīng)股東大會(huì)同意的情況下任命公司非執(zhí)行董事。香港奉行英美法系，遵從“授權(quán)資本制度”，董事會(huì)為上市公司的實(shí)質(zhì)上的權(quán)力機(jī)關(guān)。香港有關(guān)法律規(guī)定，若公司股東對(duì)董事會(huì)的決議存在異議，可在滿足一定條件后申請(qǐng)召開特別股東大會(huì)，重新審議董事會(huì)決議。第九頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三第十頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三主席陳曉主要股東黃光裕董事會(huì)成員陳曉主席兼執(zhí)行董事王俊洲總裁兼執(zhí)行董事孫一丁副總裁兼執(zhí)行董事伍健華執(zhí)行董事魏秋立執(zhí)行董事竺稼非執(zhí)行董事IanAndrewReynolds非執(zhí)行董事王勵(lì)弘非執(zhí)行董事史習(xí)平獨(dú)立非執(zhí)行董事陳玉生獨(dú)立非執(zhí)行董事ThomasJosephManning獨(dú)立非執(zhí)行董事董秘胡家驃3月9日前國美董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)

第十一頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三第十二頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三第十三頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三主席陳曉主要股東黃光裕董事會(huì)成員陳曉主席兼執(zhí)行董事王俊洲總裁兼執(zhí)行董事孫一丁副總裁兼執(zhí)行董事伍健華執(zhí)行董事魏秋立執(zhí)行董事竺稼非執(zhí)行董事IanAndrewReynolds非執(zhí)行董事王勵(lì)弘非執(zhí)行董事史習(xí)平獨(dú)立非執(zhí)行董事陳玉生獨(dú)立非執(zhí)行董事ThomasJosephManning獨(dú)立非執(zhí)行董事董秘胡家驃3月9日前國美董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)

第十四頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三國美電器股權(quán)結(jié)構(gòu)第十五頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三國美發(fā)布公告：陳曉辭職張大中接任董事會(huì)主席

網(wǎng)易財(cái)經(jīng)3月9日訊市場(chǎng)熱傳的“陳曉離職、張大中接任”的消息終于在今晚得到證實(shí)。國美電器剛剛在聯(lián)交所發(fā)布公告，宣布了這一消息，陳曉辭去董事局主席一職，原大中電器創(chuàng)始人張大中接任。公告還宣布了其他的人事變動(dòng)。陳曉

原職務(wù)：國美董事會(huì)主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會(huì)成員兼主席及授權(quán)代表現(xiàn)職務(wù)：辭職簡(jiǎn)歷：

1996年帶領(lǐng)47位員工創(chuàng)建上海永樂家電，任董事長。2005年率永樂在香港成功上市。2006年7月永樂家電被國美電器并購。在合并正式落下帷幕的第12天，擔(dān)任國美電器總裁。2009年出任國美電器董事局主席。張大中原職務(wù)：無現(xiàn)職務(wù)：國美董事會(huì)主席、非執(zhí)行董事簡(jiǎn)歷：

1993年，張大中創(chuàng)建了大中音響城，1999年，大中電器正式成立，并在2004年占領(lǐng)了北京家電零售市場(chǎng)50%的市場(chǎng)份額。2007年12月14日，國美電器在香港聯(lián)合交易所發(fā)布公告顯示，國美以36億元收購大中電器。第十六頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三主席張大中主要股東黃光裕董事會(huì)成員張大中主席兼非執(zhí)行董事王俊洲總裁兼執(zhí)行董事孫一丁副總裁兼執(zhí)行董事伍健華執(zhí)行董事鄒曉春執(zhí)行董事魏秋立執(zhí)行董事黃燕虹非執(zhí)行董事竺稼非執(zhí)行董事IanAndrewReynolds非執(zhí)行董事王勵(lì)弘非執(zhí)行董事史習(xí)平獨(dú)立非執(zhí)行董事陳玉生獨(dú)立非執(zhí)行董事ThomasJosephManning獨(dú)立非執(zhí)行董事董秘司徒炯國美新董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)

第十七頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三案例:長征途中的“三人團(tuán)”最高三人團(tuán)：博古、李德、周恩來中央隊(duì)三人團(tuán)：毛澤東、張聞天、王稼祥軍事三人團(tuán)：周恩來、毛澤東、王稼祥第十八頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三打鼓新場(chǎng)風(fēng)波

3月10日，中央政治局召開擴(kuò)大會(huì)上討論“打鼓新場(chǎng)戰(zhàn)斗”。會(huì)上其他人都主張打，只有毛澤東堅(jiān)持主張不打。當(dāng)晚毛澤東去找周恩來仔細(xì)研究之后，攻打打鼓新場(chǎng)的計(jì)劃取消了，事實(shí)很快證明了毛澤東的預(yù)見是正確的，紅軍避免了一次不應(yīng)有的損失。毛澤東提出：軍事指揮“不能像過去那么多人集體討論”，不能處處搞“少數(shù)服從多數(shù)”。指揮作戰(zhàn)，權(quán)力必須高度集中。第十九頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三皖南事變中的《潘村會(huì)議》1941年1月4日夜，新四軍9000余人，編成三個(gè)縱隊(duì)，分三路開進(jìn)。6日前進(jìn)到茂林地區(qū)時(shí)，與國民黨的第四十師遭遇。葉挺主張付出一些代價(jià)突破在前堵截的星潭敵軍防線，項(xiàng)英一直猶豫不決。在形勢(shì)十分危急的情況下，新四軍領(lǐng)導(dǎo)層為討論是否攻打星潭的會(huì)議一直從下午3時(shí)開到夜間10時(shí)，長達(dá)7個(gè)小時(shí)，得不出結(jié)論，失去了突圍的最后時(shí)機(jī)。這就是皖南事變中令人驚詫的“七小時(shí)緊急會(huì)議”?！滤能娷姴吭诿峙舜宓摹芭思掖箪籼谩闭匍_的新四軍各路縱隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的軍事會(huì)議，史稱《潘村會(huì)議》。第二十頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三第二十一頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三豐田的戰(zhàn)略調(diào)整與組織變革日本豐田汽車公司于2011年3月9日日發(fā)布名為“全球發(fā)展愿景”(toyotaGlobalVision)的未來十年發(fā)展計(jì)劃，計(jì)劃包括縮減豐田董事會(huì)成員至11名、戰(zhàn)略重心向以中國為代表的新興市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，以及到2015年將全球銷量提升至900萬輛。第二十二頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三豐田的組織變革縮減董事會(huì)，由原來的27人減至11人縮減高層管理者，由原來的70余人減至50余人目的：提高決策效率，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度背景：再造豐田第二十三頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期三再造豐田全球范圍內(nèi)頻發(fā)的“召回門”令豐田的榮耀不再豐田董事會(huì)成員多，決策層級(jí)眾多，公司在戰(zhàn)略決策