組織文化與環(huán)境約束力量

組織文化與環(huán)境約束力量1第一頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三管理者：萬能的還是象征性的?管理萬能論管理者對組織的成敗負有直接責(zé)任一個組織管理者的素質(zhì)決定著該組織自身的素質(zhì)管理萬能論將管理者視為組織的中流砥柱，認為他們能夠克服任何障礙去實現(xiàn)組織的目標。2第二頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三“蘋果失去了一位富有遠見和創(chuàng)造力的天才，世界失去了一個不可思議之人”史蒂夫·喬布斯（1955-2011），發(fā)明家、企業(yè)家、美國蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人、前行政總裁。1976年喬布斯和朋友成立蘋果電腦公司，他陪伴了蘋果公司數(shù)十年的起落與復(fù)興，先后領(lǐng)導(dǎo)和推出了麥金塔計算機、iMac、iPod、iPhone等風(fēng)靡全球億萬人的電子產(chǎn)品，深刻地改變了現(xiàn)代通訊、娛樂乃至生活的方式。2011年10月5日他因病逝世，享年56歲。喬布斯是改變世界的天才，他憑敏銳的觸覺和過人的智慧，勇于變革，不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)全球資訊科技和電子產(chǎn)品的潮流，把電腦和電子產(chǎn)品變得簡約化、平民化，讓曾經(jīng)是昂貴稀罕的電子產(chǎn)品變?yōu)楝F(xiàn)代人生活的一部分。3第三頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三

1996年12月17日，喬布斯于蘋果危難之中重新歸來，蘋果公司上下皆十分歡欣鼓舞。就連前行政總裁阿梅利奧在迎接喬布斯的歡迎詞中說：“我們以最隆重的儀式歡迎我們最偉大的天才歸來，我們相信，他會讓世人相信蘋果電腦是信息業(yè)中永遠的創(chuàng)新者?！?第四頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三管理者：萬能的還是象征性的?管理象征論多數(shù)組織的成功或失敗都是由管理者不能控制的外部因素造成的管理者影響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約束經(jīng)濟、顧客、政府政策、競爭者行動、工業(yè)環(huán)境、專利技術(shù)監(jiān)管以及前任管理者的決策等管理者通過他們的行為象征著管理和影響5第五頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–1管理的自由決定權(quán)參數(shù)管理的自由決定權(quán)組織的環(huán)境組織的文化6第六頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三組織文化組織文化它是一個組織成員共用的價值觀、行為準則，傳統(tǒng)習(xí)俗和做事方式，它影響了組織成員的行為方式。“組織內(nèi)部我們做事的方式”價值觀,象征物,儀式和行為方式7第七頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–2組織文化的維度8第八頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三組織文化（續(xù)）強文化和弱文化強文化（strongcultures）:強烈堅持并廣泛共享基本價值觀的文化——比弱文化對雇員的影響更大。在強文化中，基本價值觀被強烈擁有并廣泛共享強文化比弱文化對雇員的影響更大強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些強文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的大部分組織已向強文化轉(zhuǎn)變“自強不息、格物致知

”9第九頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三組織文化組織文化的來源組織的創(chuàng)始人理想和使命組織的經(jīng)歷過去處事的方式高層管理者的行為組織文化的持續(xù)性招聘“志同道合”的員工社會化新員工幫助他們適應(yīng)組織文化10第十頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三Exhibit3–5 組織文化是怎么建立和維護的？初民11第十一頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三員工如何學(xué)習(xí)組織文化故事通過講述重大的事件或重要的人物來傳達組織文化儀式重復(fù)某些有序的活動來表現(xiàn)和加強組織的價值觀有形信條有形資產(chǎn)來表現(xiàn)與其它組織的不同語言縮略語、短語和組織內(nèi)部專用詞等12第十二頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三組織文化對管理者的影響組織文化約束管理者組織認為合適或不合適的任何管理行為組織重視和鼓勵的任何組織活動

在組織中進步的簡單規(guī)則：找出組織所稱贊的事情并去干13第十三頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–6受文化影響的管理決策計劃計劃應(yīng)包括的風(fēng)險度計劃應(yīng)由個人還是團隊制定管理者參與環(huán)境掃描的程度組織雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度任務(wù)應(yīng)該由個人還是團隊完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度14第十四頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–6受文化影響的管理決策(續(xù))領(lǐng)導(dǎo)

管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度那種領(lǐng)導(dǎo)方式適宜是否所有的分歧—甚至是建設(shè)性的分歧—都應(yīng)當消除 控制

是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價中應(yīng)強調(diào)那些標準個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響15第十五頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三組織文化問題創(chuàng)建道德文化風(fēng)險容忍度高中低水平的進取心與結(jié)果一樣重視方法16第十六頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–7給管理者的建議：創(chuàng)建更道德的文化成為一個有形的角色榜樣表達道德期望提供道德培訓(xùn)明確地獎勵道德活動與懲罰非道德活動提供保護性機制，

使員工可以針對道德困境進行討論，在報告不道德行為時不必擔心受到譴責(zé)17第十七頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三組織文化問題(續(xù))創(chuàng)建創(chuàng)新文化挑戰(zhàn)與參與自由信任與開放計劃時間幽默解決沖突討論冒險18第十八頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三組織文化問題(續(xù))創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化雇傭合適的員工(在服務(wù)客戶方面有強烈興趣的)少一些硬性規(guī)定，程序和規(guī)章雇員普遍授權(quán)良好傾聽顧客信息的技能雇員角色清晰，以減少模糊和沖突，提高工作滿意度盡職盡責(zé)，關(guān)注員工的積極主動性19第十九頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–8給管理者的建議：創(chuàng)建更能回應(yīng)顧客需要的文化聘用服務(wù)導(dǎo)向的員工，這些員工的人格特點和態(tài)度與顧客服務(wù)導(dǎo)向一致，包括友好、熱情、有吸引力、有耐心、關(guān)心別人、傾聽等技能通過關(guān)注改進有關(guān)產(chǎn)品的知識、積極傾聽、表現(xiàn)出耐心和表達熱情，對顧客服務(wù)人員進行培訓(xùn)所有涉及服務(wù)工作的新員工，都應(yīng)該進行社會化以接受組織的目標與價值設(shè)計顧客服務(wù)工作，使員工擁有滿足顧客必要的充分的控制權(quán)給員工授權(quán)從而使他們有自主權(quán)做出與工作相關(guān)活動的日常決策作為領(lǐng)導(dǎo)者，要表達一種關(guān)注顧客的愿景，通過以身作則來表明對顧客的承諾20第二十頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三精神境界和組織文化工作場所精神境界在一定的環(huán)境里面通過有意義的工作來滋養(yǎng)人的內(nèi)心世界，同樣內(nèi)心豐富會積極主動尋找工作中的目標和意義精神境界組織的特點意義明確的目的關(guān)注個體發(fā)展信任與開放給員工授權(quán)允許員工表達自己21第二十一頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三精神境界的優(yōu)點提高員工工作效率降低離職率提高組織業(yè)績增加創(chuàng)造性增加雇員滿意度增加團隊績效會計22第二十二頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三美國企業(yè)的文化描述舉例IBM公司基本價值觀尊重個人顧客至上追求卓越IBM商業(yè)道德不批評競爭對手的產(chǎn)品不破壞競爭對手已簽定的定單不許賄賂23第二十三頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三美國企業(yè)的文化描述舉例-續(xù)IBM座右銘誠實IBM公司口號思考和平IBM就是服務(wù)IBM制度開門政策喪失客戶聯(lián)合調(diào)查制度24第二十四頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三外部環(huán)境的定義外部環(huán)境指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)外部環(huán)境的構(gòu)成具體環(huán)境：能直接、立即的影響組織的外部要素一般環(huán)境：包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件、和全球條件。25第二十五頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–9外部環(huán)境經(jīng)濟的全球的人口的技術(shù)的社會文化的政治╱法律的組織競爭者供應(yīng)商公眾壓力集團顧客26第二十六頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–10影響工商企業(yè)的部分美國法規(guī)1970年《職業(yè)安全與健康法案》1972年《消費產(chǎn)品安全法案》1972年《平等就業(yè)機會法案》1988年《工人調(diào)整與再培訓(xùn)通知法案》1990年《美國殘疾人法案》1991年《民權(quán)法案》1993年《家庭和醫(yī)療休假方案》1994年《兒童安全保護法案》1996年《商業(yè)間諜法案》2000年《全球與國家商務(wù)電子簽章法案》2002年《薩班斯-奧克斯利法案》2003年《公平準確信用交易法案》 27第二十七頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三環(huán)境對管理者的影響環(huán)境的不確定性管理者能夠了解多少并預(yù)測到組織外部環(huán)境的變化程度受以下兩個因素影響：環(huán)境的復(fù)雜程度：組織外部環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量環(huán)境組成因素的變化程度：外部環(huán)境的變化與穩(wěn)定程度28第二十八頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–11環(huán)境不確定性矩陣29第二十九頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三利益相關(guān)群體關(guān)系利益相關(guān)群體組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)群體為什么要管理利益相關(guān)群體關(guān)系?可以提高組織的績效鑒于組織與其外部利益相關(guān)群體的相互依存關(guān)系，這是組織應(yīng)該做且是正確的事情30第三十頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三圖表3–12組織的利益相關(guān)群體31第三十一頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三如何管理利益相關(guān)群體關(guān)系？確定誰是組織的利益相關(guān)群體確定外部利益相關(guān)群體的利益和所關(guān)注的評價利益相關(guān)群體對組織的關(guān)鍵程度決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系32第三十二頁，共三十七頁，編輯于2023年，星期三管理利益相關(guān)者?PrenticeHall,20023-33利益相關(guān)者越關(guān)鍵，環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要與利益相關(guān)者建立明確關(guān)系利益相關(guān)者的重要性環(huán)境的不確定性重要而又關(guān)鍵重要但不關(guān)鍵不確定性高度相關(guān)不確定性高度相關(guān)利益相關(guān)者伙伴關(guān)系掃描和監(jiān)控環(huán)境利益相