平衡計(jì)分卡在民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用研究本科畢設(shè)論文

摘要i摘要改革開發(fā)三十二年來(lái)，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已逐步進(jìn)入穩(wěn)定階段。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)也在這次市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)“大潮”中迅速發(fā)展起來(lái)，并逐步成為了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量之一。由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快，我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)沒(méi)有“跟上”，致使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從開始建立到后來(lái)的成為我國(guó)一支重要的經(jīng)濟(jì)力量，企業(yè)內(nèi)部一直都存在著績(jī)效管理上的諸多問(wèn)題。本文針對(duì)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理方面的問(wèn)題，提出了平衡計(jì)分卡的管理方法。本文采取理論研究與實(shí)證調(diào)查相結(jié)合的方法，通過(guò)介紹平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，根據(jù)平衡計(jì)分卡的流程，引入構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)平衡計(jì)分卡的KPI體系的步驟，在做好準(zhǔn)備工作后，針對(duì)企業(yè)、部門、崗位等不同層次引入了平衡計(jì)分卡下的KPI戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，分析民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡的對(duì)策，以期幫助民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施時(shí)更好的過(guò)度。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡ABSTRACTⅱABSTRACTThirtyyearsofreformandopening,China'smarketeconomyhasgraduallyintothestablephase.China’sprivateenterpriseshavedevelopedrapidlyinthemarketeconomy‘tide’.Asthefastpaceofdevelopmentofprivateenterprises,China'srelevantlawsandregulationsdonot‘keepup’resultingintheestablishmentofprivateenterprisesfromthebeginningtolaterofbecominganimportanteconomicforce,enterpriseperformancemanagementhavebeentheremanyproblemsonthe.

Inthispaper,privateenterpriseperformancemanagementissues,proposedtheBalancedScorecardmanagementapproach.Thistheoreticalresearchandempiricalinvestigationtotakeacombinationofmethods,byintroducingthecontentsoftheBalancedScorecard,basedontheBalancedScorecardprocess,theintroductionofprivateenterprisesBalancedScorecardKPIsystemstepsinthepreparationwork,Forcompanies,departments,positionsatdifferentlevelssuchastheintroductionoftheBalancedScorecardstrategicmanagementsystemundertheKPI.Onthisbasis,analysisofprivateenterprisestoadopttheBalancedScorecardofmeasurestohelpprivateenterpriseintheimplementationofbetterovertimeKeywords：privateenterprise;PerformanceManagement;StrategicObjectives;BalancedScorecard目錄I目錄第一章緒論 11.1研究背景和意義 11.1.1研究背景及研究課題的提出 11.1.2研究意義 11.2論文主體內(nèi)容 2第二章績(jī)效管理相關(guān)理論 32.1平衡計(jì)分卡的發(fā)展及內(nèi)容 32.1.1平衡計(jì)分卡的起源及內(nèi)容 32.1.2平衡計(jì)分卡的流程 32.2國(guó)內(nèi)外研究綜述 42.2.1國(guó)外對(duì)平衡計(jì)分卡的研究 42.2.2國(guó)內(nèi)對(duì)平衡計(jì)分卡的研究 52.2.3國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀對(duì)比 6第三章民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的可行性分析 73.1民營(yíng)企業(yè)的概念界定和發(fā)展過(guò)程 73.2民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn) 73.3民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效管理方面的問(wèn)題 83.4民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的可行性分析 93.4.13.4.2第四章民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡建立KPI和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的策略研究 114.1民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡建立KPI體系 114.1.1民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡建立KPI體系的準(zhǔn)備工作 114.1.2民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的區(qū)別 114.1.3平衡計(jì)分卡適用的民營(yíng)企業(yè)的范圍 124.1.4民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡建立KPI體系的步驟 II.4.44.2民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系 184.2.1制定績(jī)效計(jì)劃 184.2.2實(shí)施績(jī)效考核 204.2.3實(shí)現(xiàn)績(jī)效激勵(lì) 224.3民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的策略分析 22第五章總結(jié) 24參考文獻(xiàn) 25致謝 26第一章緒論P(yáng)AGE26第一章緒論研究背景和意義1.1.2研究背景及研究課題的提出21世紀(jì)是一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的時(shí)代，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激勵(lì)，面臨的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，市場(chǎng)的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動(dòng)性，如何獲取和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的重要課題。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)誕生在20世紀(jì)80年代初期，是改革開放的產(chǎn)物。在初期階段，不僅企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小，而且發(fā)展也較緩慢，近年來(lái)，隨著改革進(jìn)程的加快和市場(chǎng)體系的逐步完善，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)呈現(xiàn)出高速成長(zhǎng)的趨勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)在數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、利潤(rùn)額、上繳稅金、出口創(chuàng)匯等主要指標(biāo)都大幅度增長(zhǎng)，在全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中的作用日益顯著。但是，中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起就存在人才、管理等方面的先天不足，導(dǎo)致其在快速發(fā)展中由于后續(xù)乏力而半路夭折。為突破當(dāng)前的人才瓶頸和管理誤區(qū)，許多民營(yíng)企業(yè)都在努力探索改善企業(yè)整體績(jī)效、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法，進(jìn)而提出了如何實(shí)現(xiàn)人才的有效凝聚、激勵(lì)和穩(wěn)定這一決定民營(yíng)企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問(wèn)題。很多企業(yè)已經(jīng)將目光投向自身的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，對(duì)于如何建立科學(xué)高效的績(jī)效管理體系，對(duì)有能力的員工進(jìn)行及時(shí)、有效的激勵(lì)，吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)他們的工作和創(chuàng)造熱情，以不斷提升員工績(jī)效、部門績(jī)效和企業(yè)績(jī)效，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，已成為民營(yíng)企業(yè)普通關(guān)注的熱點(diǎn)與難點(diǎn)．但民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)是一項(xiàng)實(shí)務(wù)性非常強(qiáng)的工作，它既要對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理理論的深入理解，還要對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境，對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、運(yùn)作特點(diǎn)、組織文化、管理風(fēng)格、企業(yè)戰(zhàn)略、員工特征等諸多因素有較好的把握。運(yùn)用傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法無(wú)法解決眾多因素的績(jī)效考評(píng)。經(jīng)過(guò)大量調(diào)研，發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效管理方法，能從四個(gè)維度全面反映企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)，只有在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和實(shí)施的績(jī)效管理體系才有可能是一套適合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)的可操作性方案。1.1.2研究意義在激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功，越來(lái)越取決于是否能在產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度上達(dá)到更高的水平．因此，通過(guò)促進(jìn)企業(yè)和員工在這些方面的工作績(jī)效，從而改善企業(yè)整體績(jī)效為目的的績(jī)效管理活動(dòng)，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。美國(guó)《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查表明：企業(yè)成功的第一要素是績(jī)效管理．作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，績(jī)效管理在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面起著重要作用。我國(guó)一些民營(yíng)企業(yè)開始接受并引入這種管理方式，但是，實(shí)際效果卻并不理想。之聽以未達(dá)到預(yù)期目的，其原因既有對(duì)績(jī)效管理理論認(rèn)識(shí)不清，也有在實(shí)施中執(zhí)行不力及搡作技術(shù)不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。目前我國(guó)企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何將績(jī)效管理理論實(shí)踐化，如何將世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)本土化，是一個(gè)需要著力探索研究的課題。本文通過(guò)對(duì)績(jī)效管理理論的闡述及對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題的分析和描述，探尋適合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理模式和有針對(duì)性的改善措施，對(duì)于提高民營(yíng)企業(yè)的組織績(jī)效，具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義．目前，隨著市場(chǎng)國(guó)際化步伐加快，市場(chǎng)情況復(fù)雜多變；客戶的期望變化不斷，競(jìng)爭(zhēng)者增多，服務(wù)與產(chǎn)品必須更好更快更廉價(jià)更具創(chuàng)新，才能更具競(jìng)爭(zhēng)力。在外部環(huán)境日益惡劣的情況下，公司必須改善內(nèi)部環(huán)境，形成合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效管理，激發(fā)員工潛能，挖掘內(nèi)部人才，才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以達(dá)到公司和員工雙贏。1.2論文主體內(nèi)容平衡記分卡（BalancedScoreCard，BSC）作為一種新型的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，其核心思想是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過(guò)程的平衡，使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致和協(xié)調(diào)。15年來(lái)，平衡記分卡已在國(guó)內(nèi)外大企業(yè)得到廣泛運(yùn)用，而民營(yíng)企業(yè)很少涉及。民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要微觀基礎(chǔ)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)及社會(huì)發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，民營(yíng)企業(yè)的生存和發(fā)展越來(lái)越受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。然而，我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀令人堪憂，存在的諸多問(wèn)題已經(jīng)成為嚴(yán)重制約我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。筆者通過(guò)調(diào)查了解了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，采用文獻(xiàn)調(diào)研、問(wèn)卷調(diào)查和訪談等法分析研究民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題。文獻(xiàn)調(diào)研，通過(guò)對(duì)績(jī)效管理的理論研究，了解績(jī)效管理的現(xiàn)狀，借鑒有參考價(jià)值的理論和方法，使研究工作有章可循。從各類書籍、報(bào)刊、雜志、網(wǎng)站上搜集相關(guān)信息資料作為研究的背景信息。問(wèn)卷調(diào)查，通過(guò)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，深入民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)實(shí)踐了解民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀。訪談，由企業(yè)內(nèi)部人員的親身經(jīng)歷作為依據(jù)，深入了解企業(yè)內(nèi)部工作人員的想法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題更深一層的了解。那么，如何提高中小企業(yè)績(jī)效管理，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)呢？在查閱資料的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)這個(gè)領(lǐng)域的研究人相對(duì)較少，在接下來(lái)幾章，以提高中小企業(yè)績(jī)效管理為切入點(diǎn)，對(duì)平衡記分卡在中小企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用做了有益探討。第二章績(jī)效管理相關(guān)理論第二章績(jī)效管理相關(guān)理論2.1平衡計(jì)分卡的發(fā)展及內(nèi)容2.1.1平衡計(jì)分卡的起源及內(nèi)容平衡計(jì)分卡由美國(guó)哈佛大學(xué)卡普蘭和諾頓教授于20世紀(jì)90年代發(fā)明?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為20世紀(jì)最具影響力的管理概念之一，并被譽(yù)為75年來(lái)最偉大的管理工具之一。1992年2月，羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上聯(lián)合發(fā)表了一篇題為《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系》(TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance)的文章。這篇文章標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的誕生，文章勾畫了平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面共同構(gòu)成，平衡計(jì)分卡的核心是將戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的衡量指標(biāo)，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的全面業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡是這樣定義的：“簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng){學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度}，才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）”。當(dāng)然，支撐這個(gè)定義的，是定義中沒(méi)有提到的績(jī)效管理和考核體系。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?？蛻艚嵌龋喝绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。2.1.2平衡計(jì)分卡的流程建立平衡計(jì)分卡通常包括以下步驟：1.為平衡計(jì)分卡計(jì)劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)人員在企業(yè)高層就制定平衡計(jì)分卡達(dá)成共識(shí)并獲得支持。企業(yè)高層應(yīng)明確平衡計(jì)分卡的主要意圖并在認(rèn)識(shí)上取得一致。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個(gè)能夠擔(dān)當(dāng)起平衡計(jì)分卡總體設(shè)計(jì)重任的人選。2.選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門。設(shè)計(jì)人員必須確定出適宜于實(shí)行最高級(jí)別的平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)部門。最初的平衡計(jì)分卡過(guò)程最好從一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開始，這個(gè)業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)最好貫穿企業(yè)的整個(gè)工作流程——?jiǎng)?chuàng)新、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、銷售和服務(wù)。3.就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。設(shè)計(jì)人員通過(guò)對(duì)部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并了解它們對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)估手段的建議，解答他們提出的問(wèn)題。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)重復(fù)的過(guò)程，通常需要經(jīng)過(guò)反復(fù)的討論才能最終確定。4.選擇和設(shè)計(jì)評(píng)估手段，該階段主要包括以下要點(diǎn)：對(duì)于每個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)能夠最佳實(shí)現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評(píng)估手段；對(duì)每一種評(píng)估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動(dòng)；對(duì)于每一目標(biāo)的評(píng)估體系之間的相互影響以及與其他目標(biāo)的評(píng)價(jià)體系的影響進(jìn)行評(píng)估。5.制訂實(shí)施計(jì)劃。以實(shí)施平衡計(jì)分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位，成立實(shí)施小組。各實(shí)施小組確定平衡計(jì)分卡的目標(biāo)并制訂實(shí)施計(jì)劃。該計(jì)劃包括如何把評(píng)估手段同數(shù)據(jù)庫(kù)和信息體聯(lián)系起來(lái)，負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡計(jì)分卡，并幫助下屬部門制訂實(shí)施計(jì)劃。直至完全建立一個(gè)全新的執(zhí)行信息制度。6.通過(guò)最終的實(shí)施計(jì)劃，把平衡計(jì)分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。制訂平衡計(jì)分卡一般持續(xù)3月的時(shí)間。在制訂過(guò)程之中，主管人員可以有充分的時(shí)間考慮平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過(guò)程之間的形成和演變。制訂平衡計(jì)分卡的過(guò)程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過(guò)程，如果能夠讓企業(yè)的各級(jí)員工參與到計(jì)分卡的制訂上來(lái)，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。2.2國(guó)內(nèi)外對(duì)平衡計(jì)分卡的研究2.2.1國(guó)外對(duì)平衡計(jì)分卡的研究平衡計(jì)分卡最初是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓（DavidNorton）在對(duì)美國(guó)12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。隨著平衡計(jì)分卡在企業(yè)中逐漸推廣應(yīng)用，理論界和實(shí)務(wù)界開始研究平衡計(jì)分卡如何實(shí)施應(yīng)用的問(wèn)題。保羅·R·尼文（NivenPaulR）在2002年出版的《平衡計(jì)分卡的實(shí)用指南》一書。采用了循序漸進(jìn)的方法向人們展示了如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡，然后滲入到企業(yè)管理中去，最后持續(xù)保持取得的改進(jìn)效果。這是一本實(shí)用性很強(qiáng)的專著，填補(bǔ)了平衡計(jì)分卡理論與實(shí)踐之間的空隙。1992平衡記分卡自從在美國(guó)產(chǎn)生以來(lái)不斷深入發(fā)展,它的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，甚至可以說(shuō)平衡計(jì)分卡基于定量化基準(zhǔn)，適用于所有組織體。首先，它不僅適合于那些營(yíng)利性組織，還適用于醫(yī)院、大學(xué)、政府機(jī)關(guān)等非營(yíng)利性組織。在營(yíng)利性組織中既有服務(wù)提供者，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，又有高科技企業(yè)。既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)，對(duì)這些企業(yè)績(jī)效管理都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。保羅·R·尼文（NivenPaulR）在《政府及非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡(如何設(shè)計(jì)科學(xué)的政績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系)》一書中，展示了如何設(shè)計(jì)適合政府和非營(yíng)利組織的平衡計(jì)分卡，并構(gòu)建了一種通用的框架，將組織的戰(zhàn)略宏圖轉(zhuǎn)化成具體的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和執(zhí)行指標(biāo)，以幫助政府和非營(yíng)利組織顯著提高運(yùn)營(yíng)效果和財(cái)務(wù)效果，更好地滿足利益相關(guān)者的需求。休伯特·卡·蘭佩薩德在《全面績(jī)效計(jì)分卡》中，介紹了一個(gè)組織改進(jìn)、發(fā)展和學(xué)習(xí)的整體綜合概念，它將學(xué)習(xí)型組織理論與平衡計(jì)分卡模型相結(jié)合，將個(gè)人平衡計(jì)分卡與組織平衡計(jì)分卡相結(jié)合，將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相結(jié)合，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理起到了推動(dòng)的作用。2.2.2國(guó)內(nèi)對(duì)平衡計(jì)分卡的研究在我國(guó)，平衡計(jì)分卡最初是由外資管理咨詢公司作為先進(jìn)的管理工具引進(jìn)的。一部分管理咨詢公司在我國(guó)啟動(dòng)用平衡計(jì)分卡為客戶服務(wù)。例如保利嘉顧問(wèn)公司2003年編寫出版了《戰(zhàn)略執(zhí)行：平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)踐》，憑借多年的顧問(wèn)實(shí)踐，創(chuàng)造性的將平衡計(jì)分卡引入執(zhí)行體系，開創(chuàng)了一條提升執(zhí)行力的獨(dú)特流程。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個(gè)起步的階段，迫切需要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。孫永鈴在《平衡計(jì)分卡在中國(guó)的應(yīng)用研究》一書中，提出了戰(zhàn)略在一個(gè)企業(yè)中的重要性，而我們中國(guó)的企業(yè)雖然懂戰(zhàn)略，但執(zhí)行不好，因而提出平衡計(jì)分卡是在企業(yè)戰(zhàn)略管理上比不可少的工具?？禃悦吩凇段覈?guó)飯店企業(yè)平衡計(jì)分卡實(shí)施問(wèn)題研究》論文中，提出平衡計(jì)分卡適用于除了財(cái)務(wù)利潤(rùn)以外，特別依賴于人力資本、服務(wù)流程、顧客、品牌經(jīng)營(yíng)來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)。無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)越大的企業(yè)，平衡計(jì)分卡展示的效能越明顯。我國(guó)飯店行業(yè)的迅速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，使得戰(zhàn)略管理問(wèn)題日益明顯，康曉梅對(duì)飯店實(shí)行平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。鑒于國(guó)外組織尤其是公共部門實(shí)施平衡計(jì)分卡的成功經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)一些政府部門和地方政府在績(jī)效管理中逐步引入平衡計(jì)分卡的理念和技術(shù)方法，我過(guò)學(xué)者也對(duì)我國(guó)政府適應(yīng)平衡計(jì)分卡的問(wèn)題進(jìn)行了探討。劉曉蘇和武志紅在《論我國(guó)政府績(jī)效管理引入平衡計(jì)分卡的障礙及其祛除》中詳細(xì)介紹了我國(guó)政府實(shí)行平衡計(jì)分卡的障礙，并提出了解決辦法。2.2.3中國(guó)的平衡計(jì)分卡研究比國(guó)外滯后接近10年,數(shù)量和質(zhì)量都大幅發(fā)展,但未形成系統(tǒng)成果，現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)文章都屬于一枝半葉的介紹性和經(jīng)驗(yàn)性總結(jié)性文章，雖然也有學(xué)者提出了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建，但大多數(shù)是描述性概括性的文字，沒(méi)有系統(tǒng)性、定量化、技術(shù)性的內(nèi)容。其中國(guó)內(nèi)研究成果很多刊載于核心期刊,而國(guó)外較少,說(shuō)明對(duì)平衡計(jì)分卡的研究水平和重視程度比較高。但是商業(yè)現(xiàn)代化屬于貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類刊物,財(cái)會(huì)月刊,財(cái)會(huì)通訊屬于財(cái)會(huì)類月刊,這說(shuō)明平衡計(jì)分卡的研究者多將其認(rèn)為是會(huì)計(jì)的補(bǔ)充,有所欠缺。而國(guó)外刊載論文的刊物涉及財(cái)會(huì)類,管理類等,對(duì)平衡計(jì)分卡的理解更加全面。當(dāng)前我國(guó)學(xué)者應(yīng)用平衡計(jì)分卡的研究主要集中于大中型企業(yè)，中小企業(yè)由于發(fā)展的時(shí)間并不長(zhǎng)，并沒(méi)有引起學(xué)者的關(guān)注，因此國(guó)內(nèi)對(duì)中小企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的研究還相對(duì)較少，本文針對(duì)平衡計(jì)分卡在中小企業(yè)績(jī)效管理的研究相對(duì)較少這一問(wèn)題，進(jìn)行了深入的研究，以期對(duì)平衡計(jì)分卡在中小企業(yè)的應(yīng)用有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)。表2-1國(guó)內(nèi)外平衡計(jì)分卡發(fā)展對(duì)比對(duì)比單位對(duì)比項(xiàng)目國(guó)內(nèi)國(guó)外誕生時(shí)間21世紀(jì)初，比國(guó)外滯后將近10年20世紀(jì)90年代發(fā)研究方向?qū)ζ胶庥?jì)分卡的介紹性和經(jīng)驗(yàn)性總結(jié)平衡計(jì)分卡的完善與應(yīng)用研究手段查閱資料與文獻(xiàn)查閱資料與實(shí)驗(yàn)相結(jié)合研究人員咨詢機(jī)構(gòu)教授學(xué)者研究成果成功的將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于中國(guó)的各個(gè)領(lǐng)域，幫助各行業(yè)部分公司進(jìn)行績(jī)效管理成功的開發(fā)出平衡計(jì)分卡這樣一個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，并應(yīng)用與相關(guān)領(lǐng)域第三章民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的可行性分析第三章民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的可行性分析3.1民營(yíng)企業(yè)概念的界定和發(fā)展過(guò)程1.民營(yíng)企業(yè)的概念界定。民營(yíng)企業(yè)是指?jìng)€(gè)體、私營(yíng)企業(yè)、自然人和私營(yíng)企業(yè)控股或由運(yùn)營(yíng)的各種組織形式的企業(yè)。民營(yíng)只與國(guó)有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，而與任何非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)是相容的.包括國(guó)有持股和控股企業(yè)，只要他們是民法意義上具有獨(dú)立法人所有權(quán)的企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)。因此，歸納民營(yíng)企業(yè)的概念就是：任何非國(guó)有獨(dú)資的企業(yè)均為民營(yíng)企業(yè)?；驌Q一個(gè)角度說(shuō)，結(jié)合中國(guó)的現(xiàn)狀，民營(yíng)企業(yè)將包含三種類型：第一是被自然人股東所有的企業(yè)；第二是出資入主體模糊的集體企業(yè)；第三是非國(guó)家獨(dú)資所有的社團(tuán)法人、財(cái)團(tuán)法人及國(guó)有參股和控股的企業(yè)．2.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程。二十多年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)獲得了快速發(fā)展，在沒(méi)有任何積累，并且在相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期還處于政策歧視下，能夠取得這樣的成績(jī)顯然足以證明民營(yíng)企業(yè)所具有的活力和與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的天然關(guān)系。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的形成大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段：即二十世紀(jì)八十年代，這個(gè)階段可以稱之為民營(yíng)企業(yè)的迷茫期。二十世紀(jì)七十年代末八十年代初，一些無(wú)法進(jìn)入計(jì)劃體制內(nèi)的人群，如返城知青、沒(méi)有關(guān)系的待業(yè)青年，甚至一些勞改釋放犯，出于生計(jì)投身于個(gè)體經(jīng)濟(jì)中，從事著如餐飲、小賣部等拾遺補(bǔ)胭的工作。八十年代中后期，隨著個(gè)體或者說(shuō)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)有了一定程度的發(fā)展，再加上我國(guó)經(jīng)濟(jì)政策上的一些變化，如價(jià)格雙軌制的實(shí)行，一些擁有權(quán)力資源且敏感的人開始嘗試用權(quán)力資源和市場(chǎng)資源交換，成了腳跨兩種體制、半商半官的群體。第二個(gè)階段：即二十世紀(jì)八十年代末九十年代初，這個(gè)階段可以稱之為民營(yíng)企業(yè)的狂熱期。一九九二年，隨著鄧小平同志南巡講話，中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了發(fā)展高潮，一大批體制內(nèi)的人紛紛下海，出現(xiàn)了全民經(jīng)商的景象。除了來(lái)自于原有體制內(nèi)的存量資產(chǎn)，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大，不斷創(chuàng)造了新的增量資產(chǎn)，也涌現(xiàn)了一批有實(shí)力的企業(yè)和企業(yè)家．民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的整體格局初步形成．第三個(gè)階段：即一九九七年之后，這個(gè)階段可以稱之為民營(yíng)企業(yè)理性發(fā)展階段。中國(guó)徹底告別了短缺經(jīng)濟(jì)，大多數(shù)產(chǎn)品出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系基本建立，市場(chǎng)規(guī)律主導(dǎo)了企業(yè)的運(yùn)行，權(quán)力因素退居第二位，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成了一大批按商業(yè)規(guī)律運(yùn)作的杰出企業(yè)和企業(yè)家，國(guó)有企業(yè)的改造和戰(zhàn)略性重組也壯大了民營(yíng)企業(yè)隊(duì)伍，民營(yíng)企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體登上了歷史舞臺(tái)。3.2民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)1.具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神特點(diǎn)。民營(yíng)企業(yè)的成功在于民營(yíng)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機(jī)遇、敢于冒險(xiǎn)的精神。2.完全的市場(chǎng)導(dǎo)向。民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)資本增值、追求資本收益最大化，有將其利潤(rùn)進(jìn)行再投資以實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步資產(chǎn)增值的內(nèi)在投資欲望。在這一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，民營(yíng)企業(yè)最大的特點(diǎn)就是其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將資本向市場(chǎng)需要的產(chǎn)品上轉(zhuǎn)移，將資本投向邊際生產(chǎn)率高的產(chǎn)業(yè)。3.具有靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性。民營(yíng)企業(yè)作為國(guó)家的非主流經(jīng)濟(jì)，因此無(wú)法得到像國(guó)企那樣的優(yōu)惠政策扶植，民營(yíng)企業(yè)完全在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中生存、發(fā)展，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。為與此相適應(yīng)，在投資、生產(chǎn)、銷售、分配等各個(gè)方面，民營(yíng)企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。4.家族式企業(yè)、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無(wú)法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度。由于家庭企業(yè)以血緣為紐帶，人合的成分大于資合。外來(lái)優(yōu)秀人才難以打入企業(yè)管理核心，因此其人才劣勢(shì)暴露無(wú)遺。另外民營(yíng)企業(yè)規(guī)模偏小產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，在完成了創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展并形成一家規(guī)模之后，這種組織形式不利于其進(jìn)一步發(fā)展。家族式企業(yè)或合伙企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，所有者和經(jīng)營(yíng)者的變動(dòng)直接對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響，制約著企業(yè)的發(fā)展。5.管理不完善。民營(yíng)企業(yè)的管理大多采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標(biāo)桿為主，沒(méi)有能力開發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。這種通過(guò)模仿學(xué)習(xí)而建立的管理制度和企業(yè)文化往往有名無(wú)實(shí)，成為企業(yè)日常動(dòng)作中的擺設(shè)。企業(yè)要想贏得并持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，就必須擁有獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和管理模式。民營(yíng)企業(yè)在管理上主要存在以下幾方面問(wèn)題：內(nèi)部組織關(guān)系不穩(wěn)定；管理層次不清；計(jì)劃性不強(qiáng)；管理方法單調(diào)；重市場(chǎng)不重現(xiàn)場(chǎng)等。3.3民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題相對(duì)于我國(guó)大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國(guó)家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機(jī)構(gòu)松散、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中、缺乏相應(yīng)激勵(lì)約束機(jī)制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點(diǎn)，導(dǎo)致其在績(jī)效管理方面存在很多問(wèn)題，具體表現(xiàn)如下：1.對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的存在偏差。績(jī)效管理（PerformanceManagement簡(jiǎn)稱PM）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國(guó)內(nèi)外眾多專家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實(shí)務(wù)界也為各企業(yè)所運(yùn)用。盡管如此，我國(guó)中小企業(yè)仍然普遍對(duì)績(jī)效管理概念模糊，對(duì)其重要性認(rèn)識(shí)不足。這是由于中小企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中，管理人員過(guò)度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不能從戰(zhàn)略視角看待績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理缺乏正確理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考評(píng)或業(yè)績(jī)考核，是對(duì)員工進(jìn)行的年終總結(jié)，是人力資源部門的事情。2.績(jī)效管理制度更新滯后。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個(gè)人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強(qiáng)的“痼疾”，對(duì)績(jī)效管理重視不夠，導(dǎo)致績(jī)效管理起步較晚，績(jī)效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒(méi)有形成一個(gè)有機(jī)的績(jī)效管理系統(tǒng)；績(jī)效管理執(zhí)行不力，實(shí)施的績(jī)效管理策略和方法不科學(xué)，在執(zhí)行的過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績(jī)效管理成績(jī)，輕信息反饋，反饋速度慢；績(jī)效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。3.績(jī)效管理流程流于形式。大部分中小企業(yè)對(duì)績(jī)效管理存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，口頭上重視績(jī)效管理，具體實(shí)施過(guò)程中缺乏熱情，往往走走過(guò)場(chǎng)，實(shí)際工作沒(méi)有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不予考慮，使考評(píng)對(duì)象只注重短期利益不重視長(zhǎng)期目標(biāo)，只注重考評(píng)結(jié)果不重過(guò)程；沒(méi)有明確的量化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使推行績(jī)效考核的管理成本大于績(jī)效水平提高的效果；績(jī)效考核目標(biāo)不明確，無(wú)法使考評(píng)對(duì)象關(guān)注績(jī)效水平的提升，偏離了績(jī)效管理的初衷。4.員工素質(zhì)低。有效實(shí)施績(jī)效管理，不僅要求對(duì)管理人員的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對(duì)人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓(xùn)費(fèi)用列為日常開支項(xiàng)目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機(jī)會(huì)。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴(yán)格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)，主要依靠實(shí)踐積累工作經(jīng)驗(yàn)，處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)缺乏深入了解，不能把企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認(rèn)為績(jī)效管理目標(biāo)就是為了實(shí)行獎(jiǎng)懲，是領(lǐng)導(dǎo)據(jù)以決定獎(jiǎng)金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績(jī)效管理工作效果大打折扣，給績(jī)效管理推行增加難度。5.溝通存在障礙。許多中小企業(yè)內(nèi)部各部門之間、部門內(nèi)部管理人員與員工之間協(xié)調(diào)性差，溝通困難。而績(jī)效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會(huì)給績(jī)效管理工作的有效實(shí)施帶來(lái)阻力，使績(jī)效管理工作見不到成效，甚至無(wú)從開展。3.4民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的可行性分析3.4平衡計(jì)分卡與以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系相比,具有以下的獨(dú)特之處：1.評(píng)價(jià)內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。擁有非財(cái)務(wù)指標(biāo)是平衡計(jì)分卡區(qū)別傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的獨(dú)特之處，其中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括：客戶指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)三個(gè)。2.評(píng)價(jià)指標(biāo)：內(nèi)部因素和外部因素相結(jié)合。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是考慮了企業(yè)的內(nèi)部因素，而忽視了對(duì)外部因素(如客戶、市場(chǎng))的分析。平衡計(jì)分卡則做到了內(nèi)部因素和外部因素的有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部之間的平衡。3.評(píng)價(jià)范圍:縱向和橫向相結(jié)合?？v向來(lái)看，平衡計(jì)分卡將短期評(píng)價(jià)與長(zhǎng)期評(píng)價(jià)相結(jié)合。財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)短期的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)期評(píng)估的過(guò)程。短期與長(zhǎng)期的綜合評(píng)價(jià)，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。橫向來(lái)看，平衡計(jì)分卡是從上到下把各部門和每個(gè)員工的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。從這一點(diǎn)來(lái)看，平衡計(jì)分卡還是企業(yè)用來(lái)進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)的工具。3.4.2從如何妥善解決民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。筆者認(rèn)為，作為目前績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。1.從理論上分析因?yàn)槠胶庥浄挚◤呢?cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)彼此影響相互推動(dòng)的維度，構(gòu)建出財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績(jī)效管理只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）的績(jī)效管理方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過(guò)程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)要求選擇若干關(guān)鍵性衡量指標(biāo)。這種思想恰恰能夠指導(dǎo)中小企業(yè)提高績(jī)效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進(jìn)績(jī)效管理，提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.從實(shí)踐上分析平衡記分卡廣泛應(yīng)用于內(nèi)部管理，它通過(guò)設(shè)定崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)，將工資獎(jiǎng)金、等級(jí)晉升與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，既是分解落實(shí)多目標(biāo)管理的重要方式，也是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的依據(jù)。在實(shí)踐中，平衡記分卡作為一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛關(guān)注和高度重視，被認(rèn)為是目前在績(jī)效管理中運(yùn)用范圍最廣的先進(jìn)管理理念和科學(xué)評(píng)價(jià)方法，在國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)的運(yùn)用中取得了令人矚目的成功。Bain&Company調(diào)查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)估的方法；在美國(guó)，有50%的企業(yè)訓(xùn)練課程教授平衡記分卡技巧；《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡記分卡評(píng)為75年來(lái)最具影響力的績(jī)效管理工具和最有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。實(shí)踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于外資企業(yè)，也同樣適用于民營(yíng)企業(yè)。第四章民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡建立KPI和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的策略研究第四章民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡建立KPI和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的策略研究4.1民營(yíng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡建立KPI體系4.1.1建立適應(yīng)于民營(yíng)企業(yè)平衡計(jì)分卡的前提工作由于推行平衡計(jì)分卡的工作量極大，因此要采用這種方法的企業(yè)必須擁有正確的觀念：一要慎用。不要因?yàn)樯鐣?huì)流行什么，自己就跟著做什么，盲目的追隨并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)任何好處，只有適合企業(yè)自身的才是最好的；二要會(huì)用。要對(duì)平衡計(jì)分卡這種工具有足夠的認(rèn)識(shí)和理解，知道如何在企業(yè)中使用，不要一知半解，淺嘗輒止；三要善用。在深刻理解這種工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況對(duì)平衡計(jì)分卡做適當(dāng)調(diào)整，使自己從中能獲得較大的益處。在推行平衡計(jì)分卡之前，必須做好以下必要的準(zhǔn)備工作：1.取得企業(yè)高層的認(rèn)可與承諾。這一點(diǎn)對(duì)于平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施至關(guān)重要，因?yàn)橹挥蝎@得高層管理者的支持才有助于平衡計(jì)分卡的實(shí)施暢通無(wú)阻。2.信息搜集。運(yùn)用SWOT分析、目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位分析等方法對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)狀等系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，了解企業(yè)的真實(shí)情況，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。3.戰(zhàn)略分解。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、輔助資源五個(gè)角度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成五個(gè)維度戰(zhàn)略主體目標(biāo)，構(gòu)成戰(zhàn)略圖。4.找出成功關(guān)鍵因素，制定相應(yīng)指標(biāo)。制定與企業(yè)關(guān)鍵要素相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，并找出各指標(biāo)之間的依存關(guān)系。5.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳。通過(guò)各種信息渠道和方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和規(guī)劃深入散播到企業(yè)的各個(gè)部門乃至各個(gè)員工，并將具體的績(jī)效衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各個(gè)部門，以及基層的每一個(gè)員工。6.成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員必須來(lái)自于與關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)的部門，具備相關(guān)的知識(shí)和技能。還要給團(tuán)隊(duì)確定具體的目標(biāo)和時(shí)間，給他們提供足夠的資源進(jìn)行過(guò)程實(shí)施。4.1.2正確認(rèn)識(shí)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)之間的差別，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)也要有所區(qū)別，有其側(cè)重點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的相同點(diǎn)：他們大都是勞動(dòng)密集型企業(yè)，在吸引勞動(dòng)力，提供就業(yè)方面有很大的作用。國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的不同點(diǎn)：由于兩者所有制結(jié)構(gòu)不同、承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任不同、采用平衡計(jì)分卡的時(shí)間也不同，所以體現(xiàn)出來(lái)的效果自然就不同。國(guó)有企業(yè)是在組織內(nèi)績(jī)效管理出現(xiàn)了問(wèn)題，平均主義過(guò)于嚴(yán)重，員工工作積極性下降，工作效率低的情況下使用平衡計(jì)分卡的，由于國(guó)有企業(yè)資金和人才的富足，這就好比把種子種在土壤富饒的地方一樣，結(jié)出來(lái)的果子一定比把種子種在貧瘠的地方大。而民營(yíng)企業(yè)由于資金、基礎(chǔ)設(shè)備相對(duì)較差，再加上人才的短缺，經(jīng)營(yíng)者往往缺乏正確的績(jī)效管理理念，企業(yè)的愿望、戰(zhàn)略目標(biāo)不具有可行性，所以，要在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中采用國(guó)有企業(yè)引進(jìn)平衡計(jì)分卡的模式自然是不切實(shí)際的。那么我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在設(shè)計(jì)適合自己的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)時(shí)應(yīng)關(guān)注哪些問(wèn)題呢?本人通過(guò)大量的研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)由于規(guī)模相對(duì)較大，人員較多，一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)做出來(lái)后，往往不適合于動(dòng)態(tài)修訂，遇到問(wèn)題，沒(méi)有辦法馬上解決，這是由員工的素質(zhì)與價(jià)值觀決定的，不能一時(shí)改變，但是民營(yíng)企業(yè)是資本自由，經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，管理體制更新速度快，當(dāng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系制定后，往往更容易及時(shí)更正，所以更適合于動(dòng)態(tài)的應(yīng)用平衡計(jì)分卡，建立一個(gè)靈活的績(jī)效管理體制。當(dāng)企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整了戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展增加了新的員工的時(shí)候，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)能夠相應(yīng)的隨之變化。4.1.3平衡計(jì)分卡被引入中國(guó)以來(lái)，很多企業(yè)在應(yīng)用過(guò)程中部產(chǎn)生了諸多困惑。有觀點(diǎn)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡并不適用于目前中國(guó)企業(yè)的管理文化背景；還有觀點(diǎn)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡不適合中小民營(yíng)企業(yè)的推廣。那么什么樣的民營(yíng)企業(yè)適合推行平衡計(jì)分卡呢?并非所有的民營(yíng)企業(yè)都能成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡，我認(rèn)為具有以下特征的民營(yíng)企業(yè)更容易些：1.目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的民營(yíng)企業(yè)；2.具有協(xié)商式或明主式領(lǐng)導(dǎo)體制的民營(yíng)企業(yè)；3.成本管理水平較高的民營(yíng)企業(yè)；4.管理質(zhì)量高、信息度高的民營(yíng)企業(yè)；5.員工素質(zhì)水平高的民營(yíng)企業(yè)。4.1.4每個(gè)組織都是獨(dú)特的，因此必須遵循自己的路徑與方式來(lái)建立平衡計(jì)分卡，圍繞平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)流程，大致可以分為以下幾個(gè)階段。1.明確組織的目標(biāo)2.績(jī)效指標(biāo)的確定3.績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定4.績(jī)效實(shí)施與評(píng)價(jià)接下來(lái)將分別對(duì)每一個(gè)步驟展開介紹：4.1.4.表4-1企業(yè)不同生命周期的戰(zhàn)略重點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期1.開發(fā)與市場(chǎng)需求分析2.提高技術(shù)與市場(chǎng)開發(fā)3.銷售盈利與市場(chǎng)進(jìn)入1.制定滿足市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略2.豐富的產(chǎn)品種類3.改進(jìn)研發(fā)和產(chǎn)品流程4.市場(chǎng)份額增加，銷售增加5.建立計(jì)劃和控制體系6.盈利提高，資產(chǎn)膨脹1.保持并提升市場(chǎng)份額2.專注于企業(yè)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目3.重新確定組織框架4.低成本組織產(chǎn)品生產(chǎn)，使利潤(rùn)和生產(chǎn)效益提高，有效控制生產(chǎn)費(fèi)用5.現(xiàn)金流量的提高，注重資產(chǎn)管理1.保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額2.調(diào)整產(chǎn)品組合，開發(fā)新產(chǎn)品，摒棄不能產(chǎn)生盈利的產(chǎn)品3.機(jī)構(gòu)重組與剝離4.改進(jìn)現(xiàn)金流量，降低成本，進(jìn)行資產(chǎn)重組，改善利潤(rùn)率設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡之前一定要先明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo),平衡計(jì)分卡的源頭就是公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須要明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。但是在明確公司戰(zhàn)略的同時(shí)，企業(yè)必須清楚自己處于生命周期的哪個(gè)階段，因?yàn)椴煌碾A段戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同，上圖歸納了處于生命周期不同階段的企業(yè)在建立公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該側(cè)重于哪些方面。4.1.41.企業(yè)級(jí)績(jī)效指標(biāo)的確定平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)愿景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。平衡計(jì)分卡還能使管理層感到往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，就可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，既考慮到內(nèi)部因素，又要考慮到外部因素。如果不考慮外部環(huán)境而設(shè)定的企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，容易使企業(yè)失去市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)的生存發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)所處環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)更是激烈，外部環(huán)境隨時(shí)都在變化，時(shí)刻都在影響著企業(yè)的發(fā)展。所以，在設(shè)定企業(yè)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)事先考慮各種外部因素。見圖4—1所示。顧客（市場(chǎng)）顧客（市場(chǎng)）原材料供應(yīng)商政府機(jī)關(guān)組織勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手金融機(jī)構(gòu)社會(huì)公眾政治法律因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)因素社會(huì)文化環(huán)境圖4—1企業(yè)應(yīng)考慮的外部環(huán)境因素在設(shè)定企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮的內(nèi)部因素包括：本企業(yè)近兩年經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)份額、資金狀況、技術(shù)狀況、設(shè)備狀況、人才隊(duì)伍狀況、管理水平、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，如圖4-2為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計(jì)分卡分解的示意圖：鼓勵(lì)創(chuàng)新鼓勵(lì)創(chuàng)新圖4—2企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計(jì)分卡分解的示意圖：提高資產(chǎn)凈收益率提高客戶滿意度提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高利潤(rùn)率提高市場(chǎng)占有率增加收入降低成本費(fèi)用縮短生產(chǎn)周期提高管理效率提高員工凝聚力提高生產(chǎn)效率員工培訓(xùn)提高員工能力提高公司文化提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)質(zhì)量財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高創(chuàng)新能力2.部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)的確定企業(yè)的業(yè)績(jī)是由部門業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的，部門業(yè)績(jī)是由員工個(gè)人業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的。無(wú)論企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的多么合理，如果沒(méi)有部門和員工平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系支持的話，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)仍然難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過(guò)部門和個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)置才能得到執(zhí)行。部門平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系是連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工行為的橋梁，對(duì)于溝通戰(zhàn)略與實(shí)際行動(dòng)起著至關(guān)重要的作用，也是平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)置的重點(diǎn)。部門級(jí)平衡計(jì)分卡的制定方法與企業(yè)層平衡計(jì)分卡制定方法類似，以愿景與戰(zhàn)略為核心，結(jié)合本部門職責(zé)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)四個(gè)維度來(lái)確定本部門關(guān)鍵成功要素的評(píng)價(jià)指標(biāo)。（1）部門KPI指標(biāo)的來(lái)源。利益相關(guān)者理論是平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)，在確定指標(biāo)體系的主要方面時(shí)不但要考慮利益相關(guān)者，在部門指標(biāo)體系設(shè)置過(guò)程中也需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者。對(duì)于部門內(nèi)部的重要利益相關(guān)者有兩個(gè)：一個(gè)是企業(yè)與上級(jí)；另外一個(gè)是組織中的其他平級(jí)部門。從企業(yè)與上級(jí)的角度看，部門運(yùn)作的最終目的就是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以部門必須滿足企業(yè)、上級(jí)的期望，這可以通過(guò)分解企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，但企業(yè)級(jí)KPI又分為兩類：一類是可以由一個(gè)部門來(lái)承接的KPI，如產(chǎn)品試制成功率等，這些KPI可以根據(jù)部門職責(zé)直接分配到相關(guān)部門成為該部門的KPI，而另一類是不能由一個(gè)部門來(lái)承接的KPI，如次品率/返工率等，這些KPI必須經(jīng)過(guò)分解后才可以分配到相應(yīng)部門成為部門級(jí)KPI。另外，有些部門如辦公室、財(cái)務(wù)部等，很少能夠直接承接企業(yè)級(jí)KPI，這些部門的KPI更多的是來(lái)自于其部門職責(zé)。從平級(jí)部門角度看，由于平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)從流程的角度設(shè)計(jì)指標(biāo)，把流程鏈接到相關(guān)部門，因此要達(dá)到預(yù)定流程績(jī)效目標(biāo)，需要對(duì)流程進(jìn)行分析并將流程績(jī)效指標(biāo)分解到其他相關(guān)部門，并同時(shí)考慮到其他相關(guān)部門的要求。通過(guò)對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注，因此可以從四個(gè)方面獲得部門級(jí)KPI：A.從企業(yè)級(jí)KPI體系的分解中獲得。B.從本部門職責(zé)中獲得。C.從流程分析中活動(dòng)。D.從部門需求分析中獲得。（2）部門KPI指標(biāo)體系的確定。對(duì)部門指標(biāo)體系的來(lái)源進(jìn)行分析后，可以采取以下步驟確定部門級(jí)KPI。首先分解企業(yè)級(jí)指標(biāo)體系，初步獲得部門指標(biāo)體系；然后分析部門內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)注點(diǎn)，通過(guò)流程分析以及部門需求分析，確定部門指標(biāo)的補(bǔ)充指標(biāo)；另外對(duì)部門職能進(jìn)行分析，推導(dǎo)部門職能指標(biāo)；最后將分解得到的部門基本、指標(biāo)體系與職能推導(dǎo)指標(biāo)對(duì)比，補(bǔ)充并最終確定部門指標(biāo)體系。與企業(yè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)和分解指標(biāo)一樣，評(píng)價(jià)指標(biāo)是納入部門平衡計(jì)分卡指標(biāo)。主要用于對(duì)部門主管人員的考核；分解指標(biāo)則是在部門內(nèi)部員工之間進(jìn)行分解的指標(biāo)。界定部門層面的考核指標(biāo)和分解指標(biāo)，依賴于對(duì)部門層面指標(biāo)體系內(nèi)部各個(gè)指標(biāo)之間邏輯關(guān)系的澄清。一般來(lái)說(shuō)，部門層面考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量選擇那些與部門策略重點(diǎn)相關(guān)的滯后/結(jié)果性指標(biāo)和部分重要的領(lǐng)先/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)。3.崗位績(jī)效指標(biāo)的確定在部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到具體崗位之前，要組織下屬進(jìn)行討論。討論的目的是：一方面使下屬了解部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與組織級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，并了解其重點(diǎn)，使下屬對(duì)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有正確的認(rèn)識(shí)；另一方面使下屬搞清楚采用什么措施，采用什么手段，采用什么運(yùn)作方式，采用什么戰(zhàn)術(shù)才能完成部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)討論是每個(gè)下屬員工開闊思路，明確方法，懂得如何才能完成部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這一步非常重要。明確員工的職責(zé)后，根據(jù)下屬的崗位職責(zé)，將部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到各個(gè)崗位，，明確說(shuō)明崗位的具體績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)還要說(shuō)明崗位之間的橫向的關(guān)聯(lián)性。下屬經(jīng)與部門主管協(xié)商后，每人可以針對(duì)每一績(jī)效指標(biāo)擬定具體詳細(xì)的工作計(jì)劃，包括下列內(nèi)容和事項(xiàng)：（1）工作方法；（2）進(jìn)行步驟；（3）達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)；（4）工作重點(diǎn)；（5）開始與完成時(shí)限；（6）工作實(shí)際負(fù)責(zé)任或執(zhí)行人；（7）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的授權(quán)事項(xiàng)。表4—2績(jī)效考核——工作計(jì)劃表崗位名稱崗位編號(hào)姓名績(jī)效期限視角關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方法權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源備注財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)本人簽字：___年___月___日在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，上級(jí)要及時(shí)有效的檢察監(jiān)督，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化，做出合理的調(diào)整。為了計(jì)劃有效的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。使員工在實(shí)施過(guò)程中所遇到的問(wèn)題都能夠及時(shí)解決。4.1.4.如何將平衡計(jì)分卡從一種理念性的管理工具轉(zhuǎn)化為企業(yè)具有可操作性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具，需要解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，二是不同指標(biāo)的權(quán)重確定。前者是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種描述，設(shè)計(jì)的合理與否將直接影響戰(zhàn)略的實(shí)施情況；后者則充分體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的資源再配置功能，指標(biāo)權(quán)重的大小是為實(shí)現(xiàn)該指標(biāo)而分配企業(yè)資源多少的重要依據(jù)。上文我們已經(jīng)初建了一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，現(xiàn)在要解決的是賦予不同指標(biāo)各自的權(quán)重。傳統(tǒng)上，平衡計(jì)分卡中各指標(biāo)權(quán)重的確定大都采用專家打分法，該方法通過(guò)聘請(qǐng)相關(guān)專家對(duì)指定的一組指標(biāo)分別給出隸屬度的估計(jì)值，并經(jīng)過(guò)多次反饋，最終確定各指標(biāo)的權(quán)重。這種方法的缺點(diǎn)是受主觀因素影響較大，專家往往會(huì)出現(xiàn)循環(huán)判斷的情況，效率和效果都差強(qiáng)人意。本文運(yùn)用了層次分析法來(lái)對(duì)平衡計(jì)分卡的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計(jì)，旨在將專家定性的群體決策轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂休^強(qiáng)科學(xué)性的定量決策，修正專家打分法的主觀缺陷，為指標(biāo)權(quán)重的確定提供科學(xué)依據(jù)。具體設(shè)計(jì)步驟如下：績(jī)效目標(biāo)A企業(yè)級(jí)B1績(jī)效目標(biāo)A企業(yè)級(jí)B1部門級(jí)B2崗位級(jí)B3財(cái)務(wù)C1經(jīng)營(yíng)C2內(nèi)部流程C3學(xué)習(xí)成長(zhǎng)C4目的層基準(zhǔn)層方案層（1）分析績(jī)效指標(biāo)各要素直接的關(guān)系，建立如上圖所示的層次結(jié)構(gòu)（2）對(duì)于同一層次的各元素關(guān)于上一層次中某一準(zhǔn)則的重要性要進(jìn)行比較，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。（3）由判斷矩陣計(jì)算被比較要素對(duì)于該準(zhǔn)則的相對(duì)權(quán)重。（4）計(jì)算各層次要素對(duì)系統(tǒng)母的的合成權(quán)重，并對(duì)各備選方案排序。4.1.4.由于這一小節(jié)內(nèi)容繁多，在下面的內(nèi)容中，筆者將其獨(dú)立成一節(jié)介紹。4.2民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系4.2.1制定績(jī)效計(jì)劃1.明確職位說(shuō)明書。制定績(jī)效計(jì)劃首先要進(jìn)行職位評(píng)估，明確職位說(shuō)明書。在進(jìn)行公司指標(biāo)體系分解時(shí)，需要有一個(gè)指標(biāo)分解的依據(jù)，而這種依據(jù)就是部門使命與職能對(duì)公司指標(biāo)體系的驅(qū)動(dòng)力。通過(guò)組織機(jī)構(gòu)的澄清進(jìn)行部門的驅(qū)動(dòng)力判斷，有效地把部門能驅(qū)動(dòng)的指標(biāo)分解到部門，同樣在進(jìn)行部門指標(biāo)體系分解，設(shè)計(jì)員工考核指標(biāo)時(shí)，職位的使命與職責(zé)是判斷任職人員對(duì)部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的重要參考依據(jù)，只有明晰職位職責(zé)才能夠設(shè)計(jì)出真正屬于該職位員工的考核指標(biāo)。同時(shí)為了確保各級(jí)平衡記分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，需要根據(jù)在職人員和職位任職標(biāo)準(zhǔn)在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，確保全員都有充足的能力去適應(yīng)和支持BSC的實(shí)施。因此，明確職位說(shuō)明書為績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的確定提供了重要依據(jù)。2.形成績(jī)效考核流程通未通過(guò)未通過(guò)行為規(guī)范考核質(zhì)量管理體系考核等級(jí)員工考核檔案考核結(jié)果使用人力資源部確認(rèn)實(shí)施考核審批考核評(píng)定考核調(diào)整考核最終決定績(jī)效反饋年終評(píng)獎(jiǎng)記錄檔案公布考核方案實(shí)施結(jié)果人力資源部執(zhí)行績(jī)效考核目標(biāo)考核特殊考核匯總考核結(jié)果輔助考核體系審核目標(biāo)責(zé)任書考核月度計(jì)劃考核申報(bào)考核項(xiàng)目召開評(píng)審會(huì)制定考核方案報(bào)人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總分析圖4-4績(jī)效考核實(shí)施流程圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來(lái)的績(jī)效指標(biāo)體系主要用于企業(yè)、部門、員工個(gè)人三個(gè)層級(jí)，根據(jù)績(jī)效考核的內(nèi)容和方式主要設(shè)置目標(biāo)考核、輔助考核、特殊考核和綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)。目標(biāo)考核主要為月度工作計(jì)劃考核、目標(biāo)責(zé)任書考核，是績(jī)效考核BSC中的KPI。輔助考核包括行為規(guī)范考核、質(zhì)量管理體系審核，輔助考核采取只扣不獎(jiǎng)原則，屬于績(jī)效考核BSC中的CPI。特殊考核對(duì)應(yīng)中小企業(yè)對(duì)特殊事件的獎(jiǎng)懲，是對(duì)績(jī)效考核的補(bǔ)充。綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)（使用測(cè)評(píng)軟件）即360°測(cè)評(píng)，綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告僅作為績(jī)效反饋的輸入，不作為績(jī)效獎(jiǎng)懲的依據(jù)。3.進(jìn)行績(jī)效溝通?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過(guò)程，通過(guò)上級(jí)和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來(lái)保證完成。績(jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，加強(qiáng)各級(jí)員工的參與感，使績(jī)效考核更具操作性。在明確績(jī)效管理的參與者后，成立績(jī)效管理委員會(huì)，建立并完善績(jī)效管理相關(guān)制度、流程。通過(guò)思想動(dòng)員、知識(shí)培訓(xùn)、一對(duì)一面談等，開展全過(guò)程行之有效的績(jī)效輔導(dǎo)，在各層管理人員全心投入的同時(shí)，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，確?？?jī)效管理的全面實(shí)施.4.2.2實(shí)施績(jī)效考核1.部門年度績(jī)效考核。部門年度績(jī)效考核采取簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書的形式，每年年初由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與各部門負(fù)責(zé)人簽訂。部門年度績(jī)效管理內(nèi)容突出了安全生產(chǎn)目標(biāo)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)/工作質(zhì)量目標(biāo)，并在年度目標(biāo)責(zé)任書中予以明確。根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行KPI和CPI指標(biāo)分解，并按具體項(xiàng)目的相對(duì)重要性分設(shè)子權(quán)重（子權(quán)重之和為100%）。指標(biāo)的歸口管理部門負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的指標(biāo)考核細(xì)則，明確各項(xiàng)指標(biāo)的定義和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等。每年12月20日至次年1月10日組織實(shí)施部門年度績(jī)效考核。根據(jù)指標(biāo)實(shí)際完成情況，對(duì)應(yīng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)予以扣減，扣完為止。各指標(biāo)加權(quán)得分即為部門年度目標(biāo)責(zé)任書考核得分，部門年度績(jī)效考核得分=部門年度目標(biāo)責(zé)任書考核得分×Q1+部門年度工作計(jì)劃考核得分×Q2＋質(zhì)量管理體系考核得分×Q3±特殊考核得分。（Q1、Q2、Q3為各項(xiàng)考核所設(shè)權(quán)重)。2.部門月度績(jī)效考核。部門月度績(jī)效考核，采取月度工作計(jì)劃考核的形式。各部門依據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)，層層分解，確定部門月度工作目標(biāo)，并形成月度工作計(jì)劃。月度工作計(jì)劃必須根據(jù)“月工作計(jì)劃表”及填表說(shuō)明逐項(xiàng)明確編制。月工作計(jì)劃的具體內(nèi)容包括：年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)分解到每月的具體指標(biāo)，本部門KPI、CPI指標(biāo)，本月未完成需移交至下月的工作內(nèi)容，其他部門需配合的事項(xiàng)等。在月度工作計(jì)劃的制定中，我們引入平衡記分卡，根據(jù)中小企業(yè)特點(diǎn)以及具體實(shí)際，我們從財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部角度、客戶角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面對(duì)月度工作目標(biāo)進(jìn)行分解。將工作計(jì)劃內(nèi)容分解為定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，定量目標(biāo)主要由財(cái)務(wù)指標(biāo)、技經(jīng)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)組成。定性目標(biāo)是對(duì)工作任務(wù)的描述在無(wú)法量化時(shí)要做到結(jié)果可驗(yàn)證。每項(xiàng)工作內(nèi)容按相對(duì)重要性分設(shè)子權(quán)重（子權(quán)重之和為100%）工作任務(wù)描述工作任務(wù)描述財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充說(shuō)明定量目標(biāo)定性目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)月度工作計(jì)劃年度目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)圖4-5月度工作計(jì)劃指標(biāo)分解圖各計(jì)劃執(zhí)行部門于每月28日之前編制下月工作計(jì)劃。直接上級(jí)對(duì)下屬提交的月工作計(jì)劃中的各項(xiàng)內(nèi)容逐項(xiàng)審核，審核重點(diǎn)是“工作內(nèi)容”是否量化；“權(quán)重”分配是否合理；責(zé)任人是否明確；配合部門是否知道并同意對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容；是否有時(shí)間限制。如對(duì)下屬擬定的月工作計(jì)劃有不明確的地方要與下屬共同確定，直至明確。對(duì)沒(méi)有按要求時(shí)間編制或?qū)徟墓ぷ饔?jì)劃，根據(jù)情況對(duì)審批人開具“考核通知單”。上月的工作計(jì)劃考核先由各部門填報(bào)計(jì)劃完成情況并進(jìn)行自評(píng)，計(jì)劃執(zhí)行部門的直接上級(jí)檢查完成情況后結(jié)合自評(píng)分打分。人力資源部根據(jù)考核情況匯總提出考核意見，經(jīng)月度考核會(huì)考評(píng)委審議確定后，將考核情況公布并開具“考核通知單”，每月5日之前完成考核工作。部門月度工作計(jì)劃考核得分=Σ單項(xiàng)工作得分×權(quán)重±特殊考核得分。3.員工個(gè)人績(jī)效考核。員工個(gè)人績(jī)效考核主要以月度工作計(jì)劃考核和行為規(guī)范考核為主。企業(yè)層面考核原則上只對(duì)到部門，由部門依責(zé)任自主劃分，再具體對(duì)到個(gè)人，并上報(bào)績(jī)效管理考核登記表；行為規(guī)范考核采取日常抽查的形式，人力資源部直接將考核通知單發(fā)至被考核當(dāng)事人所在部門；員工綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)，每年11月進(jìn)行，測(cè)評(píng)結(jié)果作為企業(yè)人力資源儲(chǔ)備的參考。人力資源部對(duì)相關(guān)考核結(jié)果進(jìn)行備案，作為建立個(gè)人績(jī)效檔案的依據(jù)。員工個(gè)人年度績(jī)效考核得分=崗位關(guān)鍵指標(biāo)加權(quán)得分×Q1+月度工作計(jì)劃考核加權(quán)得分×Q2+行為規(guī)范考核得分×Q3+個(gè)人能力測(cè)評(píng)得分×Q4±特殊考核得分。（Q1、Q2、Q3、Q4為各項(xiàng)考核所設(shè)權(quán)重)。表4-3員工考核等級(jí)表分值或等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定義91-100(大大超出期望)表現(xiàn)一貫突出，超過(guò)工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的110%（含）以上81-90（超出期望）表現(xiàn)經(jīng)常超過(guò)大部分工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100.1-109.9%71-80（達(dá)到期望）表現(xiàn)完全符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100%51-70（完成大部分期望）表現(xiàn)并不總是符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的80-99.9%<50（未達(dá)到期望）表現(xiàn)很少符合工作標(biāo)準(zhǔn)或期望，完成目標(biāo)的80%以下4.2.3實(shí)現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)1.績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤。績(jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，應(yīng)重視考核結(jié)果的運(yùn)用。它是考核目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考核活動(dòng)有效性的一塊試金石。中小企業(yè)績(jī)效管理體系結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵(lì)作用，在員工的報(bào)酬體系中有一部分是與績(jī)效掛鉤的。2.績(jī)效考核結(jié)果與員工發(fā)展?？?jī)效考核結(jié)果通常為人事決策如任用、晉升、提薪、培訓(xùn)等提供依據(jù)。通過(guò)對(duì)員工日常工作與年度業(yè)績(jī)相結(jié)合的原則，開展績(jī)效結(jié)果反饋和一對(duì)一面談，幫助員工改進(jìn)績(jī)效，從而促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。4.3民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的策略分析平衡計(jì)分卡是在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的一套戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略部署工具。為國(guó)內(nèi)外許多著名企業(yè)廣泛推行和使用，為數(shù)眾多的民企集團(tuán)當(dāng)然也在其列，這其中雖不乏成功的例證，如魯能科技集團(tuán)、報(bào)喜鳥集團(tuán)等；更多的是BSC在民企集團(tuán)應(yīng)用中未能實(shí)現(xiàn)初衷的現(xiàn)實(shí)。顯然，成功能給我們帶來(lái)了啟示，失敗同樣引發(fā)了我們的深思．以下幾點(diǎn)是本人通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡在民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用的研究，在民企集團(tuán)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的對(duì)策。1.重視評(píng)估與反饋．強(qiáng)化實(shí)施結(jié)果的執(zhí)行。由于平衡記分卡對(duì)企業(yè)管理中所有問(wèn)題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，因而需要不斷地進(jìn)行檢查和修正，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生變化或者外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)。指標(biāo)就需要有相應(yīng)的更新。故建立配套的評(píng)估與反饋信息系統(tǒng)成為民企業(yè)集團(tuán)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的重要一環(huán)。通過(guò)定期對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)估，可以找出實(shí)際情況與策略之間的差異，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理改進(jìn)的關(guān)鍵問(wèn)題所在．從而對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略及平衡計(jì)分卡的量度指標(biāo)作出相應(yīng)調(diào)整，同時(shí)在調(diào)整過(guò)程中鼓勵(lì)員工大膽提供開拓戰(zhàn)略的新思路、提出對(duì)企業(yè)四個(gè)層面的改善建議，使戰(zhàn)略的內(nèi)容更加符合企業(yè)的發(fā)展需要。需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保能及時(shí)提交所有的信息，可將員工及時(shí)提交信息和積極發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及提出解決方案等作為業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)加以考核，并與員工的薪資福利進(jìn)行掛鉤，將BSC的實(shí)施結(jié)果與員工獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合并堅(jiān)決執(zhí)行，真正做到群策群力，充分發(fā)揮全體員工的集體智慧，增強(qiáng)員工的主人翁精神和歸屬感，全面調(diào)動(dòng)員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的積極性。2.正確的認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡。對(duì)于平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)，總是存在這樣的誤區(qū)，認(rèn)為平衡計(jì)分卡是員工績(jī)效考核的工具。我們知道，平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度來(lái)看一個(gè)企業(yè)的績(jī)效：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。當(dāng)我們實(shí)施平衡計(jì)分卡的出發(fā)點(diǎn)是員工績(jī)效考核的時(shí)候，就會(huì)遇到很大的阻力。很多人會(huì)認(rèn)為：這只不過(guò)是換湯不換藥的東西，并且原來(lái)企業(yè)使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金。從而員工會(huì)產(chǎn)生抵觸的情緒。另外，如果我們僅僅把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效考核的工具，很有可能平衡計(jì)分卡只是原來(lái)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)單組合，失去了平衡計(jì)分卡的意義，無(wú)法保證員工的工作是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。3.正確的制定和執(zhí)行平衡計(jì)分卡。戰(zhàn)略制定是一個(gè)由實(shí)踐到理論的過(guò)程，戰(zhàn)略執(zhí)行則是一個(gè)由理論到實(shí)踐的過(guò)程。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以在制定各級(jí)平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定是由上至下來(lái)制定的。但如果采取由下至上的制定平衡計(jì)分卡的方法，那就是在根據(jù)經(jīng)驗(yàn)下級(jí)要做什么就做什么，這樣會(huì)造成組織的混亂，組織沒(méi)有了戰(zhàn)略也沒(méi)有了方向，不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程也是一個(gè)溝通的過(guò)程，下級(jí)可以參與平衡計(jì)分卡的制定，發(fā)表他們的意見，但一定要保證上級(jí)的戰(zhàn)略要落實(shí)到下級(jí)，從而保證整個(gè)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡在執(zhí)行的過(guò)程中，是一個(gè)由下至上的過(guò)程，正是下一級(jí)完成自己的平衡計(jì)分卡，才保證了上一級(jí)平衡計(jì)分卡的完成。4.從基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)上支持平衡計(jì)分卡?？v觀民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，因此民營(yíng)企業(yè)普遍存在管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的問(wèn)題，尤其是戰(zhàn)略管理。目前的許多民營(yíng)企業(yè)還，沒(méi)有引進(jìn)戰(zhàn)略管理，這就給企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡造成了困難。隨著經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，一個(gè)組織對(duì)IT的