XXXXX公司轉(zhuǎn)型期的績效管理討論-畢業(yè)論文

PAGE34XX公司轉(zhuǎn)型期的績效管理討論摘要經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國的私營企業(yè)已經(jīng)完成了量的積累，而隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，不論是傳統(tǒng)型企業(yè)還是高科技型企業(yè)，都必須通過轉(zhuǎn)型來適應(yīng)新的市場競爭和快速發(fā)展的技術(shù)更新。作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一一績效管理更是受到企業(yè)的重視。然而在實(shí)踐中都涉及到一個(gè)非常重要的問題，即如何將企業(yè)的轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合起來。本文以XX公司為研究對象，旨在探討企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中績效管理的運(yùn)用以及如何在實(shí)踐中建立以為KPI核心的績效考核體系。關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型期績效管理KPI

目錄摘要 I導(dǎo)言 1一、 國內(nèi)外對同類問題的研究綜述 2（一） 轉(zhuǎn)型期企業(yè)管理研究 21、 國外對企業(yè)轉(zhuǎn)型期企業(yè)管理問題的研究 22、 國內(nèi)對企業(yè)轉(zhuǎn)型期企業(yè)管理問題的研究 2（二） 績效管理理論研究 33、 國外績效管理理論研究 34、 國內(nèi)績效管理理論研究 3二、 XX公司轉(zhuǎn)型背景下的績效管理現(xiàn)狀及問題分析 4（一） XX公司轉(zhuǎn)型背景 41、 XX公司概況 42、 XX公司轉(zhuǎn)型期的SWOT分析 5（二） XX公司轉(zhuǎn)型期發(fā)展與績效管理的關(guān)系 71、 XX公司轉(zhuǎn)型期的發(fā)展道路 72、 XX公司轉(zhuǎn)型期發(fā)展對管理水平提升的要求 73、 改善績效管理對XX公司成功轉(zhuǎn)型的作用 8（三） XX公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題 91、 公司績效管理現(xiàn)狀描述 92、 現(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題 11三、 基于KPI理論對XX公司轉(zhuǎn)型期績效管理的對策 13（一） 樹立戰(zhàn)略性績效管理的觀念 13（二） 轉(zhuǎn)型期KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 131 設(shè)計(jì)思路與原則 132 設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備工作 143 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 184 基于KPI的績效管理過程略述 24四、結(jié)論 28致謝 29附錄 31導(dǎo)言中國的私營經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于上世紀(jì)80年代，經(jīng)過改革開放近30年的發(fā)展，尤其是在90年代完成資本積累后獲得了飛速的發(fā)展，在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中發(fā)揮了舉足輕重的作用：成為拉動我國經(jīng)濟(jì)增長和推動我國市場經(jīng)濟(jì)體制形成的重要力量。根據(jù)中共中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會組織的“中國私營企業(yè)研究”課題組統(tǒng)計(jì)，2009年底，全國營企業(yè)達(dá)到344萬戶，注冊資金達(dá)到42146億元，產(chǎn)值20093億元，解決就業(yè)人口4714萬人。盡管很多私營企業(yè)在規(guī)模和效益上已經(jīng)取得了長足的發(fā)展，但是當(dāng)中絕大部分企業(yè)的管理沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，尤其是對績效管理的忽視導(dǎo)致了企業(yè)到了一定高度制約發(fā)展的瓶頸。作為桂林市重點(diǎn)企業(yè)，XX公司2004年3月份響應(yīng)國家開發(fā)大西部的號召進(jìn)駐桂林以來，在桂投資規(guī)模超過人民幣十二億元，前后分別注冊了……XX公司等五家企業(yè)，形成了以科研開發(fā)、光盤復(fù)制生產(chǎn)、精品印刷、房地產(chǎn)開發(fā)、開辦金融擔(dān)保服務(wù)等為基礎(chǔ)的文化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。經(jīng)過6年的發(fā)展，公司正在由單一制造型企業(yè)向綜合產(chǎn)業(yè)化企業(yè)轉(zhuǎn)型。隨著與各公司項(xiàng)目研發(fā)項(xiàng)目的開展，公司將逐步完善自身產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，獲得巨大的發(fā)展空間。但是公司現(xiàn)階段管理水平在一定程度上制約了公司的戰(zhàn)略發(fā)展，公司的高層也意識到需要一套合適的管理體系來提高公司的適應(yīng)性和競爭力。因此，XX公司近年來一直注重績效考核體系的探索。但是公司在績效管理體系的構(gòu)建過程中也面臨著很多的難題，其中最主要的就是考核體系的有效性和考核指標(biāo)的合理性。

國內(nèi)外對同類問題的研究綜述轉(zhuǎn)型期企業(yè)管理研究國外對企業(yè)轉(zhuǎn)型期企業(yè)管理問題的研究馬森·海爾瑞1959年提出企業(yè)生命周期理論,認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展符合生物學(xué)中的成長曲線,企業(yè)發(fā)展過程中由于管理上的缺陷會出現(xiàn)停滯、消亡等現(xiàn)象,造成企業(yè)生命周期中斷。[1]歌德納1965年進(jìn)一步提出企業(yè)生命周期的特征表現(xiàn)在其發(fā)展過程中具有不可預(yù)期性,一個(gè)企業(yè)由年輕發(fā)展到年老可能經(jīng)歷幾十年也可能經(jīng)歷幾個(gè)世紀(jì);企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)停滯階段,即不明顯上升也不明顯下降;與生物不同的是一個(gè)企業(yè)可以通過變革實(shí)現(xiàn)再生,開始一個(gè)新的生命周期。[2]1972年，美國哈佛大學(xué)教授拉茵·格雷納在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期概念，并圍繞這一概念進(jìn)行了較為廣泛的探討，由此最終挑明了一個(gè)長期為經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家關(guān)注的論題，即企業(yè)生命周期問題。[3]國內(nèi)對企業(yè)轉(zhuǎn)型期企業(yè)管理問題的研究張維迎(2004)試圖將制度環(huán)境與轉(zhuǎn)型期中國私營企業(yè)的成長聯(lián)系起來,認(rèn)為私營企業(yè)過去的高速增長主要是依靠技術(shù)上和管理上的后發(fā)優(yōu)勢,而技術(shù)和管理上的原創(chuàng)性都要求一個(gè)良好的、能夠激發(fā)人們創(chuàng)造力的制度環(huán)境,如果沒有制度上的重大變革,后發(fā)優(yōu)勢就可能變成后發(fā)劣勢。[5]張志遠(yuǎn)，李建設(shè)(2005)以企業(yè)發(fā)展的生命周期為主軸，把績效評估指標(biāo)體系劃分為三個(gè)層次——“穩(wěn)定評估指標(biāo)體系”、“動態(tài)評估指標(biāo)體系”、“靈活評估指標(biāo)體系”，從縱向設(shè)計(jì)了一種基于企業(yè)生命周期的績效評估體系，并指出三種評估指標(biāo)體系的比例關(guān)系。[4]孫早、劉慶巖（2006）利用中國大陸28個(gè)省份1996—1999年的分省面板數(shù)據(jù)，對轉(zhuǎn)型期中國私營企業(yè)績效表現(xiàn)影響因素進(jìn)行了實(shí)證研究，對有關(guān)中國私營企業(yè)發(fā)展的幾種流行觀點(diǎn)進(jìn)行了檢驗(yàn)。[5]績效管理理論研究國外績效管理理論研究1992年,羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在總結(jié)十幾家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了平衡計(jì)分法，標(biāo)志著戰(zhàn)略性績效評價(jià)階段的來臨，以及財(cái)務(wù)性績效和戰(zhàn)略性績效評價(jià)的互補(bǔ)性和相互綜合的趨勢，使經(jīng)營者從更廣闊的領(lǐng)域來審查自己的績效，促進(jìn)了企業(yè)樹立長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光。[6]KPI理論最早起源于英國的建筑業(yè)，在1998年發(fā)表的《重新思考建筑業(yè)》和2002年發(fā)表的《加速變革》兩個(gè)重要報(bào)告中都著重強(qiáng)調(diào)了工程項(xiàng)目績效評價(jià)與改進(jìn)的重要性。此后，英國有關(guān)研究機(jī)構(gòu)制訂了關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators，KPI)這一項(xiàng)目績效評價(jià)體系，目的在于鼓勵(lì)業(yè)主、承包商、供應(yīng)商等工程項(xiàng)目參與方準(zhǔn)確地評價(jià)自己的績效表現(xiàn)，以便采取積極的措施，建立持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍。[7]國內(nèi)績效管理理論研究陳美正，王麗萍（2004）對當(dāng)前我國高科技中小企業(yè)員工績效評價(jià)實(shí)施的現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析，并指出績效評價(jià)實(shí)施中存在的關(guān)鍵問題，然后對知識型員工的績效表現(xiàn)特征進(jìn)行分析，利用目標(biāo)管理和平衡積分法為依據(jù)建立員工績效考核指標(biāo)體系；提出有針對性的績效改進(jìn)辦法，對績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較，判斷員工、部門和企業(yè)績效。[6]陳賢安，唐雪梅（2004）認(rèn)為在企業(yè)生命周期的不同階段,中小私營企業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)、管理特點(diǎn)、人力資源特點(diǎn)具有差異性。為了有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)各階段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),企業(yè)的人力資源管理在不同的階段可以采用不同的管理思路,建立不同的管理模式。[9]高倫，蔡厚清（2007）認(rèn)為在以研發(fā)為主的企業(yè)中，采用逆向藍(lán)圖分解篩選法設(shè)計(jì)基于KPI的企業(yè)部門級績效體系可以有效支持企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的可實(shí)現(xiàn)性，避免指標(biāo)提取的短期性，增強(qiáng)實(shí)際運(yùn)用的可操作性。

XX公司轉(zhuǎn)型背景下的績效管理現(xiàn)狀及問題分析XX公司轉(zhuǎn)型背景XX公司概況XX公司2004年3月份響應(yīng)國家開發(fā)大西部的號召進(jìn)駐桂林以來，在桂投資規(guī)模超過人民幣十二億元，前后分別注冊了XX公司、XX公司房地產(chǎn)有限公司、XX公司商務(wù)印刷有限公司、桂林高新?lián)Ｓ邢薰?、桂林高新圖書發(fā)行有限公司等五家企業(yè)，形成了以科研開發(fā)、光盤復(fù)制生產(chǎn)、精品印刷、房地產(chǎn)開發(fā)、開辦金融擔(dān)保服務(wù)等為基礎(chǔ)的文化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擁有目前世界上最先進(jìn)的德國海德堡設(shè)備，已通過ISO9001、ISO14001、GB/T28001管理體系認(rèn)證，曾多次榮獲廣西區(qū)先進(jìn)單位、優(yōu)秀企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)等榮譽(yù)，被廣西新聞出版局認(rèn)定為“廣西新聞出版印刷復(fù)制產(chǎn)業(yè)示范基地”和“廣西新聞出版印刷復(fù)制科研教學(xué)實(shí)習(xí)基地”。目前，XX公司有460名員工，其中本科以上學(xué)歷57人，擁有工程師及以上職稱的27人，公司的人員平均年齡33歲，崗位人員結(jié)構(gòu)如下表：表一：XX公司人員結(jié)構(gòu)表崗位占公司員工比例研發(fā)設(shè)計(jì)部門18.7%生產(chǎn)技術(shù)部門40.6%銷售服務(wù)部門16.3%行政后勤部門24.4%資料來源：XX公司人力資源部XX公司轉(zhuǎn)型期的SWOT分析轉(zhuǎn)型是私營企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸，是在未來發(fā)展中必經(jīng)的陣痛。公司經(jīng)過6年的發(fā)展，已經(jīng)認(rèn)識到內(nèi)地單一制造業(yè)與沿海地區(qū)相比，無論是生產(chǎn)成本還是管理成本上都在處于競爭劣勢，XX公司要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降陌l(fā)展，必然會面對組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化等私營企業(yè)先天不足的問題。發(fā)展優(yōu)勢XX公司從2004年成立之初就得到自治區(qū)和桂林市以及高新區(qū)政府大力度的扶持和關(guān)注，XX公司作為西南最大光盤生產(chǎn)基地，憑借良好的品質(zhì)基礎(chǔ)，立足自主創(chuàng)新，堅(jiān)持走高新技術(shù)道路，贏得了不少長期穩(wěn)定的客源，其中不乏央視、湖南電視臺等知名客戶，但僅局限制造光盤，外包裝工序還需另行聯(lián)系外包。在2008年在金融風(fēng)暴侵襲之際，XX公司公司沒有退縮，抓住時(shí)機(jī)迎難而上成立XX公司商務(wù)印刷有限公司，引進(jìn)的均是目前海德堡公司研發(fā)的最為先進(jìn)的設(shè)備，大大增強(qiáng)了企業(yè)綜合競爭實(shí)力，正式投產(chǎn)以來獲得如中國郵政、湘山酒業(yè)、沃爾瑪?shù)葒鴥?nèi)外知名客戶青睞；2009年廣西圖書出版能力躍居西部省市區(qū)第一，在全國位居第九，印刷產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值達(dá)70億元，XX公司更是適時(shí)成立桂林高新圖書發(fā)行有限公司，進(jìn)一步完善了公司可持續(xù)發(fā)展的長期戰(zhàn)略。廣西是國家西部大開發(fā)的前沿，全區(qū)精品包裝印刷每年以10億元的規(guī)模增長，但是在廣西缺乏高端印刷設(shè)備，缺乏大型精品印刷企業(yè)之時(shí)，廣西的大部分精品印刷活件都到廣東去印，每年分流到廣東省的印刷品總值達(dá)到25億。XX公司此時(shí)大力發(fā)展以印刷為中心的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)鏈，不但順應(yīng)了市場需求，而且將得到包括銀行信貸在內(nèi)的更多政策扶持。發(fā)展劣勢首先，公司內(nèi)部組織和管理等有較大差距——組織結(jié)構(gòu)不健全，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱，管理水平不高，企業(yè)運(yùn)行制度不完善。其次，公司缺乏健全的人力資源管理體制，人力資源管理顯得比較混亂，員工的積極性不高，人才流動率偏大。中高級管理人才、高技術(shù)人才、營銷人才的匾乏己經(jīng)成為制約公司快速發(fā)展和成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的主要瓶頸。其次，在產(chǎn)品的市場方面，相對于國內(nèi)同類產(chǎn)品，XX公司的產(chǎn)品價(jià)格要高一倍以上，在激烈的市場競爭中勢必在開拓新市場的過程中面臨更大的壓力。而相對與國外更高的技術(shù)產(chǎn)品而言，XX公司某些產(chǎn)品由于技術(shù)不到位、受國內(nèi)市場影響不支持等原因，比如在藍(lán)光碟片、精品印刷的競爭中，XX公司無法滿足國外市場。另外，在房地產(chǎn)開發(fā)方面，自“XX公司香格里拉”小區(qū)交付使用后，新物色地段談判陷入僵持，已非企業(yè)發(fā)展重心。發(fā)展機(jī)遇從外部宏觀環(huán)境上分析，2009年國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展，《政府工作報(bào)告》中再一次提出加大對非公有制經(jīng)濟(jì)的扶持力度，著力發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步完善市場運(yùn)營機(jī)制，這為XX公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了一個(gè)良好的外部環(huán)境。從內(nèi)部技術(shù)發(fā)展角度分析，XX公司研發(fā)出黑膠光碟、水晶光碟、異形光碟等系列產(chǎn)品，深受市場好評。XX公司商務(wù)印刷有限公司緊抓研發(fā)力量，增購多款設(shè)備及擴(kuò)建基地，在福建沙縣投資8億元無菌包材基地，重點(diǎn)生產(chǎn)綠色環(huán)保的紙基無菌產(chǎn)品，項(xiàng)目建成投產(chǎn)后年可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值15億元，創(chuàng)利稅4.5億元。桂林高新圖書發(fā)行有限公司與桂林國家高新區(qū)管委會簽約合作金額高達(dá)1.2億的120集桂林山水傳說三維動畫制作項(xiàng)目，目前已在實(shí)際操作中。作為XX公司產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品，光盤產(chǎn)業(yè)在面臨市場萎縮、利潤下降的困境的情況下仍能站穩(wěn)市場；無菌包材其工藝要求將國內(nèi)大部分印刷企業(yè)排除在外，目前國內(nèi)同行企業(yè)屈指可數(shù)；動畫項(xiàng)目亦是國家重點(diǎn)支持的新興產(chǎn)業(yè)，一旦內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈合攏，XX公司可大大縮小與沿海地區(qū)的差距，一站式服務(wù)管理將贏得更多的客戶資源，更甚將成為國內(nèi)文化產(chǎn)業(yè)模式的佼佼者，領(lǐng)頭羊。面臨挑戰(zhàn)在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，隨著國內(nèi)外市場進(jìn)一步開放、國外產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移，而沿海地區(qū)，特別是深圳、東莞地區(qū)，各小型印刷廠、地下光盤廠占盡人力低廉、分工單一、客戶集中等優(yōu)勢大打價(jià)格戰(zhàn)，XX公司必然面臨國內(nèi)外行業(yè)的挑戰(zhàn)。印刷產(chǎn)品目前只有在高端精品盒上有穩(wěn)定的市場份額，諸如商務(wù)快印等產(chǎn)品無法與小廠家拼成本；幼兒圖書已在國內(nèi)市場泛濫，質(zhì)量參差不齊；而公司的另一支柱產(chǎn)業(yè)——光盤復(fù)制，在數(shù)碼產(chǎn)品日益先進(jìn)的市場上和盜版產(chǎn)品的夾擊中，市場需求漸漸縮小，盡管XX公司已經(jīng)對產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新研發(fā)，但銷售額一直處在一個(gè)難以突破的瓶頸。2008年《勞動合同法》、《就業(yè)促進(jìn)法》等一系列法律的出臺提升了企業(yè)的運(yùn)營成本，如何降低員工開發(fā)成本，尤其是在保留核心員工方面，也對企業(yè)的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)。XX公司轉(zhuǎn)型期發(fā)展與績效管理的關(guān)系XX公司轉(zhuǎn)型期的發(fā)展道路XX公司轉(zhuǎn)型期發(fā)展對管理水平提升的要求伊查克·愛迪思在其著作《企業(yè)生命周期》中指出，企業(yè)在轉(zhuǎn)型面臨的問題是復(fù)雜多樣的，人力資源管理的重要性也就越來越突顯出來。這一時(shí)期企業(yè)開始出現(xiàn)各種各樣的問題，許多原本為動力的事物變成企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，迫使企業(yè)進(jìn)行某些方面的轉(zhuǎn)變以適應(yīng)新的情況。在這一時(shí)期的問題最棘手、最難以解決，只有處理好企業(yè)才能順利成長壯大［14］。（1）從公司整體發(fā)展上來講，步入轉(zhuǎn)型期之后無論是從外部或者內(nèi)部必然面臨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，必然會超出公司目前管理系統(tǒng)的承受能力。XX公司目前的產(chǎn)值和利潤較初創(chuàng)時(shí)期已經(jīng)翻了幾番，員工隊(duì)伍也將近擴(kuò)大了三倍，而公司的管理系統(tǒng)卻并沒有跟著完善。隨著轉(zhuǎn)型期目標(biāo)的一步步推進(jìn)，公司的規(guī)模也將進(jìn)一步擴(kuò)大，管理系統(tǒng)的超負(fù)荷運(yùn)行必然會導(dǎo)致公司內(nèi)部的管理出現(xiàn)混亂，假使因?yàn)楣芾砘靵y使核心員工流失率提高，對正處于快速發(fā)展的XX公司而言，損失的不僅僅是人才。因此，必須提升管理水平來適應(yīng)快速擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模。（2）從各部門的發(fā)展角度探索，XX公司去年針對銷售部業(yè)績不佳的狀況開始在銷售部進(jìn)行績效改革試驗(yàn)，在銷售部員工考核中加入了一些關(guān)鍵量化指標(biāo)。事實(shí)上，XX公司在近年來的發(fā)展中已經(jīng)意識到了在當(dāng)前管理水平下公司員工的積極性不高，生產(chǎn)研發(fā)效率低下，需要制定一套完整可行的績效管理制度來激發(fā)員工積極性。只是由于整體管理水平不高，對績效管理缺乏戰(zhàn)略性的認(rèn)識，公司一直沒有制定適應(yīng)轉(zhuǎn)型期發(fā)展的戰(zhàn)略性績效計(jì)劃。現(xiàn)在公司已經(jīng)邁出產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的步伐，作為公司核心競爭力所在的生產(chǎn)研發(fā)部承擔(dān)了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心任務(wù)，無論是公司原有的光盤制造產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)，還是新開發(fā)的印刷產(chǎn)業(yè)、圖書發(fā)行產(chǎn)業(yè)，都需要一套適合的考核體系來提高各部門員工的工作創(chuàng)新積極性，提升產(chǎn)品的質(zhì)量與技術(shù)水平，使公司產(chǎn)品能夠在激烈的行業(yè)競爭中始終處于領(lǐng)先的地位。XX公司必須使管理水平與戰(zhàn)略相匹配，將各部門的人力資源整合優(yōu)化，發(fā)揮出最大的效能。（3）從員工個(gè)人發(fā)展的角度上來說，正如XX公司的人才理念所描述的“卓越員工造就卓越企業(yè)，輝煌事業(yè)成就輝煌人生”，XX公司的發(fā)展離不開員工的奉獻(xiàn)，而員工的成長也需要XX公司提供足夠大的空間。知識型員工是XX公司的主體，而知識型員工最主要的激勵(lì)來自自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。XX公司關(guān)鍵崗位都是大專以上學(xué)歷的知識員工，基層員工則大多是中高級技工院校相關(guān)專業(yè)出身，轉(zhuǎn)型期的發(fā)展中不僅僅是公司高層制定戰(zhàn)略方向，更需要這些員工發(fā)揮自身的成就動機(jī)，而公司也需要留出足夠大的空間來促使員工發(fā)展。例如在公司重點(diǎn)項(xiàng)目的研發(fā)上，需要有一套將產(chǎn)品的預(yù)期成果與核心的技術(shù)人員的職業(yè)生涯相聯(lián)系的考核制度來保持他們的創(chuàng)新熱情。因此，轉(zhuǎn)型中的XX公司必須利用好知識型員工自我實(shí)現(xiàn)的動力，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，真正實(shí)現(xiàn)XX公司的人才理念。改善績效管理對XX公司成功轉(zhuǎn)型的作用績效管理是組織內(nèi)部就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工確定績效發(fā)展目標(biāo)，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和方式對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工克服缺陷，朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。[15]（1）轉(zhuǎn)型的成功與否很大程度上取決于公司戰(zhàn)略的選擇，一套合理的績效管理體系能夠?yàn)楣镜膽?zhàn)略決策提供準(zhǔn)確的內(nèi)部資源判斷依據(jù)。XX公司的戰(zhàn)略決策絕不是靠公司高層領(lǐng)導(dǎo)一起開會討論就能準(zhǔn)確制定出來的，而是通過對公司內(nèi)部各種資源的權(quán)衡之后才有判斷依據(jù)，考核可以暴露很多問題，如在研發(fā)部的考核指標(biāo)中加入諸如“老產(chǎn)品毛利率”、“新產(chǎn)品銷售額”之類的市場化指標(biāo)，就能分析出公司的新技術(shù)開發(fā)和老技術(shù)改進(jìn)情況。公司向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型需要一個(gè)明確的方向。通過績效計(jì)劃，可以明確公司的核心發(fā)展目標(biāo)，為各部門及員工指明努力的方向；通過績效診斷，可以發(fā)現(xiàn)公司在管理上的不足并進(jìn)行績效改進(jìn)，為下一階段的戰(zhàn)略發(fā)展提供有力的支持。（2）各個(gè)產(chǎn)業(yè)群的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及服務(wù)都需要各部門協(xié)調(diào)一致，而在年初公司進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查中有15%員工反映公司的績效考核不能體現(xiàn)實(shí)際情況，各部門有職責(zé)不清。改善績效管理，提升管理水平，有助于XX公司將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解，并形成一套可行的績效考核制度，以此加強(qiáng)公司的內(nèi)部監(jiān)管，增強(qiáng)員工的自律意識，規(guī)范管理的流程，使其適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理的要求，為XX公司轉(zhuǎn)型期提供制度層面上的支持。（3）員工是XX公司轉(zhuǎn)型的根本動力，改善績效管理能夠有效地加強(qiáng)對知識型員工的評價(jià)，尤其是研發(fā)部門的員工，通過結(jié)合新產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度來設(shè)定有效的績效目標(biāo)，能讓他們清楚地看到自己承擔(dān)的工作對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和企業(yè)的價(jià)值，并可以由此產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，員工將會在這種使命感和責(zé)任感中體會到自己工作的價(jià)值，并從中得到有效的激勵(lì)，從而會以更大的熱情投入到工作中去。同時(shí)激發(fā)他們的效率意識、創(chuàng)新意識，在員工內(nèi)部形成競爭、約束機(jī)制，調(diào)動員工的生產(chǎn)研發(fā)積極性，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源管理，使公司在激烈競爭與變化的市場環(huán)境中，順利地完成產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)型。XX公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題公司績效管理現(xiàn)狀描述XX公司現(xiàn)行的績效管理體系大致可以概括為部門績效管理和員工績效管理兩個(gè)層面。但是從實(shí)踐的角度來看，XX公司將更多的精力放在了員工績效管理。部門的績效管理僅是由主管副總該對該部門的總體情況，依據(jù)部門考核表（見附表一）對部門作客觀評價(jià)，而員工的績效管理又劃分為管理人員的績效管理和普通員工的績效管理兩個(gè)方面。管理人員的績效考核采用360度績效考核法，由主管副總、其他部門經(jīng)理、下屬員工參照《管理者綜合評議表》（見附表二）進(jìn)行考評。普通員工的績效考核采用部門經(jīng)理考評（占90%）和員工自評（占10%）相結(jié)合的方式（參見附表三、附表四）。評價(jià)結(jié)果的取值按照參加評定員工總數(shù)的百分比取值，在此基礎(chǔ)上按照最終的得分確定五個(gè)績效等級，每個(gè)等級具有相應(yīng)的處理辦法（見表二）。①①區(qū)：20%②區(qū)：30%③區(qū)：50%A值高排名低①區(qū)：50%②區(qū)：50%B值①區(qū)：50%②區(qū)：50%C值圖一：XX公司評價(jià)體系資料來源：XX公司人力資源部表二：XX公司各績效等級處理辦法評定等級評價(jià)結(jié)果實(shí)施意見（建議）業(yè)績體系（A值）態(tài)度體系（B值）能力體系（C值）Ⅰ①①①特別獎(jiǎng)勵(lì)Ⅱ①①②予以一定獎(jiǎng)勵(lì)②①①②①②Ⅲ③①①提出工作方法改進(jìn)建議③①②Ⅳ①②①培訓(xùn)、思想教育①②②Ⅴ②②①給予一定處罰②②②Ⅵ③②①淘汰或辭退③②②資料來源：XX公司人力資源部此外，XX公司會組織員工進(jìn)行階段性（如試用期、轉(zhuǎn)正、轉(zhuǎn)崗、半年度、全年度等）技能考核，形式包括筆試及實(shí)際操作，年終評選各類先進(jìn)獎(jiǎng)項(xiàng)，結(jié)果均與績效等級掛鉤?，F(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題考核目標(biāo)定位缺乏戰(zhàn)略高度戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)而制定的在較長時(shí)間內(nèi)奉行的經(jīng)營路線。企業(yè)必須不斷地根據(jù)自身的戰(zhàn)略來調(diào)整前進(jìn)方向和路線。優(yōu)秀的企業(yè)通常在制定績效計(jì)劃的時(shí)候，就通過管理工具將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的績效目標(biāo)。XX公司現(xiàn)行的績效評價(jià)體系與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，考核主要是為反映員工短期績效，是基于評價(jià)的考核，沒有在戰(zhàn)略層面對改進(jìn)員工績效指明方向，在制定考核目標(biāo)時(shí)，只按照本部門的利益，關(guān)心的是部門內(nèi)部或者員工本人應(yīng)該完成哪幾項(xiàng)指標(biāo)，而很少關(guān)注公司整體的經(jīng)營績效。比如作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心，研發(fā)部的考核重點(diǎn)卻只停留在產(chǎn)品的銷售額上，產(chǎn)品銷售額高，該產(chǎn)品研發(fā)人員的績效獎(jiǎng)金就高，研發(fā)人員的績效情況通過產(chǎn)品的銷售情況來決定。事實(shí)上，產(chǎn)品的研發(fā)過程包含了概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布和生命周期6個(gè)階段，而現(xiàn)行考核體系的目標(biāo)設(shè)置只停留在其中幾個(gè)階段。而產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型中另一個(gè)重要部門——生產(chǎn)部的考核關(guān)心的是產(chǎn)量，只要完成下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)就能獲得滿意的考核結(jié)果；而公司在轉(zhuǎn)型期對生產(chǎn)部的要求不只是完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部更多的應(yīng)該在生產(chǎn)過程中改進(jìn)生產(chǎn)工藝，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，但這些都沒有在考核中體現(xiàn)出來?？己四繕?biāo)對提高企業(yè)長期績效，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生的影響較小。缺乏完整的績效管理體系。績效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，企業(yè)通過績效管理體系將組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并傳達(dá)到部門和員工層面，使部門和員工的各項(xiàng)活動和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并通過績效管理過程達(dá)到提高員工素質(zhì)，改善企業(yè)業(yè)績的目的。XX公司現(xiàn)行的績效管理體系基本上是為了確定年底的獎(jiǎng)金分配和晉級任用，比較注重年中的技能考核與年末的年終考核，而缺乏績效溝通和績效改進(jìn)的過程，忽略了平時(shí)工作過程中的控制和引導(dǎo)?？冃Ч芾磉^程也只是流于形式：主管副總對部門的考核的過程就是：各部門經(jīng)理在每年年終上交一份全年工作總結(jié)，主管副總填寫一張《部門考核表》并附上一些主觀性評語。而部門經(jīng)理對員工的考核也如出一轍，員工填寫《員工自評表》后，由部門經(jīng)理填寫《員工考核表》并附上評語，這種評語大多都很接近，如“工作積極肯干，能遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度”等。評估缺乏明確的目的，僅僅是為評估而評估。評估結(jié)束后，評估者與被評估者只進(jìn)行簡單的面談，內(nèi)容多是傳達(dá)考核結(jié)果，評估的結(jié)果未能被充分應(yīng)用。這種方式不利于培養(yǎng)工作經(jīng)驗(yàn)和資歷較淺的員工，特別是對于剛進(jìn)入公司的新員工，會因?yàn)楣ぷ鲏毫^大或者其他原因而產(chǎn)生離職的想法。在三月份公司就有2個(gè)因此而離職的新員工。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，需要一個(gè)完整的績效管理體系來為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，通過績效改進(jìn)來提高員工的績效，從而從整體上提升公司績效水平。完整的績效管理過程包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效考核以及績效反饋，構(gòu)成一個(gè)PDCA循環(huán)。績效指標(biāo)設(shè)置不合理，崗位職責(zé)不明晰。準(zhǔn)確清晰的績效指標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并且在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中確保所有部門和個(gè)人能夠?qū)δ繕?biāo)有一致的認(rèn)識，并通過績效管理過程提高部門和個(gè)人的績效，同時(shí)根據(jù)對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)的大小對員工形成有效的激勵(lì)或約束。[13]由于公司未進(jìn)行過全面的工作分析，導(dǎo)致了一些崗位職責(zé)產(chǎn)生交叉，部門之間的考核指標(biāo)不統(tǒng)一，績效管理缺乏考核的標(biāo)準(zhǔn)。比如公司研發(fā)部的考核指標(biāo)并不是由人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定，而是由總工程師根據(jù)本部門的工作內(nèi)容制定的，指標(biāo)過多過細(xì)，不能體現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)，員工不得不分出一些的精力來完成一些非關(guān)鍵指標(biāo)，而且其中一些指標(biāo)會與其他部門的工作產(chǎn)生重疊，導(dǎo)致崗位職責(zé)不明晰。另外，XX公司現(xiàn)行的績效體系中定性的指標(biāo)比較多,定量的指標(biāo)少。這使得在考核評價(jià)中經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)容相近的評語式評價(jià),缺乏明確的目的,不能體現(xiàn)員工績效的真實(shí)情況，打擊一些優(yōu)秀員工或者進(jìn)步較快員工的工作積極性，降低工作效率。

基于KPI理論對XX公司轉(zhuǎn)型期績效管理的對策樹立戰(zhàn)略性績效管理的觀念戰(zhàn)略管理和績效管理是密切相關(guān)的，績效管理系統(tǒng)只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下才能真正起到績效導(dǎo)向作用，而戰(zhàn)略只有績效管理的支持才能真正落到實(shí)處。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經(jīng)營結(jié)果的評價(jià)，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。[15]針對XX公司現(xiàn)行體系中存在的問題，在接下來的轉(zhuǎn)型期發(fā)展中應(yīng)該將戰(zhàn)略性的績效管理放在重要位置。XX公司可以通過公司的宣傳欄、每月的干部管理培訓(xùn)以及員工培訓(xùn)來樹立戰(zhàn)略性績效管理的觀念。轉(zhuǎn)型期KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。在企業(yè)的績效管理中，20%的指標(biāo)的完成情況往往可以決定企業(yè)整體績效水平的80%，從而在相當(dāng)程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。KPI是一種戰(zhàn)略管理工具，通過KPI可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)共同努力。設(shè)計(jì)思路與原則設(shè)計(jì)思路首先，了解績效管理中一些基本的問題：員工的績效目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)該如何來制定？目標(biāo)制定清楚了，達(dá)成共識了，員工們開始行動了。那么執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)該做什么？考核階段，管理者分?jǐn)?shù)應(yīng)該怎么打？除了打分外，還應(yīng)該做什么？考核之后，考核結(jié)果如何應(yīng)用？整個(gè)考核過程中，如何保證所做的一切能夠改進(jìn)員工的行為？其次，明確新體系的目的：全面規(guī)范地建立績效考核體系，使KPI指標(biāo)體系成為公司的主要的管理工具，使公司發(fā)展戰(zhàn)略分解落實(shí)到個(gè)人，幫助公司有效地管理員工以推動達(dá)成公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)使績效考核系統(tǒng)能客觀準(zhǔn)確地評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，為員工的職業(yè)生涯指出明確的發(fā)展方向。設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則KPI必須對員工的工作行為產(chǎn)生正確的牽引作用，從而使員工能夠?yàn)槠髽I(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移的時(shí)候,KPI應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以體現(xiàn)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之后對員工的新要求。SMART原則S(Specific)具體的。即績效指標(biāo)是具體的，不是抽象的。M(Measurable)可衡量的。KPI可以通過數(shù)量來描述，或是可以通過行為來描述。A(Attainable)可達(dá)到的。企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是員工進(jìn)行相當(dāng)?shù)呐χ罂梢赃_(dá)到的。R(Relative)相關(guān)的。KPI應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。T(Time-based)有時(shí)間限制的。KPI的達(dá)成必須要以一定的時(shí)間為基礎(chǔ)，要充分考慮指標(biāo)完成的時(shí)間價(jià)值。KPI的完成必須講求時(shí)間效率。設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備工作成立內(nèi)部績效管理委員會公司內(nèi)部績效管理委員會由公司總經(jīng)理、各主管副總經(jīng)理、人力資源部主管及員工代表組成?？冃Ч芾砦瘑T會的主要職責(zé)為負(fù)責(zé)公司績效考核方案設(shè)計(jì)、實(shí)施以及對出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)。具體包括制定績效考核的制度、流程，監(jiān)督績效考核方案的執(zhí)行，對在績效考核中出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正和調(diào)整，對跨部門間的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)績效考核過程中問題解答，處理員工申訴，營造公平、公正的績效考核氛圍。工作分析工作分析是一種重要的人力資源管理技術(shù)，是所有人力資源管理工作的基礎(chǔ)。針對XX公司存在有崗位職責(zé)不清的問題，工作分析能夠?qū)M織中工作進(jìn)行有效的分解，確定各職位的工作職責(zé)、權(quán)限以及組織內(nèi)外的關(guān)聯(lián)關(guān)系、確定各職位的績效指標(biāo)和提出職位任職者的基本要求，強(qiáng)化部門之間的工作協(xié)調(diào)和溝通。在工作流程上，首先確定樣本員工，以問卷調(diào)查、訪談及現(xiàn)場觀察相結(jié)合的方式，收集每個(gè)崗位的信息資料，然后結(jié)合與公司業(yè)務(wù)相近的其它公司同職位的相關(guān)職務(wù)分析資料，對信息進(jìn)行核實(shí)、統(tǒng)計(jì)、分析、研究、歸類，最后形成包括職位基本信息分析、工作活動與工作程序分析、任職資格分析三大部分的職位說明書。在實(shí)習(xí)的過程中，我結(jié)合了訪談法、工作參與法、觀察法以及在公司原有的職位描述的基礎(chǔ)上對電氣生產(chǎn)部進(jìn)行了初步的工作分析，收集了一些公司內(nèi)部環(huán)境信息以及工作相關(guān)信息。表三：XX公司研發(fā)部工程組組長崗位說明書：職位研發(fā)設(shè)計(jì)師直接上級研發(fā)總監(jiān)1、主要職責(zé)：1.1負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，包括盒型、結(jié)構(gòu)、工藝性能、工藝參數(shù)；1.2負(fù)責(zé)工藝材料、常用物料的測試，并進(jìn)行歸類、整理；1.3制定生產(chǎn)工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工序作業(yè)指導(dǎo)書及有關(guān)技術(shù)文件并監(jiān)督實(shí)施。2、任職要求：2.1大專以上學(xué)歷，印刷包裝工程或相關(guān)專業(yè);2.2熟悉coreldrawphotoshop等相關(guān)設(shè)計(jì)軟件；2.3對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、工藝、及特性有一定的認(rèn)知，具備開發(fā)產(chǎn)品能力，在行業(yè)領(lǐng)域有3-5年以上同崗工作經(jīng)驗(yàn)。3、能力素質(zhì)要求3.1能夠精通印前、印刷、印后三大工藝，可以解決實(shí)際工藝問題。

3.2了解、熟悉行業(yè)內(nèi)最新技術(shù)發(fā)展動向，能夠把握行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢和業(yè)務(wù)發(fā)展動向，對關(guān)鍵技術(shù)有自己獨(dú)到見解；3.3有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力、拓展能力、抽象思維能力與項(xiàng)目管理能力；3.4能夠獨(dú)立完成經(jīng)營產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)，善于把握設(shè)計(jì)風(fēng)格及客戶要求，能獨(dú)立在客戶要求期限之內(nèi)高品質(zhì)的完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)，保證并監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量；

3.5能夠定期作出部門評估報(bào)告和發(fā)展建議，協(xié)同公司發(fā)展制定部門成本規(guī)劃。制定績效考核體系的戰(zhàn)略規(guī)劃公司的績效考核規(guī)劃具體包括以下幾部分：成立內(nèi)部績效考核管理委員會，該委員會由公司總經(jīng)理、各主管副總經(jīng)理、人力資源部主管及員工代表組成組成。制定開放、科學(xué)的績效考核制度與政策，保證績效考核結(jié)果公平、公正。考核體系分為對副總經(jīng)理以下員工個(gè)人的考核和對部門的考核兩部分。部門考核根據(jù)部門目標(biāo)完成情況和部門責(zé)任制度進(jìn)行，其中業(yè)務(wù)部門主要按業(yè)績指標(biāo)考核，行政管理部門主要按職能指標(biāo)考核。個(gè)人考核則根據(jù)各崗位職位說明書和個(gè)人目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行。實(shí)行目標(biāo)管理責(zé)任制度。將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門和員工個(gè)人，對部門目標(biāo)完成情況實(shí)行季度檢查、半年考核的制度，對個(gè)人目標(biāo)完成情況實(shí)行月度檢查、季度考核的制度。把考核結(jié)果作為衡量團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工業(yè)績管理、培訓(xùn)、晉升和薪酬管理的依據(jù)?？己巳藛T的培訓(xùn)員工和主管人員對績效考核往往都會有認(rèn)識上的偏差，這些偏差將會給績效管理的實(shí)施帶來很大阻力,而實(shí)施了績效管理之后再做糾正，將會帶來很大消極影響。另外，績效管理中有很多操作技能，例如如何設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，如何做工作現(xiàn)場的表現(xiàn)記錄和關(guān)鍵事件記錄，怎樣評分，根據(jù)哪些資料進(jìn)行評分，如何進(jìn)行績效溝通等。如果實(shí)施績效管理的人不能掌握這些技能，就很難保證他們正確地運(yùn)用績效管理這個(gè)管理工具，績效管理的目的也就無法達(dá)到。因此我們需要在績效考核體系設(shè)計(jì)之前就對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，引導(dǎo)他們積極參與到績效管理體系構(gòu)建的工作中來。KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性KPI體系的設(shè)計(jì)流程圖戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素分析企業(yè)級KPI工作分析部門級KPI各崗位職責(zé)及工作要點(diǎn)崗位級KPI部門目標(biāo)圖二：戰(zhàn)略性KPI體系的設(shè)計(jì)流程圖確定企業(yè)級的KPI明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動全局的一種總體設(shè)想，是從宏觀角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定，規(guī)定了整體發(fā)展的根本方向，是具有高度概括性的。利用SWOT分析法對XX公司所處的環(huán)境進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，XX公司的主要優(yōu)勢在于產(chǎn)品的差異化和優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量上，同時(shí)已經(jīng)在市場上樹立了良好的品牌信譽(yù)和企業(yè)形象。劣勢主要在于人才缺乏以及管理水平不高，不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展。企業(yè)面臨的主要機(jī)遇在于混合動力汽車電磁引擎項(xiàng)目的市場巨大。但也面臨著國內(nèi)外對手的激烈競爭?；赟WOT分析結(jié)果，XX公司轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略目標(biāo)是：未來五年內(nèi)，保持光盤產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定生產(chǎn)，鞏固在印刷產(chǎn)業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，開拓幼兒動漫圖書市場,并加強(qiáng)福建XX公司無菌包裝產(chǎn)品的市場占有份額，使其成為XX公司向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的支柱產(chǎn)業(yè)之一,將XX公司造就為國內(nèi)印刷包裝的行業(yè)領(lǐng)頭羊。提取關(guān)鍵成功要素在設(shè)計(jì)企業(yè)級KPI的過程中，必須首先對高度概括的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，找到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因子，確定支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，包括當(dāng)前及未來可能影響企業(yè)運(yùn)營活動的成功要素。本文采用“魚骨圖”分析法和要素解析法對企業(yè)關(guān)鍵成功要素進(jìn)行確定。領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)先企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先質(zhì)量服務(wù)人力資源利潤/成本圖三：桂林XX公司KPI維度分析市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先市場占有率市場增長率技術(shù)創(chuàng)新新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)改進(jìn)質(zhì)量服務(wù)產(chǎn)品合格率客戶滿意度人力資源績效考核組織建設(shè)人才培養(yǎng)利潤成本年收益率利潤增長成本控制市場份額、新客戶增長、老客戶銷售增長率……新產(chǎn)品研發(fā)銷售比、技術(shù)改進(jìn)收益率……產(chǎn)品合格率、返修率、客戶滿意度、投訴率……核心員工流失率、員工滿意度、培訓(xùn)次數(shù)及效果……銷售額、利潤率、成本收益率、利潤增長率……圖四：XX公司KPI要素解析圖匯總形成企業(yè)級KPI表四：XX公司一級KPI匯總表KPI維度企業(yè)級KPI目標(biāo)值市場領(lǐng)先市場占有率市場增長率技術(shù)創(chuàng)新新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)改進(jìn)質(zhì)量服務(wù)產(chǎn)品合格率客戶滿意度人力資源績效考核組織建設(shè)人才培養(yǎng)利潤成本年收益率利潤增長成本控制部門級KPI部門級KPI來源于企業(yè)級KPI。獲得企業(yè)級KPI后，進(jìn)一步確認(rèn)支撐這些關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。企業(yè)級KPI經(jīng)過分解后被分配到相應(yīng)部門成為部門級KPI。通過魚骨圖和成功關(guān)鍵要素分析法確定了公司層面的績效指標(biāo)，那么又該如何確定部門的績效考核指標(biāo)和權(quán)重呢?與各部門的部門經(jīng)理以及各部門的相關(guān)管理人員進(jìn)行充分溝通，讓各部門經(jīng)理及其相關(guān)的管理人員充分了解公司績效考核的意義及方法，讓他們認(rèn)識為什么要進(jìn)行績效考核、了解公司戰(zhàn)略層面指標(biāo)的含義以及如何配合公司來建立公司戰(zhàn)略級的績效考核體系。初步設(shè)計(jì)部門的績效考核指標(biāo)。然后召開由公司的部門經(jīng)理、其他管理人員以及公司的一些基層員工組成的會議，利用頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法以及配對比較法來確定公司的部門考核指標(biāo)和權(quán)重。下面就研發(fā)部為例來說明部門績效考核指標(biāo)體系建立的方案。在公司層面的戰(zhàn)略指標(biāo)的指引下來確定部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：研發(fā)部是XX公司轉(zhuǎn)型的內(nèi)部動力，對研發(fā)部的考核是否成功，在于將研發(fā)部的部門級KPI與轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。產(chǎn)品的開發(fā)過程包括概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布和生命周期6個(gè)階段，基于研發(fā)人員各個(gè)階段的業(yè)績難以界定，因此在設(shè)計(jì)研發(fā)部的KPI時(shí)，引入了平衡記分卡的一些思想。表四：XX公司二級KPI匯總（研發(fā)部）項(xiàng)目階段概念階段計(jì)劃階段開發(fā)驗(yàn)證階段發(fā)布階段生命周期財(cái)務(wù)角度產(chǎn)品產(chǎn)值及利潤；客戶角度技術(shù)可行性驗(yàn)證通過率；技術(shù)可行性驗(yàn)證通過率；技術(shù)可行性驗(yàn)證通過率；客戶滿意度；市場份額增長率；內(nèi)部流程計(jì)劃完成率；決策層對項(xiàng)目支持度計(jì)劃完成率；決策層對項(xiàng)目支持度計(jì)劃完成率；決策層對項(xiàng)目支持度計(jì)劃完成率；決策層對項(xiàng)目支持度產(chǎn)品推出及盈利時(shí)間；決策層對項(xiàng)目支持度學(xué)習(xí)角度員工滿意度；項(xiàng)目過程記錄和總結(jié)員工滿意度；項(xiàng)目過程記錄和總結(jié)員工滿意度；項(xiàng)目過程記錄和總結(jié)員工滿意度；項(xiàng)目過程記錄和總結(jié)員工滿意度；項(xiàng)目過程記錄和總結(jié)選擇員工代表進(jìn)行面談。通過第一次集體會議的討論，形成了初步體系。但考慮到有些員工的個(gè)人原因或者是對當(dāng)時(shí)的想法欠考慮，部分指標(biāo)設(shè)置不合理，所以選擇各部門的組長、工程師、助工等單獨(dú)面談，進(jìn)一步完善指標(biāo)體系。再一次召開由部門經(jīng)理、相關(guān)管理人員以及部分基層員工組成的會議。進(jìn)一步討論確定考核的指標(biāo)和權(quán)重。最后由人力資源部審核，提交總經(jīng)理審批確定。崗位級KPI公司的戰(zhàn)略最終需要靠具體崗位上的員工來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)級KPI須轉(zhuǎn)化成具體的崗位指標(biāo)才能真正落實(shí)。具體到一個(gè)崗位的主要是由部門目標(biāo)分解得出的，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起。制定具體崗位的績效指標(biāo)時(shí)，一般從對結(jié)果的關(guān)注和對行為的關(guān)注兩方面進(jìn)行考慮。但是對于處于不同的層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍是不同的，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的進(jìn)行評價(jià)。通常一個(gè)部門指標(biāo)并不是由一個(gè)崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個(gè)崗位共同承擔(dān)。在分解指標(biāo)的過程中，部門應(yīng)該召開會議，部門分解指標(biāo)的活動以布置工作的形式進(jìn)行，這就需要員工在會后制定工作計(jì)劃，并提出具體的指標(biāo)。確定考核指標(biāo)體系任務(wù)分配，指標(biāo)篩選員工制定工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)崗位責(zé)任與工作模塊劃分部門級KPI確定考核指標(biāo)體系任務(wù)分配，指標(biāo)篩選員工制定工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)崗位責(zé)任與工作模塊劃分部門級KPI圖五：崗位級指標(biāo)體系流程各部門經(jīng)理和相關(guān)管理人員共同開展部門內(nèi)部的崗位責(zé)任與工作模塊分析，劃分不同崗位責(zé)任，制定初步的崗位考核指標(biāo)體系。召開部門會議，與員工進(jìn)行溝通以及任務(wù)分配，并對考核指標(biāo)進(jìn)行篩選。員工制定工作計(jì)劃，提出具體的工作目標(biāo)，并以此來確定本部門的崗位級考核指標(biāo)體系。以研發(fā)部為例：能否激勵(lì)研發(fā)人員的創(chuàng)新熱情以及利用他們自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在動力是本階段KPI設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，通過初步工作分析所獲得的信息，結(jié)合項(xiàng)目各階段的指標(biāo)內(nèi)容分析，在原先的考核基礎(chǔ)上可將研發(fā)部的崗位級業(yè)績KPI作如下細(xì)化，以光盤研發(fā)部工程組長為例：表四：光盤研發(fā)部員工考核表（工程組組長）姓名部門電氣研發(fā)部職位工程組組長主要職責(zé)負(fù)責(zé)主持實(shí)施光盤系列產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝技術(shù)、技術(shù)培訓(xùn)、樣機(jī)試制、授權(quán)范圍內(nèi)的產(chǎn)品改進(jìn)及PDM管理、研發(fā)產(chǎn)品成本統(tǒng)計(jì)等工作。受部門經(jīng)理授權(quán)，實(shí)施相關(guān)管理工作?？己藘?nèi)容衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重得分1、產(chǎn)品計(jì)劃完成率實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)302、工藝技術(shù)改進(jìn)通過率改進(jìn)通過次數(shù)/改進(jìn)總次數(shù)203、培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)完成次數(shù)/培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)104、PDM管理文件管理正確率105、研發(fā)成本統(tǒng)計(jì)工作成本核算準(zhǔn)確率、成本降低率106、部門管理員工滿意度、團(tuán)隊(duì)氛圍20最后由人力資源部審核，提交主管副總經(jīng)理審批確定。基于KPI的績效管理過程略述績效計(jì)劃在一個(gè)績效管理期間內(nèi)，績效計(jì)劃是流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計(jì)劃階段，通過與員工的充分溝通，對員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成一個(gè)績效契約。XX公司轉(zhuǎn)型期的績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是從高層貫穿至員工的一個(gè)契約，將員工職業(yè)生涯發(fā)展和公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工應(yīng)與其同事一起交流各自的目標(biāo)，共同發(fā)現(xiàn)和解決需要協(xié)調(diào)的問題，并有責(zé)任保證個(gè)人目標(biāo)的前沿性。部門經(jīng)理有責(zé)任組織績效計(jì)劃的討論，在績效計(jì)劃過程中應(yīng)該主動地帶動員工，并每一個(gè)考核周期結(jié)束后回顧總結(jié)個(gè)人目標(biāo)。人力資源的責(zé)任是保證目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并將其形成文件。人力資源部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)的目標(biāo)協(xié)調(diào)溝通，并和部門經(jīng)理關(guān)注員工以確保個(gè)人目標(biāo)最終符合部門和公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。人力資源部門應(yīng)該保證將個(gè)人目標(biāo)以清晰的可評估的方式形成書面文件，并在績效計(jì)劃實(shí)施過程中進(jìn)行培訓(xùn)?？冃贤冃лo導(dǎo)是指管理者與員工雙方在完成績效目標(biāo)過程中隨時(shí)保持聯(lián)系,全程追蹤目標(biāo)完成進(jìn)度,對員工的工作績效進(jìn)行監(jiān)控、測定和記錄，及時(shí)排除障礙,共同實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃目標(biāo)的過程。通過績效溝通，能夠增進(jìn)員工對績效管理的了解，消除員工對績效管理的誤解和抵觸的情緒；使員工學(xué)會績效管理的操作技能，保證績效管理實(shí)施的有效性。在新考核體系推進(jìn)的過程中，部門經(jīng)理應(yīng)跟進(jìn)員工的計(jì)劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期與員工一起就計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行正式或非正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計(jì)劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題。溝通時(shí)可采取兩種方式：一是正式方式：會議、書面報(bào)告、正式會談；二是非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會?？冃Э己嗽诳冃Э己穗A段，考核者要依據(jù)績效計(jì)劃階段所確立的標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)來對考核對象在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評估?？己苏邞?yīng)當(dāng)對員考核對象的績效進(jìn)行公正的評價(jià)，尤其是對于績效差的部門或員工要敢于承擔(dān)起管理責(zé)任，給出正確的評價(jià)。針對公司的行業(yè)特性以及公司發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持定性考核與定量考核相結(jié)合，借鑒目標(biāo)管理及平衡記分卡的一些重要思想，綜合使用多種績效考核的技術(shù)，形成適合公司自身的績效考核體系。主要分為部門考核和員工個(gè)人考核：部門考核部門類型——從公司目前的組織架構(gòu)來看，銷售部、研發(fā)部、生產(chǎn)部這類的“業(yè)務(wù)部門”適合采用以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核，進(jìn)行月度、季度、年度考核。而財(cái)務(wù)部、綜合辦等“支持部門”工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重也會在一定時(shí)期年度內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和年度進(jìn)行考核?？己素?zé)任者——對部門的考核由其分管副總進(jìn)行?？己藭r(shí)間——分管副總每月3日之前與部門經(jīng)理進(jìn)行績效溝通，對上月的績效進(jìn)行評估及對設(shè)定下月的目標(biāo)，每月5日將雙方確認(rèn)簽字的《部門考核表》交至人力資源部。考核內(nèi)容——本部門各項(xiàng)重點(diǎn)工作完成情況及成效作簡要總結(jié)，如因上級政策、外部環(huán)境等導(dǎo)致當(dāng)月工作任務(wù)不能完成的，需附加書面說明。工作指標(biāo)的設(shè)定盡量量化，定性指標(biāo)的評價(jià)要有關(guān)鍵事件?？己私Y(jié)果反饋——人力資源部根據(jù)《部門考核表》計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)得分，得出績效考核結(jié)果，反饋給部門經(jīng)理并負(fù)責(zé)解釋異議。員工考核部門類型——員工考核結(jié)果與各所屬部門的部門績效掛鉤，部門績效考核結(jié)果決定員工考核結(jié)果的權(quán)重，考核導(dǎo)向與部門考核導(dǎo)向一致?？己素?zé)任者——對員工的考核由其部門經(jīng)理進(jìn)行。考核時(shí)間——部門經(jīng)理每月5日之前與員工進(jìn)行績效溝通，對上月的績效進(jìn)行評估及對設(shè)定下月的目標(biāo)，每月7日將雙方確認(rèn)簽字的《員工考核表》交至人力資源部?？己藘?nèi)容——對業(yè)務(wù)部門的員工根據(jù)業(yè)績計(jì)劃進(jìn)行評價(jià)；對其他“支持部門”員工的考核根據(jù)具體的崗位職責(zé)，對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行客觀的考核。考核結(jié)果反饋——人力資源部根據(jù)《員工考核表》計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)得分，同時(shí)參考員工本月的額外貢獻(xiàn)得出績效考核結(jié)果，反饋給部門經(jīng)理并負(fù)責(zé)解釋異議?？冃Х答伵c面談績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)溝通的過程，并不只是填完評估表格、算出績效評估結(jié)果就算是結(jié)束，更重要的是在得到績效考核結(jié)果之后，與員工進(jìn)行面談溝通，使被評估者了解自己的績效狀況同時(shí)又將管理者的期望傳遞給被管理者。最終績效評定結(jié)果作出后，部門經(jīng)理應(yīng)與員工進(jìn)行績效面談，面談應(yīng)當(dāng)達(dá)到下列目的：對績效考核的結(jié)果達(dá)成共識；讓員工認(rèn)識到本績效期內(nèi)自己取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)；制定績效改進(jìn)計(jì)劃；協(xié)商下一績效管理期的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用對績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用，是提高績效考核體系效率的重要環(huán)節(jié)。運(yùn)用波士頓矩陣對考核結(jié)果的劃分，可以將考核結(jié)果應(yīng)用于報(bào)酬分配、崗位調(diào)配、員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯發(fā)展、決策支持等多個(gè)領(lǐng)域并進(jìn)行績效改進(jìn)。+能力輔導(dǎo)/咨詢能力授權(quán)工作重新分配+更多機(jī)會+工作豐富化發(fā)展的愿望能力特殊培訓(xùn)發(fā)展的愿望能力績效改進(jìn)工作的績效知識、技能培訓(xùn)工作的績效培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗或辭退維持態(tài)度— + +態(tài)度圖六：績效改進(jìn)方案圖

四、結(jié)論績效管理在企業(yè)的人力資源中具有不可替代的重要作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，XX公司面臨的競爭形勢日益嚴(yán)峻，如果公司在轉(zhuǎn)型的過程中能在績效上領(lǐng)先一步，那么就勢必能在激烈的市場競爭中占得先機(jī)，進(jìn)而獲得更好的生存和發(fā)展空間，而如何有效地提高績效水平已成為公司關(guān)注的焦點(diǎn)問題?；贙PI的績效管理是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略降落的有力工具，是人力資源管理一個(gè)重要模塊，是企業(yè)有效提高自己的管理水平和核心競爭力的有力工具。本文以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，采取適合的方法，制定的以為KPI基礎(chǔ)的績效考核體系，希望在以后不斷的修正與創(chuàng)新中，能夠在公司的轉(zhuǎn)型期發(fā)展中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，使企業(yè)管理水平不斷提高。

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附錄附表一部門考評表評價(jià)人：（部門主管副總經(jīng)理）被評價(jià)部門：評價(jià)情況：項(xiàng)號指標(biāo)評分參考標(biāo)準(zhǔn)評分優(yōu)秀良好合格/稱職需要改進(jìn)不稱職1部門工作任務(wù)、目標(biāo)完成率3024181262部門工作的完成質(zhì)量情況（產(chǎn)品檢驗(yàn)合格情況）3024181263該部門管理及團(tuán)隊(duì)情況3024181264安全情況108642合計(jì)100部門主管副總經(jīng)理評語列舉該部門在整體工作表現(xiàn)上突出的強(qiáng)點(diǎn)列舉該部門在整體工作表現(xiàn)上需要改進(jìn)之處對被考核部門建議培訓(xùn)內(nèi)容附表二：2010年度管理者綜合評議表姓名職務(wù)電氣研發(fā)部經(jīng)理評議結(jié)果□A□B□C□D一.策劃計(jì)劃能力1.是否能按要求完成計(jì)劃性工作(包括研發(fā)計(jì)劃,工作計(jì)劃及零時(shí)性工作安排)?□多數(shù)情況能按期提交；□基本能按期提交；□經(jīng)常延期提交；□無計(jì)劃□不認(rèn)真計(jì)劃(敷衍了事)；□。2.該管理人員在計(jì)劃及安排工作時(shí)的可操作性、準(zhǔn)確及效果等方面的體現(xiàn)：2.1研發(fā)計(jì)劃的準(zhǔn)確性：□較準(zhǔn)確；□準(zhǔn)確性一般；□準(zhǔn)確性較差；□。2.2工作計(jì)劃及零時(shí)性工作安排的可操作性及達(dá)到的效果：□目的及要求較明確，有較適宜的可操作性并取得較好的預(yù)期效果；□可操作性基本適宜,效果一般；□可操作性較差,效果大打折扣?！?。評議□A□B□C□D二.學(xué)習(xí)及自我提高1.是否對自己的不足和缺點(diǎn)有正確的認(rèn)知,注重聆聽意見及溝通,努力改進(jìn)不足?□能較好聆聽意見及溝通；□能改進(jìn),有進(jìn)步,但聆聽意見及溝通需加強(qiáng)；□雖能聽取意見,但改進(jìn)不明顯；□較少聆聽意見；□較難溝通；□。2.是否注重學(xué)習(xí),總結(jié)經(jīng)驗(yàn),緊跟發(fā)展而自我提高?□做得較好,體現(xiàn)在：□技術(shù)水平,□管理水平,□重視培訓(xùn)，□；□做得一般,但有進(jìn)步的方面：□技術(shù)水平,□管理水平,□重視培訓(xùn)，□；□做得較差,體現(xiàn)在：□技術(shù)水平,□管理水平,□重視培訓(xùn)，□。評議□A□B□C□D三.組織管理及執(zhí)行力1.對下屬的管理是否到位？是否能率領(lǐng)下屬按要求完成工作任務(wù)？□組織及執(zhí)行力較強(qiáng),體現(xiàn)的方面：□工作效率、□工作質(zhì)量、□人員培養(yǎng)、□制度建全；□能力一般,管理不到位而體現(xiàn)在:□工作效率、□工作質(zhì)量、□人員培養(yǎng)、□制度建全；□能力較差,體現(xiàn)在：□完成時(shí)間常拖延、□工作質(zhì)量較差、□方面。2.是否堅(jiān)持嚴(yán)格各項(xiàng)制度、執(zhí)行作業(yè)流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？□嚴(yán)格執(zhí)行,審核/審批較嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真；□能嚴(yán)密監(jiān)控實(shí)施過程,實(shí)施效果得到保證；□執(zhí)行不夠嚴(yán)格的表現(xiàn)：□降低要求,“特例”現(xiàn)象較多；□對所審核/審批內(nèi)容不清楚,隨意或盲目批準(zhǔn)；□不能監(jiān)控實(shí)施過程；□實(shí)施效果得不到保證；□仍常以口頭方式操作,出錯(cuò)較多；□其它表現(xiàn)：。3.工作方法或績效考核方法的是否激勵(lì)性強(qiáng)?是否能調(diào)動員工的積極性?□方法激勵(lì)性較好,大多數(shù)員工積極上進(jìn)；□方法不夠適宜,建議在方面改進(jìn)；□無章法；□激勵(lì)少,多責(zé)備；□只做老好人；□包庇下屬；□其它評議□A□B□C□D四.協(xié)作、敬業(yè)與關(guān)注公司利益1.是否以大局為重,積極協(xié)調(diào)工作難點(diǎn),主動提出建議,勇于承擔(dān)難度大的工作?□能全局考慮及主動建議,積極協(xié)調(diào)并能主動解決問題；□基本能顧大局及協(xié)調(diào),但解決問題的主動性不夠；□全局觀不夠,只考慮本部門(或本人),不易協(xié)調(diào)；□有推諉現(xiàn)象。2.是否做到節(jié)約能源及材料,愛惜公物及工具,不浪費(fèi)食物,關(guān)注公司利益等?□自己能做到,并能對不良行為提出批評或反映；□自己能做到,但不能對不良行為提出批評或反映；□有浪費(fèi)行為；□有損害行為；□有包庇行為；□評議□A□B□C□D五.完善、創(chuàng)新及工作態(tài)度1.管理中是否能及時(shí)關(guān)注外部及內(nèi)部的情況變化,主動提出的新管理方案或改進(jìn)建議?□經(jīng)常主動提出方案及建議,迅速應(yīng)對；□關(guān)注不夠,較少提出；□常只提意見但極少提出改進(jìn)建議；□較少關(guān)注,常處于被動或消極狀況,體現(xiàn)在：方面；2.是否能正確面對困難并主動解決困難,敢于承擔(dān)責(zé)任？□能正視困難與責(zé)任,主動協(xié)調(diào)解決難題；□雖不回避責(zé)任,但解決問題欠主動；□?？浯罄щy；□解決問題行動遲緩；□常找借及推諉；□常強(qiáng)調(diào)別人的因素。評議□A□B□C□D注：評議等級A—優(yōu)良、B—良好、C—般、D－較差，可再將每個(gè)等級細(xì)分一級，例A+、A-……。附表三：員工考評表評價(jià)人：（部門經(jīng)理）被評價(jià)人：被評人部門：項(xiàng)號指標(biāo)評分參考標(biāo)準(zhǔn)評分優(yōu)秀良好合格/稱職需要改進(jìn)不稱職業(yè)績體系100分個(gè)人工作任務(wù)、目標(biāo)完成率20161284工作的完成質(zhì)量情況（產(chǎn)品檢驗(yàn)合格情況）20161284工作效率20161284公司及部門制度、工作流程掌握情況108642工作差錯(cuò)情況108642是否任勞任怨，竭盡所能完成任務(wù)108642安全情況108642小計(jì)：態(tài)度體系100分遵守公司規(guī)章及紀(jì)律性20161284工作積極性1512963工作責(zé)任心1512963工作協(xié)作性108642崗位技能及專業(yè)知識108642工作內(nèi)容不變，業(yè)績是否急劇下降108642上班時(shí)間是否沉迷于非工作事件108642是否容易發(fā)脾氣108642小計(jì)：能力體系100分判斷和決策能力20161284服務(wù)意識能力20161284在工作中節(jié)約成本情況20161284熟悉本行業(yè)及產(chǎn)品1512963工作中使用工具的熟練情況及專業(yè)知識1512963了解自身工作及職責(zé)108642合計(jì)：部門對員工的綜合評語列舉該員工在整體工作表現(xiàn)上突出的強(qiáng)點(diǎn)列舉該員工在整體工作表現(xiàn)上需要改進(jìn)之處對被考核員工建議培訓(xùn)內(nèi)容工作量排名:排名/部門人數(shù)工作質(zhì)量排名:排名/部門人數(shù)技能考核排名:排名/部門同級別人數(shù)其它:部門對員工的晉級建議:□晉級任用□原級任用□降級任用□其它建議附表四：員工自評表自評人：（員工簽字）自評人部門：本年度考勤情況：曠工：天/次；遲到：次；請假：天/次；上班未打卡：次；下班未打卡：次項(xiàng)號指標(biāo)評分參考標(biāo)準(zhǔn)評分優(yōu)秀良好合格/稱職需要改進(jìn)不稱職業(yè)績體系100分個(gè)人工作任務(wù)、目標(biāo)完成率20161284工作的完成質(zhì)量情況（產(chǎn)品檢驗(yàn)合格情況）20161284工作效率20161284公司及部門制度、工作流程掌握情況108642工作差錯(cuò)情況108642是否任勞任怨，竭盡所能完成任務(wù)108642安全情況108642小計(jì)：態(tài)度體系100分遵守公司規(guī)章及紀(jì)律性20161284工作積極性1512963工作責(zé)任心1512963工作協(xié)作性108642崗位技能及專業(yè)知識108642工作內(nèi)容不變，業(yè)績是否急劇下降108642上班時(shí)間是否沉迷于非工作事件108642是否容易發(fā)脾氣108642小計(jì)：能力體系100分判斷和決策能力20161284服務(wù)意識能力20161284在工作中節(jié)約成本情況20161284熟悉本行業(yè)及產(chǎn)品1512963工作中使用工具的熟練情況及專業(yè)知識1512963了解自身工作及職責(zé)108642小計(jì)：員工自我綜合評語列舉自己在整體工作表現(xiàn)上突出的強(qiáng)點(diǎn)列舉自己在整體工作表現(xiàn)上需要改進(jìn)之處對自己建議培訓(xùn)內(nèi)容基于C8051F單片機(jī)直流電動機(jī)反饋控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與研究基于單片機(jī)的嵌入式Web服務(wù)器的研究MOTOROLA單片機(jī)MC68HC（8）05PV8/A內(nèi)嵌EEPROM的工藝和制程方法及對良率的影響研究基于模糊控制的電阻釬焊單片機(jī)溫度控制系統(tǒng)的研制基于MCS-51系列單片機(jī)的通用控制模塊的研究基于單片機(jī)實(shí)現(xiàn)的供暖系統(tǒng)最佳啟停自校正（STR）調(diào)節(jié)器單片機(jī)控制的二級倒立擺系統(tǒng)的研究基于增強(qiáng)型51系列單片機(jī)的TCP/IP協(xié)議棧的實(shí)現(xiàn)基于單片機(jī)的蓄電池自動監(jiān)測系統(tǒng)基于32位嵌入式單片機(jī)系統(tǒng)的圖像采集與處理技術(shù)的研究基于單片機(jī)的作物營養(yǎng)診斷專家系統(tǒng)的研究基于單片機(jī)的交流伺服電機(jī)運(yùn)動控制系統(tǒng)研究與開發(fā)基于單片機(jī)的泵管內(nèi)壁硬度測試儀的研制基于單片機(jī)的自動找平控制系統(tǒng)研究基于C8051F040單片機(jī)的嵌入式系統(tǒng)開發(fā)基于單片機(jī)的液壓動力系統(tǒng)狀態(tài)監(jiān)測儀開發(fā)模糊Smith智能控制方法的研究及其單片機(jī)實(shí)現(xiàn)一種基于單片機(jī)的軸快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于雙單片機(jī)沖床數(shù)控系統(tǒng)的研究基于CYGNAL單片機(jī)的在線間歇式濁度儀的研制基于單片機(jī)的噴油泵試驗(yàn)臺控制器的研制基于單片機(jī)的軟起動器的研究和設(shè)計(jì)基于單片機(jī)控制的高速快走絲電火花線切割機(jī)床短循環(huán)走絲方式研究基于單片機(jī)的機(jī)電產(chǎn)品控制系統(tǒng)開發(fā)基于PIC單片機(jī)的智能手機(jī)充電器基于單片機(jī)的實(shí)時(shí)內(nèi)核設(shè)計(jì)及其應(yīng)用研究基于單片機(jī)的遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與研究基于單片機(jī)的煙氣二氧化硫濃度檢測儀的研制基于微型光譜儀的單片機(jī)系統(tǒng)單片機(jī)系統(tǒng)軟件構(gòu)件開發(fā)的技術(shù)研究基于單片機(jī)的液體點(diǎn)滴速度自動檢測儀的研制基于單片機(jī)系統(tǒng)的多功能溫度測量儀的研制基于PIC單片機(jī)的電能采集終端的設(shè)計(jì)和應(yīng)用基于單片機(jī)的光纖光柵解調(diào)儀的研制氣壓式線性摩擦焊機(jī)單片機(jī)控制系統(tǒng)的研制基于單片機(jī)的數(shù)字磁通門傳感器基于單片機(jī)的旋轉(zhuǎn)變壓器-數(shù)字轉(zhuǎn)換器的研究基于單片機(jī)的光纖Bragg光柵解調(diào)系統(tǒng)的研究單片機(jī)控制的便攜式多功能乳腺治療儀的研制基于C8051F020單片機(jī)的多生理信號檢測儀基于單片機(jī)的電機(jī)運(yùn)動控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)Pico專用單片機(jī)核的可測性設(shè)計(jì)研究基于MCS-51單片機(jī)的熱量計(jì)基于雙單片機(jī)的智能遙測微型氣象站MCS-51單片機(jī)構(gòu)建機(jī)器人的實(shí)踐研究基于單片機(jī)的輪軌力檢測基于單片機(jī)的GPS定位儀的研究與實(shí)現(xiàn)基于單片機(jī)的電液伺服控制系統(tǒng)用于單片機(jī)系統(tǒng)的MMC卡文件系統(tǒng)研制基于單片機(jī)的時(shí)控和計(jì)數(shù)系統(tǒng)性能優(yōu)化的研究基于單片機(jī)和CPL