訂單履行與物流配送講義講義課件

第五章

訂單履行與物流配送

學(xué)習(xí)要點(diǎn)及目標(biāo)理解訂單履行的含義及過(guò)程，掌握電子訂單的特征。

1掌握B2C、B2B電子訂單的履行及其面臨的挑戰(zhàn)。

2認(rèn)識(shí)訂單履行與物流的關(guān)系，了解履行訂單中必須具備的供應(yīng)鏈管理思想。

3了解物流、第三方物流的內(nèi)涵，掌握物流配送的基本方法。

4引導(dǎo)案例見(jiàn)教材：亞馬遜如何履行訂單？馬遜案例生動(dòng)地刻畫(huà)了大型電子零售商訂單履行的復(fù)雜性。亞馬遜過(guò)去采用的是無(wú)倉(cāng)庫(kù)、無(wú)庫(kù)存、無(wú)貨運(yùn)業(yè)務(wù)模型，整個(gè)流程包括接受訂單、電子收款，然后再讓其他企業(yè)履行訂單。

/programs/view/_c9cqBWKmNY/京東/programs/view/sv38xFM86qM/物流作業(yè)實(shí)體分揀流程/programs/view/KsjBjmeRGus/亞馬遜物流/v_show/id_XNDY4ODE2MzEy.html本章內(nèi)容訂單履行概述供應(yīng)鏈管理與協(xié)同商務(wù)物流管理退貨處理與客戶(hù)支持第三節(jié)第二節(jié)第一節(jié)第四節(jié)一、訂單履行的概念及其過(guò)程

訂單履行（OrderFulfillment）是指在客戶(hù)訂單下達(dá)以后組織產(chǎn)品，并能夠按時(shí)將客戶(hù)所訂產(chǎn)品配送到其手里，同時(shí)還要提供諸如產(chǎn)品安裝說(shuō)明、必要的培訓(xùn)、退換等全部相關(guān)的客戶(hù)服務(wù)。1.訂單履行的內(nèi)涵及過(guò)程一、訂單履行的概念及其過(guò)程

見(jiàn)教材：圖5-1訂單履行過(guò)程(1)檢查當(dāng)前庫(kù)存是否有現(xiàn)貨，并根據(jù)是否有現(xiàn)貨估計(jì)交付周期，通知客戶(hù)，若客戶(hù)不滿(mǎn)意交付周期，可取消訂單。(2)如果有庫(kù)存，通知客戶(hù)實(shí)施支付、結(jié)算，并安排配送。(3)如果沒(méi)有庫(kù)存，對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)則進(jìn)人生產(chǎn)系統(tǒng)如ERP系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、JIT系統(tǒng)組織生產(chǎn)，而對(duì)于零售企業(yè)則進(jìn)入采購(gòu)系統(tǒng)組織采購(gòu)。(4)生產(chǎn)或采購(gòu)?fù)瓿刹⑷霂?kù)，轉(zhuǎn)至第(2)步。(5)客戶(hù)收到貨物后如果不滿(mǎn)意，則可調(diào)換或退貨、退款。1.訂單履行的內(nèi)涵及過(guò)程電子訂單履行特征：1.訂單履行以每個(gè)客戶(hù)為基礎(chǔ)進(jìn)行2.訂單較小，需要拆包揀貨，以及頻繁的包裹投遞3.客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求是斷斷續(xù)續(xù)的和零星的，經(jīng)常要求臨時(shí)改變4.雙向產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)，退貨頻繁5.客戶(hù)需求以根據(jù)客戶(hù)實(shí)際訂單的拉動(dòng)方式來(lái)滿(mǎn)足6.客戶(hù)送貨的起點(diǎn)和終點(diǎn)分散，因訂單而不同傳統(tǒng)訂單履行特征：1、所有的客戶(hù)都以同一種方式履行訂單2、訂單通常是大型和托盤(pán)化的，形成零擔(dān)和整車(chē)運(yùn)輸3、客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定和一致的，很少要求臨時(shí)改變4、單向產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)，很少有退貨5、客戶(hù)需求以根據(jù)預(yù)測(cè)的供應(yīng)(推動(dòng))方式來(lái)滿(mǎn)足6、客戶(hù)訂單送貨的目的地是集中和標(biāo)準(zhǔn)的2.傳統(tǒng)訂單履行與電子訂單履行特征比較3.訂單履行面臨的困難

(1)“拉式”生產(chǎn)方式對(duì)“推式”生產(chǎn)方式(2)“送”貨對(duì)“取”貨(3)“現(xiàn)場(chǎng)”服務(wù)對(duì)“遠(yuǎn)程”服務(wù)使得訂單履行變得既重要但又很困難

3.訂單履行面臨的困難

訂單履行的任務(wù)：（1）商品的生產(chǎn)與組織，包括庫(kù)存控制、供應(yīng)鏈管理及其電子化、協(xié)同商務(wù)。（2）運(yùn)輸配送。（3）客戶(hù)服務(wù)。通過(guò)可視性系統(tǒng)收集的數(shù)據(jù)和績(jī)效，可以使訂單履行網(wǎng)絡(luò)實(shí)施統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制和全面質(zhì)量管理。連接性不僅僅是把不同的系統(tǒng)連接在一起，更重要的是為信息傳輸提供了智能。電子訂單履行周期的縮短，訂單履行企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化技術(shù)來(lái)實(shí)時(shí)重新計(jì)劃、重新排序、重新確定優(yōu)先級(jí)。4.支持電子訂單履行的技術(shù)

(1)連接性(2)可視化(3)動(dòng)態(tài)優(yōu)化二、B2C電子商務(wù)的訂單履行

1.電子訂單履行的挑戰(zhàn)（1）需求爆炸（2）送貨方式多樣化（3）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提高2.外包還是自己做許多單純網(wǎng)上零售商將訂單履行業(yè)務(wù)和管理外包給第三方物流公司，這些物流公司有些由目錄訂單履行公司演變而成。3.退貨問(wèn)題退貨問(wèn)題常常是由送貨時(shí)間太長(zhǎng)造成的，因?yàn)榭蛻?hù)每夭都會(huì)發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、新商家，就會(huì)增加改變主意的可能性。4.倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)電子訂單履行需要訂單履行中心/倉(cāng)庫(kù)裝備最新的技術(shù)，以滿(mǎn)足電子商務(wù)客戶(hù)多樣的需求。三、B2B電子商務(wù)的訂單履行

AddYourText1.電子訂單履行的復(fù)雜性2.庫(kù)存分布的可視性至關(guān)重要3.垂直網(wǎng)上市場(chǎng)正在建立“發(fā)貨”按鈕4.B2B的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)見(jiàn)教材：圖5-2虛擬市場(chǎng)的交易流程圖如圖5-2所示，由于三種新型樞紐(hub)中立的垂直網(wǎng)上市場(chǎng)(e-Marketplace)，銷(xiāo)售商或采購(gòu)商聯(lián)盟(如GM/Ford/Daimler-Chrysler)和運(yùn)輸網(wǎng)上市場(chǎng)的迅速出現(xiàn)，電子商務(wù)的渠道選擇變得更加復(fù)雜。發(fā)貨人可能混合使用多個(gè)電子渠道，也可能以某一個(gè)渠道為主。這種不確定性使許多承運(yùn)人擔(dān)心到底誰(shuí)在控制電子商務(wù)的發(fā)貨？誰(shuí)得到了其中的價(jià)值？慧聰網(wǎng)/龍森物流專(zhuān)業(yè)從事B2B倉(cāng)儲(chǔ)及配送服務(wù)/v_show/id_XNDA4MzE4MzA0.html1.電子訂單履行的復(fù)雜性挑戰(zhàn)渠道的混合，物流合作伙伴的選擇，戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)/業(yè)務(wù)決策的一體化

承運(yùn)人

采購(gòu)商

銷(xiāo)售商獨(dú)自或聯(lián)合采購(gòu)網(wǎng)站，供應(yīng)鏈協(xié)同，總體送貨成本

自我服務(wù)網(wǎng)站，與垂直網(wǎng)站或運(yùn)輸交易網(wǎng)站鏈接，傳統(tǒng)制度障礙

B2B電子訂單履行

的參與者面臨挑戰(zhàn)B2B電子訂單履行的參與者面臨挑戰(zhàn)（續(xù)）挑戰(zhàn)位置，業(yè)務(wù)密度，資本投入，與優(yōu)勝者的聯(lián)盟第三方物流提供商

物流軟件應(yīng)用提供商

倉(cāng)儲(chǔ)商綜合解決方案，介入網(wǎng)上市場(chǎng)，戰(zhàn)略合作伙伴

與承運(yùn)人的合作，模式/服務(wù)的范圍，信息資源2.庫(kù)存分布的可視性至關(guān)重要基于互聯(lián)網(wǎng)的可視性工具綜合解決方案

虛擬第三方物流

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)給可視性問(wèn)題提供了更加一體化的、簡(jiǎn)單化的解決方案，許多新型的物流服務(wù)提供商應(yīng)運(yùn)而生，他們提供的服務(wù)包括:

B2B網(wǎng)上市場(chǎng)通常專(zhuān)注于某一專(zhuān)門(mén)的服務(wù)、商品或行業(yè)，為眾多的供應(yīng)商和采購(gòu)商服務(wù)。

將多個(gè)供應(yīng)商的托盤(pán)貨物合并成整車(chē)送達(dá)采購(gòu)商，從而實(shí)現(xiàn)以整車(chē)的價(jià)格運(yùn)送托盤(pán)貨物。Text3.垂直網(wǎng)上市場(chǎng)正在建立“發(fā)貨”按鈕4.B2B的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)四、電子訂單履行與物流的關(guān)系

電子商務(wù)的物流服務(wù)提供商在獲得機(jī)遇的同時(shí)，也感受到電子訂單履行正在改變著傳統(tǒng)的物流運(yùn)行模式，使其逐漸顯現(xiàn)出電子物流的特點(diǎn)。包括：（1）更好的庫(kù)存分布可視性（2）需求協(xié)同導(dǎo)致更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)與資源計(jì)劃（3）自動(dòng)在途合并以減少延遲和產(chǎn)生TL運(yùn)輸（4）更快的送貨時(shí)間要求以保障按訂單生產(chǎn)/裝配（5）承運(yùn)人、第三方物流等提供新的物流管理（6）ASP使小的發(fā)貨人和承運(yùn)人像大公司一樣運(yùn)行（7）最大地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)管理動(dòng)態(tài)物流網(wǎng)絡(luò)，利用所有伙伴的物流設(shè)施1．供應(yīng)鏈管理的概念2．供應(yīng)鏈管理方法3）有效客戶(hù)響應(yīng)4）CPFR價(jià)值鏈2.供應(yīng)鏈1）供應(yīng)鏈管理的概念1．協(xié)同商務(wù)的概念2．協(xié)同商務(wù)內(nèi)容第二節(jié)供應(yīng)鏈管理與協(xié)同商務(wù)

一、價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈二、供應(yīng)鏈管理三、協(xié)同商務(wù)一、價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈價(jià)值鏈?zhǔn)侵冈谝粋€(gè)行業(yè)或一個(gè)企業(yè)內(nèi)，從原材料到形成最終產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中所進(jìn)行的一系列活動(dòng)，其中每一項(xiàng)活動(dòng)都為最終產(chǎn)品添加經(jīng)濟(jì)價(jià)值，價(jià)值鏈就是這一系列相互聯(lián)系的增值活動(dòng)。

1.價(jià)值鏈2、供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈(supplychain，SC)是制造企業(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過(guò)程，是指把從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷(xiāo)售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和用戶(hù)的一個(gè)過(guò)程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身的資源利用。供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制。從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。價(jià)值鏈：最先由美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特1985年在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出，邁克爾·波特認(rèn)為價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)從事的在經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上有明確界限的各項(xiàng)活動(dòng)。它們是創(chuàng)造對(duì)買(mǎi)方有價(jià)值的產(chǎn)品的基礎(chǔ)，這些相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)共同作為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，從而形成企業(yè)的價(jià)值鏈，包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈和橫向價(jià)值鏈。價(jià)值鏈供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈的聯(lián)系：

價(jià)值鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的擴(kuò)展，即價(jià)值鏈?zhǔn)怯烧嬲念櫩托枨罄瓌?dòng)的，不是制造商對(duì)需求預(yù)測(cè)和希望的構(gòu)想。一個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵圃煲粋€(gè)產(chǎn)品從開(kāi)始到結(jié)束的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，而不管哪個(gè)企業(yè)擁有任何特殊的增值步驟。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值系統(tǒng)的子系統(tǒng)，在這個(gè)子系統(tǒng)中，生產(chǎn)商和供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)不斷地交流關(guān)于原材料需求、生產(chǎn)、計(jì)劃和庫(kù)存信息。價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈涉及的活動(dòng)范圍相同，但價(jià)值鏈集中在價(jià)值的創(chuàng)造，供應(yīng)鏈注重產(chǎn)品的供應(yīng)。1）供應(yīng)鏈也是一條價(jià)值鏈。2）價(jià)值鏈?zhǔn)菍?shí)施供應(yīng)鏈管理的前提。3）供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈共同存在于企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)中。4）價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈都強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈的區(qū)別：價(jià)值鏈管理是一種戰(zhàn)略管理方法，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)價(jià)值鏈上諸多聯(lián)系。價(jià)值鏈管理不僅僅局限傳統(tǒng)的客戶(hù)供應(yīng)商聯(lián)系，目前已經(jīng)發(fā)展到包括分享計(jì)劃、庫(kù)存、人力資源信息技術(shù)系統(tǒng)，甚至公司文化，形成網(wǎng)絡(luò)覆蓋的多渠道溝通。價(jià)值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點(diǎn)不同。供應(yīng)鏈重點(diǎn)是面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)力方面。而價(jià)值鏈的重點(diǎn)是面向效益。當(dāng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)效益時(shí)，沒(méi)有必要努力降低成本，而是致力于為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。價(jià)值鏈更確切地說(shuō)是一種戰(zhàn)略決策方法，最初提出主要是用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究，著眼點(diǎn)是企業(yè)的價(jià)值增值過(guò)程，目標(biāo)是企業(yè)如何從價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)尋找自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根源，從而達(dá)到成本、產(chǎn)品歧異化或目標(biāo)集聚的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。價(jià)值鏈管理的基本問(wèn)題是：價(jià)值是如何創(chuàng)造的？如何改進(jìn)的效益降低了對(duì)最終克服的成本，是否會(huì)增加價(jià)值的百分比？由于價(jià)值鏈管理包括對(duì)各種水平的顧客的管理，使生產(chǎn)過(guò)程中曾經(jīng)孤立的活動(dòng)開(kāi)始與顧客需求相聯(lián)系，因此為更好地服務(wù)于顧客帶來(lái)許多機(jī)會(huì)。二、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是對(duì)供應(yīng)鏈上成員的各種活動(dòng)以及這些活動(dòng)所形成的信息流、物流/服務(wù)流以及資金流進(jìn)行集成管理，從而實(shí)現(xiàn)以最快速度、最低成本為客戶(hù)提供最大價(jià)值，改善或維持整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理的主要任務(wù)需求分析與預(yù)測(cè)(forecasting)、生產(chǎn)計(jì)劃與排程(planningandscheduling)、補(bǔ)貨(replenishment)以及物流管理(logisticsmanagement)，涉及的關(guān)系有客戶(hù)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、伙伴關(guān)系以及員工關(guān)系。2．供應(yīng)鏈管理方法

企業(yè)由以物流控制為目的的庫(kù)存管理轉(zhuǎn)向以過(guò)程控制為目的的庫(kù)存管理，即供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理是基于工作流的管理。QR通過(guò)共享銷(xiāo)售信息來(lái)預(yù)測(cè)商品的未來(lái)補(bǔ)貨需求，并不斷地預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，以便探索和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以適應(yīng)消費(fèi)者的需求變化。以滿(mǎn)足客戶(hù)要求、最大限度地降低物流過(guò)程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出迅速、準(zhǔn)確的反應(yīng)，使物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化而組成的協(xié)作系統(tǒng)。1）供應(yīng)商管理庫(kù)存2）快速響應(yīng)3）有效客戶(hù)響應(yīng)CPFR的核心思想是協(xié)同。即：工作不再由供應(yīng)鏈企業(yè)各自獨(dú)立完成，而是在協(xié)同環(huán)境支持下共同完成。4）CPFR首先供應(yīng)商根據(jù)需求預(yù)測(cè)信息制定初步的補(bǔ)貨計(jì)劃，然后根據(jù)最新的庫(kù)存信息和銷(xiāo)售報(bào)告等對(duì)初步補(bǔ)貨計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，生成實(shí)際補(bǔ)貨計(jì)劃。根據(jù)此補(bǔ)貨計(jì)劃生成生產(chǎn)訂單并輸人生產(chǎn)系統(tǒng)。生產(chǎn)系統(tǒng)形成生產(chǎn)計(jì)劃并組織生產(chǎn)以滿(mǎn)足補(bǔ)貨需要，最后將生產(chǎn)出的產(chǎn)品配送到需求方指定位置完成補(bǔ)貨。1）供應(yīng)商管理庫(kù)存

2）快速響應(yīng)：三個(gè)階段1第一階段為商品條碼化，通過(guò)對(duì)商品的標(biāo)準(zhǔn)化識(shí)別處理加快訂單的傳輸速度。2第二階段是內(nèi)部業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化，采用自動(dòng)補(bǔ)貨與電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)自動(dòng)化水平。3第三階段是采用更有效的企業(yè)間合作，消除供應(yīng)鏈組織之間的障礙，提高供應(yīng)鏈的整體效率。3）有效客戶(hù)響應(yīng)ECR模式的構(gòu)成要素

ECR實(shí)施原則以較低的成本，不斷致力于向供應(yīng)鏈客戶(hù)提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更高、品種更多、現(xiàn)貨服務(wù)更好以及更加便利的服務(wù)。產(chǎn)品必須在不斷的增值過(guò)程中從供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商流通到最終客戶(hù)手中，以確?？蛻?hù)能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)獲得恰當(dāng)?shù)纳唐?。必須有相關(guān)的核心企業(yè)啟動(dòng)。必須利用準(zhǔn)確、適時(shí)的信息支持有效的市場(chǎng)、生產(chǎn)及物流決策。必須采用通用、一致的工作措施和回報(bào)系統(tǒng)。

54321ECR實(shí)施策略策略利用ECR的連續(xù)補(bǔ)充技術(shù)，隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的補(bǔ)貨需求，使零售商的存貨保持在最優(yōu)水平，從而提供高水平的客戶(hù)服務(wù)，并進(jìn)一步加強(qiáng)與客戶(hù)的關(guān)系。首先，應(yīng)聯(lián)合整個(gè)供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效；

其次，以較低的成本，使這些業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，以進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的成本。

雀巢與家樂(lè)福的ECR管理ECR（EfficientCustomerResponses），即“高效消費(fèi)者響應(yīng)”。ECR強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和零售商的合作。ECR模式在許多國(guó)家和地區(qū)迅速推廣，所覆蓋的領(lǐng)域由原先的食品行業(yè)，延伸到流行服裝行業(yè)、超級(jí)市場(chǎng)等，其管理理念和系統(tǒng)方法在整個(gè)零售行業(yè)中都得到了廣泛應(yīng)用。雀巢公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞士威偉市（Vevey），目前在全球范圍內(nèi)擁有200多家子公司，500多家工廠(chǎng)，員工總數(shù)約有22萬(wàn)名，其產(chǎn)品行銷(xiāo)80多個(gè)國(guó)家。家樂(lè)福公司是世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，于1959年在法國(guó)設(shè)立，全球有9061家店，24萬(wàn)名員工。雀巢公司和家樂(lè)福公司均在ECR方面的推動(dòng)下了很大的力氣。從1999年開(kāi)始，兩家公司在ECR方面計(jì)劃進(jìn)行更密切的合作，于是在臺(tái)灣等地的分公司開(kāi)始進(jìn)行供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI;VenderManagementInventory）示范計(jì)劃。VMI是ECR中的一項(xiàng)運(yùn)作模式，主要指供應(yīng)商依據(jù)銷(xiāo)售及安全庫(kù)存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷(xiāo)售的需求則是供應(yīng)商依據(jù)由零售商提供的每日庫(kù)存與銷(xiāo)售資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)預(yù)估得來(lái)。臺(tái)灣雀巢從1999年10月開(kāi)始，積極與家樂(lè)福公司合作，建立VMI示范計(jì)劃的整體運(yùn)作機(jī)制，總目標(biāo)是增加商品的供應(yīng)率，降低家樂(lè)福庫(kù)存天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)成本。整個(gè)計(jì)劃可分為兩個(gè)階段:

第一個(gè)階段包括確立雙方投入資源、建立評(píng)估指標(biāo)、就所需條件進(jìn)行談判，確定整個(gè)運(yùn)作方式以及系統(tǒng)配置。時(shí)間約半年。第二個(gè)階段為后續(xù)的半年，修正系統(tǒng)與運(yùn)作方式，使之趨于穩(wěn)定，并以評(píng)估指標(biāo)不斷進(jìn)行問(wèn)題尋找與改善，直至自動(dòng)運(yùn)行為止。在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行上，還可細(xì)分為五個(gè)子階段:（1）評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性;（2）一把手的推動(dòng)與團(tuán)隊(duì)建立;（3）溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立;

（4）同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程;（5）持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)。經(jīng)過(guò)近一年的推進(jìn)實(shí)施，雀巢公司和家樂(lè)福公司整個(gè)VMI運(yùn)作方式逐漸形成了如下五個(gè)步驟的運(yùn)作模式:每日9:30以前，家樂(lè)福用EDI方式傳送結(jié)余庫(kù)存與出貨資料等信息到雀巢公司。9:30～10:30，雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷(xiāo)售資料庫(kù)系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫(xiě)入后端的BPCSERP系統(tǒng)，依實(shí)際庫(kù)存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。10:30前，雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂(lè)福公司。10:30～11:00，家樂(lè)福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改后回傳至雀巢公司。11:00～11:30雀巢公司依據(jù)確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。要推動(dòng)ECR的落實(shí)，需要把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)才能有預(yù)期成效。1.一把手是推進(jìn)ECR的前提。2.團(tuán)隊(duì)精神不可或缺。

3.信息技術(shù)的運(yùn)用要面向經(jīng)營(yíng)核心。一把手是推進(jìn)ECR的前提ECR首先是經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變。在ECR的推動(dòng)過(guò)程中，如果沒(méi)有一把手自上而下關(guān)注、發(fā)動(dòng)和督促，在供應(yīng)商和零售商之間長(zhǎng)期以來(lái)形成的慣性無(wú)法打破，ECR的理念再好，也將使得ECR成為一個(gè)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)精神不可或缺

供應(yīng)商和零售商彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過(guò)去的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，難以產(chǎn)生對(duì)等和互相信任的態(tài)度。雙方參與人員的團(tuán)隊(duì)精神是ECR實(shí)施過(guò)程中至關(guān)重要的一個(gè)因素。雀巢公司和家樂(lè)福公司的VMI示范計(jì)劃參與人員同樣經(jīng)歷了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程。信息技術(shù)的運(yùn)用要面向經(jīng)營(yíng)核心

唯有面向經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)發(fā)揮作用，才能使公司產(chǎn)生較大幅度地效益提升，對(duì)流通業(yè)而言這種本質(zhì)改善就是ECR。雀巢公司與家樂(lè)福公司的VMI示范計(jì)劃就是其中的一種應(yīng)用，透過(guò)經(jīng)營(yíng)模式的改變而逐步改善庫(kù)存和供貨效率。所有這些工作中最難的是創(chuàng)造合作的氛圍，唯有上下游雙方均有宏觀(guān)的思考，愿意共同合作，才會(huì)有進(jìn)步的可能。4）CPFRCPFR的基本概念

它是在CFAR協(xié)同預(yù)測(cè)和連續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，將原來(lái)屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作也由供應(yīng)鏈各企業(yè)協(xié)同參與制定。核心思想

每個(gè)企業(yè)都可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求、制定各類(lèi)計(jì)劃、控制庫(kù)存水平，但CPFR要求這些工作不再由供應(yīng)鏈企業(yè)各自獨(dú)立完成，而是在協(xié)同環(huán)境支持下共同完成。概念

CPFR（CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment），即：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，能同時(shí)降低銷(xiāo)售商的庫(kù)存量，增加供應(yīng)商的銷(xiāo)售量。其最大優(yōu)勢(shì)是能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷(xiāo)措施或異常變化帶來(lái)地銷(xiāo)售高峰和波動(dòng)，從而使銷(xiāo)售商和供應(yīng)商都能做好充分地準(zhǔn)備，贏(yíng)得主動(dòng)。CPFR的產(chǎn)生五家大公司聯(lián)手打造。他們聯(lián)合成立的零售供應(yīng)鏈和需求鏈工作小組所要達(dá)到的目的就是要開(kāi)發(fā)一組業(yè)務(wù)流程，使供應(yīng)鏈中的成員利用它能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，降低成本、庫(kù)存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。WalMart—中神通SAP—南帝（企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨(dú)立軟件供應(yīng)商）WarnerLambert—北丐（沃爾瑪供貨商）Manugistics—東邪（供應(yīng)鏈軟件商）BenchmarkPartners—西毒（咨詢(xún)公司）

美國(guó)VICS(VoluntaryInter-industryCommercestandards，自愿跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn))協(xié)會(huì)為了改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，提議由26個(gè)領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商成立CPFR分會(huì)來(lái)正式發(fā)展CPFR的相關(guān)指引，該指引在1998年正式發(fā)表。實(shí)踐表明，CPFR可以改善零售商的在庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)2%～8%，并降低供應(yīng)鏈庫(kù)存水平10%～40%。根據(jù)美國(guó)VICS協(xié)會(huì)CPFR分會(huì)的定義，協(xié)同預(yù)測(cè)、計(jì)劃與補(bǔ)貨（CPFR）既是一種理念，又是一系列活動(dòng)和過(guò)程，它通過(guò)合作伙伴之間共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)達(dá)到提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度、減少庫(kù)存、提高供應(yīng)鏈效率和消費(fèi)者滿(mǎn)意度的目的。CPFR理事會(huì)正在廣納門(mén)徒，試圖把此奇功發(fā)揚(yáng)光大，有近30家單位加入了CPFR理事會(huì)一起致力于CPFR的研究、標(biāo)準(zhǔn)制定、軟件開(kāi)發(fā)和推廣應(yīng)用工作。1997年美國(guó)零售商品供應(yīng)鏈中的庫(kù)存約為1萬(wàn)億美元，CPFR理事會(huì)估計(jì)，如果CPFR修煉到大成，可以減少這些庫(kù)存中的15％到25％。CPFR的內(nèi)涵和操作—揭開(kāi)CPFR的神秘面紗

CPFR首先是一種哲理，在于應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿(mǎn)意程度的目的。CPFR是體現(xiàn)供應(yīng)商與零售商之間協(xié)調(diào)與合作關(guān)系的新型模型。早在CPFR提出之前關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式就有了總體預(yù)測(cè)與補(bǔ)給（AFR）和共同管理庫(kù)存（JMI）、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）等。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分級(jí)實(shí)踐基礎(chǔ)上，同時(shí)摒棄了JMI和VMI中的主要缺點(diǎn)，如：沒(méi)有一個(gè)適合左右貿(mào)易伙伴的業(yè)務(wù)流程，未實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的集成等。CPFR的指導(dǎo)原則貿(mào)易伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的成功運(yùn)作；貿(mào)易伙伴共同負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃；貿(mào)易伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過(guò)程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。CPFR流程：CPFR的實(shí)際操作流程共有九步。其流程如圖5-5所示。CPFR步驟計(jì)劃步驟1：確定前端協(xié)定步驟2：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃預(yù)測(cè)步驟3：創(chuàng)建銷(xiāo)售預(yù)測(cè)步驟4：標(biāo)識(shí)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中的異常情況步驟5：異常處理與協(xié)作步驟6：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)步驟7：標(biāo)識(shí)訂單預(yù)測(cè)的異常步驟8：異常處理與協(xié)作補(bǔ)給步驟9：生成訂單步驟1：確定前端協(xié)定生產(chǎn)制造商、零售商與分銷(xiāo)商共同確定合作的原則和指南。各業(yè)務(wù)合作伙伴提出他們的期望并確定需要的介入資源。在這一步要形成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)定，包括合作的全面認(rèn)識(shí)、合作目標(biāo)、機(jī)密協(xié)議、資源授權(quán)、合作伙伴任務(wù)和成績(jī)的檢測(cè)。步驟2：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃在該步驟，生產(chǎn)制造商和零售商交換有關(guān)公司策略的信息并創(chuàng)建協(xié)同策略。該步驟的目標(biāo)是減少異常情況的數(shù)量。這一階段也會(huì)包括一些營(yíng)銷(xiāo)和促銷(xiāo)的協(xié)議。合作伙伴首先建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略，然后定義分類(lèi)任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)目的管理簡(jiǎn)況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等。）步驟3：創(chuàng)建銷(xiāo)售預(yù)測(cè)該預(yù)測(cè)基于POS數(shù)據(jù)和源自步驟2的特殊因素及計(jì)劃促銷(xiāo)的信息。步驟4：標(biāo)識(shí)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中的異常情況該步驟確定了那些與實(shí)際需求相比偏差超過(guò)了一定閾值的預(yù)測(cè)（在步驟1中定義）。產(chǎn)生這些偏差的原因不僅在于預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，還有可能是因?yàn)橐恍┩獠扛蓴_造成。步驟5：異常處理與協(xié)作該階段可以采用現(xiàn)場(chǎng)、Email、電話(huà)、交談及電子會(huì)議等解決銷(xiāo)售預(yù)測(cè)例外情況，同時(shí)可以利用共享數(shù)據(jù)庫(kù)的方法提供新事件對(duì)銷(xiāo)售將會(huì)帶來(lái)何種影響的信息。該步驟的結(jié)果是一個(gè)修正了的預(yù)測(cè)。產(chǎn)生的變化可以提交給銷(xiāo)售預(yù)測(cè)（步驟3）步驟6：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)、因果關(guān)系信息和庫(kù)存信息（實(shí)際庫(kù)存、未執(zhí)行訂單和在途庫(kù)存等）在本步驟中合并起來(lái)用于預(yù)計(jì)可能獲得的實(shí)際訂單，提出分時(shí)間段的實(shí)際需求量，并通過(guò)產(chǎn)品及接收地點(diǎn)反映庫(kù)存目標(biāo)。訂單預(yù)測(cè)周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單，在凍結(jié)預(yù)測(cè)周期外的長(zhǎng)期部分用于計(jì)劃。步驟7：標(biāo)識(shí)訂單預(yù)測(cè)的異常在本步驟中（與步驟4類(lèi)似），實(shí)際到達(dá)的訂單可能與生產(chǎn)制造商和零售商協(xié)定的數(shù)量不符。比如說(shuō)，可能會(huì)出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不足或物流不暢而無(wú)法滿(mǎn)足需求的情況。步驟8：異常處理與協(xié)作與步驟5緊跟著步驟4相似，步驟8也是緊隨步驟7而來(lái)。決策支持信息再一次從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲得。它用于決定該異常是否能被忽略。如果不能，該如何反應(yīng)，可能的解決方案有哪些?？赏ㄟ^(guò)查詢(xún)共享數(shù)據(jù)、Email、電話(huà)、交談會(huì)議等調(diào)查研究訂單預(yù)測(cè)例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測(cè)（步驟6）步驟9：生成訂單在該步驟中，預(yù)測(cè)訂單將被轉(zhuǎn)變成固定訂單，訂單確認(rèn)必須送回客戶(hù)處。訂單產(chǎn)生可由制造廠(chǎng)或者分銷(xiāo)商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來(lái)完成。CPFR的金鑰匙合作“贏(yíng)利/贏(yíng)利”行動(dòng)：無(wú)論自己企業(yè)處在哪個(gè)職責(zé)層，合作伙伴都要堅(jiān)持其保證和責(zé)任；跨企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)CPFR的效果：讓數(shù)字來(lái)說(shuō)話(huà)小吃食品生產(chǎn)業(yè)的巨人Nabisco與食品連鎖店Wegmans成功地實(shí)施了CPFR導(dǎo)航項(xiàng)目，精明的促銷(xiāo)使Wegmans的果仁小吃銷(xiāo)售在其它零售商下降9%的情況下增加了11%，通過(guò)戰(zhàn)略地共享需求數(shù)據(jù)以及在促銷(xiāo)和補(bǔ)貨中的緊密協(xié)作，Nabisco的供應(yīng)商(堅(jiān)果種植商)銷(xiāo)售增加了40%，Nabisco也極大地增加了其在Wegmans中的份額；此外，Nabisco的倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)充率從93%增加到97%，而庫(kù)存下降了18%。Walmart和SaraLeeBrandedApparel公司的案例也是Walmart與供應(yīng)商實(shí)施CPFR共同成功的主要案例之一，與供貨商進(jìn)行信息交換使雙方獲得成功，是在其他方面所得不到的效果。開(kāi)始實(shí)施的24周之后，兩家公司目標(biāo)對(duì)象項(xiàng)目（23款女性?xún)?nèi)衣品牌商品，其中有5款是新產(chǎn)品）的銷(xiāo)售額提高了32%。隨著門(mén)店庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高17%，門(mén)店的庫(kù)存滿(mǎn)足率提高了2%，門(mén)店的庫(kù)存減少了14%。質(zhì)疑CPFRCPFR等于將公司機(jī)密公諸于世CPFR等于立刻訴諸技術(shù)性解決方案摩托羅拉實(shí)施CPFR

大多數(shù)的CPFR項(xiàng)目都是由零售商驅(qū)動(dòng)的。但是，摩托羅拉公司發(fā)起的嘗試表明，如果供應(yīng)商能夠邁出第一步，效果就會(huì)有所不同。摩托羅拉公司在全球范圍內(nèi)同時(shí)有120個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品在銷(xiāo)售。如果想知道哪些類(lèi)型的手機(jī)該生產(chǎn)和銷(xiāo)售多少就有困難了。零售商貨架上的精確補(bǔ)貨顯得至關(guān)重要。如果一個(gè)消費(fèi)者相中了藍(lán)糖果條型的手機(jī)，但在零售商那里沒(méi)有貨的話(huà)，她更有可能去購(gòu)買(mǎi)一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，而不是摩托羅拉公司的黑色翻蓋手機(jī)。摩托羅拉公司會(huì)面臨永遠(yuǎn)失去這位顧客的風(fēng)險(xiǎn)。更何況，一個(gè)手機(jī)型號(hào)可能會(huì)因?yàn)镚SM、顏色和雙模的不同而出現(xiàn)多個(gè)SKU（stockkeepingunit）包裝，因此精確預(yù)測(cè)的難度就變得更高了。此外，新產(chǎn)品的快速推出也增加了復(fù)雜性：手機(jī)的生命周期平均只有一年多一點(diǎn)，有一些甚至只有六個(gè)月。手機(jī)產(chǎn)品的缺貨率可能會(huì)比一般的包裝消費(fèi)品多上許多倍。在手機(jī)這個(gè)行業(yè)中，精確預(yù)測(cè)是至關(guān)重要的。缺貨所產(chǎn)生的成本會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極為負(fù)面的影響。大約有一半的缺貨現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售收入的損失。啟動(dòng)2001年，摩托羅拉的手機(jī)部門(mén)開(kāi)始利用CPFR同零售商一道來(lái)改進(jìn)銷(xiāo)售表現(xiàn)。在開(kāi)始實(shí)施CPFR之前，移動(dòng)產(chǎn)品部門(mén)的銷(xiāo)售額是高度可變的，而且與客戶(hù)需求并不同步。摩托羅拉對(duì)產(chǎn)品的可視性只持續(xù)到零售商的配送中心，從零售商配送中心到商店的可視性則缺失了。預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤率非常高，導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象非常多。摩托羅拉公司意識(shí)到他們需要提高與客戶(hù)間的協(xié)同性和預(yù)測(cè)能力，以便在這個(gè)高度價(jià)格敏感的市場(chǎng)上進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。曾經(jīng)在摩托羅拉北美地區(qū)短信業(yè)務(wù)部主管過(guò)CPFR實(shí)施的杰里.賽德隆，被指派負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。

摩托羅拉同一家零售商客戶(hù)進(jìn)行了手工的CPFR協(xié)同性試驗(yàn)，結(jié)果顯示出了很大的潛力，于是摩托羅拉從2002年年中開(kāi)始實(shí)施了一個(gè)大型的CPFR項(xiàng)目，同時(shí)全企業(yè)范圍都向以客戶(hù)為中心的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變。這些團(tuán)隊(duì)是圍繞著移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)電子零售商等主要客戶(hù)而建立起來(lái)的。這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是要把預(yù)測(cè)錯(cuò)誤率降低一半，存貨水平減少30%，渠道存貨減少50%，準(zhǔn)時(shí)送貨率提高30%。為了達(dá)到這些目標(biāo)，這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理人們知道他們必須和零售商共享包括預(yù)測(cè)、存貨、銷(xiāo)售（到零售商貨架上的銷(xiāo)售，而不是到末端消費(fèi)者）、促銷(xiāo)、產(chǎn)品計(jì)劃和例外情況在內(nèi)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和計(jì)劃。CPFR是一種在客戶(hù)需求計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程中將多個(gè)交易方的情報(bào)相結(jié)合，來(lái)提高準(zhǔn)確性的商務(wù)模式。這種模式是從1995年沃爾瑪公司和WanerLambert公司之間進(jìn)行的、被稱(chēng)作“協(xié)同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨”（CFAR）的試驗(yàn)項(xiàng)目開(kāi)始的。1997年，非官方行業(yè)間商務(wù)解決方案協(xié)會(huì)（VICS）推出了這種CPFR模式，并在1998年出版了第一批的CPFR指導(dǎo)性條款。從那以后，有超過(guò)300家企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了這種流程。VICS總結(jié)指出，CPFR的好處包括幫助把零售店現(xiàn)貨持有水平提高了2～8個(gè)百分點(diǎn)，供應(yīng)鏈存貨水平也降低了10％～40％。但同時(shí)也出現(xiàn)了一些障礙，比如信息交換實(shí)時(shí)協(xié)調(diào)方面的困難、在安裝和人員方面的巨大投入、CPFR本身流程密集型的特點(diǎn)、缺少可量性，以及需要對(duì)參與各方的變化進(jìn)行同步協(xié)調(diào)等等。

摩托羅拉公司希望，CPFR的成功實(shí)施可以把產(chǎn)品的分類(lèi)管理同供應(yīng)鏈計(jì)劃和執(zhí)行流程聯(lián)系在一起，從而提高產(chǎn)品的可獲得性，同時(shí)還減少運(yùn)輸、物流和存貨方面的成本。不過(guò)他們也意識(shí)到，如果要轉(zhuǎn)向CPFR，相關(guān)各方的溝通方式要進(jìn)行根本的改變，成功與否取決于各參與企業(yè)結(jié)構(gòu)和商業(yè)流程的協(xié)同變化。

摩托羅拉公司的CPFR項(xiàng)目最終證明是一次耗時(shí)的、艱苦的工作。CPFR不僅需要同零售商關(guān)系的本質(zhì)發(fā)生根本性的變化，而且各參預(yù)方的經(jīng)營(yíng)方式也要發(fā)生變化。CPFR需要從根本上對(duì)企業(yè)的商務(wù)戰(zhàn)略做出改變以強(qiáng)調(diào)協(xié)同性。供應(yīng)商和客戶(hù)企業(yè)必須要建立共同的目標(biāo)并就共同分享哪些信息而達(dá)成一致，并采用能夠支持實(shí)時(shí)信息的系統(tǒng)。這一點(diǎn)對(duì)塞德隆和他的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)并非易事。對(duì)每一個(gè)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，這種涉及公司架構(gòu)和企業(yè)文化的改變都需要數(shù)月的時(shí)間。利用早先就制定好的“CPFR實(shí)施路線(xiàn)圖”，塞德隆的團(tuán)隊(duì)和一家選定的北美零售商一道，就服務(wù)水平、衡量標(biāo)準(zhǔn)和持久改進(jìn)的計(jì)劃等事項(xiàng)達(dá)成了協(xié)議。在選擇試點(diǎn)零售商的時(shí)候，該團(tuán)隊(duì)就考慮了這家零售商的文化以及和摩托羅拉之間的關(guān)系等問(wèn)題。這家零售商的文化與供應(yīng)商之間沒(méi)有敵對(duì)關(guān)系。

試點(diǎn)

摩托羅拉必須通過(guò)短期內(nèi)作出改進(jìn)來(lái)向這家零售商證明，長(zhǎng)期的協(xié)同關(guān)系對(duì)其是有益的。摩托羅拉利用這家客戶(hù)的渠道內(nèi)存貨信息，做到在客戶(hù)下訂單之前就能預(yù)見(jiàn)到零售商貨物的短缺并提前把產(chǎn)品準(zhǔn)備好，這家零售商對(duì)此感到非常驚訝。在剛開(kāi)始的前六周時(shí)間內(nèi)，摩托羅拉團(tuán)隊(duì)注重通過(guò)每天開(kāi)會(huì)討論每一個(gè)訂單的方法去解決存在的交貨問(wèn)題，在準(zhǔn)時(shí)交貨方面的作出改進(jìn)以獲取信任。隨著短期時(shí)間內(nèi)補(bǔ)貨流程的改進(jìn)，與零售商間的關(guān)系也就得到了改善，摩托羅拉也向客戶(hù)證明他們能夠共同合作，在不增加庫(kù)存的情況下找出改進(jìn)工作的方式。只有這時(shí)，雙方才建立了共同的目標(biāo)，采取共同的措施，建立正式的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)和對(duì)等的合作關(guān)系。

雙方然后就制定了目標(biāo)交貨時(shí)間和存貨水平。零售商的高級(jí)管理層也同意對(duì)自己企業(yè)的流程、組織和技術(shù)做出必要的改變，雙方共同制定了一個(gè)主協(xié)議和聯(lián)合商務(wù)計(jì)劃，并隨著環(huán)境的變化不斷對(duì)這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整。摩托羅拉和零售商共同審查各自的衡量標(biāo)準(zhǔn)（比如，零售商考察預(yù)測(cè)情況而摩托羅拉考察交貨的情況；零售商考評(píng)存貨，摩托羅拉則考評(píng)訂單變化的情況）。

他們也利用VICS的CPFR小冊(cè)子來(lái)決定需要衡量的指標(biāo)。他們還共同使用六西格瑪法來(lái)找出缺貨的原因。最后他們商定需要監(jiān)測(cè)以下事項(xiàng)：產(chǎn)品可獲得性、訂單確認(rèn)、準(zhǔn)時(shí)交貨表現(xiàn)、訂單數(shù)量的彈性、銷(xiāo)售、存貨、訂單變化和訂單準(zhǔn)確率。會(huì)議為了使計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨流程更加合理，塞德隆的團(tuán)隊(duì)在供應(yīng)鏈上的多個(gè)環(huán)節(jié)都建立了正式的聯(lián)絡(luò)流程。這些流程包括每周一次的總結(jié)。在每周舉行一次的協(xié)同計(jì)劃會(huì)議上，摩托羅拉和零售商共同回顧補(bǔ)貨、以前/當(dāng)前星期的銷(xiāo)售、存貨和延期交貨訂單等情況。此外，雙方還建立了一個(gè)新的流程讓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)部門(mén)能夠進(jìn)行持續(xù)的對(duì)話(huà)。定期的電話(huà)會(huì)議可以使協(xié)同作用持續(xù)下去，而參與的團(tuán)隊(duì)每六周的時(shí)間則會(huì)舉行一次面對(duì)面地會(huì)議。

下面是他們相關(guān)活動(dòng)的一個(gè)例子。第一周：營(yíng)運(yùn)總結(jié)。主要是對(duì)上一個(gè)月的表現(xiàn)進(jìn)行回顧。每個(gè)會(huì)議的前20分鐘主要處理戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，回顧前面幾周所發(fā)生的積極的或反面的事件。會(huì)議的其余時(shí)間則會(huì)關(guān)注前一段時(shí)間所發(fā)生事件的戰(zhàn)略影響，以及對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)的影響。第二周：預(yù)測(cè)。每個(gè)月的第二周，這些團(tuán)隊(duì)都會(huì)進(jìn)行協(xié)同性的預(yù)測(cè)。在實(shí)施CPFR之前，零售商都是在本周快結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行預(yù)測(cè)，而摩托羅拉則在本周的早些時(shí)候就制定了計(jì)劃。摩托羅拉說(shuō)服了零售商將它的計(jì)劃周期提前了兩到三天，從而消除了長(zhǎng)達(dá)7周的預(yù)測(cè)滯后的現(xiàn)象，因?yàn)橐郧斑@些預(yù)測(cè)只有等到摩托羅拉下一個(gè)月的計(jì)劃周期才能被考慮進(jìn)去。到了周一，零售商先提交自己下月的預(yù)測(cè)。周二摩托羅拉再提交該公司的預(yù)測(cè)。在周三舉行的每周例會(huì)上，兩個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)共同逐個(gè)解決所存在的分歧。同時(shí)參會(huì)的營(yíng)銷(xiāo)分析師則能夠立即解決相關(guān)的分歧問(wèn)題。

第三周，流程改進(jìn)。摩托羅拉和零售商共同檢查在營(yíng)運(yùn)總結(jié)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并制定相應(yīng)的措施。他們還會(huì)共同對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估，看誰(shuí)的流程是正確的，未來(lái)應(yīng)該遵守哪些規(guī)則。這就讓他們可以更有效地進(jìn)行計(jì)劃，討論補(bǔ)貨的規(guī)定。他們也會(huì)總結(jié)什么東西是有用的，什么是無(wú)用的；錯(cuò)失了什么或什么事情進(jìn)展得很好。隨后他們就會(huì)做出更多的改變來(lái)完善協(xié)同流程。第四周：財(cái)務(wù)影響。財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)和客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)一同參會(huì)，以討論CPFR流程的財(cái)務(wù)影響。這一點(diǎn)很有意義，因?yàn)檫@樣就容易注意到CPFR對(duì)各參與方期末財(cái)務(wù)目標(biāo)的影響了。像摩托羅拉這樣的大型上市公司需要預(yù)測(cè)嚴(yán)格時(shí)間范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)結(jié)果。CPFR可以使摩托羅拉公司增加或減少出貨量或庫(kù)存量，企業(yè)因此能夠謹(jǐn)慎地對(duì)一個(gè)財(cái)季進(jìn)行計(jì)劃，以便對(duì)盈利、損失和資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目做出更加準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。重組賽隆德的團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新定義，以更加注重協(xié)同性的伙伴關(guān)系。其中一個(gè)重要步驟就是建立基于客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。以前主要為銷(xiāo)售部門(mén)服務(wù)的不同職能部門(mén)，包括客戶(hù)支持、商務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)信貸、區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、定價(jià)方案和客戶(hù)發(fā)展等等，都被聚攏到一個(gè)專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)中。這個(gè)團(tuán)隊(duì)可以直接同零售商議定交貨時(shí)間、業(yè)務(wù)日程、產(chǎn)品路線(xiàn)圖、促銷(xiāo)計(jì)劃等事項(xiàng)。團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的作用也發(fā)生了改變，因?yàn)楝F(xiàn)在需要的是協(xié)同性的客戶(hù)技巧。比如以前摩托羅拉手機(jī)部門(mén)呼叫中心人員基本上只是負(fù)責(zé)訂單收集，每個(gè)人一次要同時(shí)處理兩到三家客戶(hù)。在CPFR的核心框架下，他們經(jīng)過(guò)再培訓(xùn)，從而成為了專(zhuān)注于管理客戶(hù)存貨的補(bǔ)貨分析師。

在為期六個(gè)月的試運(yùn)行結(jié)束后，該公司就開(kāi)始了大規(guī)模的、長(zhǎng)期的以客戶(hù)為中心的組織改造。兩個(gè)新職位得以設(shè)立：客戶(hù)運(yùn)營(yíng)主管和客戶(hù)聯(lián)盟經(jīng)理。訂單管理和供需計(jì)劃的職能被裁減掉，人員則被充實(shí)到不同的客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)中。商務(wù)計(jì)劃和商務(wù)分析師也成了客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的一部分。這樣需求的情況就變得一目了然，而以前的需求則是分散于摩托羅拉公司的不同部門(mén)之中的。零售商方面則要把以前歸屬與供應(yīng)商管理部門(mén)的職能，包括采購(gòu)、物流和存貨管理、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，建立一個(gè)新的專(zhuān)注于供應(yīng)商的需求計(jì)劃團(tuán)隊(duì)。協(xié)同關(guān)系因此會(huì)得以加強(qiáng)，因?yàn)榫退袉?wèn)題在摩托羅拉的新客戶(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)企業(yè)的新供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)之間都會(huì)有直接的溝通聯(lián)絡(luò)。由于CPFR的實(shí)施需要涉及大量的信息共享，因此具備強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)是非常重要的。賽隆德的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始時(shí)采取了一個(gè)簡(jiǎn)單的方法，即使用Excel電子表共享信息。六個(gè)月后，整個(gè)商務(wù)流程能夠減少預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤之后，團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始采用由Manugistics公司提供的專(zhuān)業(yè)化的協(xié)同系統(tǒng)，并最終使用XML語(yǔ)言與其供應(yīng)鏈軟件進(jìn)行整合。Manugistics系統(tǒng)和Excel表格共同使用了六個(gè)月的時(shí)間，此時(shí)Excel的使用僅限于分享數(shù)據(jù)。Manugistics系統(tǒng)則還有一些別的功能，包括：將需求信息自動(dòng)輸入到摩托羅拉的整體計(jì)劃系統(tǒng)；分析庫(kù)存存貨的狀況并向負(fù)責(zé)的計(jì)劃人員發(fā)出信號(hào)；進(jìn)行“例外管理”而不是對(duì)存貨進(jìn)行逐項(xiàng)檢查。改變隨著摩托羅拉和零售商對(duì)流程、組織和信息系統(tǒng)做出了改變以適應(yīng)協(xié)同性商務(wù)模式的需要，摩托羅拉的經(jīng)理人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)間的關(guān)系也在發(fā)生改變。雙方的對(duì)等關(guān)系正在成為改進(jìn)各自企業(yè)運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)有力的便利機(jī)制。在實(shí)施CPFR之前，溝通聯(lián)絡(luò)主要是在摩托羅拉的銷(xiāo)售人員和零售商的采購(gòu)人員之間進(jìn)行的。如果出了問(wèn)題，這些代言人就不得不把問(wèn)題接力傳遞到各自企業(yè)中的其他部門(mén)。這樣的流程經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)噪音，因?yàn)樘幱凇爸饕佑|點(diǎn)”的人員通常都缺乏處理眾多繁雜問(wèn)題的依據(jù)和技能。因此，買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系經(jīng)常是很緊張的。但是在實(shí)施了CPFR框架之后，摩托羅拉有七八個(gè)人認(rèn)識(shí)零售商的同僚。這種流程和組織上的變化促使雙方企業(yè)的相關(guān)人員建立起了正常的、但又相互信任的關(guān)系。每一個(gè)企業(yè)中各自營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈的專(zhuān)業(yè)人士都可以直接溝通，建立更好的友情?，F(xiàn)在不再是一位摩托羅拉銷(xiāo)售人員和零售商的采購(gòu)員單獨(dú)聯(lián)絡(luò)，而是兩個(gè)公司多達(dá)20人成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，相互溝通。

摩托羅拉CPFR方案的實(shí)施幾乎立刻就使預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率發(fā)生了很大的變化。平均絕對(duì)百分比錯(cuò)誤率（MAPE）現(xiàn)在只是以前的一小部分。零售商配送中心的存貨也因CPFR而迅速減少，因?yàn)閷?duì)緩沖存貨的需求更少了。缺貨率現(xiàn)在則只有以前的三分之一。但是摩托羅拉的銷(xiāo)售收入一開(kāi)始并沒(méi)有馬上增長(zhǎng)，因?yàn)檫€有必要對(duì)銷(xiāo)售渠道進(jìn)行清理。摩托羅拉起初減少了出貨量，同時(shí)對(duì)存貨水平進(jìn)行調(diào)整。該公司花了幾個(gè)月的時(shí)間讓存貨水平跟渠道消費(fèi)量保持一致。此后，出貨量開(kāi)始增加，缺貨率則開(kāi)始降低。建立了CPFR制度之后，摩托羅拉公司保留給零售商的存貨比其他沒(méi)有實(shí)施CPFR的零售商降低了30%。協(xié)同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨同時(shí)也產(chǎn)生了一個(gè)附屬效應(yīng)，即運(yùn)輸費(fèi)用減少了一半，因?yàn)槟ν辛_拉公司不必再每天運(yùn)出幾托盤(pán)的貨物，而且其中大多都是零擔(dān)貨物。利用CPFR系統(tǒng)，摩托羅拉可以做出更長(zhǎng)生產(chǎn)周期的計(jì)劃，運(yùn)出滿(mǎn)集裝箱的貨物，提高了產(chǎn)能的利用率，因?yàn)楣?yīng)鏈的結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)了，可變性也降低了。同時(shí)，手機(jī)促銷(xiāo)活動(dòng)的效果也有了改善，因?yàn)殡p方的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)聯(lián)系更緊密，而且對(duì)供應(yīng)鏈有了更好的可視性。新產(chǎn)品的推出也更加順利。以前新產(chǎn)品的引入經(jīng)常會(huì)傷及其他產(chǎn)品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，因?yàn)閷?duì)零售商的產(chǎn)品交叉計(jì)劃缺少了解。

CPFR的基本模型

2004年，美國(guó)VICS協(xié)會(huì)CPFR分會(huì)對(duì)1998年發(fā)表的模型進(jìn)行了修訂，發(fā)展了新的CPFR模型。新的CPFR模型強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者是供應(yīng)鏈的核心，制造商和零售商協(xié)作的目的是為了滿(mǎn)足消費(fèi)者的需要，所以該模型的中心是消費(fèi)者。零售商和制造商以消費(fèi)者為中心，通過(guò)共享信息、協(xié)同作業(yè)實(shí)現(xiàn)CPFR的目標(biāo)。CPFR模型由四大部分、八個(gè)方面組成。

戰(zhàn)略與計(jì)劃。包括簽訂CPFR協(xié)議和創(chuàng)建聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃。CPFR業(yè)務(wù)協(xié)議應(yīng)包括的內(nèi)容有：合作雙方共同建立協(xié)作關(guān)系的指導(dǎo)方針和遵循的原則，合作的目標(biāo)、協(xié)同的范圍、制造商和零售商所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蛻?yīng)承擔(dān)的責(zé)任等；創(chuàng)建聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃主要是通過(guò)合作方交換戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃，并結(jié)合如促銷(xiāo)、庫(kù)存政策以及產(chǎn)品的引進(jìn)等方面的因素，共同制定一個(gè)聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃。此階段零售商的主要任務(wù)是供應(yīng)商管理和商品品類(lèi)管理，制造商的主要任務(wù)是制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃和市場(chǎng)計(jì)劃。

供需管理。包括銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和訂單預(yù)測(cè)與計(jì)劃。銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是根據(jù)零售商端的POS數(shù)據(jù)、零售商配送中心退回和已計(jì)劃事件的信息等來(lái)預(yù)測(cè)商品的銷(xiāo)售狀況；訂單預(yù)測(cè)與計(jì)劃是根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、庫(kù)存策略、訂貨提前期及其它影響因素，確定將來(lái)的產(chǎn)品訂單和交付要求。此階段零售商的主要任務(wù)是銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨計(jì)劃的制定；制造商的主要任務(wù)是銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的分析和需求計(jì)劃的制定。

實(shí)施。包括訂單產(chǎn)生和訂單履行。訂單是根據(jù)訂單的預(yù)測(cè)資料，結(jié)合零售商和制造商的系統(tǒng)和資源狀況產(chǎn)生的；訂單履行是指產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存和交付的過(guò)程。此階段零售商的主要任務(wù)是進(jìn)行訂購(gòu)活動(dòng)和物流及配送工作；制造商的主要任務(wù)是制定生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃以及開(kāi)展物流和配送工作。

分析。包括例外管理和評(píng)估。例外管理主要是對(duì)計(jì)劃和實(shí)施中的例外情況的處理；評(píng)估包括對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的評(píng)估、預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)以及制定可供選擇的戰(zhàn)略的工作。此階段零售商的主要任務(wù)是自身實(shí)施例外情況的處理和對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估；制造商的主要任務(wù)是實(shí)施中例外情況的處理和對(duì)顧客進(jìn)行評(píng)估。CPFR模型成功運(yùn)行的關(guān)鍵要素慎重挑選合作伙伴。明確CPFR模型運(yùn)行的目標(biāo)體系。建立完善的CPFR運(yùn)行機(jī)制。CPFR在理念上需要合作企業(yè)改變長(zhǎng)期以來(lái)所遵循的企業(yè)之間是“輸——贏(yíng)”關(guān)系的價(jià)值觀(guān)。CPFR要求合作企業(yè)之間建立完全公開(kāi)的信息共享機(jī)制。CPFR模型要求建立以消費(fèi)者為中心的跨組織整合系統(tǒng)。CPFR模型的成功運(yùn)行還依賴(lài)于合作企業(yè)各個(gè)層級(jí)人員的承諾與堅(jiān)持。三、協(xié)同商務(wù)協(xié)同商務(wù)的概念

協(xié)同商務(wù)是指將具有共同商業(yè)利益的合作伙伴整合起來(lái)，主要是通過(guò)對(duì)與整個(gè)商業(yè)周期中的信息進(jìn)行共享，實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)足不斷增長(zhǎng)的客戶(hù)的需求，同時(shí)也滿(mǎn)足企業(yè)本身的能力。企業(yè)內(nèi)部協(xié)同

指企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)、不同層次、不同周期、不同利益群體等之間的協(xié)同，如投資人與經(jīng)營(yíng)者之間的協(xié)同；庫(kù)存、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等部門(mén)間的協(xié)同等。企業(yè)外部協(xié)同

指供應(yīng)鏈成員間的協(xié)同，依據(jù)各企業(yè)間的信息共享，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程整合，使得企業(yè)的所有規(guī)劃和運(yùn)作不再僅從本企業(yè)自身的角度出發(fā)，而是要兼顧整個(gè)供應(yīng)鏈最優(yōu)化。協(xié)同商務(wù)內(nèi)容四種2）業(yè)務(wù)整合。1）信息與知識(shí)的共享。4）業(yè)務(wù)處理。3）協(xié)作社區(qū)。第三節(jié)物流管理

物流管理就是對(duì)這一流動(dòng)過(guò)程的計(jì)劃、執(zhí)行、協(xié)調(diào)和控制，保障所交易的物品以最低的成本在供應(yīng)起點(diǎn)到消費(fèi)終端之間快速、高效地流動(dòng)、存儲(chǔ)以滿(mǎn)足客戶(hù)需要。

一、物流基本知識(shí)1.物流與物流管理物流(logistics)就是物品(包括實(shí)物商品、服務(wù)或信息)從供應(yīng)地向接受地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程。

物流的概念Text物流管理物流和物流管理概念的理解物流是物品按照預(yù)先的計(jì)劃并在此計(jì)劃控制下從提供者向接受者流動(dòng)。1234四個(gè)方面：物流包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送和信息處理等基本功能活動(dòng)。物流包括空間和時(shí)間的移動(dòng)以及形狀性質(zhì)的變動(dòng)，因而通過(guò)物流活動(dòng)創(chuàng)造物品的空間效用、時(shí)間效用